集团总部范文

集团总部范文（精选12篇）

集团总部 第1篇

企业在发展过程中, 随着业务的不断拓展和规模不断扩大, 关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构。而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广, 管理的难度随之增加, 成立企业集团也就是水到渠成的事情。企业集团最主要的经营模式是多元化经营, 它的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上, 集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心, 它还可能创造价值。然而, 集团公司并没有很好的发挥集团总部的职能, 许多集团公司的战略制定和实施仍然存在许多误区。这样的现象, 不仅发生在一个国家, 而且在不同地区、不同文化的国家中也会发生。在国外, 80年代至90年代的兼并与收购风潮之后, 成功的例子屈指可数。因此, 如何发挥集团总部的价值成为各集团公司的发展焦点。

二、总部价值侵蚀的几个方面

集团的核心总部如何创造价值, 创造的价值应当并且大于等于成本。如果其运行的绩效小于它的管理和组织成本, 价值就会被侵蚀。

1. 决策影响。

决策失误是总部价值侵蚀表现最为严重的。在集团的发展历程中, 风险无时不在, 也无处不在, 既有源于集团外部的不可控因素所导致的风险, 如社会动荡、自然灾害等, 也有集团总部内部因素所导致的风险, 如集团总部的战略决策、集团有限资源投入到那些行业, 以及从哪些行业退出等, 造成的重大失误直接给集团带来重大的价值侵蚀或者灾难性的后果。其次是总部对下属成员单位的资产支持、资源投入量少, 而对下属成员单位的管理者关注度较高, 这就出现了集团总部管理者用10%的精力、时间去审核和调整下属单位用100%的努力所作的决策时, 就难以保证不出现偏差。再次, 管理层次的增加, 环节链条的增多也造成经营决策程序官僚化, 繁琐而漫长, 甚至贻误商机。

2. 过分分权、管理失控。

在集团快速扩展期间, 总部管理者主要精力集中于集团资源的配置、总体目标的设定和经营绩效评价, 而大部分决策权被赋予分公司或部门的管理者, 其优点是各业务单位针对市场需求做出快速反应, 提高基层管理者的积极性, 为创新提供更大空间。现实中我们也看到, 过分分权致使内部连贯纽带脆弱, 集权和分权未达致均衡, 基层与总部无法从整体战略角度达到一致, 弱化了总部的管理价值。造成“集而不团”的现象导致企业集团资源分散, 消减了集团的价值功能。

3. 治理结构不健全、子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。

集团公司组织, 其内部结构普遍存在着多级法人治理的问题。法人治理结构有相当数量是不健全的, 子公司或经营单位的管理者, 无法站在整个集团公司的战略角度上分析和处理信息, 总部组织缺乏纵横畅通的信息共享渠道。信息通过的等级多, 时间就会延长, 信息失真的可能性就加大, 出现了信息传递链现象。形成了分散化的决策方式, 虽然, 加强了信息在等级内的流通, 却弱化了等级内信息的传递。这就造成了总部管理者信息失真, 或不能够及时获得重要信息而延误了时机, 从而增加了集团总部组织的控制成本。事实证明, 这一状况更为严重的是, 由此形成了集团多级投资中心和扭曲的利益主体格局, 破坏了集团的组织资源, 致使集团总部失去了集中配置资源的权威和能力。

4.“协调”优势对价值的影响。

从整体上看, 集团总部对价值的影响是创造还是破坏, 关键取决于集团总部在什么程度上、怎样利用它的“调整”优势。集团公司在某种程度上部分替代了市场, 使外部交易内部化成为可能。一般而言, 子公司、分公司往往直接面对产品市场和资本市场;而在集团公司中, 子公司、分公司可无须直接面对资本市场, 有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务方面, 子公司、分公司可借助集团总部的实力超常规发展业务, 还可在集团公司的“保护伞”下有效抵御恶意收购。表现在资金方面, 集团总部又相当于“内部资本市场”其优势源自集团总部集中的权力, 从而使总部在投资上超出下属业务单位的实力、避免了低效再投资。在集中管理现金等方面时, 具有独立经营公司无法比拟的优势。在“调整”的优势下, 集团公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资;子公司可获得集团再分配的业务或资金, 增强了“业务和货币供给”。值得关注的是随着外部资本市场日益成熟, 效率日渐提高, 内部交易可以降低外部交易的成本, 但会加大内部组织成本, 内部资本市场也可能出现低效化的倾向。如果集团总部的内部权力结构和管理功能不能准确顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而及时调整, 就会显现严重侵蚀和损害价值。

5. 企业文化的滞后侵蚀集团总部的价值。

不断创新与发展的良好企业文化是企业走向成功的基石, 不断地总结与创新企业文化, 是集团不断创造新价值、提升集团管理水平的重要标志。而相对滞后的企业文化也会给集团的价值提升带来阻碍, 企业文化的误区也侵蚀着总部的价值给集团带来潜在的风险。

企业在取得成功之后, 伴随着规模的扩大, 多元经营及产品差异性增大, 从业人员增加, 信息流经的等级增多。“坏消息”常常被中途截止, 隐瞒。久而久之, 形成了“报喜不报忧”的风气。集团总部的管理者在赞誉声的包围下, 滋生焦躁情绪, 对“坏消息”产生抵触。当这种情绪注入到企业文化中后, 那些谈论危机、障碍和险境的声音常被视为杞人忧天, 或者被当成与集体精神格格不入的人了。这样就给提升企业文化价值带来负面的影响, 侵蚀着集团价值观的扩展。

三、集团总部有效发挥价值创造的途径

集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径加以实现, 包括经营业务单位业绩的改善和提高、对经营资源的充分运用和共享以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的协同。

1. 组建高效的组织结构有利于集团战略实施。

一般而言, 集团总部在企业集团中并不直接创造价值, 但对下属经营单位的影响和组织架构将对整个集团的发展具有决定性的作用, 是整个集团战略的关键。对集团总部来说, 努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分, 以战略指导企业创造更大的整体价值和竞争优势往往是其成功的重要基础。同时, 集团的管理体制和组织架构是价值创造的根本保障, 其核心是如何解决集权与分权的关系。集团总部可以通过重构公司的权力结构、组织关系、职能设置及人力配备等提供强有力的职能领导, 通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。集团组织结构的设置受多种因素的影响, 如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等, 甚至包括经营者的风格。近两年, 国内外许多大型集团企业通过集团总部对机构进行了变革, 通过分析研究发现, 集团的组织结构变革具有三种趋势:事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

2. 业务协同。

企业集团的价值创造可以分成两个层次:一是投资项目或业务本身带来的价值;二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面, 在这些投资项目或业务独立经营时已经存在;第二层次的价值创造发生在集团层面, 这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动, 因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。显然, 第二层次才真正反映了集团总部存在的要义, 也正是集团总部应当关注和解决的课题。从这种意义上看, 集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和项目的经营, 而在于发现并维持这种“协同效应”, 创造第二个层次的价值。这些年来出现的“业务外包”、“战略联盟”等都可以看作获得“协同效应”的具体实现形式。考察集团内部业务相关性的基本准则是“价值创造”, 亦即同时经营两个产品或两项业务时的价值大于分别经营时的价值之和。简言之, 1+1>2, 即可说具有业务相关性。这个准则具有从相关性本质进行判定的好处, 具有更深广的内涵和包容性。同时提醒我们, 此时的相关业务与通常按照“行业”或“部门”分类的结果可能完全不同。其中“资源共享”、“纵向一体化”、“客户偏好联系”、“提高市场支配力”、“保护性产品”与“被保护产品”等都是可以利用的相关性, 但创造价值的反面是破坏价值。一方面, 如果把一些原本不存在协同效应的业务硬扯在一起, 不仅增加了管理成本, 而且可能破坏它们在独立经营所具有的价值。另一方面, 即使多角化业务之间存在协同效应, 也不一定能够将其转变为现实的协同效应, 亦即此时的集团总部也不一定创造价值。即使创造价值, 如果总部的管理成本大于创造的价值, 在经济上也是不划算的。总之, 只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本, 总部才是有价值的。

3. 财务监控。

集团总部通过设立总部职能部门发挥专业经验、利用范围经济和规模经济优势向业务单位提供服务并创造价值。在这种情况下, 职能部门有些类似于专业的服务机构, 只不过属于组织内部。财务控制是集团控制的一种最重要的形式, 是集团总部控制成员企业的重要环节, 其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值, 其立足点在于集团和下属公司的协同互惠, 至少要做到帕累托改进。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理, 对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理, 也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。集团总部在对集团公司财务控制方面为集团公司创造价值表现为: (1) 实现集团公司理财目标; (2) 保证集团战略顺利实施; (3) 保证财务信息高质量; (4) 保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性; (5) 防范集团公司的财务风险。集团总部的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位, 也是集团财务管理不可缺少的组成部分, 是确保集团公司整体利益实现的必要手段, 对整个集团公司的发展有着重要的意义。

4. 绩效管理与文化。

“绩效理念”是集团成功变革的基础, 深远地影响着集团的价值体系。在业绩导向的制度框架下, 战略的KPI分解才有意义, 绩效考核才会发生作用, 集团的业务整合、资源配置、流程控制才有明确的方向和度量性。因此, 绩效管理也是集团总部为集团公司创造价值的不可或缺的一方面, 具体体现在: (1) 为建立集团员工绩效管理体系奠定基础; (2) 将部门绩效管理体系与集团战略结合; (3) 注重从部门的工作产出来制定关键绩效指标; (4) 把内部客户引入绩效考核中; (5) 保持绩效管理过程的不断循环和组织绩效的不断改进; (6) 开放的沟通贯穿绩效管理全过程。

集团总部制定的绩效管理是一个完整的循环系统, 每次循环都促进组织绩效的进一步改进和提高。但是, 集团绩效管理体系的实施以一些基础工作的完成为前提, 即还需要进行战略分析、组织分析、结构调整以及绩效管理相关知识的培训等工作。集团总部在绩效管理实施的过程中不断为集团公司创造价值。另一方面, 企业集团作为企业的联合体, 需要成员企业有强烈的归属感、凝聚力, 需要加强集团群体统一和整体趋向, 焕发集团团结意识, 形成强大的竞争力、共同的价值观和行为准则, 即企业集团需要具有集团文化力。这是一种真正的战略性的力量, 企业间的竞争, 归根到底是企业文化力的较量。没有文化内涵的产品、品牌和企业, 是不能笑到最后的。要保持企业文化力的持久和旺盛, 集团总部就必须不断地进行改造和创新, 批判地吸收传统文化和一切外来文化, 吐故纳新、生生不息。基于人本管理的绩效文化建设, 使得集团文化成为维系企业集团生存发展的精神支柱。

四、结语

在经济全球化的环境中, 企业集团化已经成为企业发展到一定程度必然选择的一种经营管理模式。企业集团化可以给企业带来协同效应, 为集团创造更多价值。在这价值创造的过程中, 集团总部发挥着重要作用。集团总部主要通过组建高效组织结构, 协调业务, 监控财务, 绩效文化等几方面为企业集团带来协同效应, 并且要尽量避免集团总部价值的侵蚀和降低集团总部的经营成本, 从而使总部创造的价值大于其管理成本, 充分发挥集团总部的价值创造作用。集团总部价值还要和集团公司内部的共享资源与统一战略相结合, 才能提高集团公司的科技含量, 增强自主发展潜力, 才能在世界经济中立于不败之地。

摘要：文章通过分析决策影响、过分分权、治理机构不健全、集团内部调整以及企业文化的滞后等方面对总部价值侵蚀的影响作用, 认为集团总部可以通过组建高效组织结构、协调业务、监控财务、绩效文化等几方面为企业集团带来协同效应, 使总部创造的价值大于其管理成本, 充分发挥集团总部的价值创造作用。

关键词：企业集团总部,价值创造,价值侵蚀

参考文献

[1].王勇, 高佳卿, 方淑芬.集团总部的价值创造.企业管理, 2006

[2].刘煜, 徐建中.基于资源共享的企业集团总部价值创造分析.油气田地面工程, 2006 (6)

[3].陈先锋.企业集团与企业价值.河南商业高等专科学校学报, 2003 (2)

[4].葛婧, 王远军, 赵茂磊.集团总部在企业价值创造中的角色发展研究.发展研究, 2005 (5)

[5].温承革.中国企业集团总部的价值创造作用.经济问题探索, 2007 (12)

[6].方润生, 李垣.基于价值创造的企业内部行为主体的特点及互动机制.南开管理评论, 2002 (1)

关于集团总部值班的通知 第2篇

为避免广成集团总部周六工作电话无人接听，事务无人处理的现象，现决定从即日起实行周六值班制度，值班制度规定如下：

1、值班内容：接待周末来访客户；接听客户电话及协调处理业务关系；完成上级领导安排的工作；负责办公室财物安全。

2、值班时间：每周六工作人员轮流值班，值班时间为上午8:30-12:00 下午14:00-18:00按时到岗，如遇有灾害性天气，突发事件可延长。请值班人员严格按照值班时间到岗值班，行政部将不定时抽查考勤。

3、值班分为两组，同时进行值班，值班顺序如下：

一组：

二组：

每次值班后依序交接给下周六值班人员，值班人员如有特殊情况不能到岗需提前交代好代班人员。

4、值班人员需加强安全意识，注意防火防盗。如遇突发事件及时处理，如遇其不能处理的，应立即请示领导办理。

5、值班人员补贴餐费20元/天，补贴与当月工资一起发放。

广成集团行政部

集团总部功能该如何定位？ 第3篇

不少国内集团仩业，要么总部：“想管却又没有能力管”部部成了摆设，要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。

集团总部定位的本质

集团管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，从某种意义上说，集团总部定位的本质是应为集团整体提供附加价值。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

1、领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

3、资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

4、关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

5、为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

上述五大职能在不同的集团进行总部定位时，其侧重点和重要性是不同的。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。具体怎么进行总部定位，还需要对集团总部的基本功能定位进行分析。

集团总部基本功能定位分析

在这里介绍两种集团总部基本功能定位分析的方法。

方法一是从以下四个要素来单独考虑集团总部该如何定位：

1、集团公司所拥有子公司的股份。产权关系既是界定集团与子公司关系边界的基础，又对管控模式选择产生制约，它是总部基本功能定位分析的一个重要考虑因素。对一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的，一般情况下，集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。

2、战略定位。作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务。战略定位的影响还会体现在总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。

3、业务相关性。业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；反之，总部发挥协调与控制的功能越少，这时总部的定位应该重点放在其他的功能上。

4、集团组建背景与发展阶段。不同组建背景与发展阶段的集团，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，这将直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业集团组建的本身是完全的行政撮合，导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。

方法二是结合集团管控模式来考虑总部基本功能的定位。

集团总部的定位与集团管理模式是互相关联的，在确定集团总部定位的同时，集团管控模式的选择也呼之欲出(如下图)，因此结合集团管控模式来考虑总部功能定位可以使二者相得益彰，发挥更大的效用。

从上图可以看出不同管控模式下集团总部扮演着不同的角色。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，集成功能较低；而对于经营管控型的集团公司来说，总部的定位则刚好相反。

根据Conference Board公司的调查，未来公司总部的功能将有以下的变化：(1)总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；(2)部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；(3)总部弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场和客户需求；(4)通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；(5)强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。

正如前面说的那样，集团总部定位要考虑其发展阶段，因此集团总部功能定位并非是一成不变的，而是要根据集团自身情况和外界的条件进行调整。

美旗物流商业集团总部入驻佛山 第4篇

在项目推介会现场, 主办方以具有中国传统特色的墨舞开场, 以“舍、聚、信、通、和”五个字来体现美旗城舍得, 聚合, 信用, 流通, 和谐等五大特点, 生动而又形象地诠释了中国美旗独创的“非加价”模式。

据了解, 中国美旗的“非加价”模式将给入驻商节省5%～30%的运营成本。所谓“非加价”, 由中国美旗为入驻商提供20年免租金的交易席位, 3倍于自有资金的授信额度和沟通全球的电子商务平台, 经营利润全部归经营者, 中国美旗不从中抽点加价。

入驻“美旗城”的商家, 尤其是无对价抵押实力的中小企业在三倍于自有资金授信的条件下, 资金困难可以得到有效的解决。由于“美旗城”规模巨大, 可容纳三万家经营者入驻, 成本洼地必引来万商云集, 这里将成为信息聚合地、商机聚合地、国际采购交易的聚合地, 规模交易形成, 渠道定型, 一座中国特色的巨型国际商城, 将让中国流通业自主地走向世界。

目前, 中国美旗投资25亿美元在福建泉州兴建海峡西岸国际采购与区域物流中心 (简称海西美旗城) 。项目位于福厦高速晋江出口处, 占地3000亩, 总建筑面积460万平方米, 将成为海西区域最具竞争力的产业供应链经贸平台。项目共分五期建设, 设30000个交易席位, 年交易额将超过1000亿人民币。

美旗城海西基地一期工程占地面积459亩, 总建筑面积67万平方米, 总投资25亿人民币, 拥有4000个交易席位, 设台湾馆以及纺织服装、鞋帽、皮革皮具、建材四大行业从原料到成品的交易中心, 预计将于今年10月份开业。

此次美旗物流商业集团总部入驻佛山暨美旗佛山基地管理公司的开业, 标志着总投资28亿美元, 占地3500亩, 建设30 000个长期交易席位, 年交易额超过3000亿元的华南 (佛山) 国际采购与区域物流中心已全部启动, 一期工程将在9月份开工建设, 明年10月份将为珠三角优势产业机电、电子、纺织、服装、五金等行业提供10 000个永不落幕的交易展位。

恒大地产集团总部采购管理制度 第5篇

第一章 总 则

第一条 为加强集团系统内部采购管理，规范采购申报程序，统一验收标准，严格控制成本，严明采购纪律，特制订本制度。

第二条 本制度适用于集团总部所需各类资产（含非资产类）以及由集团统一供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资的采购，包括采购、单项采购及紧急采购。

第三条 工程类材料设备（统供）的采购严格按《恒大地产集团2011统一配送材料设备集中招标操作办法》执行。

第二章 采购原则

第四条 严格遵守“谁使用、谁保管、谁申购”的原则。第五条 严格遵守集团采购配送中心统一询价定标的原则。第六条 严格遵守“三个三”原则。

1、选购三原则：

（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；（2）一种物品分别报三家；（3）一种物品最后定一～三家。

2、定购三原则：（1）同类物品质量最优；（2）同类物品价格最低；（3）同类物品的供应商服务最好。

3、验收三原则：

（1）由集团采购配送中心、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；

（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。

第三章 采购

第七条 采购的定义

采购是指对有计划、有持续需求的物资采购。第八条 采购的范围

1、供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资类别按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。

2、供应给集团总部的办公耗材等物料用品（含非资产类）：办公耗材、办公文具、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递等。

第九条 需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求。第十条 采购立项

1、全国性材料物资类于每年1月1日立项。

2、申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由采购配送中心作为采购立项依据。

第十一条 立项报告审批流程

1、固定资产（含车辆）

（1）10万元以内（含10万元）的固定资产审批流程： 申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团（2）10万元以上的固定资产审批流程：

申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团资产管理部门意见→招标中心/采购配送中心招标定价→集团公司领导批示（按照权限）。

2、低值易耗品：

申购部门/单位填写“资产购置审批表”→中心/部门负责人审批→主管领导审批→采购配送中心

3、办公文具、耗材类：（1）办公文具立项流程：

申购部门/单位每月初填写“恒大集团月份文具用品申购表”（办公文具限额10元/人〃月）→部门负责人审核→由总裁办汇总审核后 资产管理部门意见→集团公司领导批示（按照权限）→采购配送中心

按合同实施采购、验收并办理相关结算手续。

（2）耗材类立项流程：

申购部门/单位每月初填写“恒大集团耗材申购表”部门负责人审核→总裁办汇总审核→集团领导审批→总裁办按合同实施采购、验收并办理相关结算手续。

4、绿化、饮用水、印刷制品、广告制品等的申购及租赁： 申购部门/单位填写呈批报告→部门负责人审核→总裁办等有关部门汇总审核→集团领导审批（按照权限）→采购配送中心。

第十二条 供应商的征召、资格审查和选择

1、供应商的资格要求：必须是行业或区域综合实力前十强的品牌或企业；确无相关排名的，入选企业应为规模大、实力强的企业。

2、供应商的征召：

（1）材料设备物资供应商的定位标准： 1）国际或国内知名品牌：规模一流、品牌一流； 2）一般产品：国内同类档次产品规模十强企业。

（2）供给地区公司、酒店集团的全国性材料物资供应商或重大单项采购供应商的征召由采购配送中心发函至征召小组其他成员（招投标中心、建筑设计院），按照“背靠背”的原则，分别在网上搜索10家以上单位密封后提交至采购配送中心。

（3）其它供应商的征召由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按此原则执行。

3、《联系函》的发放：由采购配送中心负责人独立筛选出初选单位名单，亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出的《联系函》由采购配送中心建立台帐。《联系函》寄出三日后指定专人与初选入围单位进行联系，落实供应商投标意向及其详细情况。

4、供应商的资格审查：

(1)采购配送中心负责人根据联系情况确定须考察的单位，并组织由征召小组部门人员所组成的考察小组，必要时邀请相关部门人员参加，对初选入围单位的规模进行考察，包括职工数量、厂房面积、设备生产能力、企业产值等，考察完毕后，由考察小组组长于2天内填写《材料供应商考察情况表》；并向采购配送中心负责人汇报考察情况。

(2)采购配送中心负责人根据联系情况确定须约见单位的，其流程参照《恒大地产集团地区公司招投标征召单位操作细则》执行。

5、入围供应商的最终选择：采购配送中心负责人根据联系情况汇报或考察结果确定至少3家最终入围供应商名单。

第十三条 招标文件的编制及会审

1、采购配送中心负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制。招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团下发的标准合同范本。

2、对于具备量化条件的项目必须编制量化清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

3、采购配送中心根据需要可组织相关部门对招标文件进行会审，并报采购配送中心负责人审批。

第十四条 发标、开标、定标

1、采购配送中心负责人指定专人向最终入围供应商发放招标文件，并负责招标文件的答疑。

2、预算金额100万元以下（含100万元）的开标会须由采购配送中心负责人或其授权人主持，采购主管2人以上、合同管理人员1人以上、集团监察室1人以上参加，可根据需要邀请相关部门人员参加。

3、预算金额100万元以上的，开标会须由集团主管领导或其授权人主持，采购配送中心采购主管2人以上、合同管理人员1人、集团合同管理中心、招投标中心、监察室各1人以上参加，可根据需要邀请相关部门人员参加。

4、经济标采用内部公开开标的方式，并当场由各投标单位单独进行二次报价，开标人员在性价比分析的基础上出具评标意见，由主持开标的领导当场确定中标单位或宣布招标无效。严禁确定中标单位后再次接受其他投标单位的价格调整。

5、采购配送中心将定标结果，金额500万以下（含500万）的由采购配送中心自行审批，金额500万以上的报集团董事局分管领导审批。

6、全国性材料物资的定标及月度价格上浮的须报董事局主席审批，月度价格下浮的由主管材料的集团公司副总裁审批。

第十五条 合同的签订

1、全国性材料物资采购的价格调整的均需签订补充协议。

2、立项部门根据定标审批结果，按权限逐级报批购销合同。第十六条 立项部门根据合同进行采购、验收（供应给地区公司的材料设备的验收按《全国性材料物资采购供应管理制度》中的验收办法执行）并办理结算手续。

第四章 单项采购

第十七条 单项采购的定义

单项采购是指对单项（批次）申报物资的采购。单项采购适用于供应给集团总部的办公设备、办公软件、家具、服装、购物卡、广告制品、电器、车辆等采购。

第十八条 单项采购立项同采购。第十九条 单项采购工作流程

1、询价

（1）预算金额2万元以下（含2万元）的单项采购，由采购配送中心采购主管提交至少三家供应商的最终报价，并汇总成竞价表。

（2）预算金额2万元-10万元（含10万元）的单项采购，由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按“背靠背”的原则，分别在网上搜索5家以上合格单位，密封提交至采购配送中心负责人；采购配送中心负责人独立筛选出至少三家合格供应商后，由采购主管负责将供应商的最终报价，汇总成竞价表。

2、定标

由采购配送中心负责采购的领导主持，3名采购主管参与，按照“公平、公正、公开”原则进行比价、定标，制作《定标审批表》并

出具评标意见，报采购配送中心负责人审批定标；预算金额2万元以上的单项采购，采购配送中心合同管理人员必须参与询价、定标。

3、预算金额10万元以上的单项采购，按采购方式进行。

4、对已经开标定价的10万以下（含10万）物资（IT产品除外），一个月内再次申购的，经采购配送中心负责人审批后直接按定标价格进行采购。

第二十条 采购验收

1、立项部门根据《采购通知》或定标资料，进行合同签订、采购、验收并办理结算手续。

2、材料物资的验收按验收三原则执行。

第五章 紧急采购

第二十一条 议标

由于特殊原因不能按正常程序实施招标，需议标的项目须按下列程序进行：

1、议标审批权限：预算金额20万以下（含20万元）的报采购配送中心负责人审批；预算金额20万元以上的须报主管副总裁审批，报集团总裁审阅。

2、车辆采购由采购配送中心采购主管、监察室及总裁办相关人员共同到该品牌的4S店或总代理询价、议价。

3、议标项目的开标、评标、定标参照本制度第十四条执行。第二十二条 现金采购

由于特殊原因需用现金采购的项目须按下列程序进行：

1、现金采购审批权限：预算金额2万元以下（含2万元）的，由采购配送中心负责人审批；2万元—10万元（含10万元）的报分管采购配送中心的集团副总裁审批；10万元以上须报集团总裁审批。

2、预算金额10万元以下（含10万元）的现金采购，必须由需求部门/单位1人以上，采购配送中心2人以上，原则上将3家供应商有效报价报采购配送中心负责人审批后进行采购。预算金额10万

元以上的现金采购，必须由需求部门/单位及采购配送中心、监察室各派1人以上，原则上将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。

第六章 采购纪律

第二十三条 预算金额10万元以上的采购项目，发标时须将招标文件提供一份给集团监察室。

第二十四条 采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。第二十五条 参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。第二十六条 所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生任何经济往来。

第二十七条 所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。

第二十八条 采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第二十九条 凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。第三十条

搜集人员不得相互串通，一经发现，一律开除。对搜集工作明显责任心不足，质量较差的，将给予失职问责处理。

第七章 附 则

第三十一条 本制度自发文之日起执行，集团下属公司参照本制度执行。

大型国企新兴铸管集团入驻总部基地 第6篇

新兴铸管集团有限公司是国务院国资委监管的集资本经营和生产经营于一体的大型国有企业，是重要的球墨铸铁管、钢塑铝塑复合管技术开发、生产基地和军需品、职业装、鞋业生产研发基地，拥有国家级企业技术中心和国家级军需品质量检测中心。2005年集团公司销售收入170多亿元，实现利润近8.77亿元，资产总额190亿元，效益水平列中央企业前四十名。

截止到2005年底，该集团公司所属二级企业共有56个，分布22个省市、自治区，共有职工75800多人。集团公司核心企业新兴铸管股份有限公司有15家全资子公司、3家控股子公司和1家参股公司，是跨地区、跨行业、集科工贸于一体的企业集团，是国家重点企业和连续多年的绩优上市公司之一。公司主营业务为离心球墨铸铁管及配套管件、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品和机械设备等，其中铸管生产规模、综合技术实力为世界领先、中国第一，国内市场占有率达到50%，30%的产品出口到58个国家和地区，公司先后荣获“国家科技进步二等奖”、“国家级管理创新一等奖”、“全国质量效益型先进企业”、“十佳上市公司”、“中国十大最具影响力企业”等荣誉称号。

集团总部 第7篇

关键词：集团总部,价值创造,基础,条件,机会

一、问题的提出

在讨论集团总部价值创造的时候, 经常会碰到这样一个问题:管什么?怎么管?这个既简单又复杂的问题时常困扰着集团公司的经营者, 而真正能够清晰地回答这些问题的管理者并不多。一个简单的事实是:八、九十年代靠风靡一时的多元化和购并重组迅速发展起来的集团公司绝大多数现在已难觅踪迹。一个浅显又深刻的道理是:当我们对连年亏损的子公司没有良策的时候, 可以说, 集团总部没有创造价值;如果我们经常担心被重组的时候, 可以说, 集团公司总部没有价值创造的优势;如果不能创造价值, 还通过行政手段强行要求子公司做这做那, 那就很可能是在摧毁价值。测定集团总部价值的第一个方法就是看其子公司是否创造价值, 是否比其作为独立实体创造的价值更多;测定集团总部价值的第二个方法就是看其能否比其它竞争对手创造更多的价值, 如果不能, 那它始终存在被兼并重组的可能;测定集团总部价值的第三个方法就是看其创造的价值能否超过其运作的成本和代价且净价值创造呈增加趋势。

2005年9月16日, 国内一家著名的企业集团 (以下简称甲公司) 由于银行逼债遭遇了一场前所未有的流动性危机, 之后曾经的“重组之王”被不断地再重组, 如今已成为一个苟延残喘的空壳。一个曾经希望成为“百年老店”且具有570多亿资产规模的集团为什么会在一夜之间坍塌?与此相反, 该集团下一家被边缘化的上市公司 (以下简称乙公司) 却在悄悄转型, 几年后销售收入超过50亿元, 利润总额超过2亿元, 完成了由衰而兴的浴火重生。笔者通过对这两个案例的分析, 提出集团公司在价值创造上需要重视的一些问题。

二、集团总部价值创造的基础是选择合适的管控模式

一般认为, 集团总部价值创造的理论大约产生于上世纪九十年代。上世纪六、七十年代由于一些企业集团跨行业发展取得了巨大的成功, 多元化战略开始盛行。多元化理论基于以下三个假设:第一、管理的基本原则和活动是一样的, 因此管理技术是可以转移的, 一些拥有出众管理能力的“通才”可以在其它领域获得成功;第二、在有一定相关性的行业之间有可能协作或者有可能分享共同资源的能力;第三、多元化可以降低经营风险、平衡集团公司的收入。然而由于七十年代世界经济放缓, 大部分多元化发展的企业开始出现效益下降的问题, 人们对一般管理技术转移和增加多元化行业组合的价值能力产生了广泛的怀疑。八十和九十年代期间西方国家出现了购并高潮, 一方面购并加大了多元化的趋势, 很多企业以失败告终;另一方面分离、重组改变了集团公司的性质、作用和目标, 使回归核心业务的集团公司产生巨大的价值增加, 在这样的背景下, 回归主业, 关注集团公司价值创造的问题越来越受到重视。

中国企业的发展一般比欧美企业滞后二十年左右, 九十年代在欧美企业开始关注价值创造的时候, 中国企业却出现了疯狂的购并热潮和过分多元化的倾向。甲公司也是在这个年代通过购并、重组从一个贸易为主的公司迅速发展成为集团公司, 然而由于过分的多元化导致管理失控。本世纪初, 中国企业开始关注总部价值创造, 关注核心业务增长, 企业运行的质量、速度、效率取得了明显进步。乙公司正是在这个阶段完成了战略定位和产业转型, 开始走向企值, 首先同其选择什么样的管控模式密切相关。乙公司成立于1998年, 期间经历了三种管控模式的尝试。1 99 8年至2 0 0 0年乙公司实行了经营管控型的模式, 按照“哑铃型”理念设计了总部的组织结构和功能。但是乙公司是一个通过资本运作“先有儿子、后有老子”的集团公司, 它忽略了一个重要问题:即对子公司没有技术、市场支撑和拉动作用的集团总部, 是根本无法承担经营管控型职能的。两年的实践结果是, 统一建立的营销中心不仅没有拉动市场, 反而使市场份额急剧降低;统一建立的技术中心由于产品开发和市场需求脱节, 没有一个新产品问世;利润中心强制推行的结果是处处掣肘, 寸步难行。同时, 公司总部为子公司承担了大量的银行贷款及其担保, 包袱日益沉重, 举步维艰。2 0 0 0年至2 0 0 3年乙公司实行了财务管控型的模式, 从一个极端跳到了另一个极端。当时的经营者认为, 既然集团公司总部不具备经营管控的能力, 就应该重点开展资本运营。于是集团公司总部负责资本运营, 子公司负责生产经营, 完全成了“两张皮”。子公司由于没有集团总部的支持和监督, 各自为政、经济效益每况愈下;而集团总部为了资本运作, 不惜财务造假, 最终受到了中国证监会的立案查处。痛定思痛的乙公司在2004年实行了战略管控型的模式, 通过“全面预算、授权经营、绩效考核、责任追究”的管理体系, 找到了正确的定位, 推动了公司经营业绩的全面好转。

乙公司给我们的重要启示是:集团公司在选择管控模式时一定要注意自己的管控能力与可支配的资源相适应;同时又不能偏离集团发展战略, 挥霍公司资源和转移利益。只有选择了合适的管控模式, 公司总部的价值创造才成为有源之水, 有本之木。就管理而言, 全世界的管理者都没有创造巨大的价值, 惟有一种特殊的管理者创造了价值, 那就是设计企业体系的人。

三、集团公司总部价值创造的条件是必须遵循市场化法则

一个司空见惯的现象是集团公司经常喜欢以行政的手段影响子公司的经营行为, 他们认为这样才能体现公司战略, 发挥协同效应。在讨论这个问题前, 我们必须先弄清楚两个问题:第一, 为什么集团公司管理者凭10%的时间就可以审核和改变子公司管理者付出100%的努力而作出的决策呢?第二, 为什么集团公司管理者推行的一体化运作常常得不到子公司认同而最终流产呢?研究表明, “试图击败市场机制的总部计划机制”, 因为仅仅把子公司置于共同的所有权之下, 就有可能破坏市场法则而影响价值创造。

乙公司是按照“从发动机到拖拉机、汽车”纵向一体化概念组建的集团公司, 可是十几年来从未有过成功的“内部交易”。子公司常常喜欢同“朋友”交易而不同“兄弟”交易, 个中的原因耐人寻味。在曾经有过的几次由总部牵头的内部交易中, 供方常责怪需方不能按时付款, 而需方认为供方在价格、服务等方面并不比其它供应商具备优势。乙公司认识到, 母子公司的关系不仅是产权关系, 同时也是市场关系。只有把子公司视为客户, 子公司有权选择“双赢”的交易对象时, 集团公司的价值才会成为“热点”。特别是, 随着各科领域的专家型咨询公司的不断出现, 子公司通过“购买服务”常常能够获得比总部更好的技能、更低的成本和更快速的效率, 意味着总部越来越难战胜专家而创造价值。因此乙公司思考, 是否能从利益一致的前提下寻求价值创造的机会呢?

乙公司拥有七家子公司, 其中一家子公司在五年前实行了股权改革, 子公司取得了快速发展, 三年回收了投资资本, 五年实现了规模翻番。乙公司董事会和经营层又相继把这种股权改革的模式引入到另外两家规模更大的子公司中, 由此激发了企业内生性的发展动力, 促进了集团公司的可持续发展。

何谓市场化法则?就是企业的资源配置必须按市场规则进行, 企业的生产要素和产品的获取、交易都由市场提供和决定。一个普遍共识是企业市场化能为企业带来价值最大化, 降低行政配置资源的高昂成本。

四、公司总部价值创造的机会是自身特点和行业组合的高度动态匹配

价值创造需要载体和平台, 这里统称为“机会”。集团总部价值创造的机会一般通过直接影响、关联影响、职能和服务影响、集团发展影响这四个途径得以实现。

甲公司擅长做“战略概念”, “大生命、大纺织、大农机纵向一体化”的概念曾经搅得中国资本市场风生水起。但是由于总部的空壳化、行政化, 缺乏价值创造能力, 不能整合内部资源, 逐步丧失对子公司的管控能力, 最终功败垂成。

乙公司原为甲公司的子公司, 2004年由于股权变更成为甲公司的孙公司, 由于乙公司被边缘化, 反而促使其开始了一系列的转变:

首先, 乙公司建立起“全面预算、授权经营、绩效考核、责任追究”的管理体系。预算内, 子公司经营者拥有无限权利;预算外, 任何经营行为必须报公司总部和董事会审议通过方可实施。子公司经营者实行年薪制, 收入高低同责任大小、贡献多少挂钩, 在集团公司总部获得稳定的利润增长和资本收益后, 子公司经营者获得绩效报酬。同时坚持“对照预算找差距、对照标杆找不足”的检查制度, 强化责任追究, 积极推进制度的落实、执行, 及时发现管理缺陷, 及时纠正行为偏差。改变了过去各自为政、一盘散沙的局面。

其次, 强化上市公司总部在公司治理、内控制度建设方面的主导作用。第一, 发挥子公司董事会的作用, 每年按季度召开四次子公司董事会, 重大问题和业务评审需经董事会审核通过, 改变了过去子公司董事会只是一种摆设的状况;第二, 按照中国证监会加强上市公司内控制度建设的有关要求, 推动子公司完善内控制度, 建立关键的风险指标管理体系, 促进规范管理和自我完善。子公司没有资产处置权和对外担保权, 有效的规避了经营风险。

第三, 聚焦主业、聚焦核心资源。按照“缩短生产链、延长产业链、提升价值链”的总体要求, 持续改进生产组织方式, 优化配置, 加大社会化协作力度, 将有限资源向高毛利零部件、高附加值产品转移, 提高产品的盈利能力, 提高经济运行的质量、速度、效率;建立网络采购系统, 推行网络竞标采购的方法, 降低采购成本;建立企业ERP信息管理系统, 实行经营活动的实时监控, 实现由职能管理向流程管理的转变。

第四, 建立集团战略, 通过集团战略的实现, 创造超越单体企业、单个产业的价值。集团公司总部通过编制五年规划和三年滚动发展规划, 将发展战略和产业战略有机结合;通过每年期中、期末两次经济工作会议, 将公司目标和企业运营有机结合。同时在产业组合中规避同业竞争;在多个经济实体之间的运作中, 鼓励子公司自己进行内部交易和协同;在技术改造中, 坚持“整体规划, 分步实施、滚动发展”的原则, 既抓住机遇, 顺势而上, 又谨慎建设, 避免盲目投资, 产能放空。

乙公司的案例告诉我们, 一个集团公司它必须有一些特点或者能力特别适合于它所从事的行业组合, 使自身特点和行业组合之间达到高度的动态配合, 这样它才能在各种机会中创造价值。

创造价值还是摧毁价值, 谁主沉浮?公司总部选择正确的管控模式、遵循市场化法则运作、高效合理的匹配资源, 无疑是三个关键的因素。集团总部不是协调和参谋机构, 它是集团成功运行的大脑, 决定了价值的走向和大小。

参考文献

[1]、白万纲.母子公司管控的总部如何创造价值.博锐管理, 2006.10

[2]、唐溯.集团总部的价值创造.世界经理人文摘, 2002.1

[3]、白万纲.国家战略与国家管控.科学出版社, 2008.9

[4]、杨新华.基于价值创造的企业集团总部定位.认证技术, 2007.11

集团总部 第8篇

一、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同, 在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说, 集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次:

管理第一层次:全资子公司严格按集团财务管理制度执行。

管理第二层次:控股公司允许自行拟订财务管理制度, 但重大财务事项由集团董事会审议。

管理第三层次:对参股公司通过委派董事, 参与公司重大决策, 掌握财务状况。

二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容

(一) 财务控制模式的选择

根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略, 目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式, 集权方面, 集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面, 集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题, 如:成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理, 集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下, 既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位, 体现集权与分权相结合的管理原则。

(二) 集团总部财务管理主要内容

1.绩效考核

绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段:设定指标 (包括效益类指标、运营类指标及组织类指标) 评价子公司经营业绩。

2.权限控制

权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制, 具体包括以下项目:

(1) 预算管理:集团总部根据整体发展规划, 提出一定时期内的总目标, 据以编制公司的长期规划和年度计划, 并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况, 随时调整偏差。

(2) 投资管理:集团总部对各子公司的对外投资、重组, 以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。

(3) 资金管理:集团的筹资、融资和内部自有资金的分配, 应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心, 实行“一个漏斗进、出”的管理模式, 服务于集团的整体利益和长远利益。

(4) 资产管理:集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。

3.信息控制

(1) 集团总部首先实行统一的会计核算制度。

(2) 集团总部成立初期, 各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表, 逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统, 在集团公司内使用集中式财务软件。

(3) 完善内部审计功能, 更有效地对子公司进行信息监控。

4.人员控制

(1) 向子公司委派总会计师 (财务负责人) , 委派的总会计师人事关系在集团, 由集团总部财务部门统一进行管理, 并对受派单位进行会计监督, 代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。

(2) 负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。

三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责

总结以上集团财务管理的涉及的四大方面, 要求我们必须加强集团总部的专业能力, 按财务和会计两类分设机构, 加强对集团的资金管理, 有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现:

五大管理体系及对应人员岗位设置:

从以上财务管理的人力资源上看, 集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上, 还不能满足未来集团业务发展的需要, 主要存在结构性失调和必备技能的缺失, 需要尽快引进新鲜血液。

四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述

(一) 会计核算管理

1.统一集团会计核算制度并贯彻执行

2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作

3.监督、检查各子公司财务会计报表, 集团报表合并工作

(二) 资金及筹资管理

1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案

2.建立集团财务结算中心, 统一资金调配计划

3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理

4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况, 对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析

(三) 财务战略规划

1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标

2.对集团投资管理政策、利润分配方案、重大合同等政策提供专业的信息支持

3.建立集团财务风险监控与预警体系

4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划

5.集团的税务筹划

6.财务信息控制

(四) 资产及产权管理

1.制定集团相关资产管理制度

2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作

3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息

4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作

(五) 预算、绩效管理及财务分析

1.制定集团预算管理制度

2.下达经营业绩指标, 考核各子公司经营业绩指标完成情况

3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况, 评价集团及各子公司的财务状况

4.定期提交财务分析报告, 提出改进建议

总之, 在集团化的财务管理中, 会计核算不再是财务管理的核心工作, 而越来越成为基础性的工作, 集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。

摘要：随着社会经济环境的不断变化, 集团公司财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下, 集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的财务管理模式。本文以作者所在的XX大型集团公司的财务管理模式为切入点, 阐述以产权为纽带的财务管理层次, 以集权与分权相结合的管理模式, 并对集团总部的财务管理组织体系职权定位, 基本岗位设置及涵盖职责等进行探讨, 希望能对集团公司的财务管理提供经验和启示。

关键词：集团总部,财务管理模式,岗位设置,涵盖职责

参考文献

[1][美]道格拉斯·R·爱默瑞, 约翰·D·芬尼特著.荆新, 王化成, 李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社, 1994.

[2]王璞, 陆艳红.财务管理咨询实务[M].中信出版社, 2004.

[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社, 2001.

[4]殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨[J].经营管理者, 2012 (07) .

集团总部 第9篇

根据国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义, 财务共享服务是指依托信息技术, 以财务业务流程处理为基础, 以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的, 以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这里有几个关键点:信息技术是前提, 业务流程是基础。

财务共享服务业务主要集中于财务核算业务中, 而且是财务核算业务中重复性高、业务量大、标准化程度高的业务, 一般地, 总账管理、应收管理、应付管理、资产管理和费用报销是财务共享服务中实施最多的业务。通过研究和了解这些典型业务的流程, 有助于在工作中更好地实施流程管理, 提高流程动作的效率和质量。

流程理念, 源于200多年前英国古典经济学家亚当斯密的劳动分工论, 后来麻省理工大学哈提出流程再造 (BPR) 理论, 美国质量管理权威哈林顿也提出流程改进 (BPI) 理论, 一路走来, 人们更加理性地从以前的流程再造转变为流程管理, 即流程持续的优化和改善。流程管理的过程强调的是创造价值和持续改进。通过专业的流程管理人员对现有的流程进行诊断, 寻找流程中的不增值部分的活动, 并提出优化方案, 从而创造了价值;企业的流程管理不可能是一步到位的, 流程管理要发挥其力量, 必须做到持之以恒, 这种持续改进既需要来自一线业务人员的发起, 因为他们对流程的优劣有着最深刻的体会, 还需要专业流程管理人员的推动以促进流程优化需求的落实, 这种持续提出需求与实施需求的过程, 形成了流程持续改进的能力。

财务共享服务中心正是这样一个组织:希望从流程优化中获取价值并希望实施专业化分工从流程管理中受益的组织。财务共享服务通过流程管理, 能够有效提升其竞争优势, 从本质上改善其运作能力。财务共享服务的初衷之一就是降低财务运作成本, 其中最直接地就来源于人力成本的降低, 通过流程管理的推进促进财务共享服务中心标准化的推进过程, 使每个岗位之间的接口更为标准, 流程运转过程更加高效和透明, 从而达到了节约人力成本的目的。另外, 流程管理使得原本复杂的事情被分解成一个个标准的业务, 当有新业务或新客户进入之时, 流程管理人员可以在对客户或业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元, 组合成为一种新的服务流程, 提升了财务共享服务中心的应变能力。

二、R集团中国区总部财务共享服务的实施情况

在全世界各大跨国集团成功地运行共享服务中心的背景下, 从2009年起, 总部位于新加坡的R集团也在自上而下地推广共享服务。分别在新加坡、香港、马来西亚成立了以提供共享服务为目的的公司;R集团在中国设有一个管理总部和四个事业部, 各个事业部在全国多个地方设有业务单位或者正在建设厂房。如何在中国设立共享服务中心?考虑到政策税收及各个事业部的发展阶段等诸多方原因, R集团决定在中国区总部所在地设立一个内部的共享服务中心, 涉及财务、行政、法律、IT等功能, 为总部所在地的四个法人实体提供共享服务。其中的财务共享服务部门, 在成立之初, 只是把各公司的财务人员集中到管理总部, 原有的流程、标准没有改变, 这与IFSS的财务共享服务的定义还有差距, 没有标准化, 没有流程管理, 只能称得上简单的财务核算业务的集中。管理总部的财务共享服务部门的业务范围, 主要集中在财务核算业务, 包括:应收账款、应付账款、固定资产、总账、费用报销、现金管理、财务报告。总账业务作为核心与其他业务发生紧密的交叉, 各个业务处理的同时形成记账分录, 通过过账的方式进入总账循环中。四个客户公司主要是管理公司和贸易公司, 业务比较简单, 费用报销是最主要的日常业务。

随着R集团在中国的业务蓬勃发展, 四个法人单位的组织结构不断壮大, 到2012年时, 员工总数已经由过去的100人增加到300人以上;同时, 信息技术系统在不断加强, 各事业部的业务单位陆续上线了SAP系统, 包括员工网络报销模块 (ESS) 和财务模块 (FI/CO) 等等。管理总部所在地的所有法人单位上线SAP以后, 财务共享服务部门的标准化流程也在逐步推进。

费用报销是对内部员工费用的审核与支付业务, 这类业务发生量大, 发生频率高, 对时效与服务满意度有相当高的服务水平要求。这类业务能够充分体现共享服务对资源共享发挥规模效应的优势。在员工网络报销模块 (ESS) 上线后, 我们对这类业务进行了流程梳理, 建立了对所有客户公司统一的标准流程, 即员工在ESS系统中提交报销申请、录入各项报销事项和数据信息、粘贴票据, 报销单封面贴上公司的bar-code;财务共享服务部门接收费用报销单据、扫描入ESS系统, 员工的业务领导在系统中完成对员工业务信息的审批, 财务共享服务业务处理人员完成对业务和财务信息的审核, 并确认是否经过了足够权限的业务审批, 已经走过完整审批流程的费用报销, 从ESS预过账到财务系统, 等待会计审核确认后, 完成自动过账, 最后是银行支付过程。由于ESS的实施, 将信息触发过程前移到各客户公司的各部门员工, 使会计信息系统能够收集到关于员工有关业务活动的所有信息特征, 而不仅仅是金额方面, 以满足决策或管理过程的信息需求。并且, ESS根据既定规则生成记账凭证, 会计人员不用再花时间在输入每一笔凭证这类低水平的基础工作上, 只需要维护记账的分类和汇总机制, 这样的标准化作业, 大大减少了会计人员的基础工作量。最后, ESS使得电子审计线索更加便利和高效, 利用信息技术可以从记账凭证一直追朔到原始的业务活动。

这类业务在效率与服务上存在以下有待改善的空间。首先, 前ESS系统中的业务领导的对员工业务信息的审批只有一级审批, 如果员工报销的事项或金额超过了一级审批权限, 需要更高一层审批时, 就只能在系统外进行, 这严重影响了审批效率, 我们期望更强有力的IT支撑水平, 信息系统能够提供多样化的审批手段, 可以实现系统自动将单据一步步送达必要的权签人, 在系统中完成所有的审批流程。其次, 银行支付环节是出纳将签好银行印鉴的支票送交银行柜面才能完成付款, 考虑到网上银行已经是成熟的技术和服务, 建议公司使用网上银行和银企直联功能, 必将使银行支付环节的效率提高一大步。再次, 服务水平方面, 由于费用报销是员工发起申请、财务部收单并处理, 财务服务处于被动服务的性质, 如果以设立呼叫中心或内部设立财务邮箱的方式来及时接受员工对报销制度的咨询和对单据的查询, 就能减少因为员工不了解公司政策造成的报销退单情况, 并且提高修改退单的效率, 增加员工的满意度。

其他共享服务业务, 如应付账款 (AP) 与应收账款, 业务量较小, 由财务共享服务部门完成手工审核与审批流程及记账流程。四个法人单位的法人授权不同, 单据的审批流转过程不统一, 只能遵从各个法人单位的授权制度执行。要推动实现这类业务的流程标准化, 就需要共享服务团队对现有流程进行梳理, 逐个寻找关键点、有制约的问题点, 找到针对问题的解决方案, 获得管理层的批准, 然后有效推进解决方案的执行, 并定期检查流程, 以确保流程的正确运作。通过逐步改善的方式, 一步一步优化现有流程, 向标准化的方向靠拢。

上述讨论的业务都是财务共享服务中的基础业务处理, 更高层次的业务类型是基础决策支持业务, 主要包括预算管理、财务报告、财务分析等业务。由于四个法人单位各处不同的事业部, 我们对这类服务都是按照各个事业部的管理要求提供服务。当基础业务处理得到很好的实施后, 我们可以考虑这些更高层次业务的实施水平的提高。

就组织形式而言, 我们的设置是内部的财务共享服务中心, 提供给客户的都是非付费的共享服务, 由于没有明确的职责界定, 还面临客户无止境的内部服务需求的问题。因此, 需要在理顺各项服务业务的标准流程后, 和内部客户签订服务水平协议, 明确客户端与服务端的责任义务关系, 一是控制不必要的需求;二是约定服务质量。与此相对应的, 由于四个法人单位对共享中心只有业务交流而没有管理权限, 会计核算、财务报告编制由常规模式下的企业内部功能变成了共享模式下的“委托加工”, 如何加强财务共享服务中心的内部控制和质量管理来保障产品输出过程的安全可靠, 也是我们在工作中理顺各个流程时要关注的重要因素。

三、结束语

总的来说, 财务共享服务是未来财务管理发展趋势, 本文从概念入手, 阐述财务共享服务的理论和流程管理在其中的作用, 以R集团中国区总部为例, 分析财务共享服务实施的现状, 从理论角度提出相关的改善建议, 以期能够提高财务共享服务的服务能力与管理水平, 应用于更多的集团内客户。

参考文献

[1].陈虎, 董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社, 2009.

[2].王璞, 曹叠峰.流程再造[M].中信出版社, 2005.

[3].石慧.财务共享服务中心模式浅析[J].青岛职业技术学院学报, 2006 (S1) .

[4].段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计, 2009 (9) .

集团总部 第10篇

无论是作为解决建筑行业转型歼级的有效方式, 还是作为提高工程质量、摆脱原始手工生产方式的技术手段, 建筑产业化都将成为建筑行业发展进步的必然选择。与传统的建设方式相比, 采用建筑产业化的建造方式具有降低现场作业、提升建筑品质、减少施工垃圾、避免材枓浪费、缓解噪音扬尘、控制人工成本、有效缩短工期、易于运行维护等优势。“产业化思维”必将重塑中国的建筑行业, 促使中国的建筑行业从“数置时代”跨越到“质量时代'

团队建设

中建设计集团直营总部在建筑产业化领域已经探索f七个年头, 七年的研究与实践表明, 走新型建筑产业化之路, 必须把握建筑产业化的本质特征和发展趋势, 坚持以信息化带动产业化, 实现分工专业化、协作一体化、设计模数化、功能模块化和产品标准化, 进而实现建筑产业发展的整体性跨越其中, 专业化的分工是工业化的本质特征, 专业化的设计团队是推动建筑产业化的根本保障。

由于中国建筑行业一直以社会化的方式组合资源, 因此不可避免地, 技术人才的知识领域在业务范围的影响下产生一定的局限性。面对建筑行业从“现场作业”向“工厂加工”的产业化革命, 从业人员的知识体系、思考方式应该从“手工思维”向“产业思维”转变, 人才的培养也应该由培育专业型人才转向培养复合型人才。

如果说在中建股份的业.务板块中, 投资开发属于资本密集型板块, 房建工程属于劳动密集型板块, 那么勘察设计应该属于智力密集型板块, 因此可以说设计企业发展的核心竞争力是人才。中建设计集团直营总部在建筑产业化研究与实践的过程中, 一方面注重技术体系的探索, 另一方面注重工程经验的积累, 更重要的足通过科技研发与实际工程相结合, 培养了一大批各个专业的具有“产业化思维”的复合型人才, 为下一阶段在建筑产业化领域快速发展奠定了宝贵的人才基础。

工程实践

早在2 0 0 9年, 中国中纽设〖丨•集m f t f (总部便与万科集团、日本东京建物、日本京阪电铁及日本鹿岛建设合作共同开展了沈阳万科舂河里项目, 探寻建筑产业化在中国的本土化实施途径。后来又陆续完成了沈阳万科舂河里、合肥河畔新城、金地悦峰一期、华润紫云府等工业化项目的设计工作, 在工程实践中不断总结着建筑产业化的经验与教训。

科技研发

他山之石虽然可以攻玉, 但是简单复制和借鉴I I外的先进技术, 对建立富有中国特色的建筑产业化体系帮助有限, 建筑产业化在我国本土化发展仍然任重道远。

面对方兴未艾的住宅产业化热潮, 中建设计集团直营总部前瞻性地开展了建筑产业化领域的技术研发工作, 开展多项课题研究, 同时在实际工程项0中汲取成功经验, 由关键技术研究到核心技术创新, 再到产业技术集成, 形成了自身的技术体系, 为中建股份在建筑产业化领域的发展做好技术储备丄作<:

标准编制

新型预制装配式建筑技术引入我国后, 与建筑产业化相配套的技术标准编制工作相对滯后, 极大地制约了我国建筑产业化的进程。因此, 建筑行业亟需加快制定行业技术标准.建立建筑产业化通用技术体系, 实现统一价值导向, 推行模数协调, 整合产业链资源。

中建设计集团直营总部作为国内建筑产业化领域的先行者, 参加了多次行业技术标准、国家标准图集的编制工作, 并积极参加了建筑产业化领域的行业学术交流, 多次选派技术专家出席住建部、中国勘察设计协会、地方建筑行业主管部门等单位组织的大型学术会议, 为提高住宅工业化的技术应用做出了自己的贡献。

自主创新

我国的建筑产业化工作虽然取得了一定的进展.但是尚未形成完整的技术体系和产业整合模式, 建筑产业化技术发展百花齐放, 缺乏相应的通用体系和配套技术, 同时, 住宅部品生产满足不了住宅建筑体系集成的要求, 尚未形成系列化、工厂化、规模化的生产体系。

中建设计集团直营总部与中建技术中心共同研发了中建股份自有的产业化技术体系—中建M C B装配式剪力墙住宅建造体系, 解决了建筑产业化技术应用的主要技术难点。2014年12月2 8日“中建M C B装配式剪力墙住宅建造体系”顺利通过专家论证, 并于2015年1月出版《中建M C B装配式剪力墙住宅建造指 (U) ) 》, 在合肥湖畔新城项目中得以示范应用, 这标志着中建股份拥有了自己专有的建筑产业化技术体系0

结语

现代主义建筑大师格罗皮乌斯曾说过建筑学必须前进, 否则就要枯萎, 建筑的生命来自过去两代人经历的社会和技术领域中出现的巨大变革, 建筑没有终极, 只有不断的变革!”快速发展30年的中国建筑业, 已经渐渐地从房地产过渡开发的热潮中冷却下来, 开始反思建筑与生活、城市、环境甚至未来的关系, 借鉴先进技术, 沉淀本土经验, 深入地研究产业化的建造方式, 我们已经站在行业变革的转折点—由“手工建造”向‘‘产业制造”的过渡。

集团总部 第11篇

它有完整的上下游供应链，加盟成立机房成本低，在世界各地租别墅当总部，还自备饭店大厨、小药房，从打电话、管账、领钱到人力培训，都有超精准的标准作业程序。

这是一个比公司更像公司、分工更明确、管理更严密、利润分享更透明的组织;一般公司大多是一周或一个月开一次检讨会，但是，这家企业每天都开检讨会，对“客户”说的每一句话都要字斟句酌，一有不对，当天立刻要求改善！

它的管理严密，分层负责，各司其职，基层员工进来之后，先经过严格训练，每个人要亲手抄写工作话术（即说话技巧，编注），一直背到滚瓜烂熟为止;而且各层分工任务明确，完全落实SOP（标准作业程序）。

它的上下游供应链完整，上游有专门负责招募、训练人员的供应商，下游有诸多加盟主，另有负责金流的业者，每一道制作程序都分工精细。

它比台湾的超商体系还可怕，加盟主取得加盟资格后，只要向负责招募训练人员的供应链要人就可以，员工水平整齐。

加盟主如想赴海外发展，只须带着约40人即可，其中包括煮饭阿姨，都从台湾带去;讲究一点的，还找名餐厅主厨随行，到了当地，租下一户独栋别墅作为海外据点。

为什么是独栋别墅？因为这样最隐密，在这里所有人员采用军事化管理，吃喝拉撒睡都一并在此解决，40个人在别墅里一待三个月，除了煮饭阿姨可出外采买外，其他人一律都在别墅里，不得外出，每天工作超过12个小时，这么做是为了确保所有“商业机密”不会外泄，更不会泄露足迹。

它的海外布局完整，横跨29个国家，一年“营收”高达百亿元（新台币，下同）以上;重点是，这是个无本生意，只要话术够好、技巧够佳，可说无往不利。

所有获利也都有“合理”的分配方式，每一道分工都可以抽5%到8%不等的报酬。

因为太好赚了，所以厉害的加盟主，大可以开超级跑车、享受人生，而隐藏在背后的首脑，更是吃香喝辣。由于分工清楚，切割完整，一旦出事，绝对没有首脑的事，他可以像黑手党老大一样，隐身幕后，钞票数不完。

它的“企业化经营”程度，令诸多企业自叹弗如，但是它赚的却是人人恨之入骨的黑心钱！

诈骗！我们揭开这个地表最邪恶企业的神秘面纱，它到底如何运作？

兴盛！ 诈欺横行全球

“林检察官，求求你放我一马，我可以告诉你现在福州有多少台湾人在那里打电话（诈骗）？”“多少？500人？”“那里有整整一条街都是台湾人，晚上灯火通明全在‘工作’，500人？当然不止，至少二千人。”这段对话的时空环境是2008年，一位承办的林姓检察官告诉《今周刊》记者，当时在大陆福州抓到一群台湾人，在当地设立机房以打电话的方式进行诈骗，被押解回台时其中一名嫌犯亲口告诉他。

没想到八年后，今年4月8日，八名台湾人在非洲肯尼亚犯下电信诈欺后，在肯尼亚的法律下被宣判无罪，后被中国大陆强行遣返带回。

八年的时间，从福州一条街到肯尼亚，还有多少台湾电信诈欺业者在全世界四处犯案？

事实上，这条犯罪线早就贯穿全球，从中国大陆到东南亚的越南、马来西亚、柬埔寨、孟加拉，到日本、韩国，甚至跨过太平洋来到美国、加拿大，中南美洲的萨尔瓦多、巴拉圭，欧洲的希腊，大洋洲的澳大利亚、斐济，一路到非洲的肯尼亚、埃及、乌干达、南非，至少在全球29个国家，都有台湾电信诈欺业者的罪迹，战线之长，早就远远超过台湾最大代工集团鸿海的全球布局。

最高峰时，光是全台湾2006年被诈骗的金额曾经高达185亿元，而且在2005年至2009年的高峰期，年年都超过100亿元，获利之丰厚令人咋舌。

精练！“断点” 明确 力求分散风险

犯罪手法也越加精练，台湾首脑为了躲过警方的追查，力求每一个“制程”都有明确的“断点”，因此，“现在每个海外的机房都如同一家加盟店，盈亏由该机房负责人自己负责。”台中市刑警大队大队长邓学鑫点出关键点。

成立一间海外机房的成本大约200万到300万元，人员大约控制在30～40人左右，包括海外来回机票、人员募集。而这些机房很多是由去过海外打电话的年轻人设立的，他们赚了钱就自己跳出来当起“分店老板”。

换句话说，海外机房严格说来和台湾首脑间，不见得有直属关系，一间机房甚至可以帮多个台湾首脑从事“诈骗业务”，分工越来越精细。

为了规避风险，每次海外机房“组团”大概为期三个月左右，以免时间一久引人注意;而且团进团出，平安回来后这个“加盟店”就自行解散;等过一阵子，又重新再组一团“开店”，继续诈骗三个月。

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一个机房的组织架构，通常是以约莫40人为基础，主要由打电话的“一线”、“二线”、“三线”组成。最先接起电话和你真人对谈的就是“一线”，这种人资历最浅、也需要最多人，大概占40人里的2/3;经过一番对谈之后，你还继续深信不疑，这时候诈骗情节可能就转到“待会公安（或检调）会与你联系”，此时就换“二线”上场;“二线”的经验更多，应答更熟练，如果一切顺利，情节继续铺陈，“马上金管局会指示你该怎么做”;紧接着“三线”上场，扮演金管局的角色，要求你迅速将账户里的钱挪到“安全账户”。

“三线”可能只有一到二位人员，有时甚至该“分店”负责人自己就是三线，这类人员必须社会历练丰富，能够应对各种紧急状况，确保肥羊顺利入口。

一旦顺利诈骗到钱，按照市场行情，一线可抽佣5%、二线7%、三线8%，但也不是所有“海外分店”都稳赚不赔，也曾经发生三个月到期，但是诈骗到手金额根本入不敷出、不够支付基本开销的例子。

不过，经过这几年的演变，“市场”上已经出现专门负责招募、训练“一线”人员的人力公司，因此连“海外分店”的分工已趋细致化，风险也越分散。

狡诈！层层分包难抓首脑

现在最常见的犯罪流程是“首脑在台湾，机房在全世界，受害人在中国大陆”的三角关系，因此在中国大陆诈骗到的钱，要想安全地流进台湾首脑的口袋，最常见的手法，就是透过中国大陆的银联卡在台湾的ATM直接提领。

自从2010年中国大陆的银联卡可以在台湾ATM取钱之后，台湾就成为了“车手（依照指示去领钱的人）”的主场。

早些年，各个诈骗集团会自行雇用“车手”，选择人烟稀少隐匿性高、附近没有架设录像机的ATM，然后从网咖、超商夜班找来的年轻人去当车手，把事先准备好的三五十张银联卡交给他一次提领，每张一天限领一万元人民币等值的新台币。但近几年，台湾专业的“车手集团”已经应运而生，他们向每个诈骗集团接单，只负责领钱，因为领钱较无专业性，因此整个车手集团抽佣行情大约5%。

就是透过这样层层分包的方式，台湾的电信诈骗从上游到下游，不断细致化再分工。能够从零星的骗术伎俩发展成如今横跨全球的“产业”，台湾的电信诈骗的兴盛当然有其特有的因素，其中法律环境轻判纵放、电信环境人才便给，以及与中国大陆同文同种深入了解文化，充分掌握被害者心态等，都是“产业”膨胀的关键因素。

防堵！剧本不断演变

法律环境如此，跨国电信诈欺就有如病毒燎原一般，迅速在全世界蔓延开来，至于机房要设在世界哪个角落，也不是猴子射飞镖，其实都有迹可循。其中，该国网络的稳定性要够，覆盖率要高;该地区的签证时间够长，通常要超过三个月以上;以及生活成本低，治安宽松。还有一点很重要，就是当地要有台商，遇到突发状况有人可以帮忙打点。综合以上因素，得分越高的，就是海外机房选择的落脚处。

台湾诈骗业从20世纪90年代的金光党、刮刮乐中奖诈骗起家，随着时空环境变迁，受害者从台湾到以中国大陆为主，产生各种不同类型的“经典脚本”。

这些脚本几乎已经找不到“原著”，因为海外的机房内，几乎每天晚上灯火通明地在开检讨会议，针对当天白天“执行业务”时，诈骗脚本中的每一句话，字斟句酌，哪一句话引人上钩，哪一句话断了电话线，逐字逐句推敲、修正，因此剧本不断精进。

不过截至目前为止，据业内人表示，诈骗最多金额的脚本还是假冒检警单位，利用民众害怕权威的心态，诈骗得逞，光是这个脚本，从2007年起至今，不断演变。？笏（编辑/袁红）

集团总部 第12篇

一、集团化人力资源管理存在的难题

在实践中, 集团化人力资源管理存在很多问题, 主要有以下几点:一是集团发展战略与集团各层级组织及人力资源管理工作两张皮, 集团发展战略难以在组织和人力资源配置上找到支撑, 而组织与人力资源不能成为战略落地的有效载体。表现在集团新项目、新市场缺少领军人才、高级管理人才、专业技术人才、跨专业复合型人才;自上而下缺乏高效的组织机构和顺畅的工作流程、审批权限。二是集团总部价值不能得到体现, 下属单位难以认同集团总部的价值, 认为集团总部是成本的消耗者。表现在子公司视集团总部为“官僚机构”, 认为总部的指令太多, 管理太细;程序繁杂, 办事低效率;多头要数据、要材料, 增加工作量等。因此子公司除了在需要以集团名义对外时来找集团总部出文外, 其他时候更愿意各自为政, 无法实现集团管理集约化、统一化。三是集团总部人力资源专业职能难以有效发挥, 集团化人力资源整合优势难以确立。人力资源是第一资源, 是最复杂、最难了解, 但也是最不可替代、最具创造力、最有潜力可挖的资源。要全面掌握集团人才队伍、人力资源管理情况很不容易, 但集团最高决策层往往需要在第一时间了解到很详细的资料以供决策。这对集团总部人力资源管理提出了很高的要求, 而实践中常常发生不能随时提供集团人力资源状况, 人才队伍结构等情况, 难以为决策提供支持, 发挥整合优势。四是集团内部人才流动困难重重, 不利于锻造一支懂业务、善管理、素质全面的复合型人才。表现在集团总部与子公司或子公司之间职级难以对应;集团内各子公司因行业不同、经济效益不同等原因造成工资水平高低不一而集团总部难以有效调节;因流动需变更劳动关系时, 法律规范要求高等。五是集团对兼并、收购的企业不能进行有效的人力资源管理和企业文化整合等, 要实现1+1>2的目标需要较长时间的努力。

这些问题既涉及传统意义下绩效考核、激励约束等老难题, 又涉及重组并购大环境下的组织架构、人员结构、文化融合等新问题。从现阶段的大多数企业看, 需要集团总部通过将集中统一管理和授权管理相结合, 才能有效发挥人力资源配置中心的作用。

二、集团总部的定位与职能

母子公司管理体制是指在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。集团化管理的核心就是围绕集权与授权的关系问题, 根据企业行业特点和企业的不同发展阶段, 定位母公司与子公司的责任与权利。

不同的集团管控模式理论将母子公司管理体制分为不同类别, 如三分法、四分法。三分法将管控模式主要分为:财务管控型, 战略管控型, 运营管控型三种;四分法主要分为目标型、指引型、指导型、运作型。无论分几种模式, 归根结底, 关键还在解决集权与授权的互动关系, 找到二者的平衡点。具体到人力资源管理方面, 集团管控模式基本决定了人力资源管理模式, 不同的管控模式下, 尽管因为集权与授权的平衡点不同带来具体管理内容和方式有所不同, 但母公司作为集团人力资源配置中心, 应定位政策中心、管理中心、服务中心三大职能, 实现集中统一管理和授权管理。

1. 政策中心。

所谓企业的政策, 就是企业发展的风向标, 企业的愿景、战略、人才队伍特征、用人与激励机制, 倡导什么反对什么等, 这都是应由集团层面回答的问题。集团总部人力资源管理要解决的核心问题是制定全集团人力资源战略规划, 建立与之适应的各项机制, 同时使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。集团人力资源管理的目标是在职责明确、制度健全、运转流畅的集团人力资源管理体系下, 建立一支适应新形势、新业务、新发展的结构合理、有数量有质量的高效人才队伍, 为企业可持续发展提供坚实的组织保证和人力资源支持。

2. 管理中心。

人力资源管理包括宏观和微观两个层面。在宏观层面, 包括对子公司人力资源战略、机构设置、人员编制、用人基本标准、工资总额、薪酬制度、重大福利事项等方面进行管理;在微观层面, 包括对子公司高层管理人员的选派、考核、培训与激励, 中层管理人员的备案管理等。具体说来就是通过制定一系列的制度, 形成以业绩为导向的人尽其才、能上能下的灵活用人机制和激励与约束相结合, 重在激励的分配机制。

在具体操作中, 可建立一张集团总部与子公司权责索引表, 明确总部和各子公司的权利和责任。表1列举了人力资源管理的重要事项, 并区分了集团总部与子公司的权限。

○代表由该层主办, 由该层负责办理或提出;▲代表由该层按法定程序进行决策审批;设立董事会的企业经集团总部内部程序决策后走董事会程序审批;□代表由该层备案。

3. 服务中心。

管理和服务如硬币的两面, 是统一的整体, 管理中有服务, 服务是为了更好管理。总部作为集团人力资源服务中心, 将二者结合起来, 集中统一、高效率低成本的提供人力资源专业服务, 解决子公司经营活动中的难题, 为经营主体创造更好的效益。

在服务态度和服务精神上, 树立“急经营之所急, 想一线之所想”的理念, 热情服务、主动服务;在服务效率和服务质量上, 做到“件件有落实, 事事有反馈”, 雷厉风行、提高效率;在服务内容和服务方式上, 开拓创新, 举一反三, 不断提高服务水平。

只有换位思考、感同身受地认识、理解子公司的困难和问题, 充分尊重子公司的自主权, 充分注重培养他们的创业活力, 才可能产生同舟共济、共生共荣的凝聚力、归属感, 这是集团科学发展、和谐发展的基础。

三、集团型人力资源管理需注意的两个问题

1. 实现人力资源集中统一管理的重要手段人力资源信息系统。

人力资源信息化建设及实施是母子公司实现集中统一管理的重要手段。集团内部使用统一的人力资源信息化系统, 使集中的、大量的统计汇总工作转化到日常管理工作中, 一方面极大地提高了日常工作效率, 将总部人力资源部工作人员从繁杂的事务性工作中解脱出来, 为最高决策层提供最新最准确的数据。更重要的是通过权限控制能高效轻松实现对子公司机构设置、人员编制、用人标准、工资总额及日常发放 (须与财务系统连通, 共同发挥作用) 、员工队伍分析等工作, 真正发挥人力资源管理创造价值的作用。

2. 集团内部企业之间人员流动的问题。

随着经济全球化的迅猛发展, 经济的竞争演变为人才的竞争, 人才的培养和队伍的打造在集团型企业的表现之一无疑是要让员工“动”起来。集团型企业可为员工提供广阔的事业舞台, 让员工在集团总部和各个企业之间的不同岗位得到锻炼。流动的形式多样, 主要有上下交流, 左右交流, 挂职锻炼、任职交流, 同职级轮岗等, 并一般由集团总部推动。集团总部从宏观上制定集团内员工交流整体规划, 在集团内倡导流动, 树立典型, 公开内部岗位空缺, 鼓励员工主动要求轮岗;从微观上组织员工设计自身职业生涯发展规划, 进行有针对性的锻炼和培养。

员工在不同企业之间流动, 由于涉及员工切身利益和未来职业发展, 因此是一个很慎重和复杂的系统工程。要解决的问题有职位体系设置与职级对应、职位空缺、薪酬与工资关系、劳动关系等。特别注意的是, 在《劳动合同法》实施后, 劳动关系管理有了更严格的法律规定, 必须妥善处理, 否则可能造成员工离职, 引起负面效应。

摘要：集团总部如何建立一套科学实用的人力资源管理体系并发挥人力资源配置中心的作用, 实现人力资源集中统一管理和授权是人力资源管理中面临的挑战。文章主要从集团化人力资源管理存在的难题、集团总部的定位与职能、集团型人力资源管理需注意的问题等方面做了分析和研究。