地产项目经营管控思路

地产项目经营管控思路（精选9篇）

地产项目经营管控思路 第1篇

房地产企业项目实施进度管控思路

房地产企业中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究、宗地购置、策划、设计、施工及交付入伙等全过程的时间控制。

房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。

本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，以期同行的交流与探讨。

首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。“可行性研究”是指严格意义上的可行性研究，而非大多数企业中为办理项目立项而提交的“可研报告”，同时也不是“打哪指哪”的可行性研究。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案、建设规模和政府的相关要求（这一点不可忽视）以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划和销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究

地产项目经营管控思路 第2篇

万科、华润等标杆企业一线高管现场诠释国内最成功的全流程设计管理体系 案例式互动教学,形象展现设计管理的模式、标准及产品创新的流程与工具 教您构建规范化的设计管理体系,掌握设计管理中的核心要点、难点,提高项目产品设计的团队整体执行力,打造高品质、高附加值产品;【课程收益】

1、了解标杆地产企业的最新产品线成果,住宅的万科、华润、星河湾;商业的万达、华润;

2、了解具体的工作原则和方法、工具;

3、发展型房地产企业如何打造自己的产品线;【学员对象】

1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、经理、建筑师、产品研发及管理人员;

2、市场品牌管理人员、营销管理人员;【金牌导师】

沈老师:历任万科、沿海集团、华润等大型地产公司设计负责人、副总经理、项目总经理,负责产品设计及项目统筹管理工作。曾参与万科集团的标准化推广及

研究工作,对于不同的产品线创新与精细化控制、设计标准制定、管理流程再造、公司及商业项目的整体运营等工作均有一定的理解。成功操作多个一、二线城市大型住区及高端综合体项目的开发。参与项目类别涉及大规模城镇住区、超五星级酒店、城市精装修豪宅、办公及商业设计、健康绿色建筑、国家级超高层建筑等各类产品的策划和全过程设计实现。

【课程大纲】

上篇:方法才是最重要的能力

一、境内外设计案例分析、比较,精细化设计的功效案例分享

1、不同国家相同设计案例的比较

2、相同设计师在国内、外设计作品比较

二、精细化设计管理的组织保障

如何组织设计流程(设计流程优化、设计标准化工作组织、设计计划体系

1、标准化设计程序对常规设计流程的再造与优化

并行式设计管理的重要性,材料部品设计深化工作的意义与方法 万科、龙湖等标杆企业流程控制方法解析

如何有效保障材料设计的品质,华润万象城项目材料控制案例

2、设计成果标准化指引的巨大作用

万科、万达、绿城等企业对于设计组织模式的差异 不同的企业管控模式对于设计的不同的组织要求 以及对应的不同设计管理模式中要点提炼

3、如何对设计计划进行有效管理 设计工作的计划组织保障措施及标准工具 如何从项目开发计划拆分到设计计划 如何组织、管理一二三级设计计划

境外优秀设计管理者对计划工作的管理经验分享

三、标准化设计的管理方法

1、如何做一个符合市场价值的项目

精确产品的市场价值追溯对于启动一个设计的重要性 客户需求在设计研发过程的作用

万科、龙湖客户细分、精准客户定位工作的实例

2、材料部品的设计深化要求、范围、出图标准

3、实体辅助工具在标准化设计的作用

如何在设计深化过程中发挥模型等专业工具的巨大作用 设计模型工作的重要意义

模型在方案推进工作中的互动作用和管理手段

4、设计过程是如何决定了70%成本的 精细化设计的成本控制手段;

设计&成本的“七剑”,设计方案(及深化阶段成本控制的最重要的七个手段(对容积率、地下室面积、场地设计、物业管理的衔接等等方面如何突破项目成本的天花板;实战工具、龙湖、华润设计案例分享 限额设计的管理方法、指标控制要求 结构优化的手段及工具

5、精细化的性能设计

如何组织精细的设备、水、暖、电专业设计 精细的性能设计在住宅&商业项目中的作用

6、施工图过程控制 唯一的法定设计文件的管理

有效的设计单位分类、遴选、组织模式 施工图目录与施工指导书的管理要点

7、工作过程的有效沟通 如何使你的工作成果更让人接受 不同阶段的方案汇报组织要点

8、总图设计(项目开发市政条件控制

优秀总图设计对于项目开发和设计品质保障的意义如何有效控制总图设计,图纸标准、流程案例解析万科总图设计标准化工作的成果分享

下篇:标准化设计管理的实践

四、精细化设计成果分享

精细化、标准化的设计组织意味着设计成果的革命

1、标准化设计的目标及原则

2、精细化设计图纸较传统图纸的优化

装修深度的图纸引入、对于方案可实施性的控制案例

3、如何定义部品预埋件图纸

4、公共部分装修铺贴图

5、立面分色施工图的作用 立面铺贴图对于项目的控制

6、标准化设计对现场的指导和帮助 重点深化设计阶段案例解析 砖、石材等材料的现场控制

专业幕墙方案设计及施工图深化管理(华润综合体项目案例分享

7、标准化的总图竖向与管网综合管理

8、图纸、案例解析与分享

五、精细化设计对营销、工程、成本的帮助

1、对销售的帮助

销售培训资料--针对销售承诺问题, 设计对于产品说明书, 精细化设计对于营销的系统作用……

2、对工程实现的帮助

精细化设计对工程现场的支持作用

3D 设计辅助手段对于工程现场（示范区）管理的制导 标准化设计的工程管理标准的建立 材料样板先行制度案例分享

3、对成本的帮助 钱是怎么花的？--标准化对于成本的意义 标准化设计将对集团采购能力的形成起到决定性的支持 设计&成本--敏感点&风险点分析

六、精细化设计的效果比较 实际案例解析： 商业、住宅项目全景及设计局部案例分享、研讨、提问 【课程说明】 【主办机构】中房商学院 【时间地点】2014年7月12-13日 询会务组）【培训费用】人民币3280元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住 宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。北京（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨 报名

房地产开发项目成本管控问题研究 第3篇

关键词：房地产开发,项目,成本管控

一、引言

在房地产开发的过程中,不仅需要投入大量的资金,而且由于房地产的开发周期长,又易受到房地产政策以及销售市场不稳定等因素的影响,因此房地产开发是一个高风险的行业。企业要想在日益规范的房地产市场高竞争和高风险环境下实现效益的最大化,就必须对房地产开发项目的各阶段实行有效的成本管控,使得房地产开发更加集约和有效率,保证企业获得较高效益。

二、房地产开发项目的成本构成及其比例分析

房地产开发项目的成本构成分析是对房地产开发项目进行有效成本管控的前提。房地产开发项目的成本构成如图1所示,主要包括土地费用、建设费用、相关税费、管理费用、筹资费用和其他费用等。

1.土地费用。主要包括土地出让金、征地补偿费、拆迁补偿费和基础设施配套费等,约占20%左右。

2.建设费用。主要包括前期工程费、建筑安装工程费和公共配套设施费等,约占55%-65%左右。其中,前期工程费一般不会超过6%,建筑安装工程费约占40%,公共配套设施费占15%-20%左右。

3.相关税费。主要包括营业税及其附加、契税、企业所得税、房产税、印花税等,一般在15%-25%左右。

4.管理费用。主要包括差旅费、办公费、保险费、养老保险费等,一般不会超过2%。

5.筹资费用。指在选择银行贷款等方式筹资时产生的筹集资金的费用,所占比例相对不稳定。

6.其他费用。指不能列入前五项的所有费用,包括销售广告费,基本预备费和涨价预备费等,一般不会超过10%。

三、房地产开发项目成本管控的原则

房地产开发项目中的成本管控是指企业在项目开发过程中对所有的支出、消耗的各项资源等进行有效且合理的管控,需要遵循的一些原则。

1.全面管控原则。指对全体工作人员和项目开发全过程进行相对统一管理和控制。

2.整体经济原则。指从整体经济支出角度上对项目成本管控,将其管控在最小范围。

3.责任制原则。指建立责任成本体系,明确各相关部门及工作人员的成本管控职责,借助技术经济指标考核和评价,提高项目成本管控意识。

4.科学有效化原则。指使用科学有效的方法来进行成本管控。

四、房地产开发项目成本管控的内容

1.项目前期的成本管控。在房地产开发项目中,前期工程费的成本管控主要集中在设计阶段和招投标阶段的成本管控,对项目的成本管控起着至关重要的约束作用,也是项目投资的关键所在。设计阶段是开发项目成本管控的重点,它直接决定着项目中期的施工进度和项目后期销售情况。一是企业应实行设计方案招标制度,多方对比择优选择设计单位。二是积极开展限额设计,有效控制设计造价。三是严谨增设合同内外条款,科学保障设计成本的支出。对于招投标阶段的成本管控,一是要在招标前通过实地考察等方法认真审核施工单位的资质。二是编制招标文件,核实影响施工造价的多种因素,甄选有效信息以利于对项目成本的管控。三是做好与中标的施工单位的合同签订工作,对合同中涉及费用的条款做出明确的规定。此外,在项目施工前还要采取工程担保措施,减少风险投资成本,提高对开发项目成本的管控效果。

2.施工阶段的成本管控。项目施工阶段是一系列招投标工作的延续以及合同内容的执行阶段,是整个开发项目过程中成本支出最大的阶段,容易出现“三超”现象,而超出的支出必然是通过企业的利益进行平衡,从而降低企业的经济收益。可从以下几个方面进行管控:一是项目质量的成本管控。实行全面的质量管理,明确开发项目需要达到的质量要求和目标,严格把控项目施工质量和技术操作规范等方面,确保施工建设的每一项工作都满足开发项目的预期标准,避免出现质量事故而增加成本支出。二是项目工期的成本管控。工期的成本一方面体现在企业为确保项目按时交付而形成的开销费用;另一方面体现在由于工期延误而导致的索赔成本。项目工期的成本管控就是将缩短工期和降低成本相结合,在保证工期满足合同要求的同时,将工期成本降到最低。三是施工物料的成本管控。对施工物料进行成本管控就是要做降低项目建设过程中的物料费用。增加物料采购的透明度,减少物料的存储堆积,减少物料在采购、运输和保管等各个环节的损耗,对物料本着理论用量和合理消耗的方式进行分配,多方面多途径减少物料成本损失。并在此基础上广泛运用新的工艺和材料来节约物料成本。四是施工设备的成本管控。对施工设备进行成本管控就是要增强施工设备的管理力度,降低施工设备的使用成本,提高施工设备的利用率。在施工设备的使用和维护方面,要确保操作人员持证上岗,避免违规操作,同时落实保养制度,降低设备损耗率。五是施工合同的成本管控。一般来说,施工合同是由工程招标合同和合同外价款共同构成的。工程招标合同一经签订即受国家法律保护,合同的管理者应严格注意合同中的措词,避免因合同纠纷而导致的索赔支出。此外,企业还应认真审查合同外的工程索赔等要求,在施工单位和材料供应商不履行义务时应提出反索赔要求,以有效地控制成本。

3.销售阶段的成本管控。销售阶段是房地产开发项目建设完成后的一个重要环节,房产的销量情况直接影响着企业资金的回流及能否获得效益。许多开发商不惜花费巨资来进行房屋的宣传活动以期获得好的销售效果,因此做好销售阶段的成本控制对房地产开发项目全过程的成本管控也是尤其重要且必要的。

五、结语

地产项目经营管控思路 第4篇

关键词：房地产开；项目；节点计划；分级

一、术语和定义

（一）项目关键节点：公司层面重点管控的节点。

（二）集团关注节点：集团公司层面关注的节点。

（三）项目一级节点：包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点。

（四）项目二级节点：项目公司、计划部管控的节点。

（五）项目三级节点：项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点。

二、分级管控方法

地产公司的计划管理部门（以下称为“计划部”）是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。

（一）计划编制。项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，草拟《项目一级节点计划》，并与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，而后与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。

（二）计划反馈和考核。1、各项目公司按期反馈一、二级节点执行情况至计划部，计划部结合现场核实等方式，汇总形成《各部门月度计划执行评价意见》报公司计划会，作为绩效考核的依据；2、绩效考核环节按公司绩效考核制度执行。

三、项目一、二级计划节点示例

节点的选取为一般性参考意见，编制计划时需根据项目性质、相关经验成熟程度和项目具体情况决定。

（一）级别一、土地整理阶段。1、项目论证通过—项目列入城改/棚改计划。2、完成地形图、红线图。3、控规确定——改造实施方案批复—拆迁三方协议签订—拆迁许可证。4、选址意见书。5、农转用指标申请提交。6、农转用指标市局预审—农转用组件报批—农转用指标省厅复审—农转用指标报省政府通过—缴纳新增建设用地有偿使用费。7、落实耕占平衡—省厅下发土地批件。8、发布征地公告（一次、二次）—编制补偿清册、缴纳税费—土地批件转发市区。

（二）级别二、拆迁安置阶段。1、动迁—整体拆迁。2、拟征用土地移交征地单位—区上的关于土地无遗留问题的证明—关于征收国有用地的审批件—土地评估（安置地块）—土地评估公示（安置地块）。3、土地划拨决定书（安置地块）—办理土地证（安置地块）。4、交评、环评（安置地块）—征地测量成果、勘界（安置地块）。5、办理用地规划证（安置地块）。6、总平规划初审（安置地块）—总平消防审批（安置地块）—总平会园林、防雷等审查（安置地块）—建筑施工图报建（安置地块）—定、验线（安置地块）—制作公示牌（安置地块）—缴纳市政配套费（安置地块）。7、办理工程规划证（安置地块）—施工图设计（安置地块）。8、确定监理单位（安置地块）。9、确定施工总包单位（安置地块）。10、签订总包合同（安置地块）—总包合同备案（安置地块）—施工图审查（安置地块）。11、办理施工许可证（安置地块）—土方开挖（安置地块）—桩基工程（安置地块）—施工至±0（安置地块）—主体封顶（安置地块）—落外架（安置地块）—工程竣工验收（安置地块）—安置楼交付、回迁。

（三）级别三、土地获取阶段。1、取得开发权（集团内部招标）。2、土地评估—土地评估公示—供地方案报送—下发供地文件/划拨决定书。3、土地挂牌。4、签订土地出让合同。5、办理国有土地证。6、交评、环评—征地测量成果、勘界。7、办理用地规划证。

（四）级别四、设计及报建阶段。1、项目策划定位完成。项目概念设计完成—项目设计方案内部确定—总平规划初审—总平消防审批—人防批复、审图意见。2、方案阶段会其他专业审查。建筑施工图报建—定、验线—制作公示牌—缴纳市政配套费。3、办理工程规划证。

（五）级别五、施工阶段。1、地质详堪报告—土方开挖图—桩基施工图—施工图设计—施工图审查（审图公司）—目标成本确定（施工图版）—税务筹划完成—景观施工图设计—确定监理单位—确定施工总包单位。2、确定施工总包单位—总包合同备案—施工图审查。3、施工单位进场—办理施工许可证—项目融资放贷—土方开挖—桩基工程—施工至±0—主体结构达到预售条件。

（六）级别六、销售阶段。1、示范区选址、定位及开放计划—装修房定位及装修标准—售楼部开放—样板间开放—示范区全面开放。2、预售形象进度鉴证—面积预测报告—预售价格审查（经房办）—预售价格审查（房地局）—预售价格审查（物价局）—开通网上销售终端—前期物业服务协议签订。3、办理预售许可证—首次集中开盘。

（七）级别七、验收及交付阶段。1、主体封顶—落外架—装修房开工—工地开放日—室外管网施工—室外道路、铺装—室外绿化、景观。2、室内环境监测。3、正式电接通—供暖管线接通—天然气管线接通。4、节能验收—防雷验收。5、消防验收。6、人防验收—环保三同时—档案验收—竣工验线—面积实测。7、规划验收—工程竣工验收—取得竣工验收备案表—竣工结算—土地增值税清算—财务决算—项目后评估。8、召开交房专项会议。9、交房方案确定—发出首批交房通知—首次集中交房—销售达到95%—商业开业。

四、节点分级管控的其他注意事项

（一）切实分权，权责对等。分级管控方式实质上来源于“管理宽度”思想，即每个层级的人员能较好管理的范围和深度是有限的，实践中切忌上级管理人员过多插手下级人员的具体管理过程，只可在管理方式上予以引导。一旦上级深入下级具体工作，若不是来源于上级人员认为下级人员能力不足而被迫进行的“向下补位”，则往往是上级人员不擅管理，甚至是“好大喜功”的表现，相应的，下级人员必将逐渐失去对本职工作的主体意识和担当，下级对上级的汇报也会从“提思路、拿方案”逐渐演化为“提问题、摆困难”，此种现象会引起巨大的连锁式反应，企业伦理也随之演变，“等待上级指示”将成为工作中的常态，后果是极其可怕的。

（二）根据企业和项目实际灵活分级管理。节点级别的划分在空间上是相对的概念，需根据项目属地、成熟程度、开发形式等针对性设置；节点分级也是在时间上动态的概念，随之上述各种因素的变化随之变化。文中的示例也只是笔者所在企业的当前的管理需要的反映。各企业在进行节点分级管理时应打破常规思维，即“因时、因地制宜”。具体可参考下表：

外部因素节点划分的特点

项目性质住宅开发项目一级管控集中于开盘和交付，商业项目可更关注招商和开业后运营，工业项目主要以履行合同条款为一级管控重点，等等

开发形式自开发项目应加强一级管控，代建等项目一级管控只集中于合同主要条款履行，合作项目一级管控集中于履约条款实现

项目地域本地项目可按常规操作，而异地项目应选派得力人员给与充分权限，即减少一级节点数量

经验成熟程度类似项目经验越丰富，越可减少一级节点数量

五、结束语

节点分级本质上是一种管理分权，其设置其实无严格规则，需要企业管理者根据公司人力资源情况和主要岗位人员能力，根据项目具体情况，结合企业当前管控需要和长远的战略需要，综合设定的管理形式，且在设定后也应随着上述因素的变化情况动态调整优化。当前许多房地产开发企业的内部管理权责条框不清、甚至发生互相扯皮和不作为等负面情况，主要在于分级管理上做的不足。可见，对于分级管理：其管理谋划颇费心思，但其成效不可小觑。

地产项目经营管控思路 第5篇

每位房地产从业者对公司的年度经营计划及预算工作想必都不陌生，其重要性也不必多言，基本上可以说年度经营计划及预算是企业一年中所有经营工作的纲。

当然了，年度经营计划及预算的系统性和复杂性也是有目共睹的，究其原因，主要有几个方面：一是此项工作涉及面广，上到领导班子，下到所有子公司及其部门，几乎公司的上上下下都要参与进来，因此将此工作称之为一场运动也毫不过分；二是限制因素多，年度经营计划及预算的编制要满足上级单位的要求，要能支撑公司长期战略规划，要结合企业自身各方面的资源禀赋和各个项目的实际情况，还要充分考虑外部市场环境的变化；三是沟通博弈过程长，年度经营计划及预算从目标下达到编制汇总、到多轮沟通反馈、再到最终确定，要经过几下几上的多轮反复沟通与确认。

正是由于年度经营计划及全面预算工作的系统性和复杂性，实际工作中经常出现逻辑不顺、层次不清、依据不足、多材料不一致、不能无缝衔接、重复工作多、可执行性差等问题，要想规避这些问题，我们必须对整个工作做到通盘考虑、系统思考、理顺思路、科学部署、规范过程、动态监控。下面我将个人对年度经营计划及全面预算工作全流程操作思路的理解进行简要总结，供朋友们参考。

上面的思路仅仅是提供了一个粗略的框架，遗憾的是，针对每一个步骤都有非常多的细节和保障措施不能一一陈述，但往往是这些细节和保障措施将决定整个工作的成败。当然了，这些细节和保障措施的明确不可能一蹴而就，需要在实践中不断补充与完善。

房地产项目承包经营合同 第6篇

身份证号码：

乙方：_房地产开发有限公司

住所地：

法定代表人：

甲方是_房地产开发有限公司的投资人，_房地产开发有限公司全部股份是甲方持有。公司项目是甲方与其他合作伙伴共同投资运营的，甲方是实际经营管理人。现因甲方运营项目过程中出现资金问题，经与乙协商一致，双方依据国家和有关法律、法规的规定，本着平等协商，互惠互利的原则，商定以“公司股权转让、项目合作开发”的形式开展合作，经协商一致，达成如下协议，以兹共同履行。

一、合作内容和转让标的

(一)、_房地产开发有限公司成立于 年 月 日，是一家依据中国法律合法成立并有效存续的有限责任公司，法定代表人： ，注册资本为 万元，注册地址： ，属于房地产开发企业。

甲方是该公司合法有效股东，持有该公司的全部股权。

(二)、_房地产开发有限公司拥有开发的项目及用地概况为：

1. 项目名称：

2. 项目位置：

3. 项目四至：东至 ;南 ;西 ;北 。

4. 用地概况：项目规划占地面积 平方米，其中建设用地面积约 平方米，代征用地面积约 平方米;规划用途为：商品住宅、商业及公建配套设施，规划容积率为 ，总规划建筑面积约为 万平方米，分 期开发。

(1)一期(西区)：项目名称为 ，规划占地面积约平方米，建设用地面积约平方米，容积率 ，规划用途为：

(2)二期(东区)：项目名称为 ，规划占地面积约 平方米，建设用地面积约平方米，代征地面积约 平方米，容积率约，规划用途为： 。

二、合作方式

1、按照本协?议约定的条件和方式，甲方同意以公司股权合法持有者之身份将其持有的80 %股权转让给乙方，转让价款为人民币 万元，乙方同意受让该部分股权。

2、甲方提供依法取得的项目的土地使用权，乙方提供项目后续建设所需的土地、开发、报建、建筑、管理、营销等全部资金。在乙方投资款项全部到位的情况下，乙方享有“”项目西区80%的开发经营权，东区75%的开发经营权，甲方享有该项目西区20%的开发经营权，东区25%的开发经营权。双方按照该比例分享项目所获的利润。

乙方确认甲方前期投入本金人民币 万元到项目上，乙方同意将甲方前期投入以买断经营权的形式一次性补偿给甲方，该款乙方于 年 月 日前支付给甲方。

3、本合作项目所有的对外合同，报建、竣工验收等手续的办理均以_公司的名义进行。

三、项目合作管理机构及职责

1、甲乙双方共同派员组成“合作开发项目部”，负责建设项目的具体组织和实施。项目部设总经理一名，由乙方委派，副总经理一名，由甲方委派。其他工作人员由乙方委派，乙方应在同等条件下优先聘用甲方已录用的人员。

2、项目部下设工程部、销售部、财务部。工程部、销售部负责人由 乙方委派。财务人员由双方各委派一名，会计由乙方委派，出纳由甲方委派。财务部印鉴与支票应分开管理，并按照国家法律、法规进行日常财务管理工作。

3、工程部负责本建设项目的招投标及施工管理、建设项目验收工作;销售部负责本项目的日常销售、广告宣传、按揭贷款手续以及房屋产权登记过户等事项。

4、项目部下设的部门对项目部负责，重大问题(重大问题的范围由双方另行补充约定)均应由项目部会议表决决定。会议内容应形成纪要，各方代表应在纪要上签字确认。

四、工程投资款及其他费用的筹集与拨付

除非双方达成新的书面协议，项目的后续资金均由乙方负责投入，乙方不得以任何理由要求甲方继续投资或变更甲方的分配比例。

甲、乙双方有其他项目需要合作经营，须另行协商签定书面协议。

五、项目的成本核算和利润分配

1、项目成本核算应当在项目竣工验收后60日内完成。项目竣工后，由甲乙双方共同委托一家有资质的会计师事务所进行决算审计。利润分配应根据该审计报告并按照本协议约定比例进行利润分配。

2、竣工决算前预售房屋的销售收入，应按照甲方双方约定比例分别记账，未经双方同意，任何一方不得挪用销售款项。

六、审批手续的办理

本协议签订后，乙方应负责办理建设项目的审批、验收等手续，包括工程设计方案的报批、工程招投标、施工许可证、工程竣工验收手续、商品房预售许可证的申领等。

七、税费承担

与本协议相关的转让所得税、印花税等全部税费，由乙方承担。

八、违约责任

1、本协议签订后，若乙方未能按期支付股权转让价款或项目经营权买断价款，本协议自动终止。

2、甲乙任何一方违反本协议约定，应按照违约所涉及的标的额的20%向守约方承担违约责任。

3、乙方未能按照双方签字确认的用款计划支付项目投资款，因此造成项目财务成本的增加，由乙方承担赔偿责任。若乙方逾期支付项目投资款超过60日，甲方有权单方中止本合同的履行。乙方已经投入的资金按照该资金占整个项目核算成本的比例进行利益分配。

九、特别约定

十、其他事项

本协议签订后 日内，甲乙双方委派人员应列位并正式成立“合作开发项目部”。在此期间，甲乙双方应共同派员刻制“合作开发项目部”印章，并在公安部门备案。

十一、本协议自双方签字之日起生效。

十二、本协议一式二份，由甲乙双方各执一份，同具法律效力。

房地产项目承包经营合同格式 第7篇

乙方： 身份证号：

甲方决定将公司经营范围中装潢项目实行外包。经商议决定，由乙方承包经营甲方所辖的装潢业务项目。为明确责、权、利，保障合法权益，甲、乙双方本着平等、互利的原则，特制订本合同，条款如下：

1、乙方自然人承包经营甲方装潢项目业务，在甲方领导下独立开展各项工作，乙方在经营服务期间遵守国家的法律法规及各项政策法规。乙方承接装修工程业务，与客户签订合同，所产生的法律、后期维护、工程质量及经济纠纷等问题均由乙方负责承担。

2、乙方在签订合同之日应缴纳甲方保证金壹万元整，作为业务开展过程中产生的税款、电费、网络费、电话费等相关费用的保证金，合同期满或双方中止合同时退回。其它合作项目如有收益由双方商定另行分配。

3、甲方按照乙方与客户签订合同工程款的3%先前提取管理费，其费用直接在乙方收取的客户预付工程款中收取。

4、为维护双方权益，降低风险，当乙方所承接业务的合同工程款累计达10万元时，甲方有权提留合同工程款的30%作为项目实施保证金。工程完工后，经甲方确认，乙方可收回先前被提留的项目实施保证金。

5、乙方负责甲方公司吊顶、玄关、通道等项目的改造装潢。甲方提供乙方业务洽谈、设计的办公场所，办公地点为东方商务广场6楼607室，与甲方合署办公，乙方不得另外挂牌。

6、乙方不得将房屋改为其它用途，不得违反法律法规及物业有关规定，不得在室内、外从事有污染、噪音的生产、制作，不得堆放影响房屋维护的物品，爱护房屋装修后的各种设施并保持完好，不得随意更改房屋结构，自觉维护清洁卫生，确保安全。否则，一切后果由乙方承担。

7、乙方在承包经营装潢业务的全部资金由乙方自筹，乙方在办公地点内添置的各项设备、办公用具等属乙方所有。改造完工的办公场所附属物资属甲方所有。

8、乙方享有独立经营自主权。乙方须遵守国家和地方的相关法律法规，不得超出工商、税务等管理部门及甲方的授权范围开展经营活动，不得违反本合同的各项规定。

9、乙方享有人事聘用权。乙方须严格遵守劳动法的有关规定，与员工签订劳动合同时须经甲方法人签字盖章后为有效。合同期满前，乙方应妥善处理好员工的分流问题，否则造成不良后果由乙方承担全部责任。

10、乙方开展业务须由甲方进行财务管理，其收入支出须经甲方财务账户。乙方不得违反税法和会计法要求作出不记实帐、虚开发票等违法行为。

11、乙方开展的业务范围必须与甲方相关，其每笔业务必须与甲方发生往来，不得与甲方有相同业务范围的单位签订业务合同。乙方对外签订的合同须由乙方本人签字，并加盖甲方公司公章后方为有效。每份业务合同均须报甲方备案。

12、为保障双方权益，乙方应及时向甲方汇报业务开展情况。甲方有权不定期检查乙方业务合同执行情况。在甲方检查执行中发现乙方有欺骗、损害甲方权益等行为，甲方有权终止合同，并酌情扣留其缴纳的保证金。

13、乙方在对外宣传时应维护甲方公司形象，其推广宣传计划需经甲方同意后方可实施。甲方对乙方可行的宣传计划将全力支持，其费用由乙方承担。

14、本合同有效期为 叁 年，即6月21日至6月20日止。合同执行壹年(206月22日至6月21日止)，如若乙方业务开展不利，甲方未获得乙方业务合同款3%管理费累计伍千元以上，甲方有权要求终止合同执行，乙方应无条件服从。

15、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。甲、乙双方任何一方违反本合同之任一条款，都视为违约，守约方有权随时终止合同并要求违约方赔偿损失。

16、本合同在执行过程中如有未尽事宜，另签合同附件。该附件与本合同有同等法律效力。本合同经甲、乙双签字盖章后即生效。

甲方：(盖章)________________ 代表人：(签字)______________ 签约日期：______年____月____日

乙方：(签字)________________ 身份证号：_______________ 联系电话：_______________

签约日期：______年____月____日

地产项目经营管控思路 第8篇

在建筑业迎来“绿色”转型升级期的时代背景下, “以绿色嫁接商业地产”, 寻求“精细化、可持续、绿色的经营模式”成为许多建筑企业走向绿色开发模式的重要着力点和寻求转型升级的突破口[1]。而项目成本管理作为企业实现利润的关键环节, 更是绿色建筑商业地产项目在市场中得以推广的关键。因此, 探究绿色建筑商业地产项目建造成本的合理管控模式, 不管从商业地产项目运营需要, 还是国家对节能环保需求的角度来看, 都意义重大[2]。

2 绿色建筑商业地产项目建造成本控制现状

2.1 绿色建筑商业地产项目建造成本控制的特点

持有型为主的商业地产主要经营收益为租金及物业增值, 是以实现营业周期内运营成本最低、运营收益最高为目标的商业地产项目类型。因此, 商业地产项目与住宅项目相比, 对开发技术要求更高, 同时, 运营增值空间也更大。由此可以看出, 决定商业地产项目适合作为绿色建筑发展的着力点的主要原因是:第一, 商业地产项目多采取租赁为主、租售结合的经营模式, 与传统绿色建筑住宅项目相比, 改变了绿色建筑增量成本的投资者和受益者分离的尴尬局面;第二, 与传统绿色建筑住宅项目相比, 绿色建筑商业地产项目投资规模更大、回收期更长, 但同时运营增值空间也更大。这两个因素都导致了投资方追求的将不再是能够赚取市场眼球以其将建筑产品卖个好价钱的绿色建筑评级指标, 而是真正能节约后期运营成

本的绿色建筑运营指标。而这种通过运营成本节约弥补前期绿色建筑增量成本的动机将有利于改变传统绿色建筑住宅项目重建设、轻运营的弊端, 成本管理所关注的将不仅局限于规划设计阶段和施工阶段所发生的全部费用, 还要充分考虑运营阶段成本情况, 以项目特定运营周期为视角进行项目开发成本管理研究更有意义[3]。

2.2 绿色建筑商业地产项目建造成本控制存在的问题

尽管目前我国对发展绿色建筑商业地产项目建造成本的控制模式进行了不懈的探索, 但目前仍然存在诸多问题。

1) 项目成本参考数据缺乏或不准确, 又没有合理的、简单可行的绿色建筑成本投入绩效评价标准, 因此, 许多开发商难以确定合理的项目目标成本, 使后期成本管理困难。

2) 项目设计指标偏高, 又没有评价体系进行规范和指导, 造成能耗浪费严重。

3) 缺乏系统设计的理念, 许多商业地产项目成为技术堆砌的产物, 实际节能指标远低于设计节能指标的现象普遍存在, 部分节能技术不实用且成本高昂, 未能实现绿色增量成本和效益的有效平衡。

4) 缺乏有效的绿色建筑商业地产项目成本动态管理方法, 对项目的管控偏管理而轻治理, 项目过程控制效果不理想。

3 绿色建筑商业地产项目成本控制的要点

绿色建筑商业地产项目建设规模大、参与方众多、技术复杂的特征决定了其成本管控过程的复杂性。基于绿色项目设备的循环周期N进行的成本管控视角, 以下从决策设计管理、制度管控方面对绿色建筑商业地产项目成本管控的要点进行论述。

3.1 决策设计管理 (依靠绩效评价体系作出判断)

绿色建筑商业地产项目决策设计阶段的成本控制工作要遵循以下原则:

1) 决策阶段尤为重要, 可行性研究的成功与否在一定程度上决定了项目的成败:尽量使绿色建筑咨询顾问提前介入项目, 以便绿色建筑顾问从决策设计阶段即可对项目各专业的设计方案提出意见, 避免方案确定后因绿色建筑申报引起方案变更所导致的成本增加。

2) 可以采用成本预估和效益回收预期情况对项目采用绿色建筑技术、设备及材料的情况进行绩效评价, 形成较为可信的绩效评价结果和运营成本分析。

3) 坚持资源节约的理念, 合理确定项目的建设规模和建设标准, 在确保项目使用功能及舒适性的前提下, 权衡优化设计指标, 避免设计指标偏高造成的资源浪费。

4) 重视各专业设计的系统整合, 绿色建筑商业地产项目涉及专业众多, 技术体系复杂, 与传统的住宅或非绿色建筑商业项目相比更加重视专业穿插, 对于设计的精细程度也要求更高, 商业项目的系统性要求亦更高, 因此, 各专业要从概念设计阶段就紧密合作, 通过精细专业化的设计, 对各种方案进行技术经济统筹优化, 避免专业设计冲突导致的设计变更或者后期节能效果不理想。

5) 技术选用要兼顾技术的适宜性及可用性, 既要充分与当地气候、水文条件相适应, 且兼顾绿色建筑商业地产的实用功能要求, 又要有技术成熟且易操作的特性。

6) 要兼顾所选用技术的前期施工及后期运营成本, 以特定的运营周期为视角进行项目经济分析, 对绿色建筑增量成本、建造成本及产生效益进行深入研究, 充分论证项目的经济可行性, 真正实现绿色建筑商业地产项目“使用成本最低”的目标进行方案选优, 确保实现科学决策, 全面提高项目的经济、社会和环境效益。

3.2 制度管控 (项目治理与项目管理相结合)

绿色建筑商业地产项目涉及的参与方众多, 各个参与方在项目中考虑问题的角度不同, 这就给项目整体的实施带来了难题。然而目前, 我国对绿色建筑商业地产项目成本管控的研究还是集中在对施工阶段居多, 且大多重管理轻治理的思维倾向也十分严重, 这极大地制约了绿色建筑商业地产项目在我国的发展。因此, 更需要有效的项目管控机构, 实现对项目从制度到流程的全方位管控, 即项目治理和项目管理相结合的项目管控模式。

对于绿色建筑商业地产项目的建设过程, 强调的是在项目参建各方的协调下, 在项目建设各阶段都能够体现绿色建筑的特色, 这就要求项目参与各方的有效沟通和协调, 通过良性的沟通避免造成绿色建筑特性的缺失, 保证绿色特性的可用性。因此, 在绿色建设项目的项目管控模式中, 主张做到摒弃静止的、片面的和孤立的立场和观点, 坚持发展的、全面的、系统的项目管理和治理相结合的项目管控。

实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的核心思路, 是通过完善的责、权、利分配制度更好地保障项目的顺利实施[4]。在此治理模式下, 首先要明确的是在绿色建筑建设管控过程中, 绿色等级方面及商业项目功能需求的实现是面向全生命周期的, 要建立一套合理的制度体系, 将项目建设任务分解到各个环节, 并通过项目治理在参建各方中完善责、权、利的配置与制衡, 从而维持项目交易中的一种良好秩序的过程, 这种秩序绝非只是在出现治理问题时才需要, 而是贯穿项目的整个建设过程, 如图1。

实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的最终目标是通过建立以项目建设目标为导向的项目管控结构, 使最有能力, 最有积极性做出正确决策的人掌握决策权, 以合理的部门责、权、利关系和有效的执行力去开发和利用最合适的资源, 从而在此制度下, 更好地通过项目管理实现资源、能力和态度的匹配, 配合有效的监督机制, 实现绿色建筑项目的成本、质量、工期和节能减排的项目目标。

3.3 建立独立的商业绿色建筑项目节能及效益实现的绩效评价及管理平台 (商业绿色建筑项目的项目核心管理目标统一)

绿色建筑商业地产项目建设过程的复杂性决定了其成本管控模式的探索将是一个漫长的过程, 且目前我国绿色建筑商业地产项目尚处于起步阶段, 参考数据缺乏, 这就要求参建方在建设过程中, 一方面要积极通过绿色建筑专题会议、论坛等平台学习新经验, 并根据项目自身开发和运营特点进行改造实现为我所用, 另外更重要的是, 要做好建设过程中的经验总结和数据库的积累, 并在施工阶段就要形成项目节能及效益管理平台, 实现能耗指标监测、节能成果展示和对外宣传的展示平台能耗在线监测, 以便后期跟踪各项技术的实际运营效果, 积极总结经验, 完善节能技术措施。最终通过积累和分享, 在标准化的基础上, 实现绿色建筑商业地产项目的模块化的设计、生产, 有效形成成熟做法的拼接复制, 形成节能技术的菜单化操作, 模块化设计、成本测算、工程实施一体化操作;最终实现绿色建筑商业地产项目成熟成本管理模式的推广。

商业项目绿色建筑节能及效益管理平台的核心管控指标就是实现在一定商业运营周期 (N年) 内的成本效益最优化。在这里我们做如下定义:

A:商业绿色建筑项目资金投入增加额 (其中A包含:前期设计论证成本、项目成本增加成本、管理评价成本、资金投入的时间价值等所有成本增加) ;

B:项目运营阶段每年因绿色建筑设备及材料运用或设备维护而产生的成本;

C:每年绿色建筑商业项目直接经济效益 (包含因绿色建筑设备或材料直接获得的成本投入减少和相应效益增加, 因国家对商业绿色建筑项目的扶持收入等) ;

D:每年非直接效益 (包括绿建项目带来的良好宣传效益、租赁租金上涨、客户体验上升等;此处一般情况下D值随A值的增加而增加, 即D=αA, 其中α为某个变动系数, α的变动随A值增加呈指数增长, 到达最大值后不再变动) ;

N:一定商业运营周期 (年) 。

商业项目绿色建筑节能及效益管理平台的核心管控指标基本要求:

注:N (C+D) >A+BN也是商业项目绿色建筑策划实施的必备条件。

4 小结

本文对商业绿色建筑项目的的成本管控研究从商业周期的角度进行了分析, 首先对类似商业绿色建筑项目成本管控的现状进行了基于一定商业运营周期角度的分析, 之后对应现状问题提出了较为系统的商业绿色建筑项目管控要点分析;创造性地将项目治理和商业绿色建筑项目效益绩效评价的内容融入到包含一定运营周期的成本分析中来, 希望对商业绿色建筑项目的成本管控研究提供不同的视角和更为严谨的研究方法。

摘要：目前绿色建筑商业地产项目成本控制的研究较少, 主要问题在于对于商业项目关于绿色建筑的成本效益评价标准较为模糊, 从决策及设计阶段开始的管理核心目标缺失是造成这一问题的主因。论文创造性地基于绿色建筑商业地产项目的特定运营周期阐述了较为完整的绿色建筑商业地产项目成本控制要点;同时, 运用项目治理理论建立了特定周期内绿色建筑商业地产项目成本效益绩效评价标准和核心目标。

关键词：绿色建筑,商业地产,成本管理,绩效评价

参考文献

[1]惠彦涛, 鲁奇, 李辉山.建筑节能促进绿色建筑的健康发展[R].西安:第二届国际智能、绿色建筑与建筑节能大会, 2006.

[2]韩培俊.促进绿色建筑向规模化区域化发展——在严寒和寒冷地区绿色建筑联盟成立大会上的讲话[R].天津市城乡建设和交通委员会, 2012.

[3]王颖.全成本条件下商业地产项目投资决策评判模型研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2013.

浅谈房地产项目的经营管理 第9篇

关键词：土地政策；信贷政策；房产税；业态定位；发展机会；项目融资；精细化管理；创新

一、土地政策、房地产信贷政策与现代化管理方法

目前，房地产开发市场竞争愈演愈烈，市场竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。随着我国城市化进程的不断深化、房地产市场的蓬勃发展，以及政府对土地市场的垄断，优质土地资源越来越稀缺，土地价格正在以超越房价的速度急剧增长，而与此同时，土地政策对企业资质、企业资金、企业资格审查要求越来越严格，土地政策对企业拿地的影响越来越大。在信贷政策方面，要企业要严格执行差异化的住房信贷政策，这些新变化对房地产市场会有很大的影响。房地产企业应调整战略以及时跟进来应对这一结构性调控。要想在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素最合理的科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。在房产开发和建设过程中，根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。

二、项目管理与基础管理

由于房地产项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制信息反馈总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。

只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响。在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据。

三、项目管理应回避的风险

加强开发项目的经营管理，保证项目目的目标的实现，实现企业稳步发展的关键过程要注意回避以下风险。

1 项目的定位风险和投资支持能力风险。

项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的指导项目决策。项目可行性研究报告出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾是对企业资金筹措和融资能力过高地估计，没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准，成本过程控制严重失控等突发性事件的原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险。

2项目建设的创新和风险政策风险

随着国家对房地产项目的严控大环境的来临，使项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，有限资源的条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益是非常有必要的这种情形下，为了服务目的追求项目与周边项目的差异性，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的创新也是极具风险的更何况正常地创新本身就是有风险的。政策风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律和法规，掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。

四、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理

要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用信息管理的方法，进行全方位的网络管理。同时，要求项目体每一位管理人员，不断对自身充电，接受上岗培训，提高管理队伍素质。可以说，项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。

五、项目融资与产品定位

房地产企业应根据市场的环境要素、自身的特点和需求以及市场规则拟定符合企业和开发项目发展战略的融资事务安排。融资方式很多，对于项目性非金融机构貸款，可以采用私募股权基金。私募股权基金一般是指从事私人股权（非上市公司股权）投资的基金。私募股权基金在经济发展中具有积极作用，对于急需发展的现代服务业、高新技术产业、各类消费品制造业和消费服务业大都以中小企业和民营企业为主，而现有的金融体系却没有为他们提供相应的融资渠道，因此，这个领域就成为私募股权基金大有作为的领域。而房地产信托REITS（房地产投资信托基金），也开始走入人们的视野，REITs是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金，可以上市流通。

如何有效避免区域市场产品雷同，寻求差异化的产品供应策略并满足目标市场需求，是现阶段房地产开发商实施开发行为时首先要解决的问题。住宅需求的变化，充分而细致地划分市场，是项目成功的关键。住宅的不动产属性，决定了产品供应在规划时就必须符合区域人文及历史条件、充分考虑周边现存物业形态、迎合区域消费习惯。

六、对房产税政策解读和对二、三线城市的展望

房产税物业税等有关房地产的税种改革讨论了多年， 2011年1月27日在重庆及上海开始的房产税试点工作，与2010年确定的“逐步推进房产税改革”的思路一致。房产税改革思路如何？会对房地产市场带来怎样的影响？这些成为大家近期关注的焦点。我国的房地产业资源集中度低、抗风险能力差，资金不足。在市场环境发生巨大变化时，房地产开发企业为了在当前激烈的竞争中继续生存和获得长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴，采取战略联盟的形式以壮大企业的实力，形成更强的竞争优势。2011年起的十年将是中国房地产的商业地产时代，商业地产作为一种不同于传统的商铺租赁形式、以全面融合地产业与商业为特色的地产形式，正在成为房地产市场的新领域。与住宅地产不同的是，住宅地产是整体开发、单间出售，开发商通过销售盈利；商业地产相对于住宅地产来讲，以整体开发、整体经营作为最佳盈利模式。

二、三线城市处于城镇化快步上升期，伴随着人们改善生活水平的愿景，这些城市房地产的刚性需求和改善性需求使得其在房地产业方面具有很大潜力。未来几年的二三线城市仍将处在跑马圈地式发展的阶段，对于开发商来说，第一要做大蛋糕实现政府、开发商、中介商、购房者利益共赢，第二要抓住行业升级基于形成自身核心能力，实现企业永续发展。