进度管理的意义

进度管理的意义（精选10篇）

进度管理的意义 第1篇

1 施工中进度管理的意义

建设工程进度控制与投资控制和质量控制一样, 是重点控制的一部分, 在工程建设三大目标控制关系中, 显而易见, 质量是根本, 投资是关键, 进度是中心。由此看来一项完整的项目管理, 需要有效的进度管理, 这是必不可少的条件。有效的进度管理需要系统的来分析影响进度的各方面因素, 通过实施有效的方案进而合理安排资源供应。在实际工作中, 例如组织措施、技术措施、经济措施和信息管理措施等, 对这些内容实施计划, 能够达到按期完成工程、节约工程成本的目的, 是提高企业经济效益另一种表现途径。进度控制是一项综合性很强的工作, 工作系统非常复杂, 不能停留在单一方面考虑问题, 应当全方位的思索。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责入进行进度控制基础管理工作。另一方面, 业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划, 单位工程施工进度计划等。总之, 工程进度管理要符合统一性计划, 只有全面的统一管理, 才能更好的发挥优势。需要注意的是对进度计划的核审, 审核后的进度计划, 往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划, 其目的是进行总体控制, 否则会带来对局部的影响。

2 工程进度管理存在的问题

深入研究分析工程进度管理存在的问题是关键, 只有从本质入手, 制定的策略才能有实际意义, 结合科学理论知识制定与实际相符合的方案。

2.1 进度计划的编制不完善

在工程施工中, 影响进度的原因很多, 要全面的考虑, 才能制定完善的管理措施。不能忽视任何环节上的问题, 例如工作人员自身的管理水平、施工现场环境、施工设计变更的影响、项目资金问题等。在编制进度计划书时, 要以施工安排为主, 按照设计图纸和采购等一些项目为参考对象, 有依据的编制出更符合自身施工企业的进度计划书。

2.2 没有实施有效的工程质量成本控制

项目管理中, 人员的成本控制意识是关键。但是, 通过研究发现, 很多建筑企业没有树立正确的意识。对于财务部门, 没有及时分析和记录项目的财务收支情况。根据理论知识结合实际经验, 制定合理的控制质量成本的相关政策。作为企业管理层要健全项目成本管理体系, 负责执行项目成本管理目标, 通过预算和管理, 严格控制不合理的开销。对于建筑施工企业说, 最重要的一点是安全管理工作。对于质量成本来说, 存在不进行实地的情况考察、不能使工程项目质量既达到标准要求等问题。

2.3 各参与单位的关系不协调

由于建筑工程是一项复杂的系统, 涉及的工程单位很多, 协调起来比较麻烦。很多部门只管理自己该管理的责任, 对于整体结构认识很差。比如, 原料供应商出现问题, 不能按照工程的要求按时、保质、保量地供应原材料, 不仅影响供应商, 还影响整个施工进度。由此看来, 一部分工程停工或者暂时停工势必会发生连锁反应, 进而影响整个工程的进度。

3 加强进度管理措施

3.1 施工组织保证措施

项目经理部管理人员及主要技术人员应由有类似施工经验的人员组成, 组织人员要有专业素质, 才能更好的实施正确领导性方针, 其目的是保证本工程所需的人力、物资、设备等, 并迅速组织劳动力、设备、材料进场。为整个施工过程提供基础保障措施是关键。需要注意的一项内容是, 合同签署后, 项目主要管理人员及时到位, 否则会耽误进度, 根据实际资料编制科学性施工组织设计。

3.2 编制计划书注意细节内容

项目进度管理是一项动态管理, 编制计划书要注意细节问题, 只有全方位的考虑问题, 才能制定完善的计划书。例如, 按质量管理体系, 根据施工进度编制“月、旬、周”施工作业计划, 把相关内容制定落实到细节范畴。如果出现资源变化、重大自然灾害等情况, 需要适度调整工程计划的时候, 工程施工的总进度计划就会限制工程计划的适度调整, 这样就导致现实状况与工程施工的总进度计划脱节。通过合理的施工组织与科学的施工方法, 提高施工进度, 均衡生产。在实际工作中, 这就要求我们建立生产分析会议制度, 把此项内容融入进去, 有效的强调了其重要性, 避免忽视细节问题。通过分析各施工工序的时间, 抓住关键工序的管理与施工, 科学合理地缩短各施工工序的循环时间来加快施工进度。

3.3 施工物资保证措施

每一个工程建设, 都离不开原材料、配件、构件的使用, 要想保证工程进度按时有秩序的完成, 必须加强物资管理。施工单位应有相应的物资采购计划, 材料的订货合同中, 应有供货时间、地点的条款, 对某些采购的物资要做好订货准备, 保障工程建设需要时, 及时的供应, 否则会造成延误。由于物资的缺乏延误是可以避免此类现象发生的, 只需在施工前做好关于物资保障的各项内容, 就能确保有效的实施。

3.4 施工工序保证措施

在结构施工阶段既要考虑插入装修工程, 是施工工序保证的落实, 对主体结构分阶段验收。例如在实际工作中, 对已验收合格的下层结构, 在上层结构施工的同时即可插入装修工程, 其最大的优势在于可以充分利用空间, 对企业的经济效益做进一步的保障。如在主体完成六层后并达到混凝土强度后, 应当及时进入下一个环节, 要开始砌体施工, 这样在主体完工后不久砌体工程也就完成。

4 结语

通过本文的论述, 使我们清楚的了解到, 建筑工程实施有效的进度管理的重要作用。运用项目管理理论, 采取合理的组织措施和技术措施, 制定完善的进度计划编制。在进度计划实施过程中, 注意其动态管理, 针对每一个影响因素积极采取相应的措施。不断总结经验和教训, 开拓创新更完善的管理方案。

参考文献

[1]谷守朴.公路项目施工中进度管理与保证措施研究[J].硅谷, 2009, (07) :80.[1]谷守朴.公路项目施工中进度管理与保证措施研究[J].硅谷, 2009, (07) :80.

[2]郭建君, 毛昌贤.建筑工程施工进度管理及控制措施[J].科技创新与应用, 2012, (06) :164.[2]郭建君, 毛昌贤.建筑工程施工进度管理及控制措施[J].科技创新与应用, 2012, (06) :164.

进度管理的意义 第2篇

（一）住宅工程工程项目活动

住宅工程项目活动是指为完成住宅工程项目而必须进行的具体的工作。在住宅工程项目管理中，活动的范围可大可小，一般应根据工程具体情况和管理的需要来定。比如，可将混凝土拌制、混凝土运输、混凝土浇筑和混凝土养护各定义为一项活动，也可将这四项活动综合定义为一项混凝土工程。工程项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作单元。

（二）住宅工程进度控制

所谓进度，是指活动或工作进行的速度，工程进度即为工程进行的速度。住宅工程进度则是指根据已批准的建设文件或签订的承发包合同，将工程项目的建设进度做进一步的具体安排。进度计划可分为：设计进度计划、施工进度计划和物资设备供应进度计划等。而施工进度计划，可按实施阶段分解为逐年、逐季、逐月等不同阶段的进度计划；也可按项目的结构分解为单位（项）工程、分部分项工程的进度计划。

（三）住宅工程进度控制与管理

住宅工程进度控制就是指在规定的建设工期或合同工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对工程建设的实际进度进行检查、分析，发现偏差，及时分析原因，调整进度计划和采取纠偏措施的过程。在建设项目实施过程中，业主或监理工程师、承包商均有进度控制的问题，但他们的控制目标、控制依据和控制手段均有差别。进度控制是一项系统工程，对于业主或监理工程师的进度控制，涉及到勘察设计、施工、土地征用、材料设备供应、安装调试等多项内容，各方面的工程都必须围绕着一个总进度有条不紊地进行。按照计划目标和组织系统，对系统各部分应按计划实施、检查比较、调整计划和控制实施，以保证实现总进度目标。而对于承包商的进度控制，涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物资的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。

（四）住宅工程进度管理

所谓的住宅工程进度管理就是指编制工程项目进度计划、实施计划、检查实施效果、进度协调和采取措施等的总称。显然，从工作范围这一角度看，住宅工程进度管理涵盖了工程项目进度控制。

二、影响住宅工程项目进度管理的因素

住宅工程项目施工进度管理的影响因素剖析住宅工程项目进度管理是一个动态过程，影响因素多，风险大，应认真分析和预测，合理采取措施，在动态管理中实现进度目标。影响住宅工程项目进度管理的因素主要来自下列几方面。

（一）业主方面的因素

业主提出的建设工期目标的合理性、业主在资金及材料等方面的供应进度、业主各项准备工作的进度和业主项目管理的有效性等均影响着住宅工程项目的进度管理。

（二）勘察设计单位方面的因素

勘察设计单位方面的影响因素包括：勘察设计目标的确定、可投入的力量及其工作效率、各专业设计的配合，以及业主和设计单位的配合等。

（三）承包商方面的因素

承包商方面的影响因素包括：施工进度目标的确定、施工组织设计编制、投入的人力及施工设备的规模，以及施工管理水平等。

（四）资金方面的影响

充足的资金是工程施工得以顺利进行的重要保障。一般来说，住宅工程项目资金的影响主要来自业主，或者是由于拖欠了工程进度款，或者是由于没有及时给足工程预付款，以上这些因素都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响工程的施工进度。

（五）建设环境方面的因素

建设环境方面的影响因素包括：建筑市场状况、国家财政经济形势、建设管理体制、当地施工条件（气象、水文、地形、地质、交通、建筑材料供应）等。

上述多方面的因素是客观存在的，但有许多是人为的，是可以预测和控制的，参与住宅工程项目建设各方要加强对各种影响因素的控制，确保进度管理目标的实现。其中以上各因素在对住宅工程项目进度管理影响所占的比重如下表所示。由下表可见，业主和承包商方面的因素是影响住宅工程项目进度管理的主要因素。

三、施工进度管理需做好的工作

住宅工程项目施工进度管理的进度控制措施住宅施工进度管理作为住宅工程项目管理中的核心一环，做好住宅工程项目管理中的施工进度管理，需要做好如下几个方面的工作：

（一）建立健全工期保证体系

建立健全工期保证体系要做到如下两点：一是选调会管理、懂技术的干部和业务骨干，并调遣足够的专业队伍和先进的机械设备进场，实行科学管理，坚持文明生产、文明施工；二是充分发挥各专业技术特长、机械化施工水平高及现代化科学管理周密的优势，在保证重点工序照顾一般工序、统筹安排、全面展开的原则指导下抓住施工的有利季节，掀起施工生产高潮，高速度、高质量、高标准地按照设计要求完成了施工任务。

（二）严格施工进度的各项管理

第一、制定切实可行的施工组织设计，科学施工，不断优化施工进度，利用网络计划等先进有效的手段合理安排工序，严格控制进度，科学制定施工进度管理清单，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。

第二、加强施工现场的标准化、科学化管理，加强施工组织指挥与协调工作，定期和不定期召开施工现场分析会，及时掌握施工动态，根据存在的问题及时调整施工方案、施工力量、机械设备和主要材料，保证施工顺利进行。

第三、加强施工队伍的政治思想工作，提高员工主人翁意识，建立、健全各种规章制度，充分调动人员积极性和主动性。定期进行全体施工人员素质教育，强化施工队伍管理、加强职工教育、树立工期意识、优化划分施工范围、合理分配施工任务，做到任务到队、工程量到班组、作业量到人，层层分解，责任到人，推行工期风险抵押制度，实行工期与经济承包责任制。

第四、在施工过程中以科学的态度，精心组织，合理安排施工，紧紧抓住关键工序不放，正确处理各工序之间的矛盾，做到环环相扣，井然有序。坚决杜绝计划执行过程中的随意性，使整个施工过程时时处于受控状态。并定期召开施工生产会议和工程调度会，总结分析施工生产情况，下达施工生产计划。根据统计的结果，对当前的施工进度做定量分析，提出具体的改进措施，确保下达的计划按时完成。

（三）做好施工进度管理的各项技术保障措施

第一、提前作好了图纸审核与设计优化工作，为施工生产的顺利进行作好了准备。第二、优化施工方案，科学组织施工。应用网络计划技术，对本工程进行了合理安排。明确各关键工程、关键工序的施工时间，对工程进度实行目标管理，做到资源保证，各级领导重点抓，阶段性目标不欠账。第三、完善施工组织设计，推行标准化施工。在施工过程中不断完善施工组织设计，优化施工方案，使得工序衔接、劳动力组织、机具配备更加合理和有利于施工生产。积极推广专业化、规范化、程序化施工方法，组织专业化施工队进行流水作业，针对各专业、各工种经常组织技术培训，不断提高施工人员的劳动熟练程度，保证施工质量，加快施工进度。

四、结语

进度管理的意义 第3篇

进度管理是输变电项目管理中至关重要的一部分, 一直是业主、总承包商、分包商等项目各参与方关注的核心问题, 同时也间接影响着投资目标和质量目标。输变电工程建设投资较大、接口较多, 各项工作在时间上和空间上可能相互影响、相互制约。在工程总承包模式下, 如何做好进度控制, 是每个进度管理人员必须思考和研究的问题。

进度管理的过程中, 我们一直奉行的三个原则是事前控制、分级控制、动态控制, 事前控制能起到事半功倍的效果, 而进度预警就是事前控制的重要手段之一。本文主要介绍了进度预警的流程和方法, 通过在进度管理过程中增加预警流程的方式, 加强事前控制, 提前发现问题、解决问题, 促进进度控制目标的实现。

2 进度预警的理论和实践

2.1 进度预警概述

进度预警是在全面准确地把握工程进度状态的基础上, 通过对进度的现状和未来进行检测和评价, 预报不正常状态的范围和危害程度并提出预防措施。进度预警有着重要的实用价值:一是可以有效地解决工期是否延期的预判问题;二是能加强进度事前控制力度, 有效提高进度管理水平。如何在工程建设中建立一套预警体系, 及早发现问题, 解决问题, 可有效防止工程进度延误等一系列问题的发生, 是进度预警要解决的问题。

2.2 进度预警的实践

随着预警理论的发展, 预警机制在工程进度管理领域方面也开始应用, 众多项目建立了相对完善的进度预警机制, 如上海虹桥综合交通枢纽建设项目、北京和上海地铁项目, 先后发布了《进度控制预警机制》和《进度预警管理办法 (试行) 》等进度预警方面的规章制度。

随着总承包模式在电网建设领域的推广, 总承包商负责“四大控制”的执行和管理, 进度方面也代替业主行使二级计划的执行、三级以下计划的管理职能, 接口众多。这种情况下, 充分利用好进度预警, 将在业主公司、总承包商、分包商及其内部各部门的纵向和横向进度管理中发挥更大的作用。

3 进度预警在电网项目上的应用探讨

3.1 进度预警在电网项目上应用的必要性

进度预警根据管理需要可分为纵向预警和横向预警。

纵向预警按参建单位进度计划分级管理职责, 业主向总承包商预警, 总承包商向各分包商预警。横向预警根据业主、总承包商、分包商内部部门计划分级管理职能, 项目控制部门向进度职能部门提出预警、下游部门向上游部门提出预警。

110k V云星变电站工程是广州电力设计院总承包项目, 该项目采用了进度预警机制, 这对于提升电网建设总承包进度管理水平有很大必要性, 主要体现在以下三个方面:

3.1.1 进度管理事前控制的要求

从进度管理流程来说, 通过进度预警加强事前控制, 是提高进度管理效率的有效方式。

为了加强进度管理的事前控制, 从进度管理的流程入手, 增加进度预警流程, 提前对进度节点所必须的设计图纸、设备材料供货、施工逻辑、施工环境、人力和施工机械资源等先决条件进行梳理, 当发现进度的偏离达到触发预警的限值时, 即根据预警的类型启动预警流程, 提前进行协调, 可有效促进计划的执行, 详见流程参考图1。

3.1.2 业主履行总承包合同进度管理职责的有效形式

在总承包商管理水平还未达到成熟前, 如果完全放任总承包商的管理, 在首次总承包和资源有限的条件下, 在进度管理上将可能出现管控失效的情况, 影响进度目标的实现;如果业主大包大揽, 又会削弱了总承包商的权利和义务, 导致总承包商以此为借口推卸责任。所以, 业主对总承包商只能采用适度管控。在此种情况下, 业主并不直接参与资源调配, 难以在进度协调 (事中管理) 和考核奖惩中 (事后管理) 发挥预期的效用。那么通过进度预警的形式, 在进度管理流程上对总承包商加强事前管理, 是业主履行总承包合同进度管理职责的有效形式。

3.1.3 加强了进度领域职能部门横向的协同管理

对业主来说, 项目控制部门负责二级进度计划的监控和管理, 进度职能部门负责三、四进度计划的监督。为保证二级进度计划活动得以落实, 须对三、四进度计划进行监测、预警, 通过进度预警单、工作联系单、进度分析会、月度计划会等形式, 加强了业主进度职能部门的协同管理。

对总承包商来说, 设备采购、施工管理、合同管理、工程信息化等领域的管理体系还不健全, 另外, 项目部运作、板块支持的矩阵式管理, 工作流程也有很多不畅之处。通过广州电力设计院总承包项目———110k V云星变电站工程的经验反馈, 对设计、采购、建安、调试领域可能存在的问题提前进行梳理, 发布进度预警, 再扩展至总部职能部门, 在一定程度上将加强总承包商项目部内部各职能部门和进度管理各职能部门的横向联系和协同管理。

3.2 进度预警流程和实施方法

3.2.1 进度预警的流程

根据预警理论, 构建了进度预警的流程, 见图2。

3.2.2 进度预警的实施方法

(1) 明确警义

110k V云星变电站工程各级进度计划均设置了不同数量的里程碑节点, 为使进度预警更具有针对性和可操作性, 选择一级、二级、三级计划中的里程碑节点作为预警对象, 根据一级里程碑、二级里程碑、三级里程碑的重要程度, 分别制定预警启动和响应流程。

(2) 发现警源

工程进度未能按照预定的计划进行, 需寻找导致进度拖延的原因。提前组织对一级里程碑、二级里程碑、三级里程碑的先决条件进行梳理, 邀请专家或专业工程师对先决条件作出判断。

对一级、二级、三级里程碑分别提前3、2、1个月组织梳理, 分别从设计图纸、设备材料到货情况、技术准备、施工逻辑、施工资源、施工环境几个方面核实是否存在制约因素, 见表1。

(3) 分析警兆

分析警兆是预警的关键环节。造成进度延误的原因可能有很多, 设计图纸提供不及时、设备材料未及时到场、人力和机械资源短缺、技术准备不充分、资金支付不及时、管理不力等因素均可能造成工期延误。而且这些原因可能共同对进度造成影响, 需要对工期延误的原因进行分析并预判延误的程度。

通常情况下, 采用调查统计法和经验估计法来确定每一项进度影响因素对该节点的影响程度, 主要是通过计算相应节点的预计完成/开始时间T1与计划完成/开始时间T2的差值确定偏差天数T。

偏差计算公式:T=T1-T2。

(4) 确定预警警度

根据各级里程碑进度偏差的天数, 与预先设定的警限值进行比较, 当偏差超过设定的预警限值时, 进度预警触发成功。根据偏差的程度确定预警的级别, 表2为进度预警的触发规则。

(5) 发布预警

预警触发后, 由项目控制部门或下游需求部门发布预警单, 并根据预警的类型和级别同时发送给主管领导, 提请主管领导协调。根据偏差程度, 分红色、蓝色、黄色三个级别, 见表2中预警级别。

预警接收部门定期将趋势情况反馈项目控制部门, 若预警条件发生变化, 或预警级别改变, 将由发起部门重新发布预警单。

(6) 启动预警响应, 消除预警

预警可以对进度偏离的活动进行分析和预判, 但预警的最终目的在于针对不同类型、程度的预警, 策划好响应流程, 消除触发预警的因素, 从而起到进度事前控制的作用。

预警发布后, 接收部门根据预警响应规则启动对应的预警响应行动, 开展协调活动。同时, 为确保进度预警起到事前控制的效果, 接收部门须定期反馈预警响应情况和趋势预测。当纠偏活动起到了预期的效果, 进度偏差程度将减弱或消除时, 预警级别也将发生变化或解除预警。预警满足消除条件时, 由预警接收部门提出消警申请, 经项目控制部门同意后, 预警消除。

4 进度预警的成效

进度预警机制的建立和完善, 各单位和各部门加强了进度信息的沟通和传递, 针对各方关注的重大风险、重要事项提前准备, 促进了各单位、进度职能部门之间的协同管理, 加强了事前控制的力度。另外, 对当前总承包商和分包商现场项目部的矩阵式管理方式, 进度预警在总部对项目部的支持、项目部对专业施工队的支持、各领域上游单位对下游单位的支持方面均产生了很好的推动作用。

提出预警只是第一步, 预警的响应和执行也非常关键。业主、总承包商均将进度预警的执行和响应情况作为月度进度计划会议的一项重要工作来推动。在此基础上, 进度预警在110k V云星变电站工程上取得了不错的效果。

另外, 进度预警的应用, 积累了一套管理和指标体系, 以及可直接用于操作的程序文件, 可作为后续电网建设进度管理的借鉴。

5 存在的不足和改进的方向

进度预警是以完整的进度计划体系和进度检测体系为基础, 若计划不能指导实际工作或进度滞后不能被及时检测出来, 会导致进度预警起不到预期的效果。所以, 在进度管理过程中, 需及时发布具有指导意义的基准计划。

另外, 在预警发布前中, 计划工程师需对计划之间的逻辑关系和先决条件进行梳理, 根据进度偏离的程度判断是否会触发进度预警, 或判断预警的级别, 工作量较大。随着信息化的发展, 将进度预警与进度管理软件相结合, 或开发一套工程进度信息及预警平台, 通过录入进度计划完成情况, 自动实现预警, 能更好地发挥进度预警的功能。

6 结语

有效的进度预警机制对总承包模式下的进度管理能起到良好的推动作用, 也能为进度管理决策提供支持, 具有可操作性和普遍的实践意义。

在总承包模式下, 进度预警是业主公司加强进度管控的必然选择, 同时也是总承包商内部各部门, 以及对分包商加强进度协同管理强有力的方式, 进度预警将在进度管理中发挥更大的作用。

参考文献

[1]陈东方, 陈建国.建设工程进度预警及其模型构建的研究与应用.西安:工程管理学报, 2010.

项目施工进度的管理与协调 第4篇

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 宁俊,韩燕,瞿文芳,李洁言,贺卫华译.如何做好项目管理[M].北京:机械工程出版社,2001.

[4] 赵铁生.工程项目管理[M].天津:天津大学出版社,1992.

[5] 田伟汉.项目工程的管理与控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

建筑项目进度的动态管理研究 第5篇

对一个项目而言, 进度的影响因素除自然灾害如下雨、大风、地震等客观因素外, 还有些主观因素:项目管理人员的经验不足, 管理水平低, 造成项目建设过程混乱;施工人员不足, 进度计划作业逻辑关系不合理, 导致无法正常施工;材料、设备采购不及时, 无法满足现场施工要求;施工现场操作不符合QHSE规范, 造成停工或返工等现象;施工方案不合理, 管理者无法合理的调配人员等。项目的建设过程, 本身具有复杂性, 在建设过程中, 其进度可能受到各种因素的干扰, 因此, 关注进度的全程控制, 提升对进度的管理水平, 成为目前工程项目建设中的重点目标。

2 进度控制的全过程管理

所谓进度控制的全过程是指进度计划的编制、实施、监测跟踪及调整分析的整个过程。然而造成进度滞后的因素, 会伴随进度控制过程随机出现, 具有一定的偶然性和不可预测性。因此要杜绝或预防以上因素对进度的影响, 就要从进度管理过程的每个阶段去研究相应的方法和手段, 提前做好准备, 预防一些偶然因素的出现, 争取将进度控制的过程更规范化。

2.1 进度计划的编制

进度计划是进度控制的基础, 一切关于进度管理的活动, 都是以此为基础进行的。因此, 在工程建设开始, 项目组人员就应该编制合理的进度计划, 作为指导项目进行的依据。

目前, 进度计划的编制是以WBS为基础进行的, 所谓WBS即工作分解结构, 是以最终可交付的建设成果为导向, 将可交付成果按照一定原则划分为更小、更易管理活动的过程。因此, 在WBS上编制的每条作业计划, 都父出于WBS最底层的工作包, 而每一个工作包都父出于其上一层的节点单元。这样的“父子”划分形式使得每一条作业都只从属于其上层工作包, 而忽略了每条作业之间的逻辑关系, 在此情况下编制的进度计划, 参杂了很多主观因素, 使得进度计划存在诸多的不合理。

为了避免由于WBS这一不足之处造成进度计划的不合理, 在此本文提出PBS的概念, 即产品分解结构。其项目管理的流程为建立产品分解结构-建立产品流程图-制定进度计划。它所定义的不是某一项活动, 而描述的是最终的可交付成果。其中流程的建立过程, 正好理清了各项作业之间的逻辑关系。在PBS建立流程图的基础上, 再按照WBS划分原则, 逐级分解下去, 则可达到作业之间逻辑关系合理的要求。

2.2 进度计划的实施与监测

进度计划的实施与监测是贯穿于整个建筑项目施工全过程的, 是项目进度动态控制的重点。在开工前期, 项目经理应该根据主体进度计划以及现场实际情况, 划分区域负责人, 由区域负责人关注自己责任区域的施工进展情况并进行反馈。作为负责人, 应该关注的问题有:

(1) 材料、机具到位情况。施工所需的材料是否已进场并通过检验。大型设备及机具是否已到位。一般在设想活动开始前, 负责人就应提前落实材料到位情况, 以为后续施工做好准备。

(2) 现场作业人员情况。要完成一项活动, 就必须有足够的劳动力。因此, 负责人应考虑到人员需求情况。考虑在目前人员情况下, 是否能在规定时间内完成这项活动, 并采取相应措施。

(3) 查看现场施工是否符合QHSE规范, 否则容易造成安全事故和质量事故, 最终导致停工或返工, 影响整体施工进度。区域负责人关注以上问题, 并定期向管理者反馈。把进度控制落实到每一项活动上, 才能真正有效地达到控制总体进度的目的。

2.3 进度计划调整与纠偏

项目建设的过程具有复杂性, 项目的进度或多或少都会受到各种因素的影响。在以上的进度监测和跟踪管理下, 通过一定的手段, 对项目的进度偏差做出分析。通过计划进度与实际进度的比较和分析, 如果偏差较小, 可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施, 使得矛盾得以解决, 继续执行原计划;如果偏差较大, 经过努力不能按原计划实现时, 则需要对原计划进行必要的调整, 同时, 可根据合同规定, 对相关单位进行工期索赔。

一般进度计划的纠偏措施有以下几种方法:

(1) 压缩工序的持续时间

目前压缩工序持续时间的方式主要采取增加作业面、延长每天的工作时间、增加劳动力、增加机械设备等。

(2) 组织搭接

若检查的实际进度偏差影响了项目的总工期, 在工作之间的逻辑关系允许改变的情况下, 通过改变或优化关键路径上各工作的逻辑关系来达到缩短工期的目的。

3 结束语

进度作为项目管理过程的一个重要指标, 在现在很多项目中都存在进度滞后的问题, 因此研究进度控制的过程, 争取真正实现进度计划指导项目进展。成为后续工程管理者的责任。管理者在建设过程中只有运用健全的管理体系和方法, 才能在项目成本不变、保证质量的情况下, 达到按期完成项目建设的任务。

摘要：本文首先简要描述了建筑工程进度的影响因素, 在此基础上, 提出了符合工程进度控制全过程的动态管理方法, 旨在提高建筑工程项目进度管理的技术水平。

关键词：建筑项目,动态管理,进度

参考文献

[1]陈志, 李邵春.全过程动态控制的建筑工程进度管理[J].企业技术开发, 2008 (02) .

谈工程项目的进度管理 第6篇

关键词：工程项目,进度管理,影响因素

0 引言

当前,我国的房地产可以说是个非常热手的产业,无论大企业还是中小型企业都看到了它的发展前景以及投资房地产所取得的丰厚利润。这样使得我国的工程项目建设进入到一个快速发展的时期。在这个工程项目建设快速发展的时期中,开发商起到了十分重要的作用。他们为了满足自己的利益欲望,不断地买地,建房。然而,在这个过程中,他们需要占据大量的流动资金,开发商为了获得更多的流动资金,一方面他们通过融资渠道取得,另一方面通过加快资金回收。所以,他们对工程建设的进度要求也非常高。希望施工单位能用最低的工期完成他们所需要的商品楼。所以,对施工单位而言,进度管理的成败不但对自己的利益有着较大的影响,而且对工程项目的完工质量的好坏也起到了较大影响作用。本文主要通过对当前影响工程项目进度的因素进行归类分析,然后对每一类影响因素进行探讨,找出一个合理的解决办法。最终使施工单位在保证项目质量的前提下,以最少的工期完成该工程项目。

1 工程项目进度的影响因素

由于工程项目在施工过程中的影响因素众多,而且在每一个特定的时间内出现哪种影响因素也是不确定的。因此,我们也只能根据以往的经验从以下几个方面对影响工程项目进度的影响因素进行分析。

1.1 从业主方面进行分析

由于业主方处在工程项目建设的前期阶段,因此,业主方在工程项目建设过程中对进度的影响也是十分巨大的。主要表现在以下几个方面:

1)建设资金不到位。

在项目建设过程中,由于建设项目的资金不到位致使该项目所需要的材料、机械以及工作人员无法按时进入工地,使项目的进度拖后。

2)建设手续不全。

任何一个工程项目的开工建设都必须要按照合法的手续来进行。比如在开工之前要取得规划许可证、施工许可证以及用地许可证等有关证件。如果证件不全擅自开工,必然会得到执法部门的处罚以及停工整顿,这样使项目的进度拖延。

3)施工条件不具备。

任何一个工程项目的开工建设都必须要满足一定的现场施工条件。比如工作区和生活区以及管理区等。如果该施工条件不具备必然在开工后会交叉作业,影响该项目的进度。

4)设计意图不清楚。

任何一个工程项目在开工建设前都必须要有一个完整的设计图纸,以方便后续的施工。但是,如果在开工前没有一个完整的施工图纸或者说虽有完整图纸但随意改变原来的设计意图,这样必然会对该工程项目的进度造成重大影响。

1.2 从勘察、设计方面进行分析

勘察和设计可以说是开发商对工程项目建设意图实现的初始阶段。这一阶段的影响因素主要包括以下几点:

1)勘察资料不准确,特别是对地质的情况以及土层的分布情况。如果对地质以及土层的情况勘察不明确,必然会影响其地基承载力的计算。最终影响该工程项目能否完成。

2)设计内容不完整。特别是对规范理解不够清楚,致使设计的图纸最终无法满足该工程项目的使用要求。

1.3 从施工方面进行分析

施工单位施工可以说是把开发商的意图实现的过程。在该过程中,对工程项目进度的影响因素主要包括以下几点:

1)在项目建设过程中所需要的材料、设备以及工人没有提前进入工地,致使在用到时再进行采购,这样必然对工程项目的进度产生较大影响。

2)在施工过程中制定的进度计划脱离实际或者没有按照项目的发展不断进行改善。

3)施工单位本身的技术力量比较薄弱,超越自身的资质范围去承揽工程致使进度管理不善。

1.4 从监理方面进行分析

监理单位可以说是替建设单位在施工现场对项目质量以及进度的监督。其影响因素主要表现在以下几个方面:

1)自身的能力不够,对项目的预先监控能力不足,致使事后才能进行处理和控制。

2)自身素质较低,与施工单位相互包庇,共同损害建设单位的利益。

1.5 从其他方面进行分析

其他方面主要是指自然环境、社会环境等产生的不可预料的事件。比如大风、大雨以及大雪等都会对工程项目的进度产生较高的影响。

2 工程项目进度管理的有效措施

通过在工程项目建设过程中对影响工程项目进度的影响因素进行归类分析。我们根据以往的经验对其进行有效的控制以便使该项目最终能够在质量满足要求的前提下使建设工期缩短。其有效的管理措施具体包含以下几个方面。

2.1 对业主而言

在工程项目开工前,要按照法律规定的程序把所有证件都要办理全。建设资金按照规定要求达到一定的程度,使项目开工后资金能够及时到位。而且在开工前,要对周边的施工环境做好准备,避免对施工过程中产生交叉作业的影响。

2.2 对勘察设计单位而言

要采用专业人士进行勘察设计,严格执行国家的法律法规。

2.3 对施工单位而言

要遵纪守法,在国家允许的资质范围内进行施工。采用先进的横道图、网络图以及借助计算机进行进度控制管理。合理安排进度,根据进度充分合理的安排好人力、物力、财力等。

2.4 对监理单位而言

要充分发挥监理的作用,保证对工程项目的质量以及进度的监督和管理。要发挥监理人员的预控能力,减少或降低对工程项目影响因素的发生几率。

2.5 对其他因素而言

要通过当地气象部门对该工程所在地的自然情况进行了解以及对当地的习俗进行了解,以便制定适合本项目的工期。即要有合适的预留时间为当地的习俗以及自然环境发生时的进度缓冲区。

3 结语

随着我国建设事业的不断发展,工程项目的管理方式更是要不断地创新。尤其工程项目的进度管理。由于进度管理问题涉及面广,技术性强,协调任务量大。而在施工阶段的进度管理更是一项十分重要的任务。因此要做好工程项目的进度管理,必须要使业主方、勘察设计方、施工方、监理方共同配合、共同努力。齐心协力地进行进度控制发挥各方的作用。最终使各参与方获得自身的最大效益。

参考文献

[1]王国栋.浅谈建筑工程施工的进度控制与管理[J].科技促进发展(应用版),2011(4):69.

[2]卢立华.浅谈建筑工程的施工管理与进度控制[J].四川建材,2010(1):46-47.

[3]丁仕福.浅议工程项目中的进度控制[J].群文天地,2011(10):257.

浅谈项目管理中施工进度的管理 第7篇

一、施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的市政建设项目,计划工期是一年,而实际建设工期是二年,首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,延期投产带来的利息损失;第三,也是最大的损失,是投资机会的损失,延期投产造成了巨大的损失。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。

二、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:

1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清。

比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

2、项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主

不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。

3、不可预见的事情发生。

如地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、项目进度管理需要做好的工作,我认为,要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:

1、建立项目管理的模式与组织架构。

一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

2、建立一个严密的合同网络体系。

一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。

3、制定一个切实可行的三级工程计划。

这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4、设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。

设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5、施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

6、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。

与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

四、建立三级计划进度管理体系

1、三级计划进度管理体系的人员架构。

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

施工进度的管理是全方位的,要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工进度的成功管理能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进,对国家也会产生良好的社会效益。开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目进度管理的成功之路。

参考文献:

城市建设2007年第6期

新疆

参考文献

进度管理的意义 第8篇

电力工程项目建设涉及了多个参建单位, 一般来说包括:业主单位、建设管理单位、施工单位 (还分为土建施工、电气安装等) 、监理单位、运营单位、供应商等。在众多参建单位中, 各自的管理侧重点都有所不同, 所以对项目管理过程数据的需求也是不同的。因此, 解决电网建设工程项目管理信息化中的重复性记录问题, 需要进一步分析项目管理过程中各业务层的管理内容和数据需求。

以项目进度管理为例, 简单地解析项目业主单位、建设管理单位、施工单位在管理和数据上的差异性。经统计研究表明, 业主单位、建设管理单位、施工单位的主要管理需求分别如下:

1.1 业主单位

主要关心项目建设基本情况、项目变更、施工进度和受阻情况, 以及项目验收和交付等。

1.2 建设管理单位

主要关心项目基本信息、项目变更管理、项目施工单位管理、监督施工过程、计划进度和实际进度对比、施工和受阻信息、单项工程质量、项目总体安全信息、施工企业安全考核、验收和交付等。

1.3 施工管理单位

主要关心各施工组的任务管理、施工标段管理、制定施工计划、项目实施进度和计划进度对比、施工信息上报、受阻处理、项目及进度节点产值及利润、分部分项工程关键环节质量、日常安全台帐等。

电力工程建设信息数据分布呈“金字塔”形状。基层数据层 (施工管理层) 数据最为丰富, 从中层数据层 (建设管理层) 开始数据可从下层调用;上层数据层数据都来自下二层数据。

由上可见:业务基层数据管理是实现电网工程项目信息化管理的基石。实现电网工程项目管理的分层式数据管理、流程化操作是解决项目管理信息重复性抄报现象问题的突破口。

2 电力管理系统项目的进度管理

下面以《工作票、操作票签发系统》为例说明电力管理系统项目的进度管理。

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成, 其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图, 每一个电力设施对应一个对象, 在系统图上都有相对应的部分, 系统图真实地反映了电力设施的布局及相互关系, 生动形象又合乎技术标准, 同时为第二部分提供操作对象。工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作, 每次点击对应一个对象即一个电力设施, 根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票, 或提示操作不规范。

2.1 合理的估算项目工作量及技术难度

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术, 在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算, 将每个功能模块逐步分解至基本模块。我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两大功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统, 一种电力设施对应一个类, 电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法, 电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成, 这些基本图形分别对应一个类, 这些类又继承一个最基本的类。系统图编辑部分的工作也就是这些类的实现, 工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图, 因此有大量的功能可以复用, 这部分的功能划分也是采用类作为基本结构, 这样工作量的估算就比较准确。

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的, 本系统的第二部分就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统, 因为基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的, 数据库的设计、前台操作 (如对数据库进行添加、删除、修改、查询) 等一系列活动大体相同。正是如此, 才有大量的东西可供我们复用, 如权限控制模块就是复用以前的案例, 仅做了少量修改。除此之外, 在工作量的估算方面也有很好的借鉴作用, 为工作进度安排提供了依据。

在技术上, 我们重点考虑本系统与其他C/S结构的系统的不同之处, 至于相同或相似之处, 没有技术难点。系统编辑平台主要是绘图, 而且MFC的绘图功能确实强大, 但是过于烦琐, 功能封装也不是十分完美。采用了Form++这个MFC扩展类库, 它对图形操作封装得很好, 大大降低了系统图编辑部分的难度。在界面设计上采用了BCG这个扩展类库, 使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美, 在工作主排上减少了工作量, 技术难度相对大的部分支持经验丰富的程序员, 并且同其他工作组的成员商讨技术细节问题, 这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度。根据上述分析制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑。

2.2 识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础, 因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础上, 它直接影响到整个项目, 是整个系统的关键。在这部分中, 每种电力设施对应的类及其类的定义是关键, 因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作。

工作票、操作票签发部分, 是用户明确提出要求实现的功能, 直接面对用户, 这部分的成功与否直接影响到该系统的质量, 因此也是不容忽视的。如果上述两部分任务的进度受到影响, 整个项目的完成就将受到威胁。因此这两部分任务是本项目的关镀任务, 在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制。

2.3 随时了解项目进度, 必要时调整进度表

在确定项目开发计划时, 制定了详细的进度表, 在确定每一项任务时都应确定该任务的工作量、开始时间、持续时间和结束时间, 让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表, 根据自己的任务制订详细工作计划。

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式, 每个小组成员对自己的工作都要做工作日志, 详细记录自己每天的工作。每周对自己的工作进展做出总结, 向项目组汇报。在做总结时, 不得使用“也许”、“大约”、“完成了70%~80%”等含糊不清的字眼。必须要采用某任务“已经全部完成”、“90%的工作全部完成”, 或者“再过1天全部完成"等方式。每个小组成员要对自己做出的总结负责, 这样可以做到随时了解项目进度, 为调整项目计划提供客观基础。

同时, 我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑, 在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结, 对本阶段的进展情况做出总结, 并决定是否调整下一阶段的进度计划。

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类定义完成为一个里程碑, 每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准, 这些类的实现完成又为一个里程碑, 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑。每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好。

参考文献

[1]郭云鹏.电网工程项目进度管理信息化模式研究[J].华东电力, 2008, 11.[1]郭云鹏.电网工程项目进度管理信息化模式研究[J].华东电力, 2008, 11.

浅谈信息系统项目的进度管理 第9篇

【关键词】信息系统项目；进度管理；影响因素

0.前言

对于信息系统项目而言，在信息系统项目建设过程中，考虑到信息系统项目的实际难度，要想提高信息系统项目的建设质量，就要对进度管理引起足够的重视。结合当前信息系统项目建设实际，进度管理主要包括三个方面，首先，在信息系统的计划阶段应重点做好进度管理，合理规划项目进度控制指标。其次，应对影响项目进行的管理和控制风险予以考虑，避免意外因素影响项目的整体工期。再次，应在项目实施阶段加强进度管控力度，保证项目的整体进度满足实际要求，提高信息系统项目的建设质量。

1.信息系统项目进度管理的主要内容

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

结合信息系统项目进度管理实际，项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。具体内容如下：

1.1活动定义

在信息系统项目进度管理过程中，对活动的定义是项目进度管理的首要任务。活动定义主要是指明确信息系统项目的建设内容、建设目标和建设措施。因此，准确的对信息系统进行活动定义，能够为进度管理做准备。

1.2活动排序

活动排序，是对信息系统项目的所有内容进行安排和调整，通过活动排序，可以对每一个阶段所要完成的工作有全面正确的认识，进而制定具体的进度管理计划，保障信息系统项目能够有序开展，便于进度管理的开展。

1.3活动资源估算

活动资源估算，是对信息系统项目建设所需要的资源进行统计和计算，并核定信息系统项目建设的总体成本，考虑信息系统项目建设的整体难度，为信息系统项目建设进度管理提供有力的支持，保证进度管理有序开展。

1.4活动历时估算

活动历时估算，是进度管理的重要内容，同时也是进度管理在时间上的重要体现。因此，做好活动历时估算，有助于信息系统项目进度管理的开展，对满足信息系统项目进度管理需要具有重要意义。

1.5制定进度计划

制定进度计划，是信息系统项目进度管理的重要内容，也是关系到进度管理能否得到实施的关键。基于信息系统项目的建设难度，在进度计划制定过程中，应保证进度计划的科学性和可行性满足实际需要。

1.6明确进度控制

制定完进度计划之后，就要重视进度计划的落实和执行。考虑到信息系统项目的建设復杂性，在进度控制中，应对影响信息系统项目的各种因素进行充分考虑，避免意外因素延误信息系统项目工期。

2.信息系统项目的进度管理应从计划阶段入手

从信息系统项目进度管理的实施来看，要想提高进度管理质量，就要在项目实施的各个阶段都纳入到进度管理中，其中设计阶段的进度管理尤为重要。结合信息系统项目的进度管理实际，在设计阶段的进度管理主要应做好以下几个方面工作：

2.1做好项目需求分析

项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。

做好项目需求分析，不但有利于明确项目的整体内容，还有利于项目进度计划的制定。基于这一考虑，在信息系统项目设计阶段，我们应重点做好项目需求分析工作，并将项目需求分析作为进度管理的重要控制环节。为此，在项目计划阶段，做好项目需求分析，是保证进度管理取得实效的关键，只有认识到这一点，才能保证项目进度管理在准确性上满足实际要求。

2.2做好工作量估算

根据信息系统项目建设实际，我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。

基于这一认识，在信息系统项目建设过程中，我们应认识到工作量估算的重要性，并结合信息系统项目建设需要，对信息系统项目的建设内容全面掌握，同时还要根据设计阶段的现实需要，制定具体的工作量估算报告，明确信息系统项目的建设内容和工作量。所以，我们要在工作量估算上下功夫，根据信息系统项目建设实际，做好工作量估算工作，为进度管理提供有力支持。

2.3合理规划流程调试工作时间

对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。

考虑到信息系统项目建设实际，在系统的调试上所耗费的时间比较长。基于这一现实影响， 只有在计划阶段合理规划流程，并对调试时间进行明确规定，尽量全面考虑影响调试的各种因素，使调试工作时间能够在掌控之内，保证信息系统项目的进度管理能够在准确性上满足实际要求，确保信息系统项目的进度管理达到预期目标，促进信息系统项目建设的进度管理有效进行。

3.信息系统项目的进度管理应对管理和控制风险予以考虑

基于信息系统项目建设实际，在信息系统项目建设的进度管理中，只有正确认识管理和控制风险，才能保证信息系统项目的进度管理取得实效。为此，我们应结合信息系统项目进度管理经验，从以下几个方面入手，确保信息系统项目进度管理得到有效开展：

3.1在项目中，对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延

在信息系统项目建设中，考虑到信息系统的复杂性，以及信息系统影响因素较多的特点，如果不对项目风险引起足够的重视，并做好必要的项目风险管理，非常容易使潜在风险成为影响项目有效进行的重大风险。基于这一认识，我们在信息系统项目建设中，要采取必要的风险管理措施，消除意外因素带来的项目风险，保证项目进度管理能够得到有效执行。

3.2公司项目管理部门应提供风险管理计划模板和风险事件列表模板

在具体的风险管理过程中，项目管理部门可以参照成型的经验，由公司项目管理部门牵头，制定具体的风险管理计划模板和风险事件模板，将项目进行中可能遇到的风险因素全部罗列出来，为项目管理部门以及其他相关部门提供有力的参考，保证影响项目进度的意外因素得到足够的重视，使影响项目进度的意外因素能够得到避免和消除，提高项目进度管理的水平和质量，满足项目进度管理需要。

3.3采用先进的风险评估和管理手段，消除控制风险对进度管理的影响

为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，可以采用“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。

经过对其他信息系统项目的进度管理过程分析可知，在进度管理中的风险控制中，采用十大风险事项跟踪方法，是明（下转第282页）（上接第203页）确项目进度风险和提高项目进度管理效果的重要措施。基于这一现实认识，在信息系统项目进度管理过程中，我们应对风险管理手段引起足够的重视，并积极采用“十大风险事项跟踪”方法，将项目中存在的风险事项都列举出来，达到公示的目的，让项目组其他成员及管理部门看到，达到引起注意的目的。

4.信息系统项目的进度管理应在实施阶段进行重点控制

在信息系统项目建设过程中，实施阶段的进度管理尤为重要。考虑到信息系统项目进度管理的必要性，在进度管理中，只有对项目实施阶段的每一个具体细节以及影响因素有足够的重视，才能保证信息系统项目管理取得积极效果。因此，在信息系统项目实施阶段，进度管理应从以下几个方面入手：

4.1编制进度管理计划甘特图

在项目实施的过程中，可以根据WBS的结果，用project2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源。

在项目进度管理过程中，为了明确项目的整体工期和进度完成情况，根据项目内容编制进度计划甘特图，是保障进度管理有效实施的重要手段。通过在甘特图上标记出进度计划及实际进度完成情况，达到对比效果，促進项目的有序推进。

4.2明确项目责任人，合理确定阶段性工作内容

为了保证项目实施阶段的进度管理效果，可以指派相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。

在编制完成进度管理计划甘特图之后，就要对项目负责人的职责进行明确，将工作内容和具体工作量进行准确划分，确保项目进度管理能够得到持续有效进行，为项目进度管理提供有力的手段支撑，保证项目进度管理取得积极效果。

4.3将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核

考虑到信息系统项目是一个群体性项目，依靠单一的个人很难完成，只有依靠团队的力量才能保证项目有效实施。基于这一认识，在项目进度管理过程中，应将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核。

同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。

5.结论

通过本文的分析可知，在信息系统项目建设过程中，进度管理是关系到信息系统项目建设有效性的重要因素，要想保证进度管理取得积极效果，我们就要做好计划阶段的进度管理，并分析影响进度的因素和风险，同时在项目实施阶段实行必要的管控措施，确保信息系统项目的进度管理达标。 [科]

【参考文献】

[1]熊登峰，周海珍.论电力信息系统项目的整体管理[J].科技风，2013（09）.

[2]陈国云.从风险管理的视角探讨电子文件安全管理问题[J].北京档案，2012（06）.

[3]阳雄伟，汤仲安.湖南省国土资源信用信息管理系统研制与开发[J].测绘工程，2013（05）.

[4]周宝建.信息系统分析与设计，课程改革的探索[J].成功（教育），2013（06）.

论工程项目管理中施工进度的管理 第10篇

1 施工进度管理的地位与作用

在一项建设项目管理中, 若不能确保工程能够在预期的时间内完成施工, 并交付使用, 就会使项目的预算成本造价增大, 直接影响了工程的经济收益。这主要体现在工期越长, 施工管理的费用开支越大, 因工程延期交付所产生的利息损失也更多, 当然最重要的是项目投资延期会造成更大的经济损失。因此, 我们必须要认识到施工进度的管理的重要性和必要性, 要确保其是与施工质量管理、工程投资控制管理等是同等重要的项目管理内容。其实这三者之间是相互影响又对立统一的, 这是因为若施工进度加快, 势必需要更大的投资, 且施工质量会受到影响;若要严格把控施工质量, 则施工进度就很有可能延长, 工程造价可能会大, 但这样能够避免因质量问题而返工, 相对也会加快施工进度。由此可见, 施工进度、质量与投资的管理是一个互相影响的系统, 其中存在着一定的矛盾, 若能很好的解决这些矛盾, 使系统最优化, 就能够实现进度快、成本低、质量好的工程项目施工目标。

2 影响施工进度的因素分析

在实际的建设项目工程施工中, 影响施工进度的因素有很多种, 如人为因素、工艺技术、材料设备、气候环境等等, 但总体来讲, 人为因素对施工进度的影响是最大的, 也是最主要的。而其表现形式则大概可以分为以下几点:

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。

比如过低的估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚, 对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 人为失误。

在工程项目的施工过程中, 若项目的参与人员不能够按照预期要求开展工作, 就会耽误施工进度。如设计人员在制定设计方案时较为拖拉, 使施工不能正常进行, 又或者某些审批文件所费审批时间较长等等。

2.3 不可抗力或不可预见影响。

这种因素是较为少见的影响因素, 一般是指突发战争、暴动、事故、企业破产等社会因素, 或者是地震、洪水等自然因素。

3 项目进度管理需要做好的工作

首先应当建立项目管理的模式与组织架构和一个严密的合同网络体系。一个较大的工程, 是由很多的建设者参加的共同体, 这就需要有一个严密的合同体系, 调动大家的积极性, 从而避免相互的拆台、扯皮。

其次, 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第三, 设计单位的确定及设计合同的签订, 以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。施工单位的招标、评标及施工合同的签订, 包含总包、分包单位的选择, 材料、设备的供货合同的签订。

第四, 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系, 是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

为了能够更好的控制管理工程项目的施工进度, 笔者提出了建立一个三级计划进度管理体系来对施工进度进行管理, 其基本的人员组成大概是由建设单位、施工单位、设计人员、监理人员等组成, 并设立专门的计划人员, 要求其熟练掌握项目施工的所有流程和环节, 并能够很好的预测施工进度的动向。以下就来详细介绍三级计划进度管理体系的具体方法与内容。

4.1 完善例会制度

每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2 建立沟通渠道

各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;各单位相互通告进度管理体系架构, 建立本工程进度管理体系成员的联系总表;各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.3 具体的工作流程

4.3.1 一级计划总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订, 原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。

4.3.2 二级计划阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划, 并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行;二级计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平。

4.3.3 三级计划月周计划

月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;月周计划的制订最主要是切合现场实际需要, 可具有相当的灵活性, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订月周计划上报总包;总包须制订月周计划 (可附上分包计划) 上报甲方、监理;甲方、监理须对总包月周计划进行批复, 审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行;周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

结束语