激发员工潜能范文

激发员工潜能范文（精选6篇）

激发员工潜能 第1篇

浅谈如何激发员工潜能

摘要：本文通过对企业员工的观察、分析入手，根据马斯洛的需求理论，试图阐述目前企业员工的根本追求，以及如何相对于这种追求，从中层政工管理的角度激励、激发员工发挥潜能和向心力，从而使企业的整体业绩有所提高。关键词： 员工、马斯洛理论、需求，激励。

人——是体现企业综合实力的一个重要方面，从普通员工到领导团队，一个人的能力水平，精神面貌，品质和态度等对所在团队乃至整个企业都有着不容忽视的影响和作用。因此，企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分。员工激励作为人力资源战略的一个重要内容，已越来越多地为企业决策者所关注。我们的企业如何实施有效的政策来激发员工的潜能，进一步对生产以及相关单位的节能降耗、工作方法的创新优化落实到员工个人，从而提高整个企业的效率和利润？为此，针对我们企业，就员工激励做一番全面的介绍与分析。以更好地开展员工思想工作。

激励，被定义为心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。员工激励这个概念被引入企业管理，是指激发员工的工作动机，即利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的效益。根据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥出20%-30%；如果加以激励，则可以发挥出70%-80%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。从人力资源管理的角度来看，能否建立公平合理有效的激励机制从而达到吸引人才、留住人才、使用人才的最终目的是我们中层干部面对人力资源管理的核心问题。

关于激励，在人力资源管理领域，比较成熟的理论和相关措施主要有美国心理学家马斯洛和加拿大著名管理学家明茨伯格的两种不同角度、不同层面的观点。

马斯洛的相关理论认为：人有不同的需求体现，激励的核心就是尽量满足需求，达到有效激励的目的。具体地说，员工的需求由高到低共分为五个层次，形成阶梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我实现的需求。前三个层次为基本需求，这些需求的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需求，其满足主要靠内在因素。马斯洛认为，在某一阶段，人的多种需求并存，但只有一种占主导地位。只有低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能被激发并起到激励作用。针对不同的需求，应采取不同的激励措施，主要包括：设置目标、实施目标和检查目标的“目标激励”；通过典型性的人物和事例，营造典型示范效应的“示范激励”；尊重各级员工的价值取向和独立人格的“尊重激励”；提高主人翁意识的“参与激励”；予以荣誉奖励的“荣誉激励”；关心员工生活和困难的“关心激励”；提倡有序竞争和优胜劣汰的“竞争激励”；福利、奖金、晋级等的“物质激励”；交流和沟通的“信息激励”等。

明茨伯格则持有关于激励的“双因素理论”，满足较低级需求的因素为“保健因素”，如企业的政策制度、工资水平、领导能力、工作环境等；满足较高级的需求因素为“激励因素”，如个人的成就感、发展机会、社会的承认或奖励等。他认为，现代人工作的目的已经上升到一定高度，他们不会只为工作环境和经济报酬而工作，而是更看重自身价值的体现和个人的发展空间。因此，单纯的经济奖赏并不一定能有效调动员工的积极性，适当的情商激励比奖金更为有效。

建立科学有效的激励机制，不仅能够满足员工的不同需求,而且能够充分调动员工的工作积极性和创造性，达到激发员工工作潜能的目的，从而最终实现企业的战略目标。建立科学有效的激励机制的原则应当是：以公正、公平的分配制度和规范行为为核心，以较低的成本建立有效的制度，从而达到激励的根本目的。针对我们企业，员工激励要从物质和精神两个方面双管齐下。

首先，与业绩紧密挂钩，实行物质激励。

根据马斯洛的需求层次理论，物质需求是人类的第一需要,是人们从事所有社会活动的基本动因。因而，物质激励是激励机制的基础，是满足员工基本需求的重要激励手段，也是企业使用得最为普遍的一种激励措施，能起到立竿见影的效果。物质激励通常表现为工资、奖金、津贴、福利、各项保险等,除此之外，还可以对有发展前途的员工给予旅游休假、培训奖励、购房贷款奖励等一些新的、具有吸引力的物质激励手段，促使员工有更高的追求和奋斗目标。

这里应格外关注两点：一是健全绩效考核及薪酬分配体系。物质激励要与员工的绩效指标紧密挂钩，绩效指标突出者获得的报酬应比他人更高，这样才能充分调动员工的工作积极性,而绝对不能搞平均主义。二是建立企业管理制度，物质激励要与奖惩相结合，做到有据可依，奖罚分明。物质激励并非只是单项的奖励，还应包括负激励，也就是对那些违反企业管理制度、工作中给企业造成损失者，必须给予处罚处理,这也是建立激励机制的一项重要内容。这两点在我们的企业中也要更加明确和不断完善，并坚决地执行。

其次，仅仅的物质激励并不能完全满足员工的需求，考虑到我们的企业环境不是远离市区的单纯型发电企业，还要与企业文化相结合，实行精神激励。明茨伯格的“双因素理论”认为“保健因素”并非最佳的激励方式，因为较低级的员工需求比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，精神需求是人们相对于物质而言更高层次的需求，这是由于随着社会的进步和经济的发展,人们的物质生活得到了极大的丰富，从而更多地追求精神方面的满足。通过丰富工作内容，提供获得成就感、认同感、承担责任和更有挑战性的工作机会，这些激励因素才能更好地调动员工的积极性。落实到我们企业管理的实践中，精神激励可以表现为如下几个方面：

价值激励——我们的核心价值观始终贯穿于企业经营管理的各个环节，发挥着激励员工的重要作用，在这种良好的基础上，需要我们继续不断地强调和更坚定地执行，最大限度地调动员工的工作热情和工作积极性。

尊重激励——尊重激励是一种基本的激励方式，尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。正如核心价值观所强调的：信任并尊重每一个人。建立信任和尊重的氛围，让员工充分意识到自己是企业中极其重要的一员，有助于企业员工之间的团结协作，有助于企业团队精神和凝聚力的形成与加强。

目标激励——目标具有引发、导向和激励的作用。高目标已经成为我们企业文化的一部分，只有不断启发对高目标的追求，才能启发奋而向上的内在动力，挖掘并释放员工的潜能。当目标强烈并迫切需要实现时，员工就会对企业发展产生热切的关注，对工作产生强烈的责任感，自觉地做好工作。这种激励会产生强大的效果。

培训激励——培训是组织者对受训者个人的一种开发,是企业对员工的重视和尊重。培训的过程对于员工来说是满足自己高层次需求的捷径之一，对于业绩突出或进取心强又有发展前途的员工，企业给予其培训奖励既能够提高企业的工作效率，又能发掘员工自身的创造力，实现“双赢”。

此外还可以通过员工与岗位的双向选择，实现“工作激励”;努力营造舒适的工作环境和良好的人际环境，加强沟通与交流,形形成“环境激励”；我们企业所一向提倡的包容，以及爱护关心等内容，丰富“情感激励”；以及给予先进员工以荣誉奖励的“荣誉激励”等。这些都是可以加强和完善员工激励的有效途径。为了实现高目标，创新变革与团队协作是两个最有力的激励方式，将二者结合起来，将建设一个更高绩效水平的团队。因此，在激发员工个人潜能的同时，我们还应加强团队精神与合作。团队精神可以将独立的个人聚合为休戚相关、荣辱与共，有着共同目标和一致利益的整体，发挥更强大的能量，互相支持，互相学习的氛围可以鼓励和激发个人在团队中发挥更大的能量。

发扬团队精神可以通过以下方式：制定明确的团队目标,独立制定团队运行规则，鼓励快乐工作，给员工决策和按照自己想法做事的权力，让团队自己寻求解决问题的办法而不加干涉，建立团队的奖励机制等。

中层主管是企业的中坚力量，为了使中层主管们提高管理水平，学会如何组织好自己，如何组织好部属。就必须增加学习，从观念更新、自我管理、管理他人、组织管理和资源管理五个方面由内到外，层层推进，提升经营和管理的实战技能。一步步制订具体计划，重点对所学的知识进行转化，并且时时要自觉的对计划的转化情况进行观察、评估，最后进行自我总结和下一轮的学习。这样的学习可以分为三个阶段：第一阶段通过各种方式（如读书、听课等）学习现代管理理论、管理技能和思维方式，提高自己的理论知识水平。第二阶段，通过讨论、交流和讲评工作流程，认清自己的岗位工作职责，加深对工作方法、工作流程的认识。第三阶段找到具体案例，进行实践和改革创新。总结、提炼，最后用所学的知识从理论的高度加以分析、讨论并从中得到启示。通过学习，培养提高中层主管发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而进一步提高企业的整体管理水平。

“人才之华为精，创新之源为气，文化之魂为神”，企业要强身健体，就要将每一个员工的个人目标与企业目标同化，把建立共享的价值理念当成战略发展与制度同样重大的任务，才会大大加强企业的内部凝聚力。员工对于企业的意义好比砖瓦对于一座建筑，一砖一瓦都是整座建筑屹立不倒的保证和基础，有些在重要的支撑位置,有些在填充，有些要承重，有些划分格局，有些是为了美化……当一块或几块砖掉落、离开建筑时，可能并无大的影响，但更多的砖瓦离开了自己的位置或不能发挥作用，就会给建筑带来倒塌的危险。如何使员工坚守着自己的位置，更好地发挥各自的作用，对于企业的重要意义不言自明，建立科学有效的激励机制，激发员工潜能作为中层政工主管管理的核心内容，其加强和完善将与我们企业的其他建设同步前行，互相促进，共同打造大而强的健康融创。

激发员工潜能 第2篇

领导者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的潜能，并将他们的行为引向实现组织目标的道路，可以说，激励是领导的核心。但如何实现有效激励，是很有艺术性的。从道德的标准来看，做好事不应该索取回报。似乎应该宣扬子贡，树为典范，号召全国人民向他学习;而对于子路，便不好宣传了。

但孔子对于两件好事却表现出两种态度，由此可见孔子对人的道德实践抱着相当现实的态度，他相信人有道德之心，但也相信人有利己的本性，他的意思是，你的境界那么高，高得凡人跟不上，那么德行也可能就变成怪癖，失去了教育意义，不能激发更多人效仿。这也就是说激励必须为了组织目标服务，并且要具有可行性、现实性。

鲁国制定赎金由国家财政支付的政策，就是为了实现解救鲁国人奴的目标，因此不管子贡要不要赎金，都应该给他，这样才能激励更多人解救人奴。反之，正如孔子所说，都像子贡这样，以后鲁人被拐卖了恐怕就没人再去赎了。也就是说，这样一来，其他的人在国外看到鲁国人沦为奴隶，就要对是否垫钱把他赎出来产生犹豫。

因为垫钱把他赎出来再去官府报销领奖，人们会说自己不仗义，不高尚;不去官府报销，自己的损失谁来补。于是乎，多一事不如少一事，只好假装没看见，所以，从客观上讲，子贡的行为妨碍了更多的在外国做奴隶的鲁国人被赎回来的激励政策的落实。当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工激励机制、考核体系、奖罚制度出了问题。对今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是所要的行为和所激励的行为之间有一大段距离。

孔子有弟子三千、贤人七十二，孔子的弟子都是“活雷锋”，在乱糟糟的春秋时代努力做好事。他们做的好事想必很多，历史上鲜有记载，但有几件还是流传下来了，连同孔子的评论。比如有一次，子贡在外地碰见了几位鲁国老乡，也不知是被掳去的还是被骗去的，老乡们已经沦为奴仆。子贡是仁人，有不忍之心，况且又是老乡，于是出钱把他们赎出来带回了鲁国。

然而当时的鲁国有这样一条法规：凡是鲁国人到其他国家去，看到有国人沦为奴隶，可以自己垫钱把他们先赎回来，待回鲁国后到官府去报销。官府用国库的钱支付赎金并给予一定的奖励。但子贡是在做好事啊，怎么能拿着发票去报销呢?所以，“来而让，不取其金”。

那些被赎回的人把情况讲给众人，人们都称道子贡仗义，人格高尚。一时间街头巷尾都把这件事当作美谈。然而，事情传到孔子那儿，老爷子却不以为然。不仅没有表扬子贡，还对他进行了严厉的批评，责怪他犯了一个有违社会大道的错误，是只为小义而不顾大道，说如果都像子贡这样，以后鲁人被拐卖了恐怕就没人再去赎了。

相反地，有一次子路见义勇为，抢救了落水者，被救的人千恩万谢，最后说：也没别的，这头牛你牵了去吧。子路竟不客气，施施然牵着牛回了家。这件事真的有点不靠谱，把好好的一件“事迹”弄得不好报道，但孔子得知，竟大加肯定，断言：鲁国人民从此必将争先恐后地拯救“溺者”矣。

确实，员工是企业很重要的一个元素，从某种程度上说，员工强，则企业兴;员工弱，则企业败。然而仅有好的员工，企业就一定能兴盛发达吗?也不见得。所以，企业领导者要掌握一定的激励方法，使员工焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事。大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。那么，他们是如何激励员工的呢?

著名领导力训练专家谭小芳老师 认为，十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始!员工激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。同一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的，

《史记》载：汉楚相争之初，项羽用兵40余万，4倍于刘邦，曾经政由己出，号令天下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙激励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终不免演了一幕“别姬”的悲剧。所以说，如果想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和激励”。研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级领导者的重要任务之一就是充分开发员工的潜能，这也就是激励。知名企管专家谭小芳老师认为，任何一个企业管理人员都知道，要调动下属员工的积极性，必须运用一定的激励手段。

著名领导力训练专家谭小芳老师 认为，激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值;对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施 “负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!”一般来说，对于员工激励，有两个方面的内容：

1、确定激励的标准，也就是说什么样的员工才会被激励，做了什么样的事情或贡献才会被激励;2、客观现实的了解员工的需要，有针对性的激励。特别是创造了价值做出了贡献的员工，企业领导者更不能想当然的给予一些这些员工认为无所谓的激励，这样吊不起员工的积极性。

激励的管理艺术在于“经”“权”之变。“经”是共识，是不易的原则。“权”是应变，是一种权宜的措施。中国人性内有一个“持经达变”的因素，“持经达变”就是激励的原则不变，方法却应该随机应变;时间变更，场合变动，被激励的团队和个人变换，方式也应该合理变通!

团队激励主要以文化激励为主.为了共同的目标而在一起工作的一群人团队的基本要素。大家有明确的共同愿景，工作如果没有远景就会枯燥乏味;有远景而没有实干只是一种空想;有远景再加实干就可能成就希望。团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作;高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验，员工对团队高度的忠诚团队成员之间的相互信任相互尊重。

激发员工潜能,推动企业发展 第3篇

一、推行绩效考核工作的背景

1. 推行绩效考核是企业发展的必然要求。

江苏油田是集众多高新技术、多种性质不同的工作岗位于一体的国有特大型石油企业, 从决策规划到领导指挥以至组织实施、管理协调, 每一个环节都有自身的特点和发展规律, 都要求从业人员具有较高的业务素质。只有针对三支队伍的不同特点, 建立以人为本的绩效考核体系, 形成企业效益、员工绩效和个人利益的共同体, 才能实现石油企业的宏观目标。

2. 绩效考核工作面临的一些问题。

由于石油企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际, 特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度, 目前绝大多数石油企业还没有真正建立规范的绩效考核体系。

通过近些年的分配制度改革, 虽然从一定程度上拉开了管理人员、专业技术人员与操作服务人员之间, 关键岗位、骨干岗位与简单岗位之间的分配差距, 但与市场同类岗位相比, 关键岗位、高技术岗位人员工资水平仍低于市场价位, 简单岗位、替代性较强岗位员工工资水平高于市场价位, 工资的激励作用还不能有效发挥, 推行绩效考核工作任重道远。归纳起来, 目前石油企业绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

(1) 观念上还不适应构建新型石油企业的需要。石油企业从建立发展到今天, 计划经济的影响还是根深蒂固, 对于绩效考核的意义、作用等方面的认识还不到位, 对绩效考核中一些新的理念、技术、手段还没有深入领略, 造成一些石油企业在绩效考核方面的滞后, 也导致了国有企业活力不足、人才流失等问题长期得不到有效解决。

(2) 素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多石油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。这种将素质考核与绩效考核混为一体的“德能勤绩”模式, 不能真正反映员工的业绩, 其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考核分数最高。常常出现保留了庸才, 淘汰了人才的情况。这无疑会误导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上, 使员工过分重视人际关系而不讲实效、不敢创新。

(3) 考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象, 这种现象在管理、科研人员中表现更为突出。考核指标的设置普遍关注工作的数量, 如某人完成多少项目、发表多少文章等, 而不注重工作的质量, 这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标, 而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。

(4) 绩效考核手段相对匮乏。由于石油企业的行业特点, 员工工作的质量受到原油资源的制约, 决定了员工的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量。由于缺乏科学量化的依据, 人们绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。员工收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则, 一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇, 骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比, 收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥, 并由此造成了人才的流失。

二、绩效考核体系的构建

1. 明确构建绩效考核体系的指导思想。

(1) 以人为本、绩效联动。绩效考核的思想精髓是以人为本, 它贯穿于绩效考核的始终, 让员工充分参与组织的管理过程, 重视员工的发展, 在完成组织目标的同时, 实现员工个人价值和职业生涯计划, 使员工和团队、组织目标一致, 确定“双赢”理念。

(2) 立足岗位, 分类管理。根据管理、专业技术和操作服务不同的岗位特点, 分类制定不同的业绩考核办法, 并根据生产、经营、环境等因素的变化进行动态调整。突出岗位职责, 坚持以岗位为主的分配价值取向;突出效率效益, 体现效率效益决定收入的原则;突出公平公正, 保证绩效考核的严肃性和权威性;突出激励导向, 促进油田稳产增产和职工队伍素质的提高。

(3) 分层考核, 稳步推进。从上到下, 从总体到基层, 建立层层考核体系, 将企业总体目标层层分解, 逐级实施, 考核到每一个人, 横向到边, 纵向到底, 将每一项工作都纳入考核体系。

2. 确定实施绩效考核体系的基本原则。

(1) 绩效优先原则。员工业绩是绩效考核的核心, 在绩效考核中必须坚持将业绩放在首位, 以激励员工完成或超额完成生产经营任务, 促进个人及企业的发展。

(2) 反映主观努力效果原则。绩效量化评价结果应准确反映被考核员工的主观努力结果, 真实评价出同系统中的绩效“先进者”与“落后者”, 充分肯定排名靠前员工的先进性, 最大限度消除客观原因对评价结果的影响, 有效调动和发挥员工的主观能动性。

(3) 责任与能力相匹配原则。根据期望值理论, 当因素不是员工能控制的时候, 即使期望很高, 但由于效价太低 (员工无法控制, 无论其努力与否, 结果都不能保证) , 激励力非常小甚至为零。只有对员工能控制的因素进行考核和激励, 才是有价值和有效的。因此, 考核指标的设置应充分体现责任与能力的统一。考核指标一方面应给予员工一定的压力, 另一方面应考虑员工完成指标的能力。

(4) 量化评价原则。绩效考核的要害在于量化, 它直接决定考核结果的权威性和可信度。只有采用量化评价的方法, 对员工的每项考核指标进行分值量化, 用数字的形式直观地表达出员工的岗位业绩, 员工绩效考核才能由“感性认识评价”转化为“先进指标对比”, 才真正具有科学性和准确性。

(5) 分层分类逐级考核原则。把考核对象分为不同层面不同类别, 对不同类型、不同岗位的员工根据不同的工作内容制定不同的考核标准和办法, 适当拉开差距, 从上到下, 逐级考核。绩效考核的内容、标准、程序、方法、时间、过程、结果应用必须透明化。

(6) 实用性常规性原则。考核指标简明扼要, 突出重点;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 便于操作;考核运作必须经常化、制度化、规范化。

3. 科学制定绩效考核的指标和标准。

(1) 绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定的。目前一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别, 以业绩考核为主, 素质考核为辅。业绩考核又可分为重要任务考核与日常工作考核。

重要任务是指在考核期内被考核人的关键工作, 具有目标管理考核的性质, 往往列举一至四项关键指标即可。如对石油区正职可以是考核期内产量、成本与管理水平, 从事项目开发的专业技术人员可以是项目考核期内的投入与产出, 汽车驾驶员可以是考核期内的消耗成本、工时定额和服务质量。对于没有关键工作的员工 (如门卫) 则不进行重要任务的考评。日常工作的考核一般以岗位职责的内容为准, 如岗位职责内容过于复杂, 可以仅选取重要项目考评。

员工素质考核是员工绩效考核的重要补充, 考核内容包括工作能力、思想品德、工作态度等方面, 可结合本单位人员及岗位特点, 进行多角度、全方位的考核评价。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。以石油区正职为例, 其考核内容可分为两部分:一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价;二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。动态指标 (工作业绩) 主要包括:任务指标、营运指标、控制指标。静态指标 (个人素质) 包括共性指标和个性指标。工作业绩考核一个季度考核一次, 与季度兑现挂钩。年度业绩考核结果根据季度汇总, 占年度总考核结果的80%;个人素质考核一年考核一次, 考核结果占年度考核结果的20%。

(2) 绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级进行分解, 形成一个指标系列, 然后根据各级目标和员工主要职责, 针对不同的考核指标明确不同的标准。

指标分为两种:一个是定量的指标, 另一个是定性的指标。定量指标的特点就是考核标准可以用数字来体现, 主要考核员工的业绩, 如产量、成本等。定性指标的特点就是考核标准难以用数字来体现, 主要考核员工的素质, 如工作能力、工作态度等, 基本以定性评价为主。

定量考核指标评价标准的制定对绝大多数企业相对容易, 员工也容易接受, 但石油企业行业特点决定了即使是定量指标考核标准也难以确定。例如, 传统的产量指标虽然可以明确地评价单位的总体目标, 但石油资源的禀赋差异和产量递减的不规律性, 都决定了产量指标考核标准的不准确性;油气储量大小、物性的好坏, 构造的复杂程度、连通状况、埋藏深浅等对原油产量的高低都有重要的影响。因此, 传统产量指标带有极强的计划性。

定性指标由于概念相对模糊, 难以用数字来量化, 因此考核标准难以确定, 对定性指标大多是凭经验和个人的感觉来考核。如“责任感”的考核, 什么情况下是5分, 什么情况下是4分、3分, 什么情况下是1分, 很难给予一个明确的标准。解决问题的办法就是双方约定一个绩效标准, 定性指标考核标准制定的过程实质上就是一个沟通的过程, 事前的沟通工作做得越好, 事后的绩效考核就越有效。因此, 实际操作中以定性指标为主进行。

三、绩效考核的实施

1. 准确界定考核对象。

以员工所在岗位关键职责为基础, 横向上将考核对象分为四类:领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、操作服务人员。纵向上又将每一类考核对象分为不同的层次:领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人、基层小队正职;一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职;专业技术人员分为研究类技术人员、开发类技术人员、生产现场类技术人员;操作服务人员分为技能操作人员、非技术服务岗位。

2. 合理选择考核人员。

在选定考核人员时, 一是考核者要有代表性, 并合理确定上级、同级、下级和客户代表的比例。二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作, 避免掺杂个人好恶、以偏概全, 并要在考核工作方面经过一定的专门训练, 以保证考核工作的规范化。三是考核人员各方指标所占的权重要恰当。在评价的过程中, 员工的上级所占的权重应该是最大的。员工的同事、下级也要有一定的权重。员工的自我评价也不能忽视, 这样可以减少员工对考核的抵触作用, 但要提防自我评价过高。

3. 合理编制绩效考核计划。

绩效考核牵涉到组织成员的切身利益, 且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素。因此考核方案实施之前, 应该系统设计方案, 合理编制考核实施计划, 制定运行大表, 并严格按时间按计划运行。对条件不太成熟的单位, 在方案设计结束后, 可选取部分部门或一个业务单元进行试点, 逐步引导员工认可, 以便在实施过程中发现问题及时修正方案, 待条件成熟后再在企业范围内全面推广。

4. 考核活动的组织与开展。

在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后, 就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者情况的了解, 对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。考核进行完毕以后, 考核表应由部门主管领导或专职人员回收, 并注意为考核者保密, 以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。

5. 考核结果的整理。

考核结果的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类, 利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理, 以得出考核结果的过程。主要包括以下两个步骤:一是考核数据的汇总与分类。二是根据事先确定的权重系数, 利用数理统计的方法对汇总数据进行计算, 得出考核结果。

6. 确保考核数据真实准确。

考核时应严格以事实为依据, 考核人应首先汇总检查员工的相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录的方法有:考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等, 如发现有不符的数据应加以证实, 或把通过另一种渠道收集的数据进行对比, 以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后, 才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

四、绩效考核的效果

激发员工潜能，推动企业发展 第4篇

实施员工绩效考核，是激发员工潜能、调动员工积极性、提升企业效益的有效途径，更是石油企业深化分配制度改革、实现持续发展的重要机制保障。中原油田人力资源处结合自身实际，开展员工绩效考核试点工作，建立有效的绩效考核系统，有效激发出广大员工投身石油事业的积极性与潜能，为实现组织工作绩效和核心能力的不断提升奠定坚实基础。

推行绩效考核工作的背景

推行绩效考核是企业发展的必然要求中原油田是集众多高新技术、多种性质不同的工作岗位于一体的国有特大型石油企业，从决策规划到领导指挥以至组织实施、管理协调，每一个环节都有自身的特点和发展规律，都要求从业人员具有较高的业务素质。只有针对三支队伍的不同特点，建立以人为本的绩效考核体系，形成企业效益、员工绩效和个人利益的共同体，才能实现石油企业的宏观目标。

绩效考核工作面临的一些问题由于石油企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数石油企业还没有真正建立规范的绩效考核体系。

通过近些年的分配制度改革，虽然从一定程度上拉开了管理人员、专业技术人员与操作服务人员之间，关键岗位、骨干岗位与简单岗位之间的分配差距，但与市场同类岗位相比，关键岗位、高技术岗位人员工资水平仍低于市场价位，简单岗位、替代性较强岗位员工工资水平高于市场价位，工资的激励作用还不能有效发挥，推行绩效考核工作任重道远。归纳起来,目前石油企业绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

1、观念上还不适应构建新型石油企业的需要。石油企业从建立发展到今天，计划经济的影响还是根深蒂固，对于绩效考核的意义、作用等方面的认识还不到位，对绩效考核中一些新的理念、技术、手段还没有深入领略，造成石油企业较一些发达企业在绩效考核方面的滞后，也导致了国有企业活力不足、人才流失等严重问题长期得不到有效解决。

2、素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多石油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。这种将素质考核与绩效考核混为一体的“德能勤绩”模式，不能真正反映员工的业绩，其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考核分数最高。常常出现保留了庸才，淘汰了人才的情况。这无疑会误导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视人际关系而不讲实效、不敢创新。

3、考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象，这种现象在管理、科研人员中表现更为突出。考核指标的设置普遍关注工作的数量，如某人完成多少项目、发表多少文章等，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标，而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。

4、绩效考核手段相对匮乏。由于石油企业的行业特点，员工工作的质量受到原油资源的制约，决定了员工的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量。由于缺乏科学量化的依据，人们绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。员工收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥，并由此造成了人才的流失。

绩效考核体系的构建

（一）明确构建绩效考核体系的指导思想

1、以人为本、绩效联动。绩效考核的思想精髓是以人为本，它贯穿于绩效考核的始终，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划，使员工和团队、组织目标一致，确定“双赢”理念。

2、立足岗位，分类管理。根据管理、专业技术和操作服务不同的岗位特点，分类制定不同的业绩考核办法，并根据生产、经营、环境等因素的变化进行动态调整。突出岗位职责，坚持以岗位为主的分配价值取向；突出效率效益，体现效率效益决定收入的原则；突出公平公正，保证绩效考核的严肃性和权威性；突出激励导向，促进油田稳产增产和职工队伍素质的提高。

3、分层考核，稳步推进。 从上到下，从总体到基层，建立层层考核体系，将企业总体目标层层分解，逐级实施，考核到每一个人，横向到边，纵向到底，将每一项工作都纳入考核体系。

(二)确定实施绩效考核体系的基本原则

1、绩效优先原则。员工业绩是绩效考核的核心，在绩效考核中必须坚持将业绩放在首位，以激励员工完成或超额完成生产经营任务，促进个人及企业的发展。

2、反映主观努力效果原则。绩效量化评价结果应准确反映被考核员工的主观努力结果，真实评价出同系统中的绩效“先进者”与“落后者”，充分肯定排名靠前员工的先进性，最大限度消除客观原因对评价结果的影响，有效调动和发挥员工的主观能动性。

3、责任与能力相匹配原则。根据期望值理论，当因素不是员工能控制的时候，即使期望很高，但由于效价太低（员工无法控制，无论其努力与否，结果都不能保证），激励力非常小甚至为零。只有对员工能控制的因素进行考核和激励，才是有价值和有效的。因此，考核指标的设置应充分体现责任与能力的统一。考核指标一方面应给予员工一定的压力，另一方面应考虑员工完成指标的能力。

4、量化评价原则。只有量化了的科学才是真正的科学。绩效考核的要害在于量化，它直接决定考核结果的权威性和可信度。只有采用量化评价的方法，对员工的每项考核指标进行分值量化，用数字的形式直观地表达出员工的岗位业绩，员工绩效考核才能由“感性认识评价”转化为“先进指标对比”，才真正具有科学性准确性。

5、分层分类逐级考核原则。把考核对象分为不同层面不同类别，对不同类型、不同岗位的员工根据不同的工作内容制定不同的考核标准和办法，适当拉开差距，从上到下，逐级考核。绩效考核的内容、标准、程序、方法、时间、过程、结果应用必须透明化。

6、实用性常规性原则。考核指标简明扼要，突出重点；考核标准清晰明确，便于执行；考核方法简便适用，便于操作；考核运作必须经常化、制度化、规范化。

(三) 科学制定绩效考核的指标和标准

1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定的。目前一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。业绩考核又可分为重要任务考核与日常工作考核。

重要任务是指在考核期内被考核人的关键工作，具有目标管理考核的性质，往往列举一至四项关键指标即可。如对石油区正职可以是考核期内产量、成本与管理水平，从事项目开发的专业技术人员可以是项目考核期内的投入与产出，汽车驾驶员可以是考核期内的消耗成本、工时定额和服务质量。对于没有关键工作的员工（如门卫）则不进行重要任务的考评。日常工作的考核一般以岗位职责的内容为准，如岗位职责内容过于复杂，可以仅选取重要项目考评。

员工素质考核是员工绩效考核的重要补充，考核内容包括工作能力、思想品德、工作态度等方面，可结合本单位人员及岗位特点，进行多角度、全方位的考核评价。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。以石油区正职为例，其考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。动态指标（工作业绩）主要包括：任务指标、营运指标、控制指标。静态指标（个人素质）包括共性指标和个性指标。工作业绩考核一个季度考核一次，与季度兑现挂钩。年度业绩考核结果根据季度汇总，占年度总考核结果的80%；个人素质考核一年考核一次，考核结果占年度考核结果的20%。

2，绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级进行分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。

指标分为两种：一个是定量的指标，一个是定性的指标。定量指标的特点就是考核标准可以用数字来体现，主要考核员工的业绩，如产量、成本等。定性指标的特点就是考核标准难以用数字来体现，主要考核员工的素质，如工作能力、工作态度等，基本以定性评价为主。

定量考核指标评价标准的制定对绝大多数企业相对容易，员工也容易接受，但石油企业行业特点决定了即使是定量指标考核标准也难以确定。例如传统的产量指标虽然可以明确地评价单位的总体目标，但石油资源的禀赋差异和产量递减的不规律性，都决定了产量指标考核标准的不准确性；油气储量大小、物性的好坏，构造的复杂程度、连通状况、埋藏深浅等对原油产量的高低都有重要的影响，因此传统产量指标带有极强的计划性。

定性指标由于概念相对模糊，难以用数字来量化，因此考核标准难以确定，对定性指标大多是凭经验和个人的感觉来考核。如“责任感”的考核，什么情况下是5分，什么情况下是4分、3分，什么情况下是1分，很难给予一个明确的标准。解决问题的办法就是双方约定一个绩效标准，定性指标考核标准制定的过程实质上就是一个沟通的过程，事前的沟通工作做得越好，事后的绩效考核就越有效。因此，实际操作中以定性指标为主进行。

绩效考核的实施

准确界定考核对象以员工所在岗位关键职责为基础，横向上将考核对象分为四类：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、操作服务人员。纵向上又将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、开发类技术人员、生产现场类技术人员；操作服务人员分为技能操作人员、非技术服务岗位。

合理选择考核人员在选定考核人员时，一是考核者要有代表性，并合理确定上级、同级、下级和客户代表的比例。二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考核工作方面经过一定的专门训练，以保证考核工作的规范化。三是考核人员各方指标所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的上级所占的权重应该是最大的。员工的同事、下级也要有一定权重。员工的自我评价也不能忽视，这样可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防自我评价过高。

合理编制绩效考核计划绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素。因此考核方案实施之前，应该系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间按计划运行。对条件不太成熟的单位，在方案设计结束后，可选取部分部门或一个业务单元进行试点，逐步引导员工认可，以便在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后再在企业范围内全面推广。

考核活动的组织与开展在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。

考核结果的整理 考核结果的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理，以得出考核结果的过程。主要包括以下两个步骤：一是考核数据的汇总与分类。二是根据事先确定的权重系数，利用数理统计的方法对汇总数据进行计算，得出考核结果。

确保考核数据真实准确考核时应严格以事实为依据，考核人应首先汇总检查员工的相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录的方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

绩效考核的效果

激发企业员工潜能的方法 第5篇

一、工作的意义

员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二、合作氛围

员工渴望在充满员工激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

三、公平

员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四、自主

员工希望能自主完成工作任务，希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五、认可

员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六、成长

有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。

七、与领导者的关系

员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

八、与同事的关系

同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的中高层管理工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

如何激发员工的潜能11 第6篇

◆人的大脑有三个功能：记录仪、思考仪、创造新知。

◆如果你善于利用他人，他们就能够为你解决任何问题。

◆没有懒人，只有没有目标的人。

◆“潜能”通常的意义是指“人潜在的能力”，即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性；“潜能”另一种含义是指人本来就已经具备了某项能力，但是由于受到错误观念的局限，他认为自己无法做到，因此就放弃不做了，使得该项能力被埋没；“潜能”的第三种含义是指“人的创造潜力”。

◆人的潜能是无限的。

◆协调员工个人的价值追求，并与企业的价值追求相结合，即把员工的个人目标与企业目标相协调，才会在最大程度上开发员工潜能，员工会为企业创造更多财富。

◆企业要为员工设定具体、明确的目标。传统企业分配工作，干得好干得坏都是从负面给员工效应，没有人告诉员工该做什么、做到什么程度，提供员工有哪些标准。企业要告诉员工是为自己工作、为自己做，达到要求后即给奖赏，这样，员工就会主动把自己的目标和公司目标结合起来，能量才能最大化得到释放。

◆如果按规律使用身体，人类在体能上还有巨大的空间；只要训练得法，人可以学会任何技能；只要找到方法，人的任何器官都可以进行再次开发。

◆人的大脑的创造潜力是无限的：记忆潜力的无限，理解潜力的无限，创造潜力的无限。◆在催眠状态下，自我意识减弱，外界信息容易进来。

◆人类是观念的生物，先用大脑判断，若判断正面，大脑被激活，能量得以释放。坚持“我能”，潜能的门打开；认为“我不能”，潜能就无法释放出来。

◆记忆力减退的原因：一是分心；二是没有经过系统的训练、开发。

◆一个人要学会自己扩大内心的疆域，不能让大脑设定你行为的疆域。

◆上帝啊，原来那扇门是虚掩的！

◆创造力有四个方面的能力：想像力；背景知识；大脑基本训练；突破观念局限。◆人的理解力有赖于人的背景知识。

◆男人、女人对于生命意义的解读是不一样的。当你了解了所有的事，所有人的思维方式、行为模式、情感反应，就会了解所有的人。

◆人用观念为自己建造了一所监狱，终身囚禁其里，还亲自担任了监狱长。人的自我观念控制着潜能的输出。

◆人们总是在经历失败、挫折后做出错误的判断，对错误坚定不移，不会寻求挑战。只要有负面的思维，就会控制你的行为。

◆无论认为你“能”还是“不能”，都对。

◆让员工开发潜能，就要它突破原有的观念，知识是训练出来的。要在心理上突破“我不能”这个观念。

◆我们地球人的悲哀就是在于负面的观念太多太多。

◆释放潜能，要有宁静的心灵，注意力要活在当下，生命能量才能聚集，达到出神入化的程度。活在过去，过去属于死神，是浪费生命能量，时间永远是单行车票；活在明天，明天是虚无、未知的。人活着只有今天、此时此刻。

◆人作为有机生物，是矢量（指有方向有速度）。

◆控制人类行为的四个基本指标：梦想、信念、环境、习惯。

◆把生命的资源集中，把能量聚焦。若能量处于四射状态，就没法聚焦。没有目标，就等于脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

◆没有目标的人，永远在为有目标的人而活着。

◆人生最大的快乐是做自己喜欢做的事，并且这件事符合自我价值观而乐此不疲。◆价值观是人们对事物评价的基础标准。

◆“理智”是人，“情感”是动物，人内心有个“野兽”。提供动力的是情感，而不是理智。理智系统是“操控系统”；情感系统是“动力系统”；潜意识系统是“传动系统”。◆能量消耗的途径：体能——情绪——心智——心灵。

◆构造杰出的人格，必须修炼情绪，1个情绪消耗=10个体能消耗。守住情绪出口，让心境处于平和的状态。若情绪消耗过多，时常处于压力、烦躁状态，根本就不会把能量放在心智开发上。

◆来自情绪的压力有两种：正面压力——看到压差；目标是自己内心想达到的目标；坚信通过努力一定能够达到，于是压力变为动力；负面压力——看到压差；目标不是内心想要的目标；不相信自己能够达到——外界的环境逼迫你，于是不能把能量释放发挥正常。◆人在正面情绪下，能量是无法透支的。就像汽车的油箱无法透支，所谓的“过劳死”，是指在负面压力下。

◆人的大脑需要“原材料”输入进来，还要运用“加工器”进行加工。要用知识磁化大脑，若教育训练不足，会导致能量无法输出。

◆行为模式的好处是“自主反应”，坏处是“局限性”。寻找刺激是开发潜能最好的方法。一旦缺乏激励，在一个环境呆久了，就会固化——人在陌生的环境，能力才能持续不断地激活。一个企业要持续壮大，要给员工新的挑战，新的激励。人缺乏激励，能量就无法释放。

◆放松是一大技术，人要学会放松。从精神放松——心情放松——大脑放松——激活能量。

◆有问题就会成长，杰出的人遇到问题会兴奋，这对他来说是一个成长机会。只要有问题，一定会有解决办法。人通过犯错误才会成熟。

◆左脑是“现实脑”，右脑是“祖先脑”。人类最原始的智慧都在右脑，灵感来自于右脑，潜意识也在右脑。潜意识是个能量宝库。利用潜意识制造大脑的运转程序，会产生创造性的构想。

◆解读“心智模式”，它分为理智层面、情感层面、习惯层面。若三个层面处于“张力”或是“抗力”状态，就是“不良心智模式”。“良好心智模式”是指在理智上、情感上、习惯上达到的平衡，也就是“三合一”，用理智调整情感符合习惯，就战无不胜了。◆在已经具备能力的基础上，突破观念，潜能开发才有用。

◆人的生命从四十岁开始。事业成功，要有其他条件，比如知识的积累。

◆让员工做他自己喜欢做的事，实现和他的价值观相匹配。喜欢才能够超越。

◆是“做这件事”让你快乐，而不是“这件事赚到钱”让你快乐。不是因为赚钱，而是因为喜欢。

◆一个人最大的局限是受控于世俗的观念。若选择了不当职业，是可怜的。

◆让员工生命的本源放出来，让员工的能量放到极致，就是让员工做喜欢做的事，并具备一定的能力，从而开发无穷的潜力。若做不喜欢的事，潜能就会萎缩。

◆在每个领域都能发掘自己的“钻石工厂”，一旦发现自己的卓越领域，不想干大事也难。

◆培训包括“个人成长的培训”和“业务技能的训练”。其中前者是训练“功力”，心智模式的调整：人们不是不想成功，而是因为害怕失败。后者是训练“拳法”，习惯模式方面的。要让员工所向披靡，两种培训缺一不可。

◆企业固有的思维模式、行为模式叫做企业文化，企业共同的价值观形成企业文化，思维以什么为导向，员工价值取向导向构成企业文化。

◆人是社会性的动物，一个企业的文化，会把人的行为自然地规范起来。

◆在企业文化的作用下，要把创新文化激励出来。没有异想天开，就没有阿里巴巴。◆知识改变命运，学习成就未来。

◆人是必须按目标生活的。

◆在扭曲的关系下，你的存在制约对方客观的走向。人和人的关系状况预先决定了人与人之间的相处行为。

◆同一个人，在不同的相处关系下，会形成不同的行为模式。

◆这个世界没有不会撒娇的女人，只有不解风情的男人。

◆企业是要效益的，企业管理模式与国家管理不一样。部门不和谐，导致产能下降。谈论是非之事，必是是非之人。不要说别人的缺点，要说就说别人的优点，这是一个公司的文化导向问题，尽管缺点是事实。要慢慢地把优势集中起来，它就会产生动力而不是阻力。和谐的企业关系重要性不言而喻，它会创造员工的无限潜能。

◆心情愉快的员工才能创造最大化的绩效。

◆“人心怎么想，身体怎么制造”——潜能开发的至理名言。我们的理智无法控制我们的情绪，从怎么想——怎么感受——怎么行动。

◆人需要的是正面激励。人的观念分为三个层次：自我理想（理想的未来状态怎么样）；自我形象（自己对自己现实的评价）；自我价值（喜欢自己有价值的程度）。

◆有感于“乞丐的梦想是宫殿”——若乞丐的梦想是宫殿，那他就不会是乞丐。不当乞丐最根本的原因是因为没有梦想。

◆人生的意义是一种感觉，定论什么意义就是什么意义。人生从来没有终极意义，要“穿透”人生的意义，否则就会失落。

◆不断提升自我价值，体现在两个方面：一是事业；二是与别人关系的状态。周围的人没有人欣赏你，你的自我价值就没了。学会欣赏员工，让他们的自我价值上升，人际关系就会融洽。

◆不管开发谁的潜能，得允许员工犯错。人是通过做错事才把事情做对的。做一件事情，无论想像多么完美，都有一个从实践——犯错误——总结——做对的过程。办企业不允许员工犯错误，就是不允许他成功。同样的错误不允许犯三次，两次可以。

◆纵横两个指标：爱自己的程度、爱他人的程度。自我价值为0，“自杀心理”状态；自我价值为-20，“先杀别人后杀自己”状态；自我价值为正数，才能活下来；自我价值为100，“耶稣”的状态——可以接纳所有人。爱自己的程度和爱别人的程度呈正相关。◆20世纪是意识形态状态；21世纪是文化冲突状态，最典型的表现是人与人之间无法沟通。

◆人有三个层面的沟通：与自己的沟通；与别人的沟通——不仅仅是信息，而是生命能量的传递，代表能不能走进对方心灵）；与上帝的沟通（上帝代表人生的意义）。

◆人与人之间，理解是特例，误解是常态。企业老板要做沟通高手，把员工的潜能开发出来，把员工的能量聚集从而释放出来。

◆在法律的领域：屁股决定脑袋。这个“屁股”是指“立场”。

◆男人和女人因误会而结合，因了解而分手。

◆两个人要相互理解，心须得有相同的背景知识、相同的人生经历、相同的思维方式、相同的立场。

◆听话有5种境界：心不在地听——虚应故饰地听——专注地听——设身处地地听——创造性地听。

◆节省生命能源：有说直说；有话实说；有话正面说；有话好好说（说话的态度对效果起决定印象）；不该说时不说（有效沟通是在心平气和的时候进行的）；不该说的不说（伤害员工自尊心的话永远不说）。

◆诚实是大智慧。

◆生活中，有85%-90%的人是无效思维，达不到事物的事实层面。有感于男人花心——女人要思考的是：我还爱不爱这个男人？我该怎么办？想过的话，如爱，绝口不提；若不爱，用摄像机拍下来，凭借法律要钱。有效思维是建立在物质思维的基础上。

◆人的失败分为“主观原因”和“客观原因”两个方面。主观原因包括“素质归因（归因自己素质不够）”和“方法归因（是我的责任、方法不对）”；客观原因包括“人的归因（归因于别人，是别人缺德）”和“物资归因（物质条件不够，就是找借口）”。

◆学会利用“思维导图”，先把中心主题写出来，再利用大脑潜意识发散讯息随意记下，然后把整个信息调出来，进行逻辑整理，效率就会大大提高，潜能得以无限开发。◆大脑不是线性思考，而是面性思考的。

◆影响潜意识最大的功能是视觉化功能。要让一个人改变，内化为潜意识的转变才能出来，在潜意识介入新的模式。

◆人的大脑先有输入，才有输出。右脑对事物的敏感度取决于你对它的关注程度，磁化大脑最大的敏感度是视觉化。只有敏感度才能把潜能激活。