金融危机下的企业管理

金融危机下的企业管理（精选12篇）

金融危机下的企业管理 第1篇

2007年以美国爆发的次贷危机为导火索的金融危机对全球的经济产生了严重的影响,并持续至今。2008年,欧美股市纷纷创下“911”以来的最大跌幅,标准普尔指数服务公司宣布,全球股市10月份市值蒸发达5.79万亿美元,较9月份的4万亿美元还要多。同时标普估计,投资者在的08年首十个月共损失16.22万亿美元。金融危机严重威胁了大量企业的生存与发展,而人力资源管理作为企业的一个重要的管理部门,应正确看待和应对当下的经融危机,把绩效指标和公司战略挂钩,变静态考核为动态管理。

二、五元结构平衡计分卡绩效评价指标体系的建立

平衡计分卡(balanced score card,BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维诺顿(David Norton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它是一种以信息为基础、系统考虑系统业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统;同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。其框架由明确企业愿景开始,进而确定企业的总的战略目标,依据总的战略目标把战略落实到财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面的具体目标。如今,全球经济受到金融危机的巨大冲击,根据企业绩效管理的特殊要求修正和调整平衡计分卡的结构和维度,得到金融危机下平衡计分卡的一级指标:财务、顾客、内部流程、学习与成长、金融危机。新的五元结构平衡记分卡能够在这种特殊时期帮助企业有效地解决两大问题:绩效评价和战略实施。

财务、顾客、内部流程、学习与成长、金融危机这五个要素之间相互影响相互作用,每一个要素不仅包括具体的目标,而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。(见图1)。该模型每一个层面的使命都是在回答如何服务于战略远景的问题,就像飞机座舱中的标度盘:它使管理者一眼就能发现战略执行中的问题。这五个层面具有严密的逻辑支撑和循环发展关系:财务层面的成长源于客户的满意度;客户的满意度源于内部流程管理的有效性;内部流程管理的成功取决于学习和成长层面上员工能力、企业信息系统的完善;而金融危机的来袭对以上四个层面都产生了巨大影响。

三、五元结构平衡计分卡评价方法

将金融危机指标纳入平衡计分卡后,需要对新平衡计分卡各维度分别赋予一定的权重。本文采用科学性最高的一种方法层次分析法对五元平衡计分卡各维度指标赋权。层次分析法A H P(A n a l y s i s o f Hierachical Process)是由美国运筹学家匹兹堡大学的T.L.Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法。具体操作步骤如下:((一)构建递阶层次结构图

通过对评价对象进行分析,构建评价对象的递阶层次结构图。如图2:

((二)构造判断矩阵

指标的确定和分值的给定带有主观臆断性,为减小主观因素的影响,采用Saaty提出的1-9比率标度法,对各因素之间两两比较得到量化的判断矩阵。

按照表1的标度方法来确定因素之间的相对比分,从而得到若干个两两比较的判断矩阵如下:

(三)求解判断矩阵

求矩阵A的最大特征根λmax且必为正实数,其对应特征向量的所有分量均同号,且最大特征值λmax对应的单位特征向量若为W=(W1,Λ,wn)T,aij=wi/wj,i=(1,2,,n),j=(1,2,,n)。因此,W=(W1,Λ,wn)T就是所要求的同一子集中各指标相对于上级指标的权重向量。

(四)进行一致性检验

本文采用指标进行一致性检验。其中,λmax为判断矩阵的最大特征值,n为判断矩阵的阶数。R.I.为平均随机一致性指标,其取值如表2所示:

当C.R.<0.10时,认为各指标相对于上级指标的重要性具有较满意的一致性,该分析结果可接受;否则,要重新修整各指标权重系数。

(五)计算权重

确定五元平衡计分卡中各指标的相对重要性后,使用yaahp4.0计算各层次指标的相对权重。计算结果如表3所示

四、结论

通过运用科学的权重设计方法对绩效评价进行具体的研究,发现通过定量方法可以较好解决评价过程中的主观性和片面性。确定指标权重后,要按指标权重赋值对企业进行总体评价,并与预算标准进行对比,分析评价得分与标准分之存在差异的原因,特别要关注金融危机指标得分变化对总体评价得分的影响。这样,企业在金融危机时期提高绩效评价结果的科学性,最终全面提高企业的绩效。总之,此次的金融危机,我们应该积极对待,无论对企业还是员工来说我们都要以健康的心态来迎接这次的挑战。在逆境中磨砺,在逆境中发展,这应该是我们企业和个人都具备的心态。

参考文献

[1]、安申:美国次级房贷风波蔓延全球爆发小型金融危机[J].IT经理世界,2007年第16期

[2] 、方振邦:战略性绩效管理[M].北京中国人民大学出版社2007年6月第2版

[3] 、成十:美国次贷危机与日本金融泡沫危机的比较分析[J].学术界,2008年第5期

金融危机下的企业财务策略 第2篇

摘要：文章从经济危机给企业带来的影响入手，提出了在经济危机下，企业应当选择安全稳健策略和逆势增长策略的财务策略，促进企业构建核心竞争力，创造价值，最终实现企业财富最大化。

关键词：经济危机 财务危机 财务策略

现代企业面对经济危机的冲击，只要采取了正确的财务策略，就能够根据瞬息万变的环境及时做出理性的反映，顺利、安全地度过危机，使得当经济复苏到来时，企业更容易获得发展的机会。

一、危机与财务策略

在金融危机时期，经济增速放缓甚至负增长，导致消费不足、失业增加、企业倒闭，对经济社会的正常运行和发展造成严重的不利影响。

企业在经营过程中，随时可能受到内外各种不利因素的侵袭，从而引发财务危机。所谓财务危机，是企业无力支付到期债务或费用的一种经济现象，其实质是由于企业对财务风险失去控制而造成的。

财务策略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为了谋求长期生存和不断发展，根据企业资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业重大经营管理活动做出合理的财务资源规划培育并不断提高自身独特的财务能力，以便支持企业的长远发展的一种全局性、综合性的企业管理工作。

二、金融危机对我国企业的影响

金融危机及经济衰退对现代企业的冲击和考验是严峻的。尤其是在全球经济一体化和国际分工高度化，企业长期以来用外需来支持经济的发展模式等，都决定了它们在金融危机爆发后面I临窘境，特别是玩具、纺织服装出口等行业。正所谓“覆巢之下，焉有完卵”!由于许多企业未能高度重视金融危机的风险及其可能的扩散效应，及时调整产业结构，增加技术投资，采用恰当的财务策略，使它们在金融危机中必然举步维艰。

三、金融危机下企业财务策略的选择

金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型经济向内需经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来了深刻的影响。企业可以选择以下策略来应对金融危机。

1.安全稳健策略。

(1)增加融资渠道。金融危机时往往引起企业融资困难，企业要进行多渠道筹资，除银行贷款外。企业要积极运用票据、债券、信托、融资租赁、售后回租等方式，而且避免用短期资金进行长期投入，这样必然会使风险更大，而是应该考虑长钱短用或长短匹配。

(2)调整投资方向。企业应当考虑调整投资，特别是对于非核心、盈力能力不强、发展前景不明朗的产品减少投入，淘汰旧设备，以保证核心产品的资源、资金需要。同时，加强新产品、新技术的适当投入，增加培训项目，为下一步新市场与新客户的开发做好充足的准备。比如：当次贷危机尚在美国本土肆虐的时候，广东家电企业已经开始主动调整出口市场策略，根据广州海关数据，去年前三季度，广东对拉美、中东(17国)和东盟等新兴市场出口增长均超过3成，分别出口24.4亿美元、19亿美元和14.1亿美元，分别增长33.4%、45.3%和42.2%。

(3)加强成本费用控制。成本费用的控制是企业成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。企业要将有限的资源用到最需要的地方，这是每一个企业都要面对的问题，企业要采取灵活多样的措施进行成本费用的控制。比如：对企业的材料、工资、间接费用进行严格的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。同时，针对成本、费用差异发生的原因进行及时纠正，保证成本费用最小化，企业应当通过精细化管理来提高劳动生产率。

金融危机下的企业并购策略 第3篇

源于美国次贷危机的全球金融风暴已由虚拟经济向实体经济蔓延，一些企业因危机而濒临破产。实际上，全球每一次金融危机的萧条时期，都是并购事件的高发时期。

然而，大量机构的研究表明，全球范围内大规模企业并购仅仅不到30％的比例真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50％到70％之间。TCL收购德国施耐德、中国平安与富通集团的联姻、美国在线收购时代华纳公司，这些并购案例提醒人们，并购是复杂程度最高、风险最大的战略行为。

赛迪顾问近年来参与国内企业并购的案例有10余家，总结过往的并购经历，并购过程的五步策略对提高企业并购的成功将有所裨益。

第一、明确的企业发展战略是企业并购的试金石

企业发展战略是企业结合宏观经济环境、企业所处的产业环境、企业所拥有的资源和能力对企业未来发展做出的一个综合性的安排，并购是企业实现其战略的一个工具和手段而已。不符合企业发展战略的目标企业，资产价值即使便宜，对主并企业而言只能是并购陷阱而已。

美国并购专家菲利浦·米尔韦斯指出，30％的失败案例，其失败的原因是选择了错误的并购对象。究其根源，在于并购企业错误地认为危机带来了目标企业资产的贬值，从而提升了并购所产生的价值，忽视了并购事件本身对企业发展战略目标的适宜性。西门子公司集团副总裁、并购整合事业部总裁卢克斯说：“中国企业往往找价格比较便宜的公司进行并购，而不是考虑战略和组织问题，这是中国企业并购成功率低的主要原因之一。”

第二、并购战略是企业发展战略在并购中的具体体现，是并购活动的司南

并购战略是基于企业发展战略规划，为实现主并企业跨越式发展而对目标企业做出的针对性地规划和安排。只有未雨稠缪，才能保证并购战略的设计客观，不至于真正的并购价值和机会出现时主并企业一愁莫展，贻误并购良机。

由于企业发展战略类型的多样化，企业并购的动因也呈现出诸多差异性。采取成本领先战略的企业更适合行业内的横向并购；以提高市场占有率为目的的企业，往往更倾向于前向一体化的并购策略，即主并企业将目标企业向渠道商或者拥有良好营销网络的同一行业内的生产企业延伸；资源类或能源类企业更倾向于把上游的资源提供商作为并购的理想对象；而实施多元化战略的企业，往往倾向于围绕自身的核心资源和能力，去并购行业外的企业，以实现更大的整合价值。

第三，尽职调查，为并购目标企业脱去皇帝的新装

为了提升被并购时的交易价值，目标企业往往会隐匿一些对并购企业不利的信息，同时存在一些虚假信息。尽职调查有助于并购企业尽可能发现并购目标的股份或资产的全部情况，是并购企业规避和控制并购风险的有效手段。这些风险包含了目标公司财务账册的准确性、并购后目标企业资源的流失风险(主要员工、供应商和顾客的流失)、并购后可能对目标公司运营或财务运作产生严重不良影响的因素等。并购企业必须通过尽职调查来弥补买卖双方在信息获知上的不平衡，以剥离目标企业的虚假外衣。

第四，通过并购策略设置，提高并购过程可控性

并购策略设置包括并购方式选择、并购对价的评估方式确定、并购对价的支付方式、并购过程的阶段性设置。并购策略的设置通过增强并购过程的阶段性管理，使并购过程风险管理阶段化，待一个阶段的风险明确之后，企业才会面临下一阶段的不确定性。一般而言，并购策略设置可通过以下几种方式进行设置：

并购企业之间“先恋爱，后结婚”的并购机制。

即通过局部的业务关联加深双方的理解，让并购双方在正式联姻前积累一定的一心理准备。上汽并购韩国双龙案例留下的深刻教训，就是双方在并购前未能有效地进行接触和理解，刚开始上汽连会韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。

估值方式变革与参与分享机制设计。

从目前的并购案例分析来看，对目标企业并购价值评估通常采取传统的估值方法，如重置成本法、现金折现法、市场价值法等等，这些方法不仅难以有效反映目标企业的内在价值，而且主要是从目标企业自身的视角考察并购的价值。并购的真正价值源泉，来源于并购双方融合后所带来的“1+1>2”的协同效应。从经济学的视角考察，并购支付所带来的边际协同效应才应该是双方交易的公允价格。由于预期的整合效应难以有效进行衡量和观测，双方规避和分担风险的分享机制设计，成为并购策略设计的核心环节之一。

支付对价策略：

主要的对价支付方式包括支付现金、非现金资产置换、承接债务、分享收益等，混合型阶段支付策略有利于保护和约束并购双方的利益和行为。混合型支付有利于降低并购企业现金流风险，同时也能够形成并购双方的利益“捆绑效应”，有助于推动并购后的整合。如果某些被并购企业达不到基本的要求，甚至发现是一个陷阱的话，延长对价支付期限，合理安排对价支付方式，尽量延缓现金支付，可以考虑中止并购合约，最大限度地降低企业的损失。

第五，整合与融合，以价值链能力提升为基础

当并购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，需要将原有两个或更多企业的不同运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。并购后的整合与融合是企业并购中最重要的内容之一，它在相当程度上决定了并购能否产生协同效应。

价值链整合一般分为三个部分，上游价值链整合、下游价值链整合、企业内部价值链整合。上有价值链整合重点关注并购企业双方对供应商管理、采购制度统一和完善、采购和物流配送体系的统一和建立，其中采购资源的优化和共享是上游价值链整合的核心。下游价值链的整合主要围绕企业外部营销网络、营销资源、营销区域、客户管理、分销渠道等方面进行整合，下游价值链整合有时也归类为营销活动整合。

金融危机下的企业管理 第4篇

第一, 金融危机造成市场疲软, 发展缓慢, 使企业成本不断上升, 因而各大企业都在削减成本应对。一些企业开始实行“减员增效”, 往往有些企业是从工资最高的开始裁起, 这就为我们网罗高端人才提供了极好的机遇。第二, 外贸行业严重受阻, 欧美发达国家增长放缓, 对中国产品的进口需求大幅萎缩, 这对外贸依存度很高的中国企业来说就面临需求萎缩出口减少的现象。这对一些国际产品竞争较大的国内企业无非是减少了不少压力, 由于没有国外产品的排挤, 使国内产品在市场上的销售占有一席之地, 加大了国内产品的供求量。第三, 由于金融危机下原材料的上升导致物价上升, 而消费者收入反而减少, 因而大多数人减少不必要的开支采取更优惠的购物方式, 即网上购物。网店没有实体店面的租金, 并且没有员工工资的开销, 同样商品可以以更优惠的价格出售。马云就在金融危机中嗅到机遇, 追加淘宝五十亿投资。第四, 金融危机影响下, 将有更多跨国公司将其非核心业务外包, 以降低成本, 增强竞争力, 这给我国承接外包业务带来更多发展机会。

2 金融危机下的企业管理如何以人为本

人是构成生产力诸多要素中最活跃的要素, 在企业中, 要想科学地管理好生产经营活动必须首先管理好从事这些活动的人。以人为本, 就是要认真研究不同的人的不同需求, 并采取相应的措施去满足不同的人的需求。作为一名企业管理者, 应当注重管理的人本性, 要始终把人才的需要、人才的自我实现、人才的管理环境以及对人才的激励体系放在首要位置。

2.1 把调动人的积极性作为管理的根本出发点所谓调动积极

性, 就是运用各种有效方法来激发人们的工作动机, 使之以一种高昂的工作热情和轻松的状态来工作。人的积极性由需要、动机、行为、目标四大因素组成。企业中, 调动人的积极性的工作一般体现在精神激励和物质激励上。调动职工积极性是搞好企业生产经营的基本途径, 是完成一切工作任务的基本条件。所以, 以人为本的企业管理概括为有效地调动人的积极性的管理。大量事实证明, 一个人的工作成绩=积极性能力, 而人的积极性的发挥主要靠激励。

2.2 把提高人的素质作为管理的重要目标人的素质是人们从事某项工作必须具备的基本条件。

人的素质主要包括政治素质和业务素质。具体可分为:政治觉悟、职业道德、文化知识、技术知识、专业技能。企业中, 提高人的素质的工作主要是文化政治教育和岗位培训。管理的自然属性要求依据客观经济规律组织生产经营活动, 以不断提高劳动效率, 取得最大的经济效益。这就决定了劳动者必须熟练地掌握劳动手段和劳动对象, 具备基本的专业知识和专业技能。在企业中, 人的素质严重制约着生产经营和管理水平的提高, 是企业发展后劲的根本所在, 是企业最宝贵的精神财富。

2.3 把充分利用人力资源作为管理的重要任务人力资源的节约是企业最大的节约。

有效地利用劳动力是节约劳动成本, 提高生产率的重要途径。影响劳动生产效率的途径主要有两个:一是通过正确处理人与人之间的关系, 以便最大限度地调动各方面的积极性。二是通过正确处理人与物之间的关系, 使劳动者、劳动手段、劳动对象实现最科学、最合理、最有效的结合, 以便最有效地发挥生产力间的作用。

2.4 把提高人们的自我管理能力作为管理的重要内容自我管

理能力是指人们的自我认识、自我开发、自我教育和自我控制的一种综合能力。人们生活在社会的具体环境中, 总是根据自己的生活目标采取不同形式、方法实施自我管理。人的一生处在社会管理, 同时也处在自我管理的过程中。社会管理要通过自我管理起作用。通过各种途径对人施加影响, 激发人的自我管理意识, 增强自我管理能力。不管人们承认与否, 自我管理始终在人生中起主导作用。因此, 管理只有调动人们的自我教育、自我管理的主观能动性, 才能收到事半功倍的效果。提高人们的自我管理能力, 其根本的是通过各种教育, 使人们树立正确的人生观和世界观, 使自我管理具有充实的内涵和正确的方向。人们自我管理能力提高了, 就为企业管理准备了必要的基础, 将大大增强管理效果。

3 应采取那些策略应对金融危机

3.1 正视困境, 谨慎应对裁员金融危机时企业所采取的常用做法就是裁员, 也被认为是降低企业成本, 缩减开支的一条途径。

在订单缺乏, 业务量锐减的情况下, 保留过多的人员是人力资源浪费。作为人力资源管理者, 此时裁员必须注意几个问题。 (1) 量、度、质每一指标都要控制。很多企业在裁员的时比较盲目, 只注意数量的减少而忽略了保值、有度。企业应该均衡化衡量, 裁去一些工作中表现差的员工, 留住必要的人才。 (2) 裁员的时候也是留人的最佳时机。人才的是企业发展的推动力, 裁员时企业会出现动荡, 很多员工都会感到人心惶惶, 甚至选择跳槽。这时, 我们必须对人才进行挽留, 甚至提高他们的薪酬待遇, 会有利于促进企业的稳定与可持续发展; (3) 必要的思想工作必不可少。裁员对人力资源管理者来说一项费力而不讨好的工作, 有的企业不按照现行的法律法规来实施裁员, 使人力资源管理者处于两头堵的角色。

3.2 加强培训, 为企业发展储备人才做好准备培训是增加企业凝聚力最好的方式, 也是最好的激励机制。

在金融危机环境下, 各个企业都处于业务不太繁忙的状态, 应当抓住这段非常时期加大培训力度, 让大家在思想上得到提高, 心里上得到慰藉, 增加员工对企业的信心。通过完善培训机制, 可以有效促使员工对企业现状的了解, 增进员工与企业管理者之间的沟通。同时, 在培训过程中, 企业人力资源管理部门还可以广泛收集各类有效信息, 合理科学利用这些资源, 并转化为企业在市场中的竞争力。在提升员工技能水平的同时, 也要为企业今后的发展储备人才做好准备。

3.3 建立适应公司发展的薪酬体系在金融危机下, 企业的利润

下降迫使很多企业对薪酬方面做了调整, 如减薪, 提高绩效的评定标准等等。虽然这在一定程度上缓解了资金压力, 但是也要看到这些措施带来的负面效应。薪酬是激励机制重要的一个方面。合理的、有激励性质的薪酬体系能有效地激励员工发挥最大的潜能。但一味的减薪和提高绩效评定标准时, 使得一部分人员由于很难达到自己期望的报酬, 都会降低员工的积极性, 甚至造成人才的流失。

企业在调整薪酬体系的时候, 不能动摇绩效工资的地位。对于核心人员的激励机制应该保留。面对经济效益下滑, 评定标准也应该有相应的调整, 适当提高员工对企业文化、员工凝聚力、工作态度等方面的贡献比重。经济效益下滑是事实, 员工所面对的完成工作任务的难度加大也是事实。在建立薪酬体系中, 应该考虑到这些现实的因素, 使员工保持良好的心态和积极进取的精神, 增强员工的向心力和凝聚力, 也使企业的效率有所提升。

总之, 金融危机的到来促使企业在管理对象、管理内容、管理方式和管理功能上发生革命性的变革。惟有建立以人为本的管理理念才符合新世纪对全面发展的企业高素质人才的要求。因而在企业构建以人为本的管理模式, 是新形势和新时代对现代企业发展的必然要求, 为抗击金融危机和促进企业的可持续发展提供了强而有力的保障。也是企业管理走向科学化和现代化的必然趋势, 对于增强企业实效, 提升企业人才培养质量有着非常重要的意义。

摘要：愈演愈烈的国际金融危机已对国内不同行业的实体经济产生了不利影响。受金融危机的影响, 使我国诸多企业经营状况出现严重困难, 盈利能力下降。因此在金融危机下加强企业管理, 显得尤为重要。

关键词：金融危机,企业管理

参考文献

[1]许庆瑞, 刘景江, 周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学研究.2002.01.

[2]谭影慧.中国国际竞争力浅谈[J].商业研究.1999.11.

金融危机下的企业管理 第5篇

后金融危机背景下的企业在经济管理过程中也有着其独有的特征体现，主要表现在经济管理和企业管理土作的联系比价强，后金融危机下的企业项目涉及到资金应用，这样在经济和企业管理间的联系就相对比较广泛，所企业部门以及人员也会涉及到，所以就要能形成良好经济氛围，这对企业的健康发展才能形成促进作用。在后金融危机下的企业在经济管理上属于综合性的管理，也是对集体活动的管理，这对企业的效益提升就有着很大的促进作用;再者就是企业经济管理中的财务指标对企业的实际经营状况有着反映，根据相关的指标就能对企业的管理目标方针以来对生产技术和经营活动等进行有效科学的调整，从而推动了企业综合实力的增长。

3 后金融危机背景下对企业经济的影响及优化策略

后金融危机背景下对企业经济的影响分析。后金融危机时代的来临对国际经济的发展形势产生了影响，世界经济一直是处在低水平的增长阶段，而对我国的经济影响也比较显著，主要就是对我国的CNP增速造成的影响，以及在出口方面的影响，另外对我国的就业情况也造成了一定的影响。由于后金融危机的影响使得我国的出口行业的投资需求得到了降低，造成了就业形势的严峻，随着不断发展虽然在经济形势上已经逐渐平稳，经济有了增长，但所面临的问题还依然比较严峻。尤其是对我国的企业发展而言，使得企业的发展步伐比较缓慢，对企业的经济管理创新的迫切性较高。

金融危机下的企业如何信息化 第6篇

应该说，当销售市场缩水，企业资金链紧张，产业链断裂的危机时刻，企业最自然的反应就是控制资金投入，减少费用支持，其中很明显的就是信息化投入计划被砍掉。笔者接触的企业老板多数认为：企业搞信息化，很需要但不必要。经济形势好，企业资金宽裕时不妨搞一搞，但目前企业首先要考虑保命，信息化就不是最关键的业务了。

其实，笔者倒认为，在需要精打细算、量入为出的当前情况下，信息化变得更为重要。

一方面，经济环境不好，企业在等待转机的时候，正是练内功、加强内部造血功能、挖掘内在潜力的时机，而信息化就是其中一项很重要的练内功工作。所以，当前形式下，保持制造企业管理的创新能力，保持企业在管理技术领域的领先优势，必须从管理和信息化的角度思考这个问题，借助于信息安全让企业“御寒蓄势”，等待另一个春天的到来。

另一方面，信息化能为制造行业提供“御寒的棉衣”。

毋庸置疑，企业信息化是一种战略投资，必须结合企业的发展战略。而企业发展战略要根据具体外部的发展环境实时调整，企业对信息化这种战略投资也必须进行调整以适应新的经济环境。

做企业的人都知道，在外部经济环境好的时候，企业的成本控制、市场销售等问题，都被繁荣的市场所掩盖。一旦市场发生变化，企业尤其需要精打细算、及时响应客户需求，严格控制成本。那么，企业如何严格控制成本，如何及时响应客户需求，高效的业务流程如何实现——就是企业信息化，这是一种管理提升和业务优化，蕴含先进管理理念的高级工具。通过信息化，可以改变企业沉积多年迟缓的业务流程，提高不同业务部门之间的协调合作和快速反应；通过信息化，可以实现业务数据共享，使各业务部门及时掌握生产数据、库存数据和销售数据，使企业决策者及时掌握资金的实时动态变化；通过信息化，先进的管理思想融合到企业管理实践中，企业员工素质提高，企业凝聚力和主人公意识加强，才能使企业更好地整体应对外部的变化。

这就是信息化为企业提供的“御寒棉衣”。毫无疑问，信息化不只是经济繁荣时代的“锦上添花”，在金融风暴的影响之下，制造业企业要想安然的度过这个“冬天”，企业必须得适时调整策略，推进企业信息化建设，为企业的未来发展提供新的源动力。

那么，在寒冬时节，制造业企业该如何进行信息化建设？

这时候的信息化工作尤其不能盲足地去做，而必须清醒地认识企业自身的特性和需求，结合企业业务“瓶颈”规划项目，在全面规划的前提下，严格控制项目预算，努力解决企业实际业务的关键问题。

举个例子，笔者最近接触一个项目，该企业属于效益比较好的粮油加工行业。企业原本计划搞一个全面的信息化工程，前期也进行了调研和规划。不巧的是，遇到了金融危机，企业把应对外部市场变化作为当前的主要任务，所以将信息化计划进行调整。同时，粮油行业年底前属于旺季，所以企业结合当前的实际业务需求，重点解决库存业务、销售业务以及移动营销业务。这样既解决了企业业务的“瓶颈”问题，又减少了资金投入，还为将来信息化业务的拓展奠定了基础。

需要说明的是，金融危机的寒冬形势下，企业要做的是控制企业信息化的规模，减少模块的应用，节省费用投入，信息化的原则却不能改变。在考虑信息化项目的时候，不管是规模应用，还是局部应用，都要有个宏观规划，从企业整体业务进行策划。这样做，既满足企业长期的信息化建设，保证项目的可持续性，又能满足当前的业务需求。所以，即使现在资金紧张，信息化规模需求压缩，在选择软件供应商的时候，还是要按照规模应用的要求进行，重点考察软件供应商的规模实力、产品成熟度、实施和服务能力，以及行业应用的成功经验。

金融危机下的员工压力管理 第7篇

一、员工压力的来源

学术界对于工作压力的定义并没有一个统一的概述。研究者从各自的视角出发对工作压力进行研究界定, 形成了不同的学术流派, 各流派的界定都是基于各自的研究视角, 可谓仁者见仁, 智者见智。纵观以往研究文献, 结合当前背景, 本文认为员工的工作压力主要来自以下几方面:

1、工作本身因素。

工作太多或太少以及太复杂、面临工作任务的最后期限、做出重要的决定、工作太多变化以及工作失误会造成严重影响等工作本身的因素是造成员工工作压力的主要方面。

2、组织中的角色行为。

在组织活动中, 员工角色模糊与冲突是引发工作压力的重要来源。当员工对工作的职责、目标、范围及组织、同事的期望程度缺乏清晰界定与认识时, 员工的角色模糊程度就会增加。当员工受到几个上司的指令, 且指令相互抵触时, 员工会觉得无所适从, 会产生角色冲突。

3、职场的人际关系。

职业生涯的成功, 在很大程度上取决于你拥有多大的权力与影响力, 而与恰当的人建立稳固的人际关系对此至关重要。同时, 员工工作中人际关系的好坏, 直接影响着其工作效能。员工在工作中与上司、同事、下属形成良好的工作关系, 可以帮助其缓解紧张的情绪, 降低工作压力, 增强工作的满意度, 提高工作效率。

4、员工职业发展。

组织是否有效为员工提供的教育培训, 建立一套公正合理的考核、晋升等方面的制度直接关系到员工个人的职业生涯发展。当员工职业发展受挫时, 常表现为强烈的工作不满意感、低劣的工作业绩;缺乏生机活力, 消沉抑郁;或戏剧性转换职业, 乃至做出冒险行为。

二、员工压力管理建议

企业的管理制度、管理模式多种多样, 企业的性质、组织的结构特点, 造就了企业自身特有的工作情境, 因而引起员工工作压力的原因各有不同。但作为共同的社会组织, 必定存在着某些共性的东西。本研究在以往研究的基础上, 提出与人力资源管理相关的管理建议, 希望对企业的压力管理实践带来一定的借鉴意义。

1、规范工作分析与岗位描述。

研究结果显示, 角色压力也是引发员工压力, 进而造成工作倦怠的重要原因。研究建议, 企业应该在人力资源管理中认真做好工作分析, 建立健全岗位说明书和岗位规范, 从而得到较为清晰的职位描述和定位, 以便让员工明确自己的工作性质、任务和职责权限。与此同时, 组织还应从工作流程的角度出发, 注意职责权限的划分, 避免职责交叉或空白以及权限冲突。此外, 还应尽量使组织的制度、战略目标及规划公开、透明, 并科学分解细化成部门、岗位职责, 以便使员工充分理解个人职责对组织目标实现的重要意义。

2、注重员工培训, 关注员工职业发展, 提高其工作控制能力。

研究结果显示, 职业发展及工作可控性引发的工作压力对企业员工工作态度的负面影响非常显著, 据此企业应当结合自身实际, 采取相应措施减缓此类工作压力以调动员工工作积极性, 提高组织效能。研究建议, 组织应多为员工提供培训学习机会, 针对不同员工与其职位要求的差距, 制定系统化的培训程序, 依据员工的不同需求, 提供各种与专业及个人发展相关的培训, 鼓励他们根据组织发展和劳动力市场需求不断提升个人素质, 增强可持续性就业能力。另外, 组织还应建立起员工职业生涯发展规划, 设置科学合理的晋升通道。让员工了解企业内部的职业规划是什么、有哪些发展机会, 帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标, 并提供员工在工作中增强职业素质的培训机会, 使员工明确自己在公司的发展可以有哪些选择, 从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来, 协调一致, 结成紧密的利益共同体, 建立企业与员工间的双赢关系。同时, 还要注意员工培训和职业生涯规划的一致性, 使员工的培训与发展同步或略超前于职业发展, 让员工看到不断学习与不断提升的相关。此外, 授权是增强员工工作控制感的一种较为有效的方式。对员工的授权不应仅理解为简单意义上的授予其权力, 而应是将组织内部的有关信息、知识实现共享的同时, 赋予员工一定的发言权、决策权来发挥他们的主动性和创造性。授权还应注重对员工的尊重, 把员工从细枝末节的严格规定和制度中解放出来, 让他们自己寻找解决问题的方法, 并对自己的决定和行为负责。

3、加强组织文化建设, 营造团队氛围。

本文研究结果显示, 员工工作压力与工作倦怠的关系与组织团队文化有密切关系。因此, 组织应当注重团队文化对缓解工作压力与工作倦怠关系的作用。从组织角度来讲, 应该注重构建具有鲜明个性的组织文化, 提升组织凝聚力, 创造良好的工作氛围和宽松的工作环境, 使成员能够畅所欲言, 及时化解成员的不良情绪, 提高组织内的团队协作意识。组织可通过培育员工的认同感和归属感, 建立起员工与组织之间的相互依赖关系, 形成相对稳定的文化氛围, 以此激发出员工的主观能动性, 为组织的共同目标而努力。首先, 要充分利用一切宣传手段和工具, 大力宣传组织文化的内容和要求, 以创造浓厚的环境氛围;其次, 可树立榜样人物, 以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体模本;再次, 开展培训教育, 使组织成员系统的接受和认同组织所倡导的精神和文化;最后, 建议组织在条件允许的情况下, 实施员工帮助计划 (EAP) 以减轻工作压力给员工带来的困扰, 提升组织效能。组织应加强对员工工作心理健康的宣讲, 增强员工关注工作压力和心理健康的意识, 鼓励员工遇到压力困扰时积极向组织寻求帮助。同时, 可对员工开展压力管理、时间管理、积极情绪、工作与生活协调、职业心理健康等专题培训和讲座, 帮助员工掌握提高心理素质的基本方法, 增强员工对工作压力的抵抗力, 进而减少员工工作倦怠行为。

参考文献

[1]曹静.管理人员工作压力源与工作倦怠的关系及其影响因素研究.同济大学, 2005.

[2]陈志霞, 廖建桥.知识员工工作压力源的主成分因素结构分析[J].工业工程与管理, 2005.

[3]陈捷.组织中的压力来源及其管理[J].北京工商大学学报, 2005.

[4]许小东.现代组织中的工作压力及其管理.中国劳动, 1999.

金融危机下的企业精细生产 第8篇

全球金融危机爆发后, 暴露了中国经济快速发展下的病症:一是以加工贸易为主体, 过于依赖外需拉动;二是管理水平相对粗放, 管理方法比较落后;三是经济的高速发展以过量消耗能源和资源为代价, 一代人用了几代人的能源和资源。

根据以上症结专家和学者提出了应对措施:第一, 转变以前主要靠外需拉动的经济增长模式为内外需拉动经济增长相结合, 推动经济平衡发展, 已初见成效;第二, 提升企业的管理水平;第三, 引进高科技、高附加值的产业, 大力发展新能源、新材料、环保节能产业, 大力引进先进制造业。通过政策引导等推进三高一低、劳动密集型产业的有序退出。

但是在确保经济增长的同时, 能否避免高消耗、高污染、低效益的产业再现, 实现产业转型和升级, 走可持续发展之路, 就要看重点应该抓哪一方面。

扩大内需是拉动经济增长的手段, 产业的转型和升级是一个渐进的过程, 高科技、新产业之所以冠以“高新”二字, 是因为它们仅仅是金字塔最顶端的部分, 就当前来说, 其在整个国民经济中所占份额很少。中国目前的经济结构是一个典型的金字塔结构, 管理优秀、生产方式先进的高科技、新产业数量极少, 位于塔尖, 估计不到5%;而管理落后、生产方式落后的企业构成了巨大的塔基, 所占数量当在80%以上。余下的15%左右是那些生产、管理方式不怎么先进的高科技企业和新兴产业企业以及传统产业。就当前来讲, 指望引进几个高科技、高附加值的企业就能彻底改变中国经济高投入、高消耗、高污染、低效益的特性, 这并非易事。

以沿海某地区为例, 在2005年确定了八大支柱产业, 分别是电子信息、电气机械、纺织服装、家具、玩具、化工、食品饮料、造纸和纸制品。从中可见, 企业大多数仍属于传统产业中劳动密集而且资源、能源消耗较大的产业。我们必须清醒地认识到, 高科技产业、新兴产业毕竟只是庞大的产业的一小部分, 对于经济机构的调整和产业升级不过是杯水车薪。只有基数巨大的传统产业每一单位的土地、资源、人力、能源等要素实现了价值最大化, 节能减排, 产业升级才能真正实现。

新能源、新材料、环保节能、先进制造业等新兴产业的引导作用不容否认。但在产业升级上, 推动现有庞大的传统产业进行生产方式和管理方式的变革, 才应该是重点。

丰田生产方式就是在环境恶劣的情况下产生的。目前企业面临共同的问题是市场需求缩小, 因此, 如何保存实力, 有效安排剩余人员, 提高生产效益是最重要的。而中国企业生产方式中浪费太多了, 应该认真反思。当前这种大的危机形势下, 推行精细生产是非常必要的。第一精细生产是自救的思维模式。当年丰田摆脱危机主要靠自救的思维方式, 具体表现流程优化, 避免浪费, 极大程度上提高效率, 创造价值, 当市场萎缩后采取内部挖潜, 避免浪费增加利润提高效益, 对所有企业不论制造业和服务业都非常必要。精细生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。其思想核心就是以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地, 创造出尽可能多的价值, 同时也越来越接近用户, 真正做到按需生产、及时生产。精细生产创立四十年来, 目前已被世界公认为最直接、最有效、最灵活的生产改善系统方法。精细生产先后在日本、美国和欧洲的众多知名企业得到广泛应用。

二、精细生产的基本思想

1. 精细生产的基本含义。

精细生产是指运用多种现代管理方法和手段, 以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本, 有效配置和合理使用企业资源, 最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一家企业, 使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。

日本人工作上追求完美无缺, 在制造上讲双“零”:零缺陷和零库存。这就是“精”和“细”, 精指质量高, 细指库存低。

企业中的库存占用生产地面积, 占用厂房、设备和人员, 造成资金大量占用。不仅如此, 库存还掩盖了管理中的各种问题, 使企业丧失竞争力, 甚至导致企业亏损、破产。

当然, “细”并不完全指库存。从一般意义上说, 精细生产是指对一切资源的占用少, 对一切资源的利用率高。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。质量高的产品在消耗同样多的资源的条件下, 可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。这实质上是对资源的利用率高。

2. 精细生产的基本原理。

(1) 不断改进。改进就是永远不满足于现状, 不断地发现问题, 寻找原因, 提出改进措施, 改变工作方法, 使工作质量不断提高。改进与创新, 都是进步和提高。改进是渐进式的进步, 是细微的改变, 其过程是连续的, 会获得巨大的成功;创新是跃进式的进步, 是显著的变化, 其过程是不连续的。如果创新后无改进, 则实际成果会降低;创新后继续改进, 成果将更大。 (2) 消除浪费。在库存和质量上, 我们可以给出一个绝对的标准:零库存和零缺陷。零是一种极限。工作上没有缺陷, 则没有改进的余地。“双零”使得改进永无止境。只有达到“双零”, 才能说在质量与库存方面完全消除浪费。 (3) 协力工作。协力工作是将职业、专长不同的人组织在一起, 以小组的形式完成特定任务的工作方式。它是对传统的分工方式的革命。它将使协调简化。协力工作还可集中不同职业和专长的人的意见, 从而提高工作质量和工作效率。 (4) 沟通。人员之间、部门之间、本企业与顾客和供应商之间都需要沟通, 及时传递信息, 以促进互相了解。沟通可以面对面进行, 也可以通过各种通信手段来实现。现代化的通信手段是实现组织之间沟通的物质条件。

不断改进是精细生产的指导思想, 消除浪费是精细生产的目标, 协力作业和沟通是精细生产的保证。

三、精细生产的方法

精细生产的核心思想是准时化生产。精细生产的方法包括:产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、全面质量管理等几个方面。

四、企业如何引入精细生产管理思想

对于企业来说, 丰田公司的准时生产制, 虽然不能歪曲或照搬照抄地应用, 但是准时生产与精细生产的许多理念值得所有的企业学习。实际上在国内已经有不少的企业在学习日本的市场管理思想, 并形成了自己的特色。

要实施精细生产, 必须在全公司范围内进行精细化改造, 把精细理念扩展到全公司, 使企业从传统的粗放型生产管理向精细化生产管理模式转变。为此, 企业应从如下几个方面多加努力:

1. 在全公司范围内倡导精细文化。

首先应该在企业范围内倡导精益求精、反对浪费的企业文化。把这种精神写入企业的经营方针中, 并落实到企业的各级管理工作中, 深入到每一位员工脑中, 让每一位员工都深刻理解到精细化思想对企业竞争力的重要意义。

2. 检讨企业生产过程 (并扩大到全公司) 的浪费现象与质量缺陷, 用系统的方法寻找原因并改进。

在全公司广泛开展现场改善活动。

3. 经常性地进行员工训练。

准时生产与精细生产强调以人为本的理念, 因此企业应建立员工在岗培训制度, 不断提高员工的多能化水平与适应能力, 同时建立精干的组织机构, 把人力资源用到最能创造企业价值的活动中去。

4. 创造有利于企业精细化生产的外部环境, 包括广泛的供应与用户关系、社会经济与技术协作体系。

企业精细生产离不开与之相连的社会关系, 需要供应商、用户以及相关的社会系统的支持。为此企业应把这种精细理念传播到供应商与用户, 让他们与企业一道共同形成精细化“生命共同体”, 创造利润。

参考文献

[1]http://www.21cfm.com/.

金融危机下的企业人力资源管理 第9篇

在经济全球化的现代, 当金融风暴袭来时, 任何国家都很难独善其身, 中国也难免遭到冲击, 其影响在慢慢地扩大和表现出来。中国对外出口的产品中, 纺织品、服饰、生活用品等劳动密集型产品占有相当大的比重。从相关的产品交易会上获悉, 以前占中国出口比例较大的欧美客户2008年大大减少, 这在很大程度上影响了中国对外的出口量。同时, 由于这次金融危机带来的进一步美元疲软和人民币升值, 使得中国企业的价格优势不再, 从而导致出口进一步受到抑制。另据国家发改委中小企业司统计表明, 仅2008年上半年, 全国就有6.7万家中小企业倒闭。金融危机已经不同程度地啃噬着中国实体经济, 就业形势严峻, 企业现有岗位流失, 歇业与倒闭的阴影正在像瘟疫一样蔓延并威胁着中国的中小型企业。

2 优化人力资源配置的新机遇

任何事情都有两面性。金融危机是一次灾难。在金融危机的影响下, 企业对人才的需求受到了明显影响, 国际巨头的相继撤并、裁员消息, 国内企业破产、减产、裁员的新闻不绝于耳。另一面, 金融危机导致的“人才过剩”正蕴育着人力资源配置新的机遇。

从人力资源的角度来看, 在金融危机下, 招聘、培训、绩效、劳动关系等常规工作并没有减少, 相反对于人力资源工作者来说, 对专业知识的要求更高。危机终究会过去, 全球经济也将会回复平稳, 但如何度过“寒冬”, 人力资源管理者该如何进一步围绕企业的战略规划和产业调整进行人力资源的优化与配置, 保证企业的可持续发展, 去迎接春天的到来是企业目前的关键, 也是企业人力资源管理的一次重大挑战。

3 金融危机下的人力资源管理

金融危机必然导致社会经济萧条, 企业关停或维计生存, 员工薪酬锐减, 大批劳动者失业。每位管理者特别是人力资源管理者在当前形势下, 坚定信心, 抓住机遇, 用前瞻性的思维、积极面对危机的冲击是做好人力资源工作的根本保证, 应该超常规地开展以下几个方面的工作:

一是加强宣传, 共度时艰。在金融风暴影响下, 不断更换工作已经是不现实的了, 很多公司的自愿离职率都在下降, 员工的危机感也在不断增加。结合企业的实际情况, 使员工明白当前的形势, 鼓励员工与企业共渡难关, 引导员工着眼于未来, 树立过“寒冬”的信心。

二是能本管理, 效率优先。能本管理是一种以能力为本的管理, 它通过有效的方法, 最大限度地发挥人的能力, 从而实现能力价值的最大化, 把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量, 以此实现企业的发展目标, 实现企业创新。目前, 很多企业在考虑缩减费用, 通过减员提效来渡过难关。在裁员过程中, 如何想办法留住企业的适用人才, 发挥能本管理, 突出效率优先是关键。可以通过过去人员考核结果和企业新发展方向选择人才, 尽量留住技术全面、特别是多能型人才。留住人才就留住了企业复苏的希望。在裁员实施中, 做到考虑周全、合理合法。尽量做好被裁减员工的思想工作, 避免因操作简单而导致冲突给企业带来负面影响。

三是逆势而上, 广纳贤才。根据市场重心的迁移, 结合企业转型的发展趋势, 挖掘适合自己的人才。在金融风暴中, 随着企业的关停、倒闭, 人才流动加剧, 人才市场人力资源超常丰富, 给企业招聘和补充管理及技术性人才带来很大的选择性, 对有实力“过冬”的企业应抓住机遇, 到人才市场上纳贤选秀, 以相对低的成本网罗平时不敢奢望的人才, 鼓励有天赋的创造型人才加盟企业, 全面提高企业的技术水平和竞争力。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情, 为了打赢争夺人才的战争, 招聘工作必须发动企业里的每一个人。

四是创新团队, 集思广益。在适当的时间, 有必要主动收集客户、批发商、供货商以及战略联盟成员的观点。再根据企业发展规划, 将企业人力资源中学术训练、工作经历、职业类型、熟悉客户程度年龄以及文化层次不同的人优化整合起来, 组建企业自己独特的经营管理、科研、科技革新团队。打造名牌企业与产品, 使企业和产品永远具有市场竞争力。麦当劳的持续成功可以归因于独特的决策团队, 包括选择开店地段、快速而可靠的食品准备系统、食品销售网络、供货商关系、特权许可、全球性品牌战略以及符合年轻人习惯的娱乐。要想与麦当劳竞争, 我们就必须拥有相应的团队, 甚至更强的决策团队。

五是绩效激励, 因势利导。企业的生存与发展是硬道理, 越是在当前金融危机不利的形势下越要重视和调控绩效激励和奖罚, 因势利导, 适时出台一些针对性的应急策略, 对核心员工要加薪晋级, 对企业减负人员理解, 愿有所偿。保持企业人才队伍稳定、可持续。

六是职业激励, 文化兴企。制定公司自己完善的规章体系、目标体系及价值观, 培养员工的个人素质和价值追求, 建立公司独特的企业文化, 使员工对企业有强烈的归属感。企业文化是没办法复制的, 也是企业所特有。最好的品牌不仅仅创造独一无二的产品, 而是创造以企业为中心的企业文化。这种企业文化是建立在个性和卓越的服务上的。人们往往低估了在一个组织的核心意图、企业文化与获得顶尖人才的能力之间的联系。即使高层管理人员把“利润最大化”作为一个主要优先考虑的目标但是要保证有人才来实现这个目标, 仍然需要培养吸引人的工作环境。强大的经济利益固然能够有力地刺激员工, 但是会有越来越多的员工期望得到金钱和精神上的双重回报。领导潮流的企业意识到, 他们的员工受到很高的激励水平的吸引, 这种激励来自于一种超越利润或获取财富的理想使命或职业规划。缺少先进的企业文化, 没有一个超凡的使命和职业规划, 个人就会丧失信念和决心来年复一年地追求挑战和目标。

人力资源管理是企业核心竞争力的重要方面, 我们要树立人力资源是第一资源人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与经济发展大环境相适应有利于企业改革与长远发展, 充分调动企业经营者、专业技术人员和广大员工积极性的企业人力资源管理新机制, 能够吸引人才, 留住人才, 实现人力资源的最优配置, 促进企业可持续发展。

金融危机影响下的企业财务管理 第10篇

一、金融危机影响下, 企业财务管理面临的问题

1. 企业融资困难

我国加入世界贸易组织以来, 我国经济融入世界经济的速度不断加快, 许多企业都自觉、不自觉地融入到了国际经济中, 在企业的经营行为与国际关系越来越密切的同时, 我国企业的融资行为更是受到了全球经济的影响。金融危机是世界性的危机, 银行业受到了金融危机的巨大影响, 许多银行都采取了惜贷的行为。在这样严峻的形势下, 一些正准备改造技术、升级产业的企业遇到了前所未有的融资困难。

2. 投资风险加大

自金融危机爆发以来, 国际经济环境受到了非常大的影响, 世界各国纷纷倒闭的企业数不胜数, 金融行业越发不景气, 企业面临着严峻的现金流压力, 因此, 投资风险不断加大。金融危机以来, 我国的众多外向型企业的订单不断减少, 企业受到了重大的损失。在这样的情况下, 许多企业有订单不敢接, 还有的及时接了订单也不敢履行, 他们担心一点订单履行, 如果对方企业倒闭, 将无法收回贷款。因此, 金融危机的爆发, 使企业的投资风险大大增加。

3. 企业现金流量风险加大

在全球性金融危机的环境下, 企业面临的现金流量风险越来越大。首先, 一些主要从事出口业务的企业, 由于订单的大量违约, 使得企业的亏损不断加大;一些企业虽然履行了订单那, 但是由于企业的倒闭, 倒是贷款难以收回。其次, 许多银行为了自保, 采取了惜贷政策, 企业融资的难度加剧;有的企业依赖民间融资, 但是由于受舆论等因素的影响, 也变得不可靠。因此, 金融危机导致的企业现金流量风险进一步加剧了企业的经营困难。

4. 企业的财务战略管理观念淡薄

在金融危机的影响下, 企业的财务战略管理显得越发重要, 企业的战略管理在一定程度上直接关系着企业应对金融危机的能力, 决定了企业在金融危机中的生存与灭亡。所谓财务战略具体指企业根据自身的所处的环境特单, 企业对风险的偏好等进行企业融资、投资的科学规划。在金融危机的影响下, 企业往往不能够理智地看待危机的存在, 不能够科学地分析自身所处环境发生的变化, 更不能够对企业的财务战略进行研究, 使得财务战略的作用得不到应有的发挥。这样浅薄的财务战略管理理念势必会造成企业非常差的适应力, 最终导致企业的市场预见力降低, 财务管理严重滞后, 影响企业的发展。

二、金融危机影响下, 企业财务管理的对策

1. 增强企业融资能力

在金融危机的影响下, 企业要想继续生存发展, 就必须要建立健全企业的财务管理机制, 提高企业的融资能力。金融危机的影响下, 许多企业都在努力维持经营状况, 在这个特殊的时期, 企业要认真分析研究自身的发展特点, 要将企业的资金投入放在回收期短的项目上, 杜绝有限的资金投入到风险系数大的项目上。与此同时, 企业好药进一步建立健全财务管理制度, 加强对企业资金的控制, 在金融危机加剧的关键时刻, 提高资金的使用效率。另外, 企业要不断优化资本结构, 提高企业的财务管理水平。

2. 降低企业投资风险

在金融危机这个特殊的时期, 企业必须要高度重视投资的风险评估, 只有确定能够将投资风险控制在一定的范围才能进行实施投资行为。在金融危机的影响下, 企业要合理利用每一分资金, 加大资金管理的力度。首先, 企业要时刻关注金融形势, 认真研究汇率的变化, 及时调整企业政策, 防范财务风险。其次, 企业要将账款的管理工作细化, 科学判断金融市场的情况, 严格管理企业的对外资金, 一旦发生投资危险, 企业要立刻采取有效的措施, 最大程度地降低财务的风险。

3. 降低企业现金流量的风险

在国际性金融危机的大环境中, 企业必须要能够根据环境的变化, 优化企业财务结构, 及时回收资金, 因此保证企业现金流量的丰沛。与正常的金融环境相比较, 企业财务结构优化的重要性更加突出, 财务管理对其的要求更加迫切, 尤其是负债比例, 一定要严格调整优化。负债过少, 不利于企业的长期发展;负债过多, 会给企业带来资金周转风险。对于企业财务结构的优化, 一定要从企业的收益着手, 提高企业的抗风险能力, 优化企业负债比例, 保证企业的财务安全。

4. 加强企业的财务战略管理

加强企业的财务战略管理, 首先要根据企业自身的财务管理状况和财务管理环境进行合理的财务战略管理定位分析, 使得企业的财务管理符合企业的长期发展规划, 顺应市场的变化;其次要在各种财务战略中选择一套符合企业财务管理状况的决策。不论是紧缩型、发展型、还是稳定型的财务战略, 都决定着企业的发展方向, 直接影响着企业的长期发展;第三, 企业要财务战略转化为财务管理行为, 一个良好的财务管理战略是企业发展的前提, 而真正的战略执行才是企业应对金融危机的关键, 才能保证企业在金融危机中不被淘汰, 促进企业的可持续发展。

5. 提高企业的信心化财务管理

随着计算机技术在企业财务管理方面的普及, 财务的信息化管理成为企业应对金融危机的重要举措。财务管理的信息化实质就是将计算机技术应用等企业采取管理的每一个环节, 提高企业财务管理水平, 提高企业经济经济效益。在金融危机的影响下, 企业实行财务的信息化管理, 不仅能够保证企业财务管理的及时性和有效性, 而且能够促进企业经营管理朝着信息化的方向发展, 进而促进企业各项工作的创新。企业的财务管理信息化是一项复杂的工程, 不仅涉及到企业核心的财务信息, 而且其工作质量直接关系着企业财务控制工作的效果。因此, 在财务信息化管理的同时, 企业最好还要建立健全企业的安全管理制度, 增加财务管理信息化的监督、和备份, 保证企业财务管理的安全和系统的正常运行。

三、总结

随着金融危机的不断加深, 世界各国的企业在面临着严峻的考验的同时, 也在面临着生存与发展的机遇。企业财务管理是企业生存与发展的关键, 在金融危机的影响下, 财务管理越发显得重要。要想使企业顺利地应对金融危机, 在金融危机的考验下发展壮大, 企业就必须要采取有效的财务管理措施, 建立健全企业的财务管理制度, 加强企业财务管理的创新与实践, 促进企业的可持续发展。

摘要：当前, 金融危机已经成为一个世界性的话题, 在金融危机的影响下, 世界各国的企业都受到了一定的影响, 在面临着发展危机的同时, 也得到一定的发展机遇, 我国的企业更是如此。财务管理作为企业生产与发展的关键, 对企业应对金融危机有着重要的作用, 因此, 加强企业的财务管理是一项意义重大的工作。本篇文章针对金融危机影响下, 企业财务管理出现的问题, 分析研究了应对金融危机的企业财务管理对策。

关键词：金融危机,企业财务管理,对策分析

参考文献

[1]张慧.金融危机影响下的企业财务管理对策[J].时代金融 (下旬) .2011 (08) .[1]张慧.金融危机影响下的企业财务管理对策[J].时代金融 (下旬) .2011 (08) .

[2]张继德.金融危机环境下企业财务管理对策[J].中国管理信息化.2009.12 (14) .[2]张继德.金融危机环境下企业财务管理对策[J].中国管理信息化.2009.12 (14) .

[3]聂永刚.金融危机影响下的企业财务管理对策[J].中国商贸.2010 (02) .[3]聂永刚.金融危机影响下的企业财务管理对策[J].中国商贸.2010 (02) .

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金融危机下的中国企业该如何做 第11篇

坚定信心防危机。在上世纪30年代的大萧条中，美国总统罗斯福指出“最大的恐惧是恐惧本身”，温总理也一再强调“信心比黄金和货币更重要”。创业的热情、创新的能力，源于信心的提振。信心是一种力量，更是一种境界。有信心不一定会赢，没信心就一定会输，我们不能自己把自己打败。在困难时刻，要沉着冷静，坚持坚守。即使碰到再大的困难，所有的人都没了主意，但作为领头人，自己不能没有主意。信心从何来?30年改革开放的成功经验，13亿人口的大市场，是信心的源泉；行业调整振兴规划，是信心的保证；“中国本身没有金融危机，只是受到外界的影响和冲击”，是信心的底气。冬天是一个企业家必须经历过的，经历过春夏秋冬的经理人才是成熟的，英文里叫“季节性经理”。在冬天，要顺着逆境做一些必要的储备，最重要的是保持元气，拥有能量能够迎接春天的到来。有时候稳住、稳定也是一种发展，甚至退半步、退一步也可以理解。“手把青秧插满田，低头便见水中天。心地清静方是道，退步原来是向前。”不但要有信心，而且要有恒心和耐心，要做“猪坚强”，不做“范跑跑”。

转型升级抓转机。危机的另一面是契机。在应对危机的同时，要抢抓机遇，把危机变为转机。经过多年低水平的发展，企业转型升级势在必行。做企业当然不是说转变就能转变，说提升就能提升，但是我们确实应该看到。迟一点去领悟这个问题、迟一点行动，那么面临的危险就会多一分。转型升级，首先是要做强主业。原来我们都说做大做强，现在应该考虑做强做大，因为做大不等于做强。要专注自己的主业，在最熟悉、最擅长和最有实力的领域做强自己，不能什么钱都想赚。只有处于行业领先地位，不管春暖花开，还是天寒地冻，才能稳坐泰山。调整振兴规划的出台给企业转型升级创造了良好的政策环境，我们要抓住这危机中的机遇，从实际出发，调整产业结构，整合投资战线，改变市场版图，寻找新的发展路径。经过“冬眠”的休养生息和“冬泳”的强身健体，要抓住原材料价格下调、融资成本降低的有利时机，适时出击“狩猎”，实现更高水平、更快速度的发展。

团结合作保生机。越是困难时期，越要团结合作。政府和企业要共进共退，共克时艰。政府要为企业发展创造宽松环境，保护生产力，保护市场主体。银行和企业之间要抱团御寒、相互补台。银行既要锦上添花，又要对基本面较好但一时有困难的企业雪中送炭。“救急”、“救窮”，但“不救乱”。企业与企业之间要抱团取暖、守望相助，通过资源互补、重组整合，做强做大。我们诸暨人有句古话叫“宁做鸡头，不做凤尾”，其实做“凤尾”也没什么不好，很多时候恰恰只有合作才能走向成功。不一定要当董事长，做股东也是成功的一种方式。企业与职工之间要相互理解、相互关爱。企业要关心职工，职工要忠诚企业。工会在维护职工合法权益的同时也要理解支持企业经营管理者和老板们。“皮之不存，毛将焉附”，企业和职工是一个一损俱损、一荣俱荣的命运共同体。企业要把职工作为战胜困难的依靠力量，努力构建和谐的劳动关系，尽可能做到不裁员，不减薪，如果真的由于订单减少等原因要“暂停”一下，也要保障好职工的生活，保护好职工队伍，以利再战。企业小的时候是自己的，做大了就是社会的，一定要尽到社会责任。

金融危机条件下的应收账款管理 第12篇

一、应收账款产生的原因

1. 来源于激烈的市场竞争。

在市场竞争压力下, 一些企业由于缺少科学的信用管理, 为提高市场占有率, 往往通过降低赊销信用标准, 盲目、被动地向客户赊销, 其结果导致企业应收账款居高不下。

2. 落后的或不合理的经营管理理念和方式。

很多企业面对激烈的市场竞争环境, 采取了各种形式的层层业务承包方式, 包括销售提成、风险抵押等, 然而, 有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核, 不顾企业长远利益, 急功近利, 单纯追求销售额增长, 过度放账。进一步分析发现, 由于销售部门的管理目标以完成销售额为主, 销售人员将维护客户关系放在第一位, 甚至不惜以牺牲公司的账款回收为代价。

3. 内部清理欠款工作职责不清。

有些企业对债权资产的风险性认识不够, 认为企业只要从财务的角度实现了收入, 即大功告成, 以完成产值的多少论英雄, 货币资金的回收工作与任何部门和个人均无直接利害关系, 造成各部门对“清欠”工作都抱有“明哲保身, 但求无过”的态度。

4. 运用法律手段解决债务纠纷的意识不强。

在现实生活中, 通过诉讼程序寻求债权保护的道路的确比较艰难。从起诉、受理、调查取证、开庭审理到判决、裁定与执行有一个时间过程, 需要企业投入大量的人力、物力与财力。此外, 个别地区“地方保护主义”作怪, 做出损害债权人利益的判决所造成的负面影响, 使许多企业缺乏运用法律手段维护自身合法权益的信心和勇气。

5. 销售和收款的时间差距。

商品成交的时间和收到货款的时间经常不一致, 也导致了应收账款的发生。

二、应收账款对企业的影响

1. 高额的应收款直接影响企业的现金流入, 引发财务危机。

企业通过赊销不断扩大销售, 而赊销的背后就是不断上升的应收账款, 很多企业在具有良好的盈利状况下, 经常出现有利润、无资金, 而面临财务危机。

2. 应收账款长期挂账, 造成企业大量现金流出, 降低了企业经营业绩。

首先, 应收账款长期挂账导致企业生产产品、提供劳务所耗费的大量付现成本, 以及交纳的增值税金无法收回;其次, 盈利企业要对这些未变现产品销售所形成的利润上交所得税, 这无疑又是一项企业现金的流出;再次, 企业付现成本减少了企业流动资金。由此而派生的各期利息支出增大了企业的财务费用, 降低了企业经营业绩。

3. 由于应收账款的存在, 极易造成企业资产流失。

企业在转制重组过程中, 由于后续管理者对以前问题往往采取“事不关己, 高高挂起”的态度, 疏于对应收账款的管理, 造成企业应收账款时间过长, 有时超过了最佳回款期, 使企业应收账款无法收回, 极易造成企业资产流失。

4. 应收账款多年挂账, 各种坏账难以核销, 形成巨额潜亏。

在现实生活中, 有些企业经营者怕核销应收账款中的坏账影响自己的经营成果, 加之目前企业核算坏账损失的限制条件太多, 企业对长期挂账应收账款中的坏账部分不作坏账处理, 形成巨额潜亏。

三、企业对应收账款的管理

1. 建立客户档案, 进行有效的信用评估和跟踪记录, 从源头扼制应收账款的增长和坏账的形成。

了解客户的资信情况, 给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理, 制定出一套合理的信用政策, 防范坏账于未然。企业应根据不同的时期、不同的市场环境、不同的销售与合作对象, 具体情况具体分析, 制定出不同的信用期间、信用标准和现金折扣政策, 尽量为缩短企业的平均收款期、为减少企业坏账损失创造条件。

2. 事前控制 (签约到发货) 。

从初识客户到维护老客户, 业务人员以及经办业务的各级管理人员都应全面了解客户的资信情况, 选择信用良好的客户进行交易。签约时要对销售合同的各项条款进行逐一审查核对, 合同的每一项内容, 都有可能成为日后产生信用问题的凭证。合同是解决应收账款追收的根本依据。在销售合同中应明确的主要内容有:明确交易条件;明确双方的权利义务和违约责任;确定合同期限;签订时间, 经办人签名, 加盖合同专用章或公司印章;电话订货最好有传真件作为凭证。

合同的签订必须经过公司有关管理部门审核确认才可以盖章。

3. 事中控制 (发货到收款) 。

(1) 发货查询, 货款跟踪。每次发货前客服部门必须与销售合同保持核对;公司在销售货物后, 就应该启动监控程序, 根据不同的信用等级实施不同的收账策略, 在货款形成的早期进行适度催收, 同时注意维持跟客户良好的合作关系。收账策略如下:A类, 信誉好的客户, 按合同规定办理;B类, 信誉较好的客户, 允许留有部分欠款, 但要控制在合理的额度内, 以免影响公司资金正常周转;C类, 信誉较差的客户, 必须预付一部分货款再生产, 同时发货时要货款两清, 不许赊欠。 (2) 回款记录, 账龄分析。财务要形成定期的对账制度, 每隔一个月或一季度必须同顾客核对一次账目, 形成定期的对账制度, 不能使管理脱节, 以免造成账目混乱、互相推诿、责任不清;并且详细记录每笔货款的回收情况, 经常进行账龄分析。定期对账可避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大, 进而造成呆、死账现象, 同时对账之后要形成具有法律效应的文书, 而不是口头承诺。

4. 事后控制 (欠款到追收) 。

对拖欠账款的追收, 要采用多种方法清讨, 催收账款责任到位。 (1) 对已发生的应收账款, 可按其账龄和收取难易程度, 逐一分类排序, 找出拖欠原因, 明确落实催讨责任。对于确实是由于资金周转困难而拖欠的企业, 应与其订立还款计划, 限期清欠, 采取债务重整策略。应收账款的最后期限, 不能超过预定回款期限的1/3;如超过, 即马上采取行动追讨。 (2) 总量控制, 分级管理。财务部门负责应收账款的计划、控制和考核。销售人员是应收账款的直接责任人, 公司对销售人员考核的最终焦点是收现指标。货款回收期限前一周, 电话通知或拜访负责人, 预知其结款日期, 并在结款日按时前往拜访。

四、应收账款的处置

1. 适当集权, 强化管理。

资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财务人员的任免权要集中在公司总机构, 公司各分支机构只有经营权, 实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时, 缩小管理半径, 尽量少设三级或以下的分公司, 减少管理层次, 以利于适当集中财权, 实现有效监控。

2. 健全内部机制, 强化财务监管。

财务管理是企业管理的中心, 因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学, 财务管理制度要健全统一, 执行要有刚性, 检查、监管要到位。设立内部结算中心, 以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网, 提高财务监控质量。

3. 实行目标管理, 健全激励机制。

目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式, 实现对下属分公司的绩效评价与控制, 是最理想的激励方式, 对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说, 是一种强制约束机制。

4. 统一采购物资。

实行类似政府采购制度的统一采购制度, 以利降低采购成本, 减少仓储费用, 加速资金周转。