集团绩效考核范文

集团绩效考核范文（精选12篇）

集团绩效考核 第1篇

一、绩效考核现状

原水集团目前的绩效考核分为三个层面, 即资产监管部门 (国资委) 和行业主管部门 (水利局) 对集团公司的考核, 集团公司对下属公司 (单位) 的考核, 总部和下属公司对员工的考核。

1. 资产监管部门和行业主管部门对集团公司的考核。

这一层次的考核, 集团公司配合做好考核目标和内容及考核办法的制订 (修订) 。资产监管部门对集团公司考核的主要目标和内容为国有资产增值保值、利润总额、净资产收益率等。行业主管部门对集团公司考核的主要目标、内容为重大项目管理、重要经济发展目标任务和积极探索、创新融资新模式等。

2. 集团公司对下属公司 (单位) 的考核。

这一层次考核, 由集团公司会同地方行业主管部门制订。这部分是集团公司绩效考核的重点, 具体由三个考核文件组成:一是宁波原水集团成员水库 (闸) 管理办法, 明确管理机构和职能、管理人员、管理经费、管理考核和奖惩措施;二是宁波原水集团财务收支管理办法, 明确集团公司内部实行“收支两条线”管理;三是年度考核奖惩办法, 分经济指标和综合管理目标两大块进行考核。

3. 总部和下属公司 (单位) 对员工的考核。

总部和下属公司 (单位) 对员工的考核分别由集团公司和下属公司 (单位) 制订。集团公司总部员工的考核, 是建立在年度业务 (任务) 分解的基础上进行的, 在考核内容上突出了业务 (任务) 完成情况的权重 (占50%) 。同时对工作表现、清正廉洁和出勤情况进行综合评价。

下属公司 (单位) 对员工的考核亦根据各公司 (单位) 的实际情况及集团公司的总的要求, 具体制订考核办法。

二、绩效考核存在的问题及原因分析

宁波原水集团绩效考核工作由于刚起步, 除总部对员工考核相对稳定外, 其他考核办法都是在由事业单位向企业化管理转变过程中制订的, 其考核目标、原则、流程、考核内容和组织实施有待完善。通过调查研究和问卷调查, 目前的绩效考核存在着以下的问题。

1. 绩效考核缺乏连贯性。

客观上原水集团组建不久, 从资产监管部门 (国资委) 、行业主管部门 (水利局) 对集团公司的考核, 到原水集团对下属公司 (单位) 的考核, 再到下属公司 (单位) 对员工的考核, 其表面形式看有系统性, 有层次感, 但从其实质内容看, 出发点不一致, 导致考核的重点不一样。从资产监管部门 (国资委) 说, 国有资产增值保值是其主要职责, 所以其考核权重主要在资产增值保值上。行业主管部门 (水利局) 关心的是防汛安全、用水调度、水利投资等方面的问题, 所以其考核重点肯定放在管理上。集团公司追求的是利润最大化, 在确保水源安全前提下, 主要考核经济指标。地方水利部门对水库的考核则放在综合管理上。现在主要问题在于水库对科室的考核断档, 对员工的考核简单, 导致集团公司的绩效考核最终没有落脚点。从问卷调查情况看, 员工对绩效考核的意义、目标、作用一般了解和不太了解占74%, 对绩效考核的原理、流程、制度、方法一般了解和不太了解占73%, 对绩效考核积极性普遍不高的占75%, 担心自己的弱点被暴露或被批评、惩罚的较多, 占56%。这充分说明了两个问题:一是目前原水集团的绩效考核还没有真正落到员工那里, 他们对绩效考核的情况确实不是很了解;二是目前的绩效考核只有领导层 (中层以上) 享益, 而与绝大多数员工薪酬关系不大, 从而表现出抵触情绪, 参与考核的积极性不高。其核心问题是绩效考核缺乏连贯性, 尤其是下属公司 (单位) 对员工的考核是薄弱环节。

2. 绩效考核未能充分体现公司战略发展目标要求。

原水集团战略发展目标是在组建原水集团的三大目标要求基础上提炼、完善而来, 即实现全市水资源统一调度、优化配置;搭建融资平台, 加强水资源的开发、利用和保护;推进水利工程管理单位体制改革, 稳定管理队伍, 提高员工的综合素质。原水集团的发展目标是要以“资本为纽带, 市场为导向, 创新为动力”, 积极融资加快水资源的开发, 狠抓改革和管理提高企业的效益, 注重水质确保供水安全, 通过若干年努力, 到2020年, 实现原水供应能力达到200万立方米/日, 水质全面达到国家二级以上饮用水标准, 年收入达到5亿元, 利润达到1亿元以上的国内原水生产颇具实力的知名企业。而目前的绩效考核, 大都是按照各级领导的关注点、各部门履职出发点和年度工作要点确定考核内容和考核重点。作为原水集团, 争取资产监管部门 (国资委) 和行业主管部门 (水利局) 关注原水集团的战略目标重视不够, 以致他们对原水集团的年度绩效考核内容一般化、, 程式化, 没能突出实现集团公司战略目标的阶段工作重点。

3. 绩效考核员工参与积极性没有得到很好发挥。

对大多数员工来说, 考评只不过是“必要的魔鬼”。而员工普遍把绩效考核看作对他们不信任, 对他们进行监视和无好处的“游戏”规则。企业的发展, 离不开广大员工的努力。绩效考核也应该得到员工的理解和支持, 尤其是积极的参与。

4. 绩效考核缺乏良好的环境支持。

如果说绩效考核要得到员工的理解、支持和积极的参与, 作为绩效考核的内部环境来考量的话, 那么, 绩效考核同样有个外部环境支持问题。美国建恩R斯彼德博士在《绩效考评革命》一书中, 把考评的环境看作是一种“关系”。对宁波原水集团而言, 这种“关系”尤为复杂, 处理好这种“关系”尤为重要。原水集团是一家特殊的国有企业, 即担负着很大的社会责任, 如兼有防汛抗旱、农业灌溉、生态用水等政府的职能, 又是一家独立经营的企业, 担负供水、发电、融投资等经济发展任务;既要接受资产监管部门 (国资委) 的监督, 又要接受行业主管部门 (水利局) 的领导。原水集团下属水库 (单位) 同样受双重领导, 双重考核。在实际工作中, 在取得良好的外部环境支持上总会碰到这样那样的问题和困难, 如确定和统一考核目标、原则、内容, 权重设置和考核办法, 激励性措施等。

5. 绩效考核的办法简单化。

目前原水集团的绩效考核办法, 突出存在两个问题, 一是考核缺乏层次性, 二是考核呈现年度化。说考核缺乏层次性, 是指在原水集团下属水库 (单位) 以下的考核, 直接到员工, 没有分科室或生产单位;说考核呈现年度化, 是指所有的考核都在年初订办法, 年末去考核, 缺少中间的考核要求和必要的检查、督促和纠正。

三、完善绩效考核的对策

1. 原水集团绩效考核目标。

绩效考核不是目的, 而是手段, 它真正的含义是通过绩效考核来实现企业的发展战略目标。根据绩效目标、考核指标与企业目标一致的理论, 原水集团绩效考核目标应确定为: (1) 依据制度性的规范和约束, 提升企业的综合发展能力, 成为地区性水资源开发、利用与保护的实力雄厚的企业集团, 为宁波提供质优量足的水资源安全保障。 (2) 重视人力资源作用, 建立人才发展战略, 把绩效考核作为人力资源管理的一项重要的基础工作。 (3) 建立价值评价体系, 用先进、科学、系统的考核理论指导考核工作, 对下属单位和员工的工作, 进行客观公正的评价, 强化员工的责任意识和目标导向, 不断改进工作作风, 提高工作效率, 创造工作业绩。同时, 把握员工的执行能力和情况, 有针对性地进行培养与教育。 (4) 建立和优化价值分配体系, 公正地确定员工薪酬与提薪资格, 正确地按薪酬制度提携员工, 促进优秀员工队伍的扩大, 强化员工自我激励与自我约束。

2. 完善原水集团绩效考核的重点内容。

原水集团绩效考核应从考核目标和实际存在的问题出发, 确定完善的方向和重点内容。 (1) 系统化解决绩效考核的连贯性问题。以系统考核理论为指导, 着重分析和研究考核系统的建立和系统中存在的主要问题。从纵向看, 对上是争取与企业目标一致的有利考核目标、任务和方法。对下重点放在集团公司下属水库 (单位) 对员工的绩效考核上。从横向看, 既要公平地制订同类型下属企业, 工作岗位职责相近的员工考核标准, 又要根据不同企业、不同阶段目标、不同员工不同特点, 制订更切实际的考核办法。从深度上看, 绩效考核不仅同薪酬, 而且要与晋升晋职、教育培养、岗位调整、假期享受等全面结合起来, 具有积极的价值取向作用, 调动员工的参与考核的积极性和工作上的创造性、进取性。 (2) 一致性解决绩效核中的随意性问题。原水集团和下属水库 (单位) 管理部门多头, 工作重点变化多端, 发展要求变化多样, 势必扰动绩效考核的相对稳定。只有以企业的战略发展目标去统缆绩效考核工作, 以企业目标去统一绩效目标和绩效指标, 才能解决绩效考核中的随意性, 避免出现一个年度一种考核办法, 一个部门一种考核办法的怪现象。 (3) 层次感解决绩效考核中的合理性问题。原水集团是一个系统组织, 这个系统组织有一定的层次性。依据绩效考核里的层次结构分析理论, 分析和建立绩效考核系统时, 应充分考虑层次结构的特性和作用, 把绩效考核因子和权重进行关联, 使之聚集组合更加条理化、层次化、合理化, 表现在实际工作上, 发挥部门、科室、班组的关键作用, 更好地为整个集团的目标实现而服务。

3. 完善原水集团绩效考核的主要措施。

原水集团的绩效考核要完善的工作很多, 必须采取有效性的措施加以推进, 主要措施有: (1) 明确绩效考核原则, 完善绩效考核设计方案。员工希望自己的工作业绩得到认可, 并有相应的待遇和回报;员工希望通过努力取得事业上的进步;员工也希望得到上级、同事对自己的真诚帮助和指点。为此, 以下一些考核原则应得到遵循:明确化、公开化的原则, 客观考核的原则, 单头或统一的考核的原则, 反馈的原则, 差别的原则。并在此原则下明确设计方案的改进方向: (1) 确定考核的基本单位, 集团公司以下水库 (单位) 为基本单位, 下属水库 (单位) 以科室、班组为基本单位, 对不同职责的员工实分层分类绩效考核; (2) 以工作业绩考核为主要导向, 绩效考核的重点是员工的工作绩效, 把目前的这部分权重40-50%左右增至50-70%左右; (3) 以集团公司的战略发展目标及阶段目标, 各下属水库 (单位) 战略发展目标、阶段目标可作为制订绩效考核目标的主要依据, 考核内容要围绕这一目标展开、细化; (4) 考核者要承担绩效考核的责任, 对被考核者做出正确、客观的评价。为了增强公正性和提高员工的参与积极性, 考核者要体现广泛的代表性, 应由管理者、同事、员工代表、民意代表等组成; (5) 改进考核办法, 在得分标准设计、档次划分、考核频率、考核流程、考核反馈、考核申诉、考核探讨等方面做出新的安排。

4. 完善绩效考核体系。

绩效考核体系主要包括:绩效考核的组织制度、考核的对象和范围、考核者的确定、考核者与被考核者的权利与义务、考核的内容与项目、考核评分标准的设计、考核档次的划分、考核频率、考核表格设计、考核流程、考核表的保管、申诉与申诉结果的处理、绩效考核的应用、绩效考核探讨、绩效考核体系和方法的改进等。

5. 建立绩效考核的组织制度。

(1) 成立绩效考核领导小组。为确保绩效考核工作的顺利进行, 并真正发挥其应有作用, 建立领导小组加强领导, 对工作进行监督和协调。 (2) 领导小组由总经理、副总经理、人力资源部负责人及相关部门负责人组成。 (3) 对关键业绩指标提出建议及分解目标;追踪、关键业绩指标, 确保质量;定期对绩效考核责任制度及考核内容、流程进行检讨;按需要调整评估或评分标准;及时向上一级考核部门进行沟通和汇报;督促人力资源部门适时改进考核内容和方法, 引入先进的考核理论和方法。

四、结论

原水集团管理水平的提升, 很重要的一条是取决于绩效考核的成功与否。对原水集国才的绩效考核工作进行一次专题系统地分析研究, 找出存在的问题, 然后有针对性地提出考核目标、改进考核重点, 完善考核措施, 必将对原水集团加强绩效考核工作, 提高管理水平起到推进作用。同时, 对类似原水集团这样的带有公益性质的集团公司的绩效考核也会起到借鉴作用。

参考文献

[1].〔美〕加雷恩·琼斯.管理基础.人民邮电出版社, 2004年1版

[2].杜映梅.绩效管理.中国发展出版社, 2006年6月第1版

[3]. (美〕迪恩·R·斯彼德.绩效考评革命.东方出版社, 2007年6月第1版

[4].方少华.绩效管理咨询.机械工业出版社, 2007年5月第1版

集团公司绩效考核办法 第2篇

集

团

公 司 绩 效 考 核（征求意见稿）二00九年十二月二十八日

办 法

目 录

绩效考核的操作办法 绩效考核的项目及扣分标准

一、组织纪律考核及扣分标准

二、业务考核及扣分标准

A、高层领导的业务考核及扣分标准

（一）、主持工作的总经理、常务副总经理、副总经理

岗位业务考核及扣分标准

（二）、分管行政人事部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、岗位业务考核及扣分标准

（三）、分管市场管理部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

（四）、分管市场安全部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

（五）、分管工程部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

（六）、分管物业部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

（七）、分管财务部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

（八）、分管企划编辑部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

（九）、分管营销部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、营销总监岗位业务考核及扣分标准

（十）、分管物流部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理

岗位业务考核及扣分标准

B、部门人员业务考核及扣分标准

(一)、行政人事部

行政人事部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 行政人事部主管岗位业务考核及扣分标准 行政人事部内勤、文员岗位业务考核及扣分标准 行政人事部驾驶员岗位业务考核及扣分标准 行政人事部餐厅岗位业务考核及扣分标准 行政人事部杂勤人员岗位业务考核及扣分标准

（二）、市场管理部

市场管理部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 市场管理部主管岗位业务考核及扣分标准 市场管理部内勤岗位业务考核及扣分标准 市场管理部市场管理员岗位业务考核及扣分标准 市场管理部广播员岗位业务考核及扣分标准

（三）、市场安全部

市场安全部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 市场安全部班长（含副班长）岗位业务考核及扣分标准 市场安全部保安员岗位业务考核及扣分标准 市场安全部消防安全员岗位业务考核及扣分标准 市场安全部车辆管理员岗位业务考核及扣分标准 市场安全部夜间值班员岗位业务考核及扣分标准

（四）、工程部

工程部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 工程部主管岗位业务考核及扣分标准 工程部内勤岗位业务考核及扣分标准

工程物业部工程技术员岗位业务考核及扣分标准

（五）、物业部

物业部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 物业部外围主管岗位业务考核及扣分标准 物业部内勤岗位业务考核及扣分标准

物业部物资、钥匙保管员岗位业务考核及扣分标准 物业部维修主管岗位业务考核及扣分标准 物业部电工岗位业务考核及扣分标准 物业部水工岗位业务考核及扣分标准 物业部防水工岗位业务考核及扣分标准

（六）、财务部

财务部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 财务部会计岗位业务考核及扣分标准 财务部出纳员岗位业务考核及扣分标准 财务部收费员岗位业务考核及扣分标准 财务部档案管理员岗位业务考核及扣分标准

（七）、企划、编辑部

企划、编辑部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 企划、编辑部一编岗位业务考核及扣分标准 企划、编辑部二编岗位业务考核及扣分标准 企划、编辑部三编岗位业务考核及扣分标准

（八）、营销部

营销部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 营销部主管岗位业务考核及扣分标准 营销部内勤岗位业务考核及扣分标准 营销部营销员岗位业务考核及扣分标准

（九）、物流部

物流部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 物流部内勤岗位业务考核及扣分标准 物流部驾驶员岗位业务考核及扣分标准

（十）、督查部

督查部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准 督查部成员岗位业务考核及扣分标准

集团公司绩效考核办法

绩效考核的操作办法

1、考核分为两个部分：组织纪律40分和业务考核60分，组织纪律是通用条款，公司员工、领导全按照同一条款标准执行。

2、组织纪律由上级领导、绩效考核小组两方进行考核，绩效考核小组在抽查或者监督中，发现了问题，就把问题报到当事人的上一级领导，由其上一级领导对其进行扣减分，当事人的上一级领导发现了问题，直接对当事人进行扣减分。员工或下级发现上级的问题可直接向绩效考核小组反映，也可通过正常渠道向有关领导反映。

3、业务考核分为日常业务考核和经济考核、专项工作考核三部分，日常业务考核员工由部门领导进行考核，中层以上领导干部由分管的总经理助理、副总经理等领导进行考核，分管的总经理助理、副总经理等领导由各公司主持工作的老总进行考核，主持工作的老总由董事长或集团进行考核。董事长或集团对主持工作的老总的考核采用扣现金的方法。主持工作的老总可按绩效考核办法或相关的规章制度另行追究有关责任人的责任。

4、经济考核主要围绕“增加收入、节约开支、提高效率”这个基本点考核，比如，市场招商难的场区或者摊位、财务难收的账款、编辑部难招商的广告位、年终的收入指标完成情况等等，都可以纳入经济考核，不管谁能够攻破难关，并给公司带来经济效益，那就会得到一定比例的奖励；反之，支出超标或者给公司造成经济损失了，就要给予一定比例的处罚。经济考核奖惩比例为经济效益额的百分之三。具体实施办法由各公司办公会研究明确。

5、专项工作考核是指平日或者当前的某项专项工作纳入了专项工作，要求部门或个人在规定的期限内完成，若未保质保量按时完成，给予相应的扣减分处罚。

6、上级部门、上级领导、行政部门、办公会均可以对相关业务部门、业务人员进行经济考核或者专项工作考核。

7、平日要求逐级组织检查，逐级进行把关，按员工每分2元、中层领导每分3元，高层领导每分5元的标准从当月工资里扣减，分管工作有多个部门、涉及多个的岗位的，要对照项目，进行考核，最后扣分除总经理、常务 5

副总经理、主持工作的副总经理扣现金单独执行外，其他可将总计扣分除以分管部门的个数。单项违犯超过3次的，按《行政管理处罚规定》处理。

8、绩效考核办法是公司管理制度的一个形式，视情节严重程度与规章制度结合使用，情节严重、给公司造成经济损失或者不良影响、不良后果的，按规章制度进行处理。

9、对于成绩优秀、表现突出、为公司做出了贡献的员工或领导，效益额不能用具体数字来衡量的，视贡献大小由董事会或者办公会研究决定，给予现金奖励。

奖励标准为：

1．为公司献计献策，提出的方案经执行确有成效，能提高公司经济效益 的；

2．在公司需要的关键时刻拉得出、冲得上、打得赢、高效高质完成公司 部署的工作任务、较好维护了公司利益的；

3．遇有灾变，勇于负责，奋不顾身，处置得当，极力抢救，使公司利益 免受重大损失的；

4．为公司利益和发展做出其它显著贡献的；

10、每月5日之前，员工由部门领导进行考核，中层以上领导干部由分管的总经理助理、副总经理等领导进行考核，分管的总经理助理、副总经理等领导由各公司主持工作的老总进行考核，主持工作的老总由董事长或集团进行考核，并将考核结果报公司工作绩效考核小组，经绩效考核小组审核认定，并经总经理签字后，由行政人事部将考核结果通知财务部执行。

11、特别条款：凡是收受贿赂，损害公司利益，中高层不能履行夜间值班制度，消防安全工作有疏漏的直接扣现金2000元，情节严重者给予开除，必要时移交司法机关处理。

12、全年考核结果将作为在年终发放绩效工资、评选先进工作者及职务调整的重要参考依据。

13、本办法自二0一0年一月一日正式执行。

绩效考核的项目及扣分标准

一、组织纪律考核及扣分标准

本项目为公司员工、中高层领导组织纪律考核通用条款，共40分。

扣分标准为：

1．上班期间擅自离岗、随意串岗、上网玩游戏、利用办公室电话聊天的每次扣2分。未经批准迟到或早退超过10分钟、未经批准擅自休假、旷工的，按公司规章制度处理。

2．无故不参加会议、学习、无故不参加集体劳动、无故不参加其他 集体活动、凡是重大活动未按要求统一着装、未按要求清扫卫生区、未按规定时间提前就餐的，每次扣2分。

3．下班未关分管范围内门窗、电器设施、室内私自接配电线及装接 电器、未按正确操作规程、规定使用电器、设备、设施的，每次发现扣2分，如导致事故的，按相关规章制度进行严肃处理。

4．工作服务态度不好，有员工、业主或客户反映、举报，经查属实 的以及与同事不能友好相处、相互配合致使工作受到影响的，每次扣3分。

5．不爱惜公共财物、拿走、损坏、丢失公物、不厉行节约、铺张浪 费的，每次扣6分，人为原因要论质论价赔偿。

6．工作马虎、责任心不强、原则性不强、好人主义、本位主义，出现失误或管理不到位的，每次扣5分，情节严重的，按公司规章制度处理。

7．无理顶撞或不服从领导、对下达的任务和要协调完成的工作，讨价还 价，斤斤计较，不完成或延误完成的；无正当理由工作未按时、保质保量完成的；不按规定程序办事或未与领导沟通协商擅自决定且事后不向领导汇报的；弄虚作假、虚报或夸大成绩、隐瞒错误，经查属实的，每次扣10分，情节严重的，按公司规章制度处理

8．思想、言行未与公司保持高度一致、公司决定的事没有不折不扣地执 行或者会上不说、会后乱说，破坏公司形象的；制造、传播、散布谣言或者拉帮结派、推诿扯皮的；索贿、受贿、利用职权谋取私利的；泄漏公司秘密及内部规章制度，损害公司利益的；其它未维护公司利益或者损害公司利益的，每次扣10分，情节严重的，按公司规章制度处理。

二、业务考核及扣分标准

A、高层领导的业务考核及扣分标准

（一）、主持工作的总经理、常务副总经理、副总经理岗位业务考核及扣分标准

1． 未按规定主持召开办公会等各种会议或者会议质量未达到要求的，每次扣20元。

2．平日未及时组织检查、对检查出的问题未督促整改、未及时复查的，每次扣20元。

3．对不符合程序、不符合规定、违背公司利益的申请、合同或账目给 予签字同意的，每次扣50-200元。

4．在公司成本费用预测、计划、控制、核算方面未制定出有效措施或 未监督、督导各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益的，每次扣50元。5．在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣50元。

6．董事长每次检查，公司或市场达不到要求的满意率，视情节严重，每次扣50-200元。

7．未及时掌握公司各项重要工作的状况及工作进程，业务上没有对下 属进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用，每次扣30元。8．不能及时发现问题、漏洞、未及时上报或者不能有效进行解决的，每次扣50-100元。

9．分管范围内每有一项工作、事件未能妥善处理的，视情节严重每 次扣20-200元。

10．分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量完成的，视情节严重，扣20-200元。

11．分管范围内每有一项工作未按工作职责履行或出现失误，视情节严重，每次扣20-200元。

12、每发现一次索贿、受贿或利用职权谋取私利的，扣1000-2000元。情节严重的，给予开除；必要的移交司法机关处理。

13．因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，视情节严重，每次扣100-1000元。

14．每发现一次没有维护公司利益或者损害公司利益，视情节严重，扣100-1000元。

（二）分管行政人事部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（共60分）：

1、及时了解、掌握国家的法律、法规、政策条令，为公司决策提供科学、合法、合理的依据，最大化地维护公司与员工的利益，若未尽到职责，每次扣5分。

2．协助总经理搞好各部门之间的综合协调，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，若未尽到职责，每次扣2分。

3．负责公司各项规章制度的制定、修订及检查监督，并对公司决定的事项进行催办，查办和落实，若未尽到职责，每次扣2分。

4．建立人事档案资料库，规范人才招聘、培养、使用、考查选拔工作程序，按规范程序对招聘、培养、提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，若未尽到职责，每次扣3分。

5．负责总务管理，制定相关制度，加强对车辆、宿舍、食堂、水电、办公用品、部分固定资产、卫生、环境的管理，若未尽到职责，每次扣2分。

6．负责公司的行政管理和日常事务管理，带领所属员工认真完成本部室、分管范围的各项工作，如无正当理未完成的，每次扣3分。

7．监督公司各种印章的管理与合理使用，如出现印章保管及使用不当每次扣5分。

8．监督公司车辆的派遣、计划与管理，车辆安排、管理不当或者出现管理漏洞，每次扣2分。

9．监督公司物资采购，物资采购安排不当或者管理不当，每次扣2分。10．监督公司起草决议、通知等文件，并以公司名义进行发布，若出现失误，每次扣3分。

11．负责绩效考核的落实与监督，若未尽到职责，每次扣2分。12．监督所属部门的安全管理工作，若出现事故或损失，每次扣3分。13．负责做好公司员工劳动纪律管理工作，定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，并及时将抽查结果予以公布。若未尽到职责，每次扣2分。

14．负责带领公司创建企业文化，塑造良好的企业形象，打造优良的工作环境，凝集员工的信任感、归属感、荣誉感，引导员工为企业的蓬勃发展而努力。若未尽到职责，每次扣3分。

15．对公司工资发放、福利发放、车辆使用、印章使用、物资采购、宿 9

舍、食堂、办公用品、卫生、环境等进行管理把关，若未尽到职责，每次扣3分。

16．督导公司各部门搞好与各关系单位、业户客户的关系处理，督导搞好各部门、各岗位间的工作协调，若未尽到职责，每次扣2分。

17．未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部 门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣2分。

18.对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促整 改、未及时复查的，每次扣2分；

19.不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

20.在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

21.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

22.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2 分。

23.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

24.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（三）、分管市场管理部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）：

1、指导所属部门认真做好本部室、分管范围日常工作计划及工作总结；合理安排部室员工完成分管区域日常管理工作；因安排人员不当引起管辖区域发生影响市场正常经营秩序的，每次扣3分。

2、指导所属部门合理安排节假日市场娱乐活动，合理安排部室员工节假日值班，因娱乐活动及值班情况安排不合理扣3分。

3、协调、保持市场与工、检、法、公安、技术监督局等相关部门关系，引导业主少卖或不卖假冒伪劣产品。发现一次工商在市场查处伪劣商品扣5分。

4、引导市场业主诚信经营，不得出现强买强卖，辱骂顾客等现象，接受一次因市场业户诚信经营不到位投诉扣3分。

5、指导有关部门做好市场财产投保及财产理赔工作。因财产保险问题造成市场不稳定因素扣3分。

6、监督市场卫生、保洁工作。因督察不到位在市场内发现脏乱差及卫生死角扣3分。

7、认真部署安排租金调整计划及租金收取工作。为市场租金调整计划提供有效、合理数据及详细计划。因调查不详实造成的错误后果承担重要责任。租金收取过程认真、效率、及时核对，出现重大失误扣3分。

8、做好陪同各种检查团来市场检查工作，在检查过程中因管理不到位产生负面影响扣3分。

9、安排好计生办在市场进行的各项工作，因安排或管理不到位扣3分。

10、监管摊位转让手续真实、有效。发现有违规操作现象视情节轻重扣3分。

11、指导部署制定员工每月学习计划，每月学习一部管理类书籍，每月开展一次学习交流会。未完成学习计划扣3分。

12、做好冬夏季市场避暑、保暖、消毒等工作。严格保护市场业户人身安全，防止重大疫情在市场发生。因预防不及时造成市场不稳定因素扣3分。

13．督导分管各部门搞好与各关系单位、业户、客户的关系处理，督导搞好各部门、各岗位间的工作协调，若未尽到职责，每次扣3分。

14．对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符 11

合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣3分。

15．未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部 门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣2分。

16、对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促 整改、未及时复查的，每次扣2分；

17、不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

18、在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

19、分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

20、分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣 2分。

21.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

22.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（四）、分管市场安全部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）：

1、指导所属部门认真做好本部门分管范围内的治安，消防，车辆管理等工作并认真做出工作，计划及工作总结，带领和督导队员做好安全保卫工作，确保公司，人，财，物的绝对安全，否则扣3分。造成损失且情节严重的按公司有关规定严肃进行处理。

2、每个星期一组织一次部门会议准确传达上级工作安排及决策指令，并对本周的工作进行一次总结，对于出现的问题立即研究解决办法，对症下药。否则扣2分，如因不及时对发现的问题采取措施造成损失且比较严重的按公司管理规定进行处理。

3、严格遵守规章制度，搞好队伍建设，每月组织一次岗位培训内容，包括消防知识，法律法规学习，公司各项规章制度，消防各种应急预案，突发事故的处理能力和体能训练，提高队员和整体队伍的工作能力和身体素质并认真做好学习记录。否则扣2分。

4、监督队员的考勤考核工作检查和纠正队员违规行为，对于不称职的提出处理意见，因管理不到位，部门人员出现违纪行为负连带责任，出现上述情况扣3分。如欺上瞒下，出现问题不上报的，情节严重的按公司管理规定进行处理。

5、负责协调与公司其他部门的合作及公安机关，消防部门的关系，搞好团结，否则扣2分。

6、接到业主及顾客报警，指导部门领导带领队员三分钟内赶到现场了解情况，并将事态控制在最小范围，及时将人员带离市场进行调解，事态严重应在第一时间报公安机关处理，否则扣3分。如因处理不当造成影响的，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

7、熟悉掌握市场安全防范，重点部位和治安工作的规律及特点、对于夜间经常发生案件的部位采取多种办法进行防范。每月夜间查岗不少于1次，保证巡逻质量，如因防范不到位发生问题，造成损失的负领导连带责任，扣3分。

8、指导部门合理安排人员对市场进行24小时不间断巡逻，防止案件发生并认真做好每天开关门工作，每天清场时有带领队员进入市场，认真检查，确保市场绝对安全，不存隐患，否则扣3分。如因清场不到位发生问题，情 13

节比较严重的按公司管理规定进行处理。

9、每天根据天气预报，夜间做好市场大门加固，碰到台风，暴雨，暴雪等恶劣天气，必须在第一时间到达市场检查并及时将检查情况报公司相关领导，手机24小时保持开机状态，否则扣3分。如因防范不到位造成公司及业主损失负连带责任，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

10、认真学习法律法规及消防有关知识，用知识武装自己，搞好保安队伍的管理，碰到突发事件要以身作则不惧危险，保护公司财产不受损，如碰到突发事件等危险关头不能以身作则造成公司及人员受到伤害的扣3分，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

11、每月组织一次安全检查，半年搞一次消防演习，认真记录检查结果，并对检查出的问题，限期整改，督促消防管理员做好消防设备设施的保养工作，设备出现故障，应立即申请维修。如因没有及时维修而使设备无法正常运行的扣3分，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

12、指导部门领导能够掌控班长及班内人员的思想动态，认真做好思想工作及工作安排，搞好团结，如因此发生问题，扣2分，情节比较严重的根椐公司管理规定另行处理。

13、指导部门接到业主报警或发现火情，经查看属实后立即拨打119报警，并及时向消防控制室值班员和公司领导报告，启动灭火应急疏散预案，根据预案带领队员进行灭火，疏散，抢救物资，消防部门到达后将火灾情况，燃烧物品，向消防人员进行汇报并协同消防部门进行灭火，如因发现不及时或处理不得当扣3分，造成损失并情况严重的根据公司管理规定另行处理。

14、指导部门每天合理安排人员对市场车辆进行管理，对业主车辆进行登记，并签订责任书，对业主乱放车辆货物进行处罚，确保市场道路畅通，如因管理不到位道路堵塞严重的，扣2分。

15、市场消防安全工作重中之重，如果出现问题，每发生一次扣3分，形成损失的，视情节轻重，按照公司有关制度进行处理。

16．督导分管各部门搞好与各关系单位、业户、客户的关系处理，督导搞好各部门、各岗位间的工作协调，若未尽到职责，每次扣2分。

17．对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣2分。

18．未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部

门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣2分。对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促整 改、未及时复查的，每次扣2分；

20.不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

21、在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

22.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

23、分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣 2分。

24.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

25.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（五）、分管工程部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）：

1．监督指导工程部日常工作，安排好、管理好部门的各项工作，带领部门人员完成各项工作任务，做好工作计划及工作总结，若未尽到职责，每次扣3分。

2．充分发挥每位员工的自身优势，挖掘员工潜力，合理调配。如因安排不合理，没有人尽其才，每次扣2分。

3．协调好与上级有关部门、公司各部门的关系，确保各项工作政令畅通、顺利开展进行，若未尽到职责，每次扣2分。

4．督促做好各项工程招标工作，确保工程招标准备充分、程序完善，招标过程公开、透明、符合公司利益，若出现招标程序不正确或者利用职权营私舞弊，每次扣3分。

5．督促做好各项工程管理工作，工程选材与施工要考虑到位、成本核算到位、程序完善、管理到位、把关到位，若未尽到职责，每次扣2分。

6.负责项目施工管理制度的起草、制定、监督执行及不断完善，若未尽到职责，每次扣2分。

7.参与公司项目的规划设计和方案设计，为总经理提供项目开发可行性决策信息支持，若未尽到职责，每次扣2分。

8.负责项目施工计划的审核以及计划实施过程中的检查、协调工作，若未尽到职责，每次扣2分。

9.负责项目现场安全工作情况的检查，落实对安全隐患的及时协调处理，若未尽到职责，每次扣3分。

10．负责各类施工合同的起草、审查、把关工作，若未尽到职责，每次扣3分。

11.利用职权之便向施工单位、监理单位收取财物，按有关规定严肃处理。12.督导分管部门搞好与各施工单位、监理单位的关系处理，督导搞好工作协调，若未尽到职责，每次扣3分。

13．督促做好各项工程招标、工程施工管理、工程监督、把关、验收工作，要确保公司利益，若未尽到职责，每次扣3分。

14.组织重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案，若未尽到职责，每次扣3分。

15.审核施工图纸，组织技术交底、图纸会审工作，若未尽到职责，每次扣3分。

16.对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣2分。

17．负责工程施工合同的审查、把关工作，要确保公司利益，若未尽到职责，每次扣2分。

18.督促做好施工现场的监督管理工作，督促抓好工程质量，加快工程进度，若未尽到职责，每次扣2分。

19.对工程款项的支付进行严格把关，确保严格按合同约定支付款项，若未尽到职责，每次扣2分。

20.未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣2分。

21.对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促整改、未及时复查的，每次扣2分；

22.不能及时发现公司或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

23.在公司、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

24.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量完成的，每次扣2分。

25.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2分。

26.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次扣2分。

27.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（六）、分管物业部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）

1．监督指导物业部日常工作，安排好、管理好部门的各项工作，带领部门人员完成各项工作任务，做好工作计划及工作总结，若未尽到职责，每次扣3分。

2．充分发挥每位员工的自身优势，挖掘员工潜力，合理调配。如因安排不合理，没有人尽其才，每次扣3分。

3．协调好与上级有关部门、物管办、公司各部门的关系，确保各项工作政令畅通、顺利开展进行，若未尽到职责，每次扣3分。

4．处理好与业主委员会、业主的关系，为业主做好服务，发挥好业主委员会的作用，若未尽到职责，每次扣3分

5．督促做好供电系统、供水系统、消防管道、公共照明设备的维护及保养工作，若未尽到职责，每次扣3分。

6．督促做好物业费、仓库租金的收取工作，确保不漏户不漏收，监管到位，若未尽到职责，每次扣3分。

7.督促做好设备设施管理及维修工作，经查实存在没有及时解决、未向业主或使用人公开报修电话及投诉电话、未建立设施设备标志档案（设备台账）、设施设备的运行、检查、维修、保养等记录不完善、业主报修记录不全、维修不及时等情况，每出现一项扣3分。

8．督促做好公共区域内设施、环境、卫生、绿化等工作，若未尽到职责，每次扣3分。

9．督促做好场区房屋的使用管理工作，禁止场区私自乱搭、乱建，对业主装修房屋是否对结构有改动进行审核把关，若未尽到职责，每次扣3分。

10．督导分管部门搞好与上级主管部门的关系处理，督导搞好工作协调，若未尽到职责，每次扣3分。

11.对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣3分。

12．负责物业管理合同的审查、把关工作，要确保公司利益，若未尽到职责，每次扣3分。

13.督促做好物业维修的监督管理工作，督促抓好工程质量，加快工程 18

进度，若未尽到职责，每次扣3分。

14.对物业维修工程款项的支付进行严格把关，确保严格按合同约定支付款项，若未尽到职责，每次扣3分。

15.对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣2分。

16.未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣2分。

17.对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促整改、未及时复查的，每次扣2分；

18.不能及时发现公司或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

19.在公司、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

20.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量完成的，每次扣2分。

21.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2分。

22.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次扣2分。

23.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（七）、分管财务部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）

1、指导所属部门合理安排本部门的工作，对每项工作明确分工，做到每位人 员都能按部就班地做好自己的日常工作，如因安排不当造成影响正常工作等每次扣3分。

2、监督审核所有经济业务的原始凭证，对不符合公司规定的凭证进行签 字认可的每发现一次扣3分。

3、指导部门人员对各项业务进行相应的会计处理，对于不符合规定的会计处 理，每发现一次扣3分。

4、定期或不定期对部门各人员的工作进行抽查监督，对于发现的问题，能处 理的及时处理，对可能给公司造成损失的及时汇报领导，如发现问题不及时上报的每次扣3分。

5、对公司发生的收支费用、成本要进行认真核算和分析，并将分析情况及时 与领导进行沟通，减少不必要的开支，控制成本支出，对发现问题未及时上报的每次扣3分。

6、及时定期核对债权债务并进行催收，对于发现的应收款项，及时通知其他 相关部门进行催收并反映给有关领导，对未发现或发现后未及时汇报每次扣3分。

7、监督所属部门每日及时编制资金周转表，了解资金状况，做好阶段性的收 支计划，及时上报各级领导，做出资金使用安排，如未及时上报影响资金使用，每次扣3分。

8、督促所属部门每月及时编制各种会计报表，并做出详细的报表说明，每发 现一处编制数字错误，扣3分。

9、及时了解政策动向，对公司各项税款的计提及上缴情况进行核实，防止多 缴情况发生，发现错提多缴情况，除了要及时纠正外，每次扣3分。

10、带领所属部门领导积极与税务部门协调沟通，及时了解新增及注销的

业户，并根据情况调整税额，保证代业户缴纳的税款不超过公司与税务部门协商的限额，如因调整不及时造成多缴税款，除了要协调税务部门下月调减外，每出现一次扣3分。

11、严格各种印章的使用及保管，在出纳签出每一笔支票盖章时都 要认

真核实经济业务的实际发生数据及所对应的单位，避免出现单位及金额发生错误，如出现印章保管及使用不当情况，经发现但未给公司造成实际损失的每次扣3分，20

如给公司造成损失的按公司相关规定处罚。

12、认真审核各种合同，特别是对于合同中的付款条款要尽量按照有利于

公司的原则执行，对于一些不利于公司的付款方式要及时提醒有关领导，如发现情况未及时告知领导的每次扣3分。

13、协调制定公司指标计划，并分别在半年及结束后10日对计

划的完成情况进行核算，为领导提供准确的数据，如因数据不准时、不准确给领导造成决策上的失误，每次扣2分。14、15、严格按照集团公司下达的财务开支规定进行费用及其他款项的申请 指导制定所属部门的工作计划及进行本部门的工作总结，对每位部门 及开支，严格各项开支的程序，对于未按规定申请及开支的情况每发现一次扣2分。人员进行考核，检查部门人员的组织纪律及各项工作完成情况，发现问题及时督促整改，保证各项工作的顺利完成，如因组织督促不到位而影响正常的工作，每次扣2分。

16、对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣2分。

17．未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部 门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣2分。

18.对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促整 改、未及时复查的，每次扣2分；

19.不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

20.在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

21.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

22.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2 分。

23.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

24.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（八）、分管企划、编辑部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）

1、监督指导企划、编辑部的工作，根据部门工作进行合理调度，科学分工，带领部门员工齐心协力完成各项任务，如因团队不团结导致整体工作受到影响，扣5分。

2、监督《小商品市场报》的编排工作，包括报纸的统筹安排、版面分配把关、稿件审核把关及报纸发行把关等，因工作责任心不强造成失误每次扣5分。

3．监督指导报纸广告、户外广告、电视宣传的全面管理工作，督促部门各区块责任人严格按职责分工开展工作，如因管理不到位或因粗心大意造成损失扣5分。

4．协调与业务往来单位的关系，力求争取合作利益的最大化，如出现假公济私、收受贿赂的情况，按有关的管理规定处理。

5．监督指导所属部门各种合同的起草、把关工作，如不按公司规定的程序批签合同，每次扣5分。

6、因服务质量不佳、有业户或客户举报，经查属于故意无理取闹的,每次扣5分。

7、指导部门文件的起草或质量把关，如未能按公司要求的期限上交，拖公司后腿每次扣4分。

8、不定期组织部门人员对报纸的发行情况进行抽查，以确保报纸按规定发放到位，如因监督不到位造成损失，每次扣4分。

9、负责对户外广告、电视宣传、网站、信息管理进行把关，若未尽到 职责，每次扣4分。

10、对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣5分。

11．未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部 门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣4分。

12、对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促 整改、未及时复查的，每次扣2分；

13.不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

14.在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

15.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

16.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2 分。

17.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

18.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（九）、分管营销部的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、营销总监岗位业务考核及扣分标准

（60分）：

1、监督指导营销部门全面工作，主持制订公司营销管理工作的有关的销售政策、规章制度、实施细则和工作程序，经批准后组织实施。未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣3分。

2、规划并组织执行公司总体市场和销售战略，收集营销信息，分析市 场趋势，负责组织制订公司的营销战略与、月度计划，保证全面完成公司目标任务。分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量完成的，每次扣3分。

3、制定市场开发及推广实施计划，引导和控制市场销售工作的方向和进度。不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣3分。

4、掌握市场动态，策划和实施广告宣传活动。熟悉市场状况并有独特见解；深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据。在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣3分。

5、与客户、同行业间建立良好的合作关系，进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求。客户分析不到位、不能有效吸引客户的每次扣3分。

6、建立客户满意制度并实施督导协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查。不能妥善解决客户问题，发生纠纷的每次扣5分，客户满意度达不到95%以上的扣现金处理。

7、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务，巩固和完善原有市场的基础上，开发新市场，提高品牌形象。完不成计划的每差一个百分点扣3分。

8、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据，对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促整改、未及时复查的，每次扣3分；

9、全面负责营销部信息档案管理督导工作，保证重要文件和资料不泄密、不外流。文件没有及时归档的每次扣3分，文件泄密、外流的，按有关规定严肃处理，必要时给予开除或移送司法机关。

10、经常开展对用户、市场、竞争对手的调查研究，针对市场和竞争对手的动向制定应对措施。调查研究不透彻的，应对措施不得力的每次扣3分。

11、管理销售人员，负责对下属的培训和业务指导，帮助建立、补充、24

发展、培养销售队伍；为公司储备人才。管理、培训不到位的每次扣3分。

12、主持公司重大营销合同的制定、谈判与签订工作。合同制定不规范，存有明显疏漏的每次扣3分。

13、负责定期向公司提交所管辖工作的书面总结报告、汇报、分析和提出措施。报告不及时，质量不过硬的每次扣3分。

14、做好纵向和部门间横向的协调沟通。发生部门不协调矛盾的每次扣 3分。

15、对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣2分。

16、每发现一次索贿、受贿或利用职权谋取私利的，视情节严重，按有关规定严肃处理。

17、对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促 整改、未及时复查的，每次扣2分；

18.不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

19.在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

20.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

21.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2 分。

22.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

23.分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

（十）、分管物物流的总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理岗位业务考核及扣分标准

（60分）

1、监督指导物流部的日常管理工作，保证所属部门管理目标和经济目标的实现，计划分解到季，按时完成公司下达的各项经济指标，否则扣4分。

2、及时贯彻、执行公司各项规章制度和决议，如未及时贯彻造成影响扣3分

3、监督指导所属部门员工的绩效考核工作，做到公平、公正、公开，发现好人主义一次扣4分。

4、指导组织每季对驾驶员（包括免费车司机）进行一次安全教育，提高安全意识，确保广大乘客的生命安全，否则扣4分。

5、不定期对各线路免费车载货、载客、及托运费等情况进行监督抽查，提高服务质量，树立企业形象。如未尽职责每次扣4分。

6、对每月上报的托运部进货数量、免费车出货数量等各种报表进行认真的分析、复核，确保数字真实、有效，为领导决策提供可靠的理论数具。如未尽职责每次扣3分。

7、对公司车辆严格管理，每月对车辆维修、耗油进行考核，实行奖惩制度，若未尽职责，每次扣4分。

8、带领所属部门处理好相关部门及公司各部室的关系，确保各项工作顺利开展，否则每次扣4分。

9、监督指导部门工作正常运转，确保车辆技术性能良好，如因车况造成不能按时出车，每次扣4分。

10、指导部门处理好业主、客户的工作关系，并为其做好服务，如工作不到位，产生矛盾，有人举报，每次扣4分。

11、对分管各部门的申请、采购、合同、单据等进行审核把关，对不符合程序、没有必要购买、违背公司利益的应拒绝签字、给予修正，若未尽到职责，每次扣5分。

12．未及时掌握分管部门的工作状况及工作进程，业务上没有对分管部 门进行有效的指点与帮助，未起到领导的统率与督导作用的，每次扣3分。

13、对分管范围内的工作未按规定组织检查、对检查出的问题未督促 整改、未及时复查的，每次扣2分；

14.不能及时发现公司、市场或者分管范围内问题、漏洞，未及时上报或者不能进行有效解决的，每次扣2分。

15.在公司、市场管理、发展、创收、专项工作方面未拿出有效方案、措施、不能有所突破或者不能有效完成的，每次扣2分。

16.分管范围内每有一项工作无正当理由未按规定时间或未保质保量 完成的，每次扣2分。

17.分管范围内每有一项工作职责未履行到位或出现失误的，每次扣2 分。

18.分管范围内因责任心不强、管理不到位每发生一起安全事故，每次 扣2分。

19、分管范围内有其它管理不到位的，每次扣2分。

B、部门人员业务考核及扣分标准

（一）、行政人事部

行政人事部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、及时了解、掌握国家的法律、法规、政策条令，为公司决策提供科学、合法、合理的依据，最大化地维护公司与员工的利益，若未尽到职责，每次扣5分。

2．协助总经理搞好各部门之间的综合协调，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，若未尽到职责，每次扣5分。

3．负责公司各项规章制度的制定、修订及检查监督，并对公司决定的事项进行催办，查办和落实，若未尽到职责，每次扣5分。

4．建立人事档案资料库，规范人才招聘、培养、使用、考查选拔工作程序，按规范程序对招聘、培养、提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，若未尽到职责，每次扣5分。

5．负责总务管理，制定相关制度，加强对车辆、宿舍、食堂、水电、办公用品、部分固定资产、卫生、环境的管理，若未尽到职责，每次扣5分。

6．负责本部门的行政管理和日常事务管理，带领所属员工认真完成本部室、分管范围的各项工作，如无正当理未完成的，每次扣5分。

7．负责公司各种印章的管理与合理使用，如出现印章保管及使用不当每次扣5分。

8．负责车辆的派遣、计划与管理，车辆安排、管理不当或者出现管理漏洞，每次扣3分。

9．负责安排公司物资采购，物资采购安排不当或者管理不当，每次扣3分。

10．负责起草决议、通知等文件，并以公司名义进行发布，若出现失误，每次扣3分。

11．负责绩效考核的落实与监督，若未尽到职责，每次扣3分。12．负责做好本部门的安全管理工作，若出现事故或损失，每次扣3分。13．负责做好公司员工劳动纪律管理工作，定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，并及时将抽查结果予以公布。若未尽到职责，每次扣3分。

14．负责带领公司创建企业文化，塑造良好的企业形象，打造优良的工作环境，凝集员工的信任感、归属感、荣誉感，引导员工为企业的蓬勃发展而努力。若未尽到职责，每次扣4分。

15.负责做好公司布置的其它工作，若未尽到职责，每次扣3分。

行政人事部主管岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1．配合部门领导做好各项日常管理工作，协助处理好日常行政事务 工作，当好部门领导的好帮手、好参谋，若未尽到职责，每次扣5分。

2．根据领导指示及时下发各类文件，下达各类通知；按时完成各种 公文的打印、复印、收发、登记、传递、催办、立卷、归档和销毁工作，若未尽到职责，每次扣5分。

3．负责公司高层领导的考勤、请假登记，协助对公司各部门的劳动 纪律进行检查，负责指纹机的管理，各部门的考勤、请假登记，若未尽到职责，每次扣5分。

4．负责根据各部门员工的考勤及时正确编制工资表，负责员工各种 福利的计划、分发以及业主子女入学关系的办理，若未尽到职责，每次扣5分。

5．负责员工各种劳动保险的及时交纳、办理，负责各种手续的办理、程序的履行工作；根据[劳动法]，签订劳动合同，并对其进行管理，若未尽到职责，每次扣5分。

6．负责部门内勤以及公司档案、荣誉证书、奖牌、相关文件、文档 资料等管理工作，若未尽到职责，每次扣5分。

7．根据采购小组组长的指派，负责采购、管理、发放公司部分日常 办公用品、低值易耗品及劳保用品等工作，若未尽到职责，每次扣5分。

8．负责车辆的安排使用、监督管理，负责公司物资登记、清点及各 部门报废物资的入库管理工作，若未尽到职责，每次扣5分。

9．负责董事长办公室、接待室的卫生以及客人接待工作；负责公司 会议室的使用安排及管理工作，并下达会议通知，若未尽到职责，每次扣5分。

10． 负责接听电话、接发传真、邮寄、接收邮件，对重要电话、传真、邮件进行记录并及时呈领导阅示，若未尽到职责，每次扣3分。

11． 负责协助各部门人员复印机、传真机的正确合理使用，若未尽到 职责，每次扣3分。

12． 负责办公室电器的安全管理工作，若未尽到职责，每次扣3分。13． 负责做好与集团、各分（子）公司之间的沟通、传达工作，若未 尽到职责，每次扣3分。

14． 做好公司领导或部门领导交办的其他工作，若未尽到职责，每次 扣3分。

行政人事部内勤、文员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、配合部门领导做好各项日常管理工作，协助处理好日常行政事务

工作，当好部门领导的好帮手、好参谋，若未尽到职责，每次扣5分。

2、根据领导指示及时下发各类文件，下达各类通知；按时完成各种 公文的打印、复印、收发、登记、传递、催办、立卷、归档和销毁工作，若未尽到职责，每次扣5分。

3、负责公司高层领导的考勤、请假登记，协助对公司各部门的劳动

纪律进行检查，负责指纹机的管理，各部门的考勤、请假登记，若未尽到职责，每次扣5分。

4、分。

5、负责员工各种劳动保险的及时交纳、办理，负责各种手续的办理、程序的履行工作；根据[劳动法]，签订劳动合同，并对其进行管理，若未尽到职责，每次扣5分。6、7、8、9、负责部门内勤以及公司档案、荣誉证书、奖牌、相关文件、文档 根据采购小组组长的指派，负责采购、管理、发放公司部分日常 负责车辆的安排使用、监督管理，负责公司物资登记、清点及各 负责办公室、接待室的卫生以及客人接待工作；负责公司会议室 资料等管理工作，若未尽到职责，每次扣5分。

办公用品、低值易耗品及劳保用品等工作，若未尽到职责，每次扣5分。部门报废物资的入库管理工作，若未尽到职责，每次扣5分。负责根据各部门员工的考勤及时正确编制工资表，负责员工各种

福利的计划、分发以及业主子女入学关系的办理，若未尽到职责，每次扣5 30 的使用安排及管理工作，并下达会议通知，若未尽到职责，每次扣5分。

10、负责接听电话、接发传真、邮寄、接收邮件，对重要电话、传真、邮件进行记录并及时呈领导阅示，若未尽到职责，每次扣3分。

11、负责协助各部门人员复印机、传真机的正确合理使用，若未尽到 职责，每次扣3分。

12、负责办公室电器的安全管理工作，若未尽到职责，每次扣3分。

13、负责做好与集团、各分（子）公司之间的沟通、传达工作，若未 尽到职责，每次扣3分。

14、做好公司领导或部门领导交办的其他工作，若未尽到职责，每次 扣3分。

行政人事部驾驶员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1．未经请示出私车的（不得越级请示）；不及时维修保养车辆的； 未经领导批准私自将车辆交给他人驾驶的；公司用车时，不能准时出车的，每次扣4分。

2．车辆平时行驶中百公里油耗超出正常标准的；车辆不按规定程序 加油或者车辆因公外出，在外地加油，回公司不按要求进行登记的，每次扣4分。

3．车辆在午休、晚间或其它休息时间如果无特殊情况，必须停放在 公司，若未经领导同意，私自开车离开公司的，每次扣4分。

4．车辆停放在不准停车的路段或者危险地段，除造成的费用自负外，每次扣4分。

5．出车回来没有及时交钥匙或者没有按规定进行登记的；车辆维修未 按规定程序执行的；借派公车机会出私车的；不及时保洁车辆内外卫生的；有其它不爱惜车辆的行为的，每发现一次扣4分。

6．对车辆要勤检查、勤保养，及时发现问题、及时处理问题，保证车 辆经常处于良好的技术状态，因责任心不强造成车辆故障的，每次扣10分，并按公司规章制度进行处理。

7．车辆外出不遵守交通规则，出现违章、违规造成罚款的，除执行公司不予报销的制度外，每次扣10分；造成交通事故负次要责任的，每次扣10 31

分，情节严重的，按公司规章制度进行处理。

8．以任何借口拒绝出车，不听从分配，不服从管理，不按时完成任 务的，违反其中一项，每次扣10分。

9.行驶里程与行车登记表上的目的地里程相差较大且不能说明合 理原因的；在加油、报销单据等方面循私舞弊的；车辆外出造成交通事故且负主责的，上述每违反一项按照公司规章制度进行处理。

行政人事部餐厅岗位业务考核及扣分标准

（60分）

1、餐厅炊事设施如因使用不当或个人原因造成故障每次扣3分，造成事故的每次扣5分，造成较大影响的按公司规定做出处理。

2、每天下班离岗之前将餐厅所有电器电源关掉，每发现一次未关扣3分。

3、下班之前关好餐厅所有门窗，做好防盗工作，每发现一次未关扣3分。

4、饭菜中发现苍蝇，每次扣3分。

5、餐厅内出现苍蝇，每发现3只以上扣2分。

6、餐厅内发现鼠，每次扣3分。

7、餐厅保持无腐臭等异味，否则每次扣2分。

8、热爱本职工作，服务态度要热情，否则扣4分。

9、坚持原则，大公无私，如实记录就餐人数，否则发现一次扣4分。

10、严格执行采购制度，加强成本核算，按月上报就餐分析表，如有失误每次扣5分；购买原材料缺斤少两每次扣5分。

11、提高采购质量，不购买变质食品和原材料，保证不让员工吃变质的饭菜，违反规定发现一次扣8分。

12、提高工作责任心，按时开饭，如无故延误一次扣3分。

13、如不按时清扫餐厅的卫生，造成餐厅卫生不整洁，每次扣5分。

14、合理控制饭菜数量，避免形成不必要的浪费，每发现一次扣2分。

行政人事部杂勤人员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1．根据公司安排负责家政工作，每有一项工作未达到服务对象所要 求的满意率与完成率的，扣5分。

2．家政工作完成后，没有及时向部门领导汇报或者没有及时回到办 公室报到的，每次扣5分。

3．家政工作完成后，要服从部门领导的统一调配，不得以任何借口 推脱、计较，否则，每次扣5分。

4．负责公司车辆每月里程及百公里油耗计算工作，若未尽到职责，每次扣5分。

5．负责报纸分发工作，若未尽到职责，每次扣5分。

6．负责监督车辆加油、登记，协助车辆管理，监督车辆使用，若未 尽到职责，每次扣5分。

7．根据安排，做好各类文件的打印、复印、传递工作，若未尽到职 责，每次扣5分。

8．协助做好部门分管辖区的卫生工作，若未尽到职责，每次扣5分。9．有义务做好部门领导布置的各项工作，对部门领导安排的工作思 想上不重视、行动上不积极的，每次扣5分。

10． 完成部门计划的或临时安排的各项工作任务，若未尽到职责，每 次扣5分。

11．要具有良好的职业道德，做到不利于公司的话不讲，泄露公司机密与隐私的事不说，如破坏公司形象，不计后果的乱说，每发现一次扣10分。

（二）、市场管理部

市场管理部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、认真做好本部室、分管范围日常工作计划及工作总结；合理安排部室员工完成分管区域日常管理工作；因安排人员不当引起管辖区域发生影响市场正常经营秩序的，每次扣5分。

2、合理安排节假日市场娱乐活动，合理安排部室员工节假日值班，因娱乐活动及值班情况安排不合理扣4分。

3、协调、保持市场与工、检、法、公安、技术监督局等相关部门关系，引导业主少卖或不卖假冒伪劣产品。发现一次工商在市场查处伪劣商品扣10分。

4、引导市场业主诚信经营，不得出现强买强卖，辱骂顾客等现象，接受一次因市场业户诚信经营不到位投诉扣5分。

5、配合有关部门做好市场财产投保及财产理赔工作。因财产保险问题造成市场不稳定因素扣3分。

6、监督市场卫生、保洁工作。因督察不到位在市场内发现脏乱差及卫生死角扣3分。

7、认真部署安排租金调整计划及租金收取工作。为市场租金调整计划提供有效、合理数据及详细计划。因调查不详实造成的错误后果承担重要责任。租金收取过程认真、效率、及时核对，出现重大失误扣5分。

8、带领部室员工及时完成分管区域的积雪清扫，清扫不及时扣2分。

9、做好陪同各种检查团来市场检查工作，在检查过程中因管理不到位产生负面影响扣3分。

10、安排好计生办在市场进行的各项工作，因安排或管理不到位扣2分。

11、积极做好市场宾馆未租房招商工作。拟定招商计划。未按计划实施或未取得招商成果扣3分。

12、保持现有市场物流成果，根据市场需求发展新物流线路，保障物流车辆诚信经营。因物流车辆违规操作或造成市场不稳定因素视情节轻重扣3分。

13、监管摊位转让手续真实、有效。发现有违规操作现象视情节轻重扣3分。

14、部署制定员工每月学习计划，每月学习一部管理类书籍，每月开展一次学习交流会。未完成学习计划扣3分。

15、做好冬夏季市场避暑、保暖、消毒等工作。严格保护市场业户人身安全，防止重大疫情在市场发生。因预防不及时造成市场不稳定因素扣3分。

16、完成领导交办的其它工作任务。未完成或完成不及时扣3分。

市场管理部主管岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、协助部门负责人做好市场部范围内所有工作，对市场部所有工 作的进行提出合理化建议及意见，协助部长做好部门员工管理及安排。未达到标准扣5分。

2、日常对各辖区管理员工作进行监管，管理工作不到位应对区块管理 员指正。未达标准扣5分。

3、监管短途物流车辆及货运出租车辆的正常经营秩序，发展短途物流线 路，督导物流车主诚信经营，每月按时对物流车辆进行收费。未达标准扣5分。

4、作为主管要以身作则，率先垂范，带头遵守公司的各项规章制度，做 部门成员的榜样。关心下属，团结同志，禁止拉帮结派，煽风点火，造谣生事，不择手段在多种场合诋毁、贬低他人，如证据确凿，轻者扣15分，重者报公司处理。

5、时刻关心所管辖范围内员工的思想动态，对所管辖员工要一视同仁，副部长或主管不得对个别人有偏袒、保护的私心，下达 工作任务要做到公平合理，工作任务下达后要紧跟落实，不能出现光有布置没有落实，有落实但缺乏高效的问题。否则扣5分。

6、对于重要或重大的工作任务，主管要拿出详细的实施计划及进度安排，并随时向部门负责人汇报进程。对于未经汇报而引起的不良后果，扣5分。

7、主管对所管辖范围内的部门成员，要有一套行之有效的监管办法，尤

其是在工作纪律的遵守、工作任务的分工、工作效率的监督、工作责任落实等方面，都要做到有章可依，有规可查，使每位员工都清楚自己的工作是时刻与责任联系在一起的，工作如果做不好，必然就要承担责任，对各区块管理员管理不严格，老好人主义，绩效考核不严格的，扣10分。

8、主管对分工之内的工作，每有一项未完成或管理不到位，每项扣10 分。

市场管理部内勤岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、桌面用品摆放不整齐，每次扣2分。

2、卫生打扫不够整洁，每次扣2分。

3、不服从管理、顶撞领导，每次扣5分。

4、听到电话铃声不及时接听，每次扣2分。

5、下班后办公室电器设备不关，每发现一次扣2分。

6、对商位招租情况要及时上报领导，每违反一次扣2分。

7、接、发、处理、保管一切商务来电、来函及文件，对客户反馈的意见进行及时传递、处理，建立用户档案，违者每次扣5分。

8、部室资料未存档或出现丢失现象，每次扣10分。

9、热情接待客户，耐心向客户讲解公司相关制度办法，如出现因态度造成的投诉经查属实，每次扣5分。

10、及时催缴、续订客户欠款及到期合同，如有失误一次扣5分。

11、对产生的数据准确性负责，如失误每次扣5分。

12、及时完成领导安排的任务，未完成当前工作任务的，违者每次扣5分。13.不按规章程序办事，签订合同出现问题的；泄露档案、合同等秘密的，每次扣10分，情节严重的按规章制度严肃处理。

市场管理部市场管理员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、每检查到一处占道经营（包括乱堆货物、货架、广告牌等）或商位无故不开门营业或商位业主迟到或早退的，扣所辖区域管理员3分。

2、每发现商位内堆放垃圾杂物或商品陈列杂乱或门前脏乱，扣所辖区域管理员3分。

3、每发现所辖区域内业主打牌或下棋的，扣其管理员3分。

4、每发现所辖区域内业主在禁烟区内吸烟，扣其管理员5分。

5、对公司或本部门交办的其它工作，未能及时完成的，每次扣相关人员3分。

6、每检查到商位无人经营且在规定时间内没有进行处理的，扣所属辖区管理员3分。

7、商位严禁张贴出租转让广告，每发现两次以上未处理的，扣所属区域管理员3分。

8、商位出现私自转让或转租的，每次扣所属区域管理员3分。

9、商位严禁出售国家明文规定不准上市销售的商品，若被有关部门查处，每次扣所属区域管理员3分。

10、热情、耐心地接受经营户和消费者的投诉，做到有诉必记、有诉必办、办有结果，若因态度不好，处理结果不恰当，每次扣商位所属辖区管理员3分。

11、及时、准确掌握所辖区域业主的经营心态和动态，对所辖区域内的问题有瞒报、漏报、迟报及违规处理的，查处一次扣所辖区域管理员5分；对未及时预见、掌握业主的经营心态和动态，造成市场不稳定或出现其他问题的，视情节轻重扣管理员3 分。

12、及时做好防招商工作，若在所辖区域内发生招商活动且未及时发现、制止的，每出现一次，扣其管理员5分。

13、保持办公区域卫生整洁，每发现一次卫生不合格者，扣责任工作人员3分。

14、做好消防安全工作，保证消防卷帘门下无货物等存放，每查出一次消防隐患，扣所属区域管理员3分。

15、每期《小商品市场报》要发放及时到位，有少发漏发情况扣责任人3分。

16、在市场内贩卖零吃、杂食的所在区块管理员未及时发现清理的扣所在区块管理员3分。

17、外围管理员未及时对ABC区新进经营户登记和及时催缴税款扣3分。

市场管理部广播员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、管理好监控设备，不得违规或随意让他人操作监控设备，如发现一次违规操作或私自将设备转交他人操作的，每次扣责任人10分。

2、管理好消防设备，不得违规或随意让他人操作消防设备，如发现一次违规操作或私自将设备转交他人操作的，每次扣广播员10分。

3、保持广播室内的卫生整洁，每发现一次室内及设备卫生不合格，扣责任人5分。

4、认真做好广播工作，不得出现口误、错播、漏播现象，每发现一次口误，扣5分；每发现一次错播，扣5分；每发现一次漏播，扣5分。

5、做好广播登记工作，每发现一次广播事宜未进行登记，扣责任人5分。

6、做好市场内音乐播放工作，不得漏放、播放杂乱音乐，不得出现声音忽高忽低现象，如发现一次有上述之一的情况，每次扣5分。

7、严格控制电话费，不得随意将电话交给他人使用，若随意将电话交给他人使用，每发现一次扣5分。

8、广播室内如有闲杂人员进入，每次扣责任人5分。

9、广播稿件未经部室长签批播出的，每次扣5分。

10、对公司或本部门交办的其它工作，未能及时完成的，每次扣5分。

（三）、市场安全部

市场安全部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、认真做好本部门分管范围内的治安，消防，车辆管理等工作并认真做出工作，计划及工作总结，带领和督导队员做好安全保卫工作，确保公司，人，财，物的绝对安全，否则扣5分。造成损失且情节严重的按公司有关规定进行处理，并扣10-50分。

2、每个星期一组织一次部门会议准确传达上级工作安排及决策指令，并对本周的工作进行一次总结，对于出现的问题立即研究解决办法，对症下药。否则扣5分，如因不及时对发现的问题采取措施造成损失且比较严重的按公司管理规定进行处理，并扣10-50分。

3、严格遵守规章制度，搞好队伍建设，每月组织一次岗位培训内容，包括消防知识，法律法规学习，公司各项规章制度，消防各种应急预案，突发事故的处理能力和体能训练，提高队员和整体队伍的工作能力和身体素质并认真做好学习记录。否则扣5分。

4、负责队员的考勤考核工作检查和纠正队员违规行为，对于不称职的提出处理意见，因管理不到位，部门人员出现违纪行为负连带责任，出现上述情况扣3分。如欺上瞒下，出现问题不上报，扣10-20分。

5、负责协调与公司其他部门的合作及公安机关，消防部门的关系，搞好团结，否则扣3分。

6、接到业主及顾客报警，带领队员三分钟内赶到现场了解情况，并将事态控制在最小范围，及时将人员带离市场进行调解，事态严重应在第一时间报公安机关处理，否则扣3分。如因处理不当造成影响的扣10分，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

7、能够熟悉掌握市场安全防范，重点部位和治安工作的规律及特点、对于夜间经常发生按键的部位采取多种办法进行防范。每个星期夜间查岗不少于2次，保证巡逻质量，如因防范不到位发生问题，扣4分。造成损失的负领导连带责任，扣10分。

8、合理安排人员对市场进行24小时不间断巡逻，防止案件发生并认真做好每天开关门工作，每天清场时带领队员进入市场，认真检查，确保市场绝对安全，不存隐患，否则扣5分。如因清场不到位发生问题扣10分，情节 39

比较严重的按公司管理规定进行处理。

9、每天根据天气预报，夜间做好市场大门加固，碰到台风，暴雨，暴雪等恶劣天气，必须在第一时间到达市场检查并及时将检查情况报公司相关领导，手机24小时保持开机状态，否则扣5分。如因防范不到位造成公司及业主损失负连带责任，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

10、认真学习法律法规及消防有关知识，用知识武装自己，搞好保安队伍的管理，碰到突发事件要以身作则不惧危险，保护公司财产不受损失，否则扣3分。如碰到突发事件等危险关头不能以身作则造成公司及人员受到伤害的扣10分，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

11、每个星期对市场消防设施，设备检查两次，每月组织一次安全检查，半年搞一次消防演习，认真记录检查结果，并对检查出的问题，限期整改，督促消防管理员做好消防设备设施的保养工作，设备出现故障，应立即申请维修，否则扣5分。如因没有及时维修而使设备无法正常运行的扣10分，情节比较严重的按公司管理规定进行处理。

12、能够掌控班长及班内人员的思想动态，认真做好思想工作及工作安排，搞好团结，如因此发生问题，扣3分。情节比较严重的扣10分。

13、每天对值班室，监控室，宿舍卫生进行检查，如检查不到位，一次扣3分。

14、按到业主报警或发现火情，经查看属实后立即拨打119报警，并及时向消防控制室值班员和公司领导报告，启动灭火应急疏散预案，根据预案带领队员进行灭火，疏散，抢救物资，消防部门到达后将火灾情况，燃烧物品，向消防人员进行汇报并协同消防部门进行灭火，如因发现不及时或处理不得当扣50分，造成损失并情况严重的根据公司管理规定另行处理。

15、每天合理安排人员对市场车辆进行管理，对业主车辆进行登记，并签订责任书，对业主乱放车辆货物进行处罚，确保市场道路畅通，否则扣5分。如因管理不到位道路堵塞严重扣10-20分。

16、市场消防安全工作重中之重，如果出现问题，每发生一次扣50-100分，形成损失的，视情节轻重，按照公司有关制度进行处理。

17、如果在工作中发现索贿，受贿活利用职权谋私利，每发现一次，扣100分，造成损失或形成不良影响的视情节轻重，按照公司有关制度另行处理。

市场安全部班长（含副班长）岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、每天早上7：30和晚上17：00点带领班组成员做好市场开关门及清场工作，如发现漏锁、漏开，存在安全隐患的每次扣5分。

2、自觉遵守公司各项规章制度和法律法规；带领班内人员认真完成每一项工作并对班组人员进行监督；巡逻过程中发现问题时及时向领导报告，否则每次扣10分。

3、早班人员在市场开门以后安排人员在中心市场进行巡逻，确保市场及业主货物安全；中班人员在市场清完场以后由值班中层干部带领对中心市场进行检查；如遇天气恶劣，必须加固市场大门，然后每隔一小时对市场巡逻一次，确保市场安全；夜班人员要根据值班记录的要求，对市场进行巡逻。接到报警电话必须在三分钟内到达现场控制事态，并及时将发现问题向值班领导汇报。否则每次扣10分。

4、工作中要处处以身作则，带领班组人员完成各项工作任务，否则每次扣10分。

5、每天带领班组人员对市场车辆停放进行管理，对主要通道进行畅通，发现堵车一次扣5分。

6、掌握班内人员的思想动态，认真做好队员的思想工作和班内人员的安排，搞好团结。如发现班内人员不团结等现象，每次扣10分。

7、必须将每天的工作情况及发生的事情记录在值班本上，跟下一班值班人员进行交接。班长休假或不在，副班长履行班长职责，否则每次扣10分。

8、不履行班长职责、管理不到位，班组人员出现违法违规行为负连带责任。给工作造成损失的按照公司制度进行处理，不称职的撤销班长职务。

市场安全部保安员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、自觉遵守公司各项规章制度，工作中服从命令听从指挥，做到令行禁止，按章办事，负责市场内的巡逻，检查，消防的任务，防范治安，消防事故的发生，如发现不服从领导安排和上述问题扣6分。

2、严格交接班制度，值勤人员对本班次发生的问题要认真记录，发现隐患除采取措施外并报告主管领导，未向上级汇报的，每次扣6分；采取措施不当，不向交接班说明情况而造成工作被动的，每次扣6分。

3、在处理各项纠纷或制止打架事件时，不能及时赶到现场或在现场不积极采取得力措施造成事件扩大，并不能及时联络其他队员的，每违反一次扣6分。

4、每天上班保证对自己所管辖路段的车辆畅通，对业主违反规章，乱停乱放，车辆货物现象进行处罚，确保道路畅通,否则扣6分。

5、值班队员要在市场内采取机动巡逻、教育制止在市场内吸烟的行为并对市场内出现的各类纠纷苗头和吵架行为要及时察觉，做到调解后不遗留治安后遗症，对处理不了的问题要及时上报，每违反一项扣6分。

6、夜间巡逻要认真负责，对深夜出入市场的可疑人员要进行严格盘查，并做好巡逻记录，每违反一项扣6分。

7、每天由班长带队，做好市场开关门工作，做到不漏锁一门，不漏请一人，值班期间不得出现睡岗，脱岗，漏岗，看小说，嬉戏打闹，玩手机等，每违反一项扣6分。

8、工作区域指定到人，按规定独立完成班长安排的工作，并注意岗容、岗姿，不做与工作无关的事，每违反一项扣6分。

9、手机必须保证24小时开机，非工作期间，公司如需要必须在1小时内到达市场，无正当理由不来者扣6分。

市场安全部消防安全员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、对消防设施、器材、安全标志、电气防火产品进行定期检测和维护，否则每项扣10分。

2、操作员(消防员)值班，发现脱岗、睡岗，对设备出现故障不及时上报或不主动及时排除的，每出现一次扣10分。

3、值班期间对消防主通道、防火门、防火卷帘周围乱堆放货物或占道经营的，每发现一次扣5分。

4、对消防水池(箱)、水泵、消火栓、水泵接合器、防排烟设施、控制室信号反馈情况、防火卷帘起降情况、自动喷泄灭火系统、主件完整情况、末端试水装置的水压情况进行定期的检查，登记入册，发现一次故障并未及时 42

排除处理的，每项扣5分。

5、对业主使用的电器产品的线路检查及燃气用具的管理属于不允许使用情况的，每发现一次扣5分。

6、确保应急照明、疏散指示标志、安全出口标志、应急广播的完好有效，检查中每发现一次扣5分。

7、对上级职能部门的现场监督检查，做好准备工作，并对每次检查的情况和存在的故障隐患，做好消防档案建设及整改落实情况记录，每发现一次未按要求完成的扣5分。

8、积极主动学习专业知识，并对员工及业主进行消防安全知识培训，并及时完成、做好主管部门下达的有关文件精神的宣传，每出现一次未按规定要求宣传的扣5分。

9、能够熟练掌握消防控制系统的操作并牢记，值班人员不得擅离岗位，公司制定的消防灭火应急预案，报警预案及灭火程序积极配合。如不按上述规定扣10分

10、消防控制室值班员要能熟练掌握消防控制系统的操作。如发现火警报告，应在三分钟内到达报警地点查看，如误报应立即将设备复位。如发现火情应立即通过插孔电话或通过手动报警按钮向控制室报告。拨打119，向公司领导报告。消防值班员应立即启动消防控制系统，并利用广播向市场内人员说明火情，根据灭火应急预案做好各项工作。如因发现不及时或处理不当未造成损失的扣50分，造成损失并情况严重的，根据公司规定另行处理。

11、消防控制室值班员要做好市场监控系统的记录。录像。保养及设备出现故障，申请维修等工作，并利用监控系统对市场全天候的进行监控，将事件录像保存好，随时为有关方面提供资料，并认真做好记录，如因使用不当造成设备不能正常使用扣10分。如造成经济损失情况严重的，根据公司规定进行处理。

市场安全部车辆管理员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、车辆管理员，必须服从领导，听从指挥，遵纪守法，遵守个性，不得迟到和早退，不得擅离职守，如发现上述问题，情节轻微的扣10分，情节严 43

重的给予辞退。

2、车辆管理员工作期间必须严格按照规定佩戴执勤标志，如发现着装不整齐，不佩戴标志，一次扣5分。

3、车辆管理员在指挥车辆停放时，要规范并注意语言文明，保障道路畅通，如发现因言语与车主发生口角扣10分，如发现道路阻塞扣10分。

市场安全部夜间值班员岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、夜间值班员应在领班的带领下，对市场各部位进行巡逻，不得迟到早退，睡岗，擅离岗位，遵守各项规章制度，如发现上述问题每次扣10分，连续发现三次以上的给与辞退处理。

2、要有强烈的责任感，敢于挺身而出制止犯罪活动和违法行为，要沉着。灵境的应付各种突发事件，如碰到上述情况不进行制止的扣10分，给公司造成损失的给予辞退。

3、根据领班的安排对市场每小时巡逻一圈，在巡逻中注意发现可疑的人和物，不放过任何一个疑点，减少案件的发生，如银巡逻不到位而导致的案件发生，没有造成损失的扣10分，造成损失情节严重的给予辞退。

4、遇到案件及紧急情况，应迅速保护现场，看守人员，控制事态，与其 他人进行联系，要注意对重点部位进行重点观察和巡逻，如因处理不当导致事态扩大，根据情况扣10—20分的处罚，造成损失的且情况严重的给予辞退。

（四）、工程部

工程部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准

﹙共60分﹚

1．全面负责工程部日常工作，安排好、管理好部门的各项工作，带领部门人员完成各项工作任务，做好工作计划及工作总结，若未尽到职责，每次扣5分。

2．充分发挥每位员工的自身优势，挖掘员工潜力，合理调配。如因安排不合理，没有人尽其才，每次扣5分。

3．协调好与上级有关部门、公司各部门的关系，确保各项工作政令畅通、顺利开展进行，若未尽到职责，每次扣3分。

4．督促做好各项工程招标工作，确保工程招标准备充分、程序完善，招标过程公开、透明、符合公司利益，若出现招标程序不正确或者利用职权营私舞弊，每次扣5分。

5．督促做好各项工程管理工作，工程选材与施工要考虑到位、成本核算到位、程序完善、管理到位、把关到位，若未尽到职责，每次扣6分。

6.负责项目施工管理制度的起草、制定、监督执行及不断完善，若未尽到职责，每次扣6分。

7.参与公司项目的规划设计和方案设计，为总经理提供项目开发可行性决策信息支持，若未尽到职责，每次扣5分。

8.负责项目施工计划的审核以及计划实施过程中的检查、协调工作，若未尽到职责，每次扣5分。

9.负责项目现场安全工作情况的检查，落实对安全隐患的及时协调处理，若未尽到职责，每次扣5分。

10．负责各类施工合同的起草、审查、把关工作，若未尽到职责，每次扣6分。

11.利用职权之便向施工单位、监理单位收取财物，每发现一次扣6分。12．服从公司领导安排，认真完成其他工作任务，如因态度不积极造成影响的，每发现一次扣３分。

工程部主管岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1.负责对在建、修缮工程进行监管，按施工要求及操作规程进行严格把关，消除安全隐患，如出现质量问题，每次扣10分。

2.在部门负责人的领导下有序开展所管辖范围内的工作，为部门工作的提升积极建言献策，不属职权范围内的工作可以向相关人员提出合理化意见，若未尽到职责，每次扣5分。

3.负责开发建设工程项目有关证件的办理，若未尽到职责，每次扣5分。4.对所有工程项目的设计图纸、施工图纸、设计文件以及变更资料等进行整理、归档、收集、分类、立卷、保管、利用，每发现一处不符合要求的扣10分。

5.负责联系广播电视局为市场业户安装有线电视，若未尽到职责，每次扣5分。

6.对于所管辖范围内有可能存在的问题或者存在的安全隐患要及时向部门负责人汇报，分析出现问题的原因，同时做出书面的消除隐患的可行性方案，为部门负责人全面决策提供有效依据。如果对存在的隐患不汇报、不重视、不设法排除，出现问题则主管负责并扣5分。

7.做为主管要以身作则，率先垂范，带头遵守公司的各项规章制度，做部门成员的榜样；关心下属，团结同事，时刻关注所管辖范围内员工的思想动态，对所管员工要一视同仁，不得对个别人有偏袒、保护的私心，下达工作任务时要做到公平合理，若未尽到职责，每次扣5分。

8.对于重要或重大的工作任务，要拿出详细的实施计划及进度安排，并随时向部门负责人汇报进程；工作任务下达后要紧跟落实，不能出现光有布置没有落实，有落实但缺乏高效的问题，否则就是不称职、不负责，每次扣5分。

9.主管对所管辖范围内的部门成员，要有一套行之有效的监管办法，尤其是在工作纪律的遵守、工作任务的分工、工作效率的监督、工作责任的落实等方面，都要做到有章可依，有规可查，使每位员工都能够清楚自己的工作是时刻与责任联系在一起的。对于因主管对员工管理不严格，绩效考核时出现好人主义，在分派任务时未将责任落实到个人、监督措施不到位造成的损失，由主管负责，并扣5分。

10.服从部门负责人的指派，并确保按时、保质的完成，若未达到所要求的完成率及满意率或者公司及部门领导安排的其它工作，每有一项未完成或管理不到位，每次扣5分。

工程部技术员岗位业务考核及扣分标准

（60分）

1、对未按照施工技术图纸标准要求、监管使用合格原材料施工的，每发现一次扣5分。

2、未按照图纸设计要求私自变更原材料和施工方案施工监管不力，每发现一项扣5分。

3、对发现施工现场工程质量不达标的，每发现一处扣5分。

4、进度计划未按施工组织标准执行的，每发现一次扣当事人5分。

5、在施工过程中未按照规定保存施工图纸、竣工图、设计变更、隐蔽资料、工程量签证和结算资料等备案的，每发现一次扣5分。

6、对施工现场管理不当，造成现场乱拉线缆，乱堆物料设备，发现安全隐患不及时排除的，每发现一次扣5分。

7、树立社会公德、提高自身修养和劳动素质，严禁对施工单位吃、喝、卡、要、行贿受贿等行为，每发现一次扣5分。

8、严格按照相关技术标准和验收规范进行施工验收，未按规定的，每发现一次扣当事人5分。

9、工作不服从安排的，每发现一次扣3分。

10、工作期间干与本职工作无关之事，每次扣2分。

11、因工作失职造成经济损失的，每次扣5分，并根据造成的影响另行处理。

12、工程验收过程中，测量数据不实，弄虚作假的，每发现一次扣5分。

13、安排工作未按期完成的，每发现一次扣3分。

14、违反公司其他管理规定的，每次扣2分。

工程部内勤岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1.工作不服从安排，借口多，理由多，不能保证按期保质完成部门所交办的任务，每次扣10分。

2.负责部门文字性文件的撰写，协助并配合主管开展部门工作，若未尽到职责，每次扣5分。

3.根据安排，做好各类文件的打印、复印、传递工作，若未尽到职责，每次扣5分。

4.做好部门分管辖区的卫生工作，若未尽到职责，每次扣5分。

5.负责本部门人员的考勤登记、办公用品的领用工作，若未尽到职责，每次扣5分。

6.负责本部门有关文件资料的收发、传阅、登记、催办、归档工作，急件及时送领导批示，若未尽到职责，每次扣5分。

7.负责做好业户的接待工作，为办理有线电视的业户做好登记工作，并及时上报部门领导，如因服务态度造成投诉经查属实，每次扣5分。

8.桌面用品摆放不整齐、听到电话铃声和不接听，每次扣2分。9.下班后部门电器设备不及时关闭，门窗不关，每次扣3分。

10.有义务做好部门领导布置的各项工作，对部门领导安排的工作思想上不重视、行动上不积极的，每次扣5分。

11.要具有良好的职业道德，做到不利于公司的话不讲，泄露公司机密与隐私的事不说，如破坏公司形象，不计后果的乱说，每发现一次扣10分。

（五）、物业部

物业部部长（副部长）岗位业务考核及扣分标准

﹙共60分﹚

1．全面负责物业部日常工作，安排好、管理好部门的各项工作，带领部门人员完成各项工作任务，做好工作计划及工作总结，若未尽到职责，每次扣5分。

2．充分发挥每位员工的自身优势，挖掘员工潜力，合理调配。如因安排不合理，没有人尽其才，每次扣5分。

3．协调好与上级有关部门、物管办、公司各部门的关系，确保各项工作政令畅通、顺利开展进行，若未尽到职责，每次扣3分。

4．处理好与业主委员会、业主的关系，为业主做好服务，发挥好业主委员会的作用，若未尽到职责，每次扣５分

5．督促做好各项物业维修工程招标工作，确保工程招标准备充分、程序完善，招标过程公开、透明、符合公司利益，若出现招标程序不正确或者利用职权营私舞弊，每次扣5分

6．督促做好各项物业维修工程管理工作，工程选材与施工要考虑到位、成本核算到位、程序完善、管理到位、把关到位，若未尽到职责，每次扣6分。

7．督促做好各项物业维修工程监督、把关、验收工作，施工期间监督好安全及施工质量，验收好各项工程及接管工作，若未尽到职责，每次扣6分。

8．督促做好供电系统、供水系统、消防管道、公共照明设备的维护及保养工作，若未尽到职责，每次扣3分。

9．督促做好物业费、仓库租金的收取工作，确保不漏户不漏收，监管到位，若未尽到职责，每次扣4分。

10.督促做好设备设施管理及维修工作，经查实存在没有及时解决、未向业主或使用人公开报修电话及投诉电话、未建立设施设备标志档案（设备台账）、设施设备的运行、检查、维修、保养等记录不完善、业主报修记录不全、维修不及时等情况，每出现一项扣3分。

11．督促做好公共区域内设施、环境、卫生、绿化等工作，若未尽到职责，每次扣３分。

12．督促做好场区房屋的使用管理工作，禁止场区私自乱搭、乱建，对业主装修房屋是否对结构有改动进行审核把关，若未尽到职责，每次扣３分。

13．利用职权之便向业主收取财物，每发现一次扣6分。

14．服从公司领导安排，认真完成其他工作任务，如因态度不积极造成影响的，每发现一次扣３分。

物业部外围主管岗位业务考核及扣分标准

（共60分）

1、负责农贸市场管理、卫生、绿化、外环境治理整顿等，如公司检查不合格，每次扣2分。

2、负责按时足额收取物业费、暖气费，做好小集收费及增收节支工作，如未完成公司下达的指标任务，每次扣10分。

3、负责监管物资出入库及钥匙发放等手续是否按规章制度执行，如违反相关制度，每次扣5分。

4、负责做好物业资质年审及各类报送资料、考核资料的准备，未按时报送，每次扣3分。

5、负责对在建、修缮工程进行监管，按施工要求及操作规程进行严格把关，消除安全隐患，如出现质量问题，每次扣10分。

6、在部门负责人的领导下有序开展所管辖范围内的工作，为部门工作的提升积极建言献策，不属职权范围内的工作可以向相关人员提出合理化意见，若未尽到职责，每次扣5分。

7、对于所管辖范围内有可能存在的问题或者存在的安全隐患要及时向部门负责人汇报，分析出现问题的原因，同时做出书面的消除隐患的可行性方案，为部门负责人全面决策提供有效依据。如果对存在的隐患不汇报、不重视、不设法排除，出现问题则主管负责并扣5分。

集团公司经营绩效评价与考核探讨 第3篇

【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议

【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270（2014）03-0003-02

近年来，集团公司数量越来越多，规模越来越大，涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群，必须加强管理，才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系，对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]

（一）评价体系不够科学

部分集团公司在制定绩效评价指标过程中，将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标，而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系，忽视了一些指标深层次的影响，导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中，尤其重视短期效果，却忽视了长期效益，不重视对公司员工的长效激励。此外，不少公司在制定绩效评价体系过程中，没有充分激发职工的参与积极性，脱离实际。

（二）考核主体相对单一

集团公司无一例外都具有较大的规模，公司部门以及员工人数多，构成比较复杂，进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务，刻意规避多元化考核主体评价，尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下，进行考核一般是人事部门、直接上级，子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中，注重整体效果，不严格执行规定，过程较为草率。最终导致考核结果相对片面，难以表现总体水平。

（三）考核制度不够完善

许多公司没有形成健全的考核机制和制度，其结果不够准确，无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记

录，仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式，导致绩效评价缺乏有效依据，具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间，考核人员受到考核期间员工印象的严重影响，真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范，一般均作为奖金发放和职务任免的依据，而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段，绩效考核结果的应用效果受到制约。

（四）印象效应干扰考核

印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象，这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握，活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会，为自己的考核结果加分，对绩效评价造成影响。比如，有的员工喜欢积极向领导汇报工作，加强沟通，有的员工喜欢和领导一起加班，而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分，这显然对考核结果而言，是不公平的。

二、集团公司绩效评价体系的建立

（一）明确激励机制和战略导向

集团公司建立绩效评价与考核机制，必须紧密结合企业

实际和经营战略，要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合，实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解，要实现计划方案的可行性与可操作性，强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制，充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果，也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定，将员工权益和公司权益紧密结合起来。

（二）制定科学合理的绩效评价指标

设置绩效指标，要注重财务指标权重，但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标，因此要加大对非财务

指标的考虑。制定评价指标，需综合考虑企业的历史情况，现在发展情况以及将来发展方向等，要避免单一的对历史效果

进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益，不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标，应当选择对应的方法，注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式，对于总公司、子公司及其员工，应当分别对待，各有侧重，避免上下标准一体化倾向。

（三）健全绩效辅导沟通机制

进一步加强与员工的交流沟通，将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式，将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力，实现真正的效果。在制定考核体系的过程中，要充分调动全体员工的参与积极性，广泛收集员工的真实意愿和真正需求，集中大众智慧。在机制执行过程中，要加强沟通，及时进行信息反馈，准确了解执行过程具体情况，采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性，形成常态化方式和手段。

（四）完善绩效评价救济渠道

绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段，要实现

其根本目的，必须始终保持公正客观，不能具有倾向性或执行标准不一致性，应当经得住时间的检验，能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台，建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工，可以直接向公司人事管理部门进行申诉，如还未解决疑问，则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理，限时告知其解决情况，准确答疑解惑。

三、加强集团公司绩效考核的建议

（一）考核主体多元化[4，5]

集团公司所建立的绩效评价考核体系，其考核主体必须做到多元，不应当仅限于考核对象及其直接上级，考核对象还

应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中，可以约谈其同事或者下属，进行座谈调查，通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制，畅通信息渠道，欢迎各方人士建言献策，对考核对象进行评价。针对不同的考核对象，要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核，需灵活设置考核指标权重，尽最大可能确保考核质量。

（二）评价制度健全化

集团公司在制定评价考核体系过程中，紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度，规范考核流程，建立相应程序。要注重过程考核，认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导，要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法，经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司，可以分段进行考核，缩短考核时间，增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果，要加强综合性应用，注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较，明确员工的绩效情况，了解发生问题的原因，进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚，推进绩效管理效果。

（三）人员素质完善化

集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养，确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区，加强培训，加强知识学习、案例分析、实战考核等，针对考核过程中可能出现的误区进行演练，要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度，坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制，确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育，避免受到外力因素的干扰，行使独立的考核权利。

四、结语

绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此，要科学谨慎地予以对待，根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标，要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证，充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性，推进公司进一步发展，促进公司经营目标顺利实现。

【参考文献】

[1]李 涛，于 天，王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013（12）：15-17。

[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013（34）：64-65。

[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013（12）：114-115。

[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013（40）：198-199。

浅析联想集团绩效考核体系 第4篇

联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系, 它将企业的目标层层分解到每一个岗位上, 让岗位职责与分配下来的目标相互契合, 再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一) 静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线, 建立以“工作流程”和“目标管理”为核心, 适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元, 构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目, 它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。

工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部, 在独立的部门与部门之间、处与处之间, 建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。

在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后, 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二) 动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线, 与时间、目标这条纵线的有机整合, 使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三) 目标与职责相结合

为保证各项规划的实施, 各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上, 将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处, 首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系, 为了建立这种联系, 集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型, 最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四) 考核实施

设定职责和目标后, 联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。

以干部考核评价为例, 联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 双方认可。

2、量化考核、细化到人。

考核形式是多视角、全方位的, 包括上级对下级的考核, 平级之间、下级对上级的评议, 以及部门互评等。通过部门互评, 发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩, 为干部选拔提供参考依据, 并为培养干部及干部的自我发展提供参考, 帮助干部清醒地认识自我, 建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核, 同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向, 针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力, 这部分为过程导向, 按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一) 联想集团绩效考核体系的优点

整体来说, 联想集团的绩效考核体系完整, 是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程, 其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。

(1) 这种对部门、对员工的绩效考核模式, 是把公司的目标分派各部门完成, 而各部门的目标又分派到各员工身上, 让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线, 一级一级地下达命令和执行任务, 有利于最终实现组织目标。 (2) 目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主, 注重的是员工或团队的产出和贡献, 即工作业绩, 而不是员工和组织的行为和工作工程, 所以考评的标准容易确定, 操作性强, 节省大量的人力、财力、物力。 (3) 运用目标管理法, 将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人, 这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系, 易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。

(1) 制度化考核手段之一是定期检查评议, 其中书面报告作为考核评价手段之一, 能够将员工在工作中遇到的问题, 及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档, 作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据, 而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 对下级的工作具有指导和参考价值, 如对干部的考核手段。 (2) 量化考核、细化到人的考核方式, 操作简便, 结果易于统计, 而且考核成绩能够直观地反映出员工所做工作的优点、不足, 便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。

(1) 多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度, 可将考评主由于个人偏见, 人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低, 如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。 (2) 自我考评的方式, 能充分调动被考评者的积极性, 特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

4、考核期限设置的优点。

从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次”可以看出, 联想集团很重视绩效考评, 这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态, 有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。

(1) 部门考核内容围绕“利润中心”展开, 结合各部门主题业务, 操作简便, 且体现各部门特色, 考核灵活。 (2) 员工考核内容为结果导向和过程导向, 而不只是结果导向, 通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识, 从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。

(1) 通过绩效面谈, 一方面对员工的成绩给予肯定, 另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施, 以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制, 对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉, 确保绩效考评结果的公开、公平、公正。 (2) 人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案, 考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩, 为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据, 具有激励作用。

(二) 联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说, 联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程, 有理有据。但也有其局限性, 具体如下。

1、目标管理法应用的局限性。

(1) 在实行目标管理中, 关键要准确找出组织的目标, 并清晰地加以剖晰, 准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。 (2) 分解在不同部门的分目标往往难以一致, 使得相同层次的部门承担不同的任务, 因此无法保证部门间考评的公正公平, 也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。 (3) 联想集团有多个部门, 其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的, 而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现, 以考评员工或组织的工作效果为主, 注重的是员工或团队的产出和贡献, 只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位, 不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评, 因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。

(1) 述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性, 可能产生片面思考问题的情况, 最终导致员工个人目标偏离组织目标。 (2) 量化考核、细化到人的考核方式, 适合于那些目标周期短, 易实现的人员的考核。联想集团员工数量多, 部门多样化, 细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性, 只适合于工作结果易于观察的岗位, 对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。

(1) 由于部门分工的不同, 不同部门之间相互不了解对方的业务, 部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾, 考评使的偏见, 造成考评结果的不准确。 (2) 民主评议的方式, 需要所有部门人员参加, 不仅成本高, 而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多, 可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”, 而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。

考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来, 不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次”的考评期限过于死板, 不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。

(1) 部门考核内容围绕“利润中心”展开, 对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用, 如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。 (2) 员工考核内容为结果导向和过程导向, 并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容, 如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一) 目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工, 其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法, 形成以目标管理法为主, KPI为辅的绩效考核体系。

(二) 制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议, 当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可人及时调整, 员工个人作自我检讨, 主管要给予指导。对目标周期短, 结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人, 如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三) 多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系, 以减少个人偏见、主观意志等因素对考核结果的影响。

(四) 考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定, 如市场部的员工应该每季度考核一次, 而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来, 为下一次工作奠定经验基础。

(五) 考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关, 对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容, 对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容, 对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

摘要：联想集团的绩效考核体系是将目标管理和绩效考核相结合, 围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开, 建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。文章依据案例构建了联想集团绩效考核体系的流程图, 从目标管理法的应用、制度化考核手段、多角度全方位考核方式、考核期限设置等方面分析其优劣势, 并针对其劣势提出了相应的建设性改进意见。

关键词：联想集团,绩效考核,目标管理,改进方案

参考文献

[1]、叶向峰, 李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]、付亚和, 许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社, 2008.

集团公司绩效考核管理办法 第5篇

一、考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

（一）个人月度业绩综合考核

1． 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2． 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3． 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4． 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5． 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1． 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2． 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3． 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4． 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5． 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，考核时不再晋档。

绩效考核缘何不能提高绩效 第6篇

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。

A集团绩效考核体系优化之路径探讨 第7篇

关键词：绩效考核体系,优化,路径

绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：

通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足： (1) 缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。 (2) 缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。 (3) 缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。

一、A集团绩效考核体系优化建议

1. 优化原则

(1) 可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

(2) 可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。

(3) 业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。

2. A集团绩效考核内容

(1) KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。

(2) 基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。

(3) 态度、能力。 (1) 态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜;考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。 (2) 能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。

3. A集团绩效考核方式

(1) 高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。

(2) 中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。

(3) 基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据K P I和主观评价进行考核。

4. 集团绩效考核结果的运用

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。

二、A集团新绩效考核体系的实施

1. 实施原则

(1) 高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持;

(2) 公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度;

(3) 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响;

(4) 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

2. 建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责

(1) 绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。

(2) 绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。

三、建立绩效考核申诉机制

1. 申诉受理

在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。

2. 申诉处理

绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。

参考文献

[1]田路:企业的人力资源管理[M].江西:江西管理教育出版社, 2004

[2]现代企业高层管理课题组.人事总监[M].西安:西北大学出版社, 2003

集团绩效考核 第8篇

企业集团投资中心一般设在集团公司总部, 对于大型或特大型企业集团而言, 可按投资额大小或专业化要求设投资分中心。对投资中心本身的业绩评价工作必须提到议事日程上来, 这是企业集团强化内部管理、建立内部激励机制的出发点。投资中心的绩效考核指标通常以投资利润率和剩余收益为指标。考虑到会计利润的局限性, 这两项指标将在很长一段时间内继续使用。通常以现任领导班子的任期作为考核周期, 以反映资本的增值情况。

投资中心能同时控制生产和销售, 既要对成本负责, 又要对收入负责, 同时有责任决定该中心的投资水平。投资中心的经理不仅能控制除分公司分摊的管理费用外的全部成本和收入, 而且能控制、占用资产。其高度的自主权可见一斑。因此, 建立一个公平合理、行之有效的考核指标体系对投资中心来说就显得极为重要。

二、常用绩效考核指标及其优缺点分析

(一) 基于投资利润率进行绩效考核

投资利润率是指投资中心所获得的营业利润与投资总额之间的比率, 计算公式为投资报酬率=营业利润/投资总额100%。投资利润率从投入产出的角度整体全面地反映了企业经营活动的各个方面以及投资中心的投资获利能力, 是考核和评价投资中心经营业绩和成果的一个综合性较强的指标。

1. 投资利润率是许多企业集团常用的效益评价指标, 有其明显优点

(1) 不同企业之间业绩增加了可比性。投资利润率这一指标是根据投资中心已经具有的会计资料计算出来的相对指标, 可用于部门之间以及不同行业之间的横向比较, 具有较强的可比性。

(2) 迫使企业提高投资利润。该指标反映投资中心的综合盈利能力, 用它来评价部门业绩有助于提高整个企业的投资利润率, 在现实中投资人和公司经理班子都非常关心该指标。

(3) 有助于企业综合评价资产利用效率。该指标可以分解为两个要素的乘积, 即评价生产力的周转指标投资周转率, 评价效益的收益指标销售利润率。

2. 投资利润率绩效考核指标同时也存在一些无法避免的缺陷

(1) 可能导致企业集团投资中心的短期财务行为。使用该指标会引发短视行为, 也就是说可能造成投资中心负责人常常以牺牲中长期发展为代价来获取眼前短期的现实收益。

(2) 投资中心极其容易忽视整体利益。使用该指标对投资中心业绩进行考核和评价, 往往会使一些投资中心只顾本身眼前利益, 从而舍弃对整个企业有利的投资项目, 更有甚者接受有损于整个企业的项目。

(3) 通货膨胀带来的虚增利润可能无法剔除。全球性的通货膨胀会使企业资产的账面价值严重不符合实际情况, 往往会导致盈利虚增, 从而使核算出来的投资利润率有太多水分。

(4) 投资中心容易忽视对风险的控制。该指标对投资额及其获取利润所承担风险的大小是没有考虑进去的。从现代管理理论角度来看, 不同的投资风险均有不同, 甚至同一部门的资产其风险类型也有不同的地方, 若不按风险大小程度来适时进行调整, 就难以对其业绩进行正确评价。

(二) 基于剩余收益进行绩效考核

剩余收益是指企业集团投资中心最终获得的利润减去其最低投资收益后的余额。其中, 最低投资收益可以用投资额乘以资本成本计算得出, 即剩余收益=营业利润-最低投资报酬率营业资产。许多企业集团采用剩余收益这个绝对数指标来体现利润与投资之间的联系。用以克服使用投资利润率来衡量部门业绩带来的优劣化问题, 防止各投资中心的本位主义。

1. 剩余收益所具有的优点

剩余收益所具有的优点:一是考核和评价投资中心的经营成果。剩余收益与投资利润率一样, 也可以用来对企业集团投资中心的经营业绩做出全面的评价。二是协调投资中心和企业集团整体利益。剩余收益指标的主要优点是克服了投资利润率指标所固有的缺点, 可使部门的业绩评价与企业集团的整体目标协调一致, 使企业集团投资中心的负责人自觉地采用高于企业资本成本的决策。

2. 剩余收益所具有的缺点

剩余收益所具有的优点:一是不利于部门之间的横向比较。剩余收益是绝对数指标, 规模较大的部门容易获得更多的剩余收益, 但是它们的投资利润率却不一定很高。二是无法关联其占用的资产规模。剩余收益是一个绝对数指标, 不能反映企业投资中心所创造的利润与该投资中心占用资产的关系。

三、关于企业集团内部投资中心绩效考核指标的改进

投资利润率和剩余收益除了上面提到的缺点之外, 还忽视了风险因素。作为现代企业, 这是不合理的。虽然在计算剩余收益指标时, 也可以用不同的风险调整最低收益率, 但这只是处理风险不同的投资额或资产, 而使用的营业利润却根本就没有考虑风险因素, 所以我们有必要改进投资中心效益评价与考核的两个指标, 按不同的风险程度加以调整, 并增加考核投资中心绩效的辅助指标现金回收率。

(一) 投资利润率需要进行风险调整改进

风险调整后的投资利润率是指风险调整后的收益与风险调整后的资本的比率。其实就是把有风险的收益和资本分别调整为无风险的收益和资本, 然后再利用投资收益率的基本原理来评价投资中心的业绩。

风险调整后的投资利润率可以用来衡量各企业集团投资中心的盈利水平和资本使用情况, 同时通过计算、分析和研究投资及其收益与风险所存在的关系, 还可对风险不同的资本及其获得的收益加以调整, 使投资收益率这个指标更加符合实际情况, 更能客观评价企业集团投资中心各项经营活动的整体效果。

(二) 剩余收益需要进行风险调整改进

风险调整后的剩余收益, 可以沿用原来剩余收益的基本原理, 只是要作一定的风险调整。这里所指的最低收益率一般是指企业集团为该投资中心制定的风险调整预期收益率, 通常可按整个企业集团各投资中心的加权平均风险调整后的投资收益率计算, 并对不同风险的投资按风险程度进行调整。

各企业集团投资中心有没有为企业创造实际价值, 仅靠风险调整后的投资利润率指标难以评价, 还必须辅以能反映其超额收益的指标。这个指标就可用风险调整后的剩余收益来表示。它既能反映哪些投资中心有为企业创造的价值, 又可以激励投资中心负责人考虑本投资中心的同时, 也兼顾全企业的整体利益。

(三) 现金回收率的重要性及可行性

现金回收率是以现金流量为基础的效益评价指标, 是指经营活动现金收入与现金支出的差额占投资中心当期的会计利润总额的比率。

1. 投资中心在决策过程中现金回收率的重要性

从投资利润率和剩余收益两个绩效考核指标的局限性, 可以看出引导投资决策与评价业绩之间的矛盾。在投资决策中研究的重点是现金流量, 而把利润研究放在次要的地位, 原因如下。

(1) 现金流量的真实确定比利润更强。从会计核算的一般原则来看, 利润是按权责发生制原则确定的, 其在各年的分布受折旧方法、存货计价方法、成本计算方法等诸多人为因素的影响, 而现金流量恰恰不受这些人为因素的制约。

(2) 现金流动状况的重要性要比盈亏状况更强。因为有盈利并不一定有多余的现金, 一个项目能否持续, 关键在于有没有充足的现金应付各种开支。

2. 现金回收率作为投资中心绩效考核指标的可行性

(1) 考核方法在投资决策前后的矛盾。投资决策强调现金流量分析, 并说明了以利润作为考核指标的局限性。然而, 在考核实际业绩时, 传统财务管理的研究重点又转移到收益或以收益为基础的衡量指标上, 如投资利润率和剩余收益。显然, 投资决策的考核方法和投资决策执行结果的评价方法之间存在着矛盾。在目前实践中, 投资评估标准与业绩评价标准之间尚不存在直接的联系, 前者以现金流量为基础, 后者以收益为基础。这便违背事先的预算与事后的评价要采用统一口径的指标原则, 即一贯性原则。

如果一个通过现金流量分析被认为足够好的项目被采纳了, 因其有较好的净现值、内含报酬率和回收期。当这个项目执行以后, 我们便忘却了这些指标, 不再根据实际数字来计算这些指标, 而另外建立了一套以盈利为基础的指标, 如投资利润率和剩余收益, 但这些指标在项目实施前从未计算过。显然, 在项目实施前后的指标运用上存在脱节的现象。

(2) 现金回收率能较好平衡项目评估和绩效考核。针对以上情况, 有两种解决方法, 即投资决策改为以利润指标为基础;业绩评价改为以现金流量为基础。前一种方法由于货币时间价值和间接费用分配等多因素的影响, 另外利润指标的科学计量又要受诸多人为因素的制约, 因此, 在实践中很难应用;后一种方法则避开了这些限制条件, 在今后的财务管理实践中可以直接使用, 这便是以现金流量为基础的业绩评价指标现金回收率。现金回收率指标克服了传统投资中心的业绩评价与项目评估指标不一致的弊病而又便于计算, 尤为适用于检验投资评估指标的实际执行结果, 以减少在当今这个高度竞争的社会中为争取投资而夸大项目获利水平的现象。

四、结论

通过上述分析可以清楚地看到, 采用现金回收率作为指标更为适用于今后投资中心的绩效考核, 在未来的企业财务管理工作中它完全有理由替代目前企业普遍使用的投资利润率和剩余收益指标, 以更为准确、客观地对投资中心的业绩进行考核。但是在实际操作中, 单纯依靠其中一项指标进行效益评价, 往往会有失偏颇。为全面综合的评价与考核企业集团内部投资中心的业绩, 应当充分发挥上述绩效考核指标各自的优点, 把它们结合起来灵活地加以应用, 使它们各取所长, 互为补充, 从而更加客观、有效地评价考核投资中心的效益。

参考文献

[1].朴愚, 顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].电子工业出版社, 2006.

[2].杨和茂.卷土重来:经营财务管理之道[M].广东经济出版社, 2005

[3].秦海敏.投资中心业绩评价与考核指标的改进[J].郑州工业高等专科学校学报, 2004 (1) .

集团绩效考核 第9篇

关键词：企业集团,生产流程,绩效考核,指标体系

1 生产流程绩效考核的一般问题

根据生产流程的一般组织特征, 结合对于一些企业集团的实地调查, 归纳总结生产流程绩效考核的一般问题。

1.1 流程中上下游绩效考核的公平性难把握

由于生产流程的上下承接性以及流程内部绩效的相互影响性, 就必然会有处于流程上下游成员之间的交易, 中间产品也就应运而生。中间产品的品质好坏、以及交易的及时顺利与否等因素的作用, 导致处于不同考核实体的上下游成员单位受到影响, 下游的绩效一定程度上就会受制于上游。而由集团总部来整体实施的绩效考核, 则更多是通过位于生产流程上的成员单位各自单独的指标数字进行核算的, 所以很容易就抹掉了流程之间的绩效损失, 对于下游成员来讲是不公平的。

1.2 基于集团战略考核的权威性易缺失

由于生产流程中间产品的规模性作为其一个重要特征, 从自身发展的角度来讲肯定更倾向于按照自己的意图和效益来组织和安排生产经营, 集团出于整体战略的绩效考核指标的确定无形中给这些企业套上了枷锁。出于流程中的成员企业更多和集团的整体管控之间存在一种博弈, 怎么找到博弈均衡的点, 难度显然是比较大的。而集团总部来发起的关于生产流程的绩效考核的推行, 自然会触及到这种博弈, 如果考核数据的不真实或是指标设置的不合理, 导致考核结果与实际偏差较大, 那么由此而采取纠偏措施, 就会遭到被考核者的抵触。随着考核的持续进行, 那么更多偏差的形成, 抵触和不合作也就影响了考核权威性。

2 生产流程绩效考核问题产生原因

2.1 从经济学的角度分析

从经济学的角度来看, 由于企业外部经济性, 尤其是对处于生产流程之上的这些成员单位而言, 外部经济性就表现的更加明显, 中间产品作为一条主线贯穿于流程之中, 不管是正外部性还是负外部性, 都会对流程中的其它成员单位产生影响。再者由于信息的不对称, 下游生产单位不可能投入更多的成本和精力去搜寻关于中间产品的详细信息, 一般等其产品生产完成之后才可能有所判断, 信息相对滞后。同样作为集团总部的考核者和被考核者之间也存在信息的不对称, 职能部门提供数据, 几乎是考核者获得信息的主要通道, 而数据的真实与否, 却存在严重的不对称。两者共同作用也就造成了生产流程绩效考核公平性难以把握。

2.2 从流程管理的角度分析

流程管理是以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法, 其本质就是构造卓越的业务流程。流程的分析是基础, 离不开价值、时间、产能三个纬度。从价值的角度来看, 上游所生产的中间产品, 对于下游来说没有价值, 或是价值打了折扣, 流程的绩效必然受到影响;从时间的角度来看, 一个流程单元通过整个生产流程时, 大部分加工时间都是产生增值的, 而等待时间一定是不增值的。等待时间的长短也就影响了流程下一单元的价值创造;从产能的角度来看, 整个流程单位时间内加工的流程单元越多, 其产生的收益能力就越大, 所以流程中上下游的流转速度也就影响了整体的绩效。

从这些流程管理的分析来看, 处于生产流程上的这些单位一定会在价值、时间、产能三个纬度上发生联系, 而这些因素又恰恰影响企业的绩效。所以基于生产流程的绩效考核的公平性就必然会受到挑战。

2.3 从绩效管理的角度分析

绩效管理按照理论的设计就是一个闭环的循环, 从计划、实施、考核、反馈、改进、再到计划, 持续改进, 最终实现提升绩效的目的。而从对于流程的绩效考核体系来看, 更多是从流程的整体来考虑考核的效果, 目的是贯彻集团的战略意图和提升整个生产流程的绩效。关注点的不同, 也就直接造成了考核者和被考核者之间利益的不对等。没有一个共同的利益出发点, 利益的博弈的就不可避免的产生, 因此生产流程上下游之间的绩效相互影响性和集团整体考核的权威性就成了博弈可诉求的对象。

3 基于企业集团战略和流程管控的指标体系设置

3.1 基于战略目标的平衡计分卡方法的运用

罗伯特卡普兰 (Robert Kaplan) 与大卫诺顿 (David Norton) 发明的平衡计分卡改变了传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法, 取得了财务和非财务指标之间的平衡。平衡计分卡主要从财务、内部运营、客户、学习成长四个纬度来综合测评企业的绩效, 这四个纬度看似相互独立的, 实际上他们之间存在着很强的逻辑性, 学习和成长纬度是基础, 内部业务流程纬度是过程, 客户纬度是标准, 财务纬度则是最终的目标。殊途同归, 从各个角度去考虑, 既关注现在也着眼未来, 最终都是表现在不断提升的财务纬度指标, 企业的业绩也就持续不断的增长。

对于企业集团内部生产流程的绩效考核体系来说, 平衡计分卡的运用应该是比较合适的, 集团的整体战略可以作为一个核心, 然后通过四个纬度的辐射, 转化为具体的指标, 考核生产流程之上企业的得失, 从而推动企业集团战略的实施。框架可以拿过来作为对于生产流程绩效考核的框架, 里面详细的指标设置可以根据流程的特点进行相应的的变化。借鉴更改后的平衡计分卡框架可表示为图1:

3.2 基于流程的绩效考核SCOR模型的借鉴

SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供应链协会 (Supply-Chain Council) 在1996年开发支持的。SCOR模型的基本构架是由计划 (Plan) 、来源 (Source) 、制造 (Make) 、交付 (Deliver) 、返回 (Return) 五部分构成。 按照对流程分析的详细程度, SCOR模型又可以分为三个层次:最高等级 (工序类型) 、结构等级 (工序种类) 、工序要素等级 (分解工序) 。每个层次等级都有对应的执行特点和对应的性能指标。绩效度量体系也是根据这些特点形成的, 主要包括了可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率五个纬度, 每一个纬度都有相对应的指标构成。

对于企业集团内部生产流程的绩效考核, 可以借助SCOR模型的层次结构, 以及对其绩效评价的五个纬度, 尤其是结果层的顾客服务水平的可靠性、柔性两个纬度可以很好的借鉴。因为我们可以把整个内部生产流程看作是集成化供应链的一段, 其思路自然和考虑供应链的方法有相通之处。生产流程中上下游企业之间就可以模拟供应链市场, 下游就是上游的顾客, 同样存在交付、返回这样的流程因素。所以如何处理这样的绩效, 正需要借助可靠性、柔性纬度来解决指标设置的问题。对于内部生产流程的成员单位的战略考核指标设置, 同样可以借鉴测评纬度里面的创新与学习、信息共享、激励机制有效性等指标。

3.3 基于平衡计分卡和SCOR模型的指标体系设计

3.3.1 生产流程关键控制点的确认

对于企业集团内部生产流程的绩效考核, 就必须从生产流程的特征和关键控制点出发, 这样才能真正做好绩效的准确考核。

以流程分析的方法, 首先要确定流程分析的深度, 根据研究的立足点是内部生产流程上的成员单位, 所以流程的分析就要深入到生产流程中的流程。确定了流程分析的深度, 也就把握了流程分析的对象。内部生产流程的分析对象就是中间产品的流动。按照SCOR模型里面的“交付”和“返回”来讲, 那么内部生产流程的关键控制点就是中间产品的“交付”和“返回”。对于交付过程的绩效考核, 则主要是通过SCOR模型的五个纬度进行指标考核;对于返回的过程, 就可以通过一定利益追偿来实现。

3.3.2 引入平衡计分卡框架及SCOR模型思维的指标体系设置

对于企业集团内部生产流程的考核, 有了考核方法、流程关键控制点、支撑考核方法的指标纬度, 但没有形成一个有效的整体。平衡计分卡作为一种考核方法, 也正能弥补这一缺陷, 是一个很好的指标设置框架。从集团整体的战略规划出发, 通过财务指标、运营指标、学习成长指标, 客户指标四大指标纬度来构筑整个绩效考核的量表。其中的客户指标与整个生产流程结合起来, 引入SCOR模型的相关思维, 用SCOR模型的指标纬度来设置。

财务指标, 可以引入财务效益状况指标、资产运营状态指标、偿还债务能力指标、未来发展能力指标四大类, 能够相对全面的反映企业的效益状况。根据集团总部财务控制的重点, 可以适时的进行调整, 同时也可以根据统一的财务标准运用相同的具体指标。

运营指标, 可以根据集团整体执行的生产标准、安全标准、质量标准进行设置, 尤其是现在很多企业都已经加入了ISO9000体系认证、ISO14000体系认证、食品行业大多也加入了HACCP认证等相对比较统一的标准。那么由此在集团内部生产流程之间采取通用的认证标准, 就相对比较合理和公平。

学习成长指标, 则要把握人力资源、技术创新两个纬度重点设置分解指标。通过关键人才流失率、人员技能培训力度、技术创新能力指标类别来进行统一考核。

客户指标, 要围绕SCOR模型的交付和返回作文章, 引入针对流程的可靠性和柔性指标, 比如对于流程上的每个成员单位的中间产品准时交货比率、中间产品退回比率、下游对于上游的抱怨比率、对于中间产品数量需求变化的适应能力、对于中间产品交付的响应速度等指标。这些指标均通过作为上游客户的下游来评判, 即从客户的角度来收集数据测量。

虽然针对不同的企业集团, 战略规划设计不同, 组织机构设置不同造成具体的指标选取有所不同, 但根据大的模型框架, 得到指标设置模型。

3.3.3 具体指标的量化及计算

这些指标的设置都必须能够通过日常的经营数据核算出来, 才能相对准确的反映处于生产流程之上的成员单位的真实绩效, 对于整个生产流程的绩效考核体系才有意义。根据分析得到的指标体系框架, 要实现这样的目的, 需要解决具体指标的计算公式、数据来源、指标权重三个内容。

财务指标, 相对比较成熟, 计算公式也比较固定和简单, 不做具体的描述。公式所需数据均可以从企业的财务报表直接找到对应的数据, 并计算出来。对于集团的考核者来讲, 集团的财务职能部门, 完全可以取得第一手数据。但并不是说所有的这些指标都有必要算出来, 根据企业集团的发展战略要求, 可以选取所需要的指标进行对比衡量。

运营指标, 中间产品的不良率=被退回产品总数量/交付产品产品总数量;认证复审通过率由认证复审单位的评估报告获得;生产事故发生率=生产事故发生时间总量/生产总时间量。数据可以通过生产职能部门的考核获得。

客户指标, 由于设置是从SCOR模型借鉴过来的, 需要详细的阐释。准时交货比率=准时交货次数/总交货次数100%。这个数据的获得通过生产流程之上各单位对于中间产品交付的记录可以获得。下游客户的抱怨率=下游客户抱怨次数/总交易次数100%, 这个数据可以通过职能部门对于生产流程之上的所有成员单位的调查获得, 因为下游企业自然是上游企业的客户, 这个数据的调查有较强的针对性。中间产品的数量柔性指的是可满足的需求与总需求的比值, 中间产品的数量柔性=生产中间产品的实际产量/下游企业的总需求量。响应速度是指上游企业对于下游客户需求的平均响应时间, 因此响应速度=每次响应时间之和/响应次数。基于客户的指标数据, 正是我们对于企业集团内部生产流程控制的重点, 可以设计相应的客户满意度调查表, 对于流程之上的成员单位由职能部门进行统一的实地调查来获得, 按照考核的周期和相应的制度要求来具体实施。

学习成长指标, 这个指标的设置, 相对比较简单。关键人才流失率=流失的关键人才数量/关键人才总数;人员参与培训率= (参与培训人数人均培训时间) / (人员总数标准人均培训时间) , 标准人均培训时间可以由集团公司根据科学统一制定;设备技术改造率=设备技术改造费用总额/固定资产总额;新产品开发率=新产品种类数目/产品种类总数目。数据也可以从职能部门的考核中获得。

由于企业集团内部生产流程的绩效考核, 是集团战略推进的一种适时监督考核手段, 而考核的对象是生产流程之上的成员单位, 从集团考核管理的角度上来讲, 他们之间没有差别。从考核的目的来讲是为了控制偏差的出现, 更重要是它们之间绩效的相互对比, 因此指标权重的设置, 对于各个单位来讲都是公平的, 权重设置也是集团战略控制的一个调控手段, 可以做出适时调整。只要考核数据的真实有效, 那么考核结果的运用就可以相对公平合理。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2003.

[2]霍佳震, 马秀波, 朱琳婕.集成化供应链绩效评价体系及应用[M].北京:清华大学出版社, 2005.

集团绩效考核 第10篇

关键词：集团公司,子公司,绩效考核,现状,对策,分析

一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用

财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础, 对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算, 以便反映出企业的财务状况和运营成果。财务预算能够让企业的战略目标更加明确, 反映出企业的经营成果, 为绩效考核工作提供必要的依据。

(一) 财务预算与绩效考核的关系

财务预算与绩效考核工作有着密切的关系, 企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。首先, 企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置, 并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整, 以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。

其次, 绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容, 更要了解财务预算工作的目标, 要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系;企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分, 将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标;各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标, 进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩, 为绩效考核指标的设置工作提供方向, 进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。

再者, 企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来, 相关部门应该制定经济责任指标, 进而谁当绩效考核指标, 对部门和员工的工作进行绩效考核评价, 进而提高企业的内部管理水平。企业财务预算编制工作要充分考虑企业的战略规划, 要根据企业的战略规划和目标来完善绩效考核制度;进而开展年度运作的计划编制, 企业根据年度总规划来分解战略目标, 并由各个部门根据本部门的实际情况和业务特点来制定自身的财务预算, 最终归总为企业的资金预算方案和利润预算总额。在此过程中, 企业要做好相应的监督管理工作, 对预算工作进行全程监督控制, 并要重视绩效考核的后期运用, 将绩效考核与职工薪酬挂钩, 保证利益分配与绩效之间的衔接, 以便发挥出绩效考核工作的真正作用。

(二) 绩效考核的作用

绩效考核是一种科学的管理手段, 对企业的经营管理活动可以做出客观的评价。绩效考核制度为现代企业组织结构的顺利运行提供了衡量尺度, 它是一种周期性的管理系统, 反映出员工的实际工作效果和能力, 公司的管理层可以根据绩效考核指标对员工的工作做出系统性的全面评价。绩效考核工作不仅可以衡量员工的工作效果, 了解员工对组织或者企业的贡献, 也可以从全局利益的角度来为人力资源管理工作提供评估基础和依据, 进而有利于改善组织的反馈机能, 为优化组织结构提供必要的条件。同时, 绩效考核工作对员工有激励作用, 绩效考核工作可以作为公平合理酬赏员工的依据, 也有利于企业了解日常工作过程中存在的问题, 以便企业能够根据相应问题及时采取解决措施, 保证公司的健康发展, 实现企业的发展战略目标。

二、优化公司绩效考核指标的措施

集团公司通常会对子公司的经营状况进行掌握了解, 并对其绩效考核工作给予充分的重视。虽然集团公司对子公司的绩效考核工作取得了一定的成果, 但是也存在着子公司战略与集团公司战略不相容、关联度不高等问题。绩效考核工作对企业的稳定生存和长远发展具有重大的意义, 但是部分公司绩效考核指标过于单一, 片面重视某一方面, 没有全面公司的实际发展状况, 导致公司片面追求当期业绩而忽视了长远发展。公司要优化绩效考核指标, 可以从下述措施入手:

(一) 要以集团发展战略为导向, 完善绩效管理体系

集团公司的战略目标具有全局性和整体性, 而子公司的战略目标通常是关注自身的未来发展前景, 集团公司战略目标的实现需要子公司的配合。较多的集团公司出于便于绩效考核的原因, 仅仅将子公司业务数据作为绩效考核指标, 没有将子公司的业务经营数据与集团公司的经营业绩数据进行综合考虑, 绩效考核指标的设置也没有考虑集团公司的长期发展战略。其次, 集团公司没有区分子公司不同发展阶段的经营数据, 没有将研发阶段经营数据、业务拓展时期数据和成熟发展时期数据分开考虑, 没有意识到不同战略时期的考核指标应该不同, 没有根据战略地位的不同来设置不同的考核指标, 因此使得考核工作没有给予子公司正确的导向, 也没有正确评估子公司的实际经营成果, 进而背离了集团战略目标发展方向。

因此, 集团公司在进行绩效考核时应该以集团发展战略为导向, 应该根据不同发展时期的考核要求来设置绩效考核指标, 应及时对战略发展情况进行评估和管控, 进而完善绩效管理体系。

比如M集团是主营房地产开发的集团公司, 所属各子公司有房地产开发公司、建筑安装公司。随着城市化的快速推进, M公司下属的子公司业务规模和人员规模都在快速增长。集团公司管理层感觉到传统的绩效管理方式已经不能适应当前形式, M公司根据下属公司的不同发展阶段的要求来设置绩效考核指标, 在集团管控体系的基础上, 对子公司的组织结构进行了适度优化和调整, 在子公司的初始成立时期, 绩效考核指标设置主要以成本控制指标为主;在子公司的扩展时期, 绩效考核指标主要以市场份额占有率和营业额为主;在子公司成熟发展阶段, 绩效考核指标主要以投资收益、组织管理情况和资产周转率等指标为主, 这样就做到了根据子公司的不同发展阶段来设置考核指标的目的。

公司在不同的发展阶段有不同的绩效考核指标, 那么在不同的业务阶段, 母公司应该根据业务的性质来设置使用不同的绩效考核指标。比如在子公司是房地产开发公司, 在其业务的发展初期阶段, 应该要更加重视概括性的主观评价指标, 比如客户体验满意程度、媒体评价、消费者剩余、客户再次购买的机率等等, 这类指标主要可以用来判断该类业务的发展潜力和盈利空间;而在业务的发展成熟阶段, 则应该重视可衡量的比率性指标, 比如应该设置市场份额占有量、利润率、销售收入比率、资源使用效率等等;而在业务后期发展阶段, 可以设置业务退出成本、客户损失数量、客户沟通成本等等绩效考核指标。在不同的业务阶段设置不同的绩效考核指标, 可以让企业了解组织运行的效率, 减少人力资源的浪费, 提高企业生产性资源的使用效率。

(二) 全面科学设置考核指标, 结合子公司实际情况来设置具体指标

一些集团公司在设置绩效考核指标时没有充分考虑子公司的实际情况, 绩效考核指标设置没有全面真实反映子公司的经营状况和内部控制情况, 也没有体现子公司的实际经营风险和财务风险, 多只是重视短期效益而忽视了其长远发展潜力。因此, 集团公司要全面科学设置绩效考核指标, 要充分结合子公司的实际情况。

集团公司绩效考核指标设置应该要以不同产业子公司的实际情况为依据, 要根据产业特点和经营战略来选择考核指标, 在考核指标选择上要有较大的差异和侧重点, 应该根据集团公司的战略要求及重点有所取舍来设置绩效考核指标。考核指标应该具有差异性, 应该体现子公司的特点, 要明确子公司的发展定位, 并引导其核心竞争力的发展。

比如M集团公司针对考核指标及标准不合理等问题, 对子公司不再沿用集团公司的考核指标, 而是根据子公司自身发展战略和工作重点制定考核指标, 根据子公司中职责与管理的不同, 有针对性的设计与之相符的考核指标与方式;综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况, 考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡;将集团公司战略考核指标分解转化为更具体切合子公司实际的战略指标;对集团管理部门独立考核, 设计可以考核管理工作的指标, 不完全连锁考核。子公司可以根据集团公司的的战略目标, 选取关键业绩指标 (KPI) , 并设定KPI的目标值, 然后与执行部门进行层层沟通直到一致, 进而可以逐渐提高绩效考核工作水平。

参考文献

[1]潘孝礼.构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J].生产力研究, 2009 (10) .

考核量表决定绩效考核成败 第11篇

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。

集团绩效考核 第12篇

绩效考核是人力资源管理的重要环节, 有效的绩效考核体系对提高员工工作积极性、企业经营能力有重要作用。现阶段, 我国各地供水集团仍以等级工资制为主, 并不能有效发挥绩效工资的杠杆作用。

一、绩效工资的杠杆作用

二、供水集团现行绩效考核方案简述

供水集团的绩效考核主体包括:企业决策层绩效考核原动力, 企业各级管理者绩效考核实施者, 企业的发展策划处、财务资产处以及人力资源部协助决策层制定绩效目标、监督绩效部门。供水集团被考核主体包括组织和员工两个层级, 不同层级考核对象的考核周期是有区别的:组织绩效一般以年度为一个周期, 员工绩效一般以月度为一个周期。

现行绩效考核指标的来源有:由董事会下达的经营指标分解而来的定性指标, 由企业管理结构和工作流程而来的非量化指标, 由人力资源部门设计的定性指标。

现行绩效考核的分值通常设立为“五分制”, 分别为:A优秀 (5分) 、B良好 (4分) 、C合格 (3分) 、D不合格 (2分) 、E差 (1分) 。每期绩效考核的评分由各级管理者逐级完成, 其依据有:绩效事实记录、相关业务知识、一线工作经验。供水企业考核结果的应用主要体现在:明确岗位职责、减少相互推诿, 鼓励员工多劳多得、同员工收入相结合。

三、供水集团绩效考核的问题分析

作为现代城市赖以生存发展的基础行业, 各供水集团的绩效考核体系正逐步完善。随着城市的发展, 供水规模的扩张, 供水集团在绩效考核方向虽然有多年的经验, 但也逐渐暴露出一些问题。

1. 认为做好绩效考核=做好绩效管理。

绩效考核是“考查和评审所作出的成绩与未来可获得的成果”, 是完成时;而绩效管理是“绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效改进的过程”, 是进行时。绩效考核是将企业战略目标分解给各工作任务后所呈现的系统, 而绩效管理是对考核实施过程中各工作要素之间的沟通管理。由此可见, 做好绩效考核只是做好绩效管理的部分内容, 并不能够等同做好了绩效管理。

2. 认为做好绩效考核并没有提升绩效。

绩效考核只是绩效管理过程的一部分, 在企业没有建立通畅的沟通和反馈渠道的情况下, 绩效考核便会流于形式。想要提升企业绩效, 必须建立畅通的沟通和反馈渠道, 形成绩效管理机制。绩效沟通是让员工充分了解企业管理的目标、作用和成果;绩效反馈是为确保企业战略目标的实现对员工的指导与开发。如果企业绩效管理的沟通与反馈机制非不完善, 那么管理者或者受传统官本位思想的影响、或者缺乏相应的管理技巧, 都不能够重视绩效的沟通与反馈。这样会导致员工不清楚自己工作中存在的缺点和今后努力的方向, 使员工失去提高自身能力的机会, 从而影响绩效考核对员工的指导作用;使部门不能明晰问题所在, 不能找到影响部门绩效的根源。在这样的情形下, 绩效考核就无法提高企业绩效。

3.把工作内容明细作为绩效考核指标。

绩效考核指标的设置, 实质上应是自上而下分配工作任务、传递绩效压力的过程。将战略目标层层分解到每位员工身上, 促使他们都为企业目标的实现承担责任, 这样变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力。从而把企业变成一个有机的整体。而根据工作内容提出的考核指标却是自下而上的申报, 这样就与企业战略目标脱节, 难以引导员工趋向企业目标。同时, 如果考核者对被考核者工作不熟悉, 被考核者如果为了容易达成理想的考核结果有意隐瞒实际工作量。这样偏离正常范围的考核指标, 对绩效考核工作有负面影响。

4.绩效考核指标缺乏量化和可操作性。

在考核指标缺乏量化的情形下, 考核者的主观意识和考核态度都成为了决定考核结果是否客观的因素。一方面, 仅凭考核者主观判断评分, 在绩效沟通不畅的企业管理中, 考核的结果容易造成员工对绩效考核工作的不满, 从而影响到绩效考核体系的推广。另一方面, 由于考核结果直接与员工收入挂钩, 在国企文化“老好人思想”的积弊下, 员工的考核分值基本偏高, 但却不能有效拉动组织绩效, 使得组织的考核结果并不理想。

5. 认为人力资源部是绩效的管理部门。

人力资源管理部门并不是绩效的管理部门, 而是绩效考核的宣传部门、组织部门和应用部门。它的主要工作是支持、协调、沟通和监督绩效考核工作, 即通过对绩效考核总体方案的全面了解而制订企业绩效考核制度, 通过对部门经理的指导和服务来辅助开展对员工的绩效考核和绩效反馈, 并依照最终裁定的绩效结果提供奖惩激励措施。

6. 绩效考核结果未被管理者充分应用。

绩效考核结果只有与人力资源管理的招聘、晋升、奖惩和培训等环节结合起来, 才能发挥考核的作用。但实际上, 公司现行的考核制度还不能做到:依据考核结果, 管理者“能上能下”;依据考核结果, 启动奖惩机制;依据考核结果, 针对员工培训。这样就使得绩效考核不具备激励作用, 无法提高员工积极性, 那么绩效考核就名存实亡了。

四、供水集团绩效考核问题的对策

1. 全面推进供水企业绩效工作建设。

绩效工作是建立工作岗位和实现企业目标的基础, 只有知道要做什么, 才能得到工作实际期望的结果, 进而达成企业目标。各地供水企业各自为政研究绩效考核是管理资源的极大浪费, 只有建立绩效考核工作的平台, 公开比较、拓宽视野, 才能找出自身绩效水平的位置。

2. 建立绩效考核体系申诉制度。

绩效考核体系的设立是根据企业战略目标层层分解得到的总和, 考核者和被考核者都应了解考核的标准和程序, 考核者对考核结果负责并将考核结果反馈到被考核者, 被考核者对沟通结果不满意可提出申诉。做好绩效考核才能及时发现阻碍企业发展的因素, 考核双方持续的沟通方可促进员工发展、提高整体绩效、实现企业目标。

3. 根据供水集团绩效考核存在的问题, 明确其关键点。

参照各职位说明书, 采用各种绩效考核方法相结合, 来设计绩效考核体系。具体设计思路是:以企业战略目标为指导, 以目标管理MBO为出发点, 以平衡计分卡BSC为考核框架, 以关键绩效指标KPI为细化的具体指标, 以360度考评反馈为考核补充。

4. 指标由公司决策层、各部门负责人和绩效专家共同商讨确定。

选择绩效考核指标, 首先根据企业战略确定企业目标, 然后依据企业目标管理将考核指标分为总公司、部门 (分公司) 和员工三个层次。如供水集团公司级KPI通常包括:产销差 (供水量和售水量) 、安全生产 (操作指标、能耗指标、水质指标) 、营销指标和服务指标等内容。

5. 绩效结果应用是验证绩效考核体系适用性的试金石。

企业的高效运作、选拔人才的适宜、员工的满意度和归属感等等, 都能通过绩效考核结果放大体现出来。企业投资绩效考核体系, 是期望它可以带来杠杆收益。绩效结果的应用层面越少, 企业就越无法回收绩效考核的成本。只有充分利用绩效考核结果, 管理者及普通员工才能对绩效考核提出更实际的要求, 绩效考核体系才会有进步的空间。

五、结语