精益生产与5s管理

精益生产与5s管理（精选8篇）

精益生产与5s管理 第1篇

5S管理与精益生产的关联

5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质，降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的，现在许多公司都把5S管理当形象来做，以现场漂亮好看为5S管理目标是对5S管理的误解。

5S管理是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有5S管理基础，就没有精益生产。

5S咨询公司就下面谈谈，对5S管理基础重要性的认识。大到企业运作，小到车间班组管理，从结果看，管理的结果就利润。利润从哪里来？从过程管理中来，过程的中心在哪里？现场！现场！究其根本，企业管理也可以简单理解为现场管理。至少可以讲，现场管理是企业利润的源泉。现场管理，就是5S管理基础的范畴。《5S管理改变世界工厂》

丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JISTINTIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。

5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。

车间5S管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S管理水平，就可知车间的管理水平。

车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。

(1)、安全是车间5S管理的前提，安全的保障就是基础管理的到位。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、朝会、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程稳定。

(2)、品质，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系，品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的，人的品质直接决定着产品的品质，人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。

(3)、成本是车间管理的核心，只有可控的成本，才能有可靠的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S管理。成本管理也就是减少浪费，浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。

(4)、效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。

针对现状的市场，产品的最大竞争力，在于性价比，也就是在于效率，效率的提升。中国6S咨询服务中心认为效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施，IE其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。金矿的挖掘，在于“大物流小生产”“平衡率”“CPK”“一个流”“动作分析”，这些蓝图的实施，最终都落实到“人”上，人的行为养成人的习惯，人的习惯形成人的思维，这些归根到低都到日常基础管理层面。基础管理的细节就是5S管理，可以讲，好的现场，决定了一个高的效率的车间。

注意事项：

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精益生产与5s管理 第2篇

结

总结：

经过动力厂热电二车间全体同志齐心努力，我车间全年份改善提案共计1200件，上报厂部亮点150件，人均提案数为15件。OPL共计制作1500份，人均OPL数为15份。共进行TPM活动150次，不合理发现累计共1433项，现已全部解决。5S：

5S今年的主要内容是“回头看”，即整理、整顿、清扫、清洁从头来。车间根据科室的要求，按计划在车间范围内进行5S活动，特别是对各办公室进行了细致的整理。尤其是以前被认为最不好整理的点检组，通过本次活动的开展，将室内整理的仅仅有条。室内各种工具、用品摆放整齐，点检员们凭借自己高超的手艺，在工具箱中制作各种工具摆放架，使箱子的容积得到最大程度的使用。

在今年年底，车间应办公室和机动科要求，对车间所辖区域库房进行了整理。将原来乱推乱放的备件进行分类汇总，统一粘贴标识，并在库房的显著位置悬挂平面布置图，使职工可以轻易找到所需物品。进过进一个月的努力，车间库房由原来的随意摆放到现在的摆放有序，使库房的面貌焕然一新。TPM：

今年车间按照厂部TPM工作要求进行推进，并完成了二阶段的验收。在这一年中，按照厂部的要求，查找和治理两源，先后进行了“紧固困难源”、“点检困难源”等集中治理，取得了较好的效果，其中“水塔风机加油管加支撑”、“射水箱控制线整理”等项目受到了厂部的认可和表扬。

在厂部科室技术人员的帮助下，车间于4季度开始指导职工绘制三现地图，通过上网搜索各种设备平面图，给职工讲解设备的结构和原理，使职工进一步了解设备的内部结构，而不局限于表面。通过一段时间的培训，职工对设备内部有了了解，绘制三现图时也更加轻松，其中我车间的XX还在厂描图比赛中获奖，为车间挣得荣誉。精益生产：

精益生产首先推进的是交接班制度。车间在生产科的指导下，重新修订了交接班票的内容，使交接班票的内容更加全面；制定了新的交接班流程，重点增加了交接班双方共同巡检，使得交接双方可以对设备进行有效检查，避免交接不清的状况。车间对交接班流程进行了录制，并制作了VCR，对流程中不足之处予以改进，使这一制度规范化。

随后推进的是点巡检制度。车间根据实际情况，对现有系统进行了划分，将出炉、机、电三大系统划分为若干小系统，并根据每个系统的内容制作教案，对职工进行培训。做为样板区的电气发电机系统，车间先是组织技术人员对职工进行基础知识培训，然后组织职工互相培训，让每一名职工都参与其中。由于职工水平参差不齐，车间对职工间互相培训也各位重视，安排每名职工讲解他最擅长的部分是本次活动的亮点。职工在讲授过程中大大提高了自信，同时也认识到了自己和别人的不足，为接下来的进一步学习打下基础。下一步打算：

精益生产与5s管理 第3篇

关键词：精益生产方式,全面质量管理,以人为本,零缺陷

精益生产源于日本丰田公司,后经美国多位生产组织管理专家总结、提炼,形成全新的生产管理思想。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境地追求七个零的终极目标。

全面质量管理最早起源于上世纪50年代,在60年代初由美国著名质量专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上,随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理。全面质量管理是对企业努力提供能够满足客户需要的产品和服务的文化、态度和组织的一种描述。这种文化对企业运营中的各个方面都提出了质量的要求,从一开始就要正确地运作,从根本上杜绝过失和浪费。为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动成一体的一种有效体系。

石油天然气行业从上世纪80年代末开始推行全面质量管理,质量管理知识普及培训不断深入,群众性质量小组活动如火如荼,产品质量日益提高,涌现出越来越多的质量效益型企业,全面质量管理在全行业取得了丰硕成果。进入21世纪,开始尝试精益生产方式的实践,以解决面对激烈竞争、少量多样及快速变化的市场需求,提升现场管理理念:精益生产是提高效益的企业管理模式;能彻底消除浪费和降低成本;能体现真正效率和整体效率;能保证企业的可持续性发展。

精益生产的精髓

精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种新的理念、一种文化。

“消灭浪费、创造价值”是精益生产方式核心思想的精髓。从传统生产企业转变为精益企业的过程中,这种思想对价值体系的指导原则是:企业要根据市场的变化和客户的需求重新定义价值;依照价值重新组织企业的生产活动;让客户的需求拉动价值链,使价值链运作起来并不断进行完善。

1 反对“成本主义”

成本主义可以用“售价=成本+利润”来表示,而精益企业认为更积极的表达式应为"利润=售价-成本",即产品价格是由市场竞争所决定的,是市场自然选择的结果,企业只能通过不断努力来达到降低成本提高利润的要求。这种积极进取的做法更符合企业实际情况,能够真正不断地帮助企业创新发展。

2“零库存”和“零缺陷”

精益企业采取积极进取的做法,其对策就是消除一切浪费。依据精益企业对浪费的理解,凡是不能够增值的活动都属于浪费,最典型的浪费就是库存和废品。精益企业以“零库存”和“零缺陷”作为目标,虽然这一目标不可能实现,但在实际生产中可以无限接近目标。“双零”目标使得企业必须正视生产过程中所存在的缺陷,同时,企业还要在追求目标的过程中提高员工对工作的热情和兴趣,产生强有力的工作动力。有了这一目标,使得企业的改进永无止境,规模不断壮大,竞争力稳步提升。

3 永不满足、持续改进

为实现“双零”目标,要求树立不满足现状,永远改进的意识。企业只有这样才能更为主动地发现存在的问题,究其原因并提出改进措施。精益思想认为,无论是跳跃式的创新还是渐进式的改善,都是一种改进,都可以带来企业的发展,从一定意义上讲,精益企业更重视渐进式的改善,因为企业的小改小革经过日积月累,同样能收效明显,给企业带来的巨大成功不亚于创新。

4 精益企业的“问题机会论”

精益企业将问题视为企业发展的机会,是一种积极进取的态度,精益企业通过反复追问为什么,来寻求问题的根源,提出根本解决问题的措施,使企业更为强壮,更具备参与国际竞争的能力。如在钻井施工中出现的井下复杂,不但要采取措施解决问题,而且还要制定预防措施,杜绝此类复杂事件再度发生。

精益生产与全面质量管理的关系

精益生产追求七个“零”目标,即:“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。精益企业认为,不从根本上保证质量,则不可能全面地实施精益生产。精益生产方式要求进行准时化生产,以防止过量备料、提前备料,并把材料库存降到最低限度。准时化生产的重要前提是具备钻井施工没有缺陷井的能力。精益生产的质量控制体系通过严格的工序质量控制为施工提供可靠的质量保证,通过不间断的质量改进消除施工系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题,使施工系统运行的可靠性和稳定性大为提高,抵消了由于库存降低给施工系统运行带来的风险。强化了人们的风险意识和质量意识,使操作个人和管理人员永远忙于各种改善工作,质量管理小组始终有新的挑战。

1以顾客为中心

上个世纪总结出来的质量管理八项基本原则之首是“以顾客为关注焦点”。企业不仅要向顾客提供产品与服务,而且要洞悉顾客的思想与要求,要时刻关注顾客的需求,并紧紧围绕顾客的需求组织生产。精益生产方式对外能紧跟生产市场需要,能根据顾客的需求快捷地开发出满足顾客需求的产品,本世纪初,江苏石油钻井公司根据苏北地方化工发展需要投入到盐硝矿的钻探施工中,研究出盐水钻井液体系为钻井施工服务,开辟出了非油钻井市场。凭借其优异的施工质量和优质的服务满足市场多样化的需要,使企业在市场竞争中表现出强大的灵活性和适应性,体现出用户至上的宗旨,从而让顾客满意;对内重视内部顾客需求,强调下道工序是上道工序的顾客,要求上道工序向下道工序提供100%的合格材料和钻具,这是标准化生产的重要前提,体现的是一种强制性的约束机制。

2以人为本

以人为本、全员参与,同样是上个世纪总结出来的质量管理八项基本原则之一,强调人相对于企业的重要程度,人是企业之本,在现代这种强调无边界合作的情形下,缺乏全员参与就无法实现“质量第一”的理念。精益生产方式的企业始终坚持“质量第一、质量优先”的方针。精益企业规定,钻井施工流程中任何操作工人或管理人员在现场发现问题时,都有权叫停,问题解决后再恢复施工。这一规定,使质量问题在产生之初就得以消除成为可能。随着岗位工人在识别问题、查找原因、解决问题方面不断积累经验,问题就会越来越少,施工环节也就越来越不易停止,而且钻探出的井身质量也得到保证,同时随着无效劳动和消耗的不断降低,质量成本将大幅度降低。施工高质量带来良好的企业形象和较高的市场占有率,使付出的成本得到补偿,结果是质量、成本和进尺三者达到整体优化,为企业带来可观的经济效益。在改变流程的同时注重技术创新会起到事半功倍的效果。缩短流程和取消不增值的流程与科技创新都是为成倍地创造价值服务的。大家知道,科学技术是第一生产力,以钻井液为例。钻井液作为钻井过程中的血液,钻井液性能的优劣直接关系到钻井的效益,钻井液在满足携带岩屑,冷却钻头、润滑钻具等基本功能,更主要的是通过钻井液性能的调整解决钻井中遇到的不同地层的塌、漏、缩、涌等技术难题,地层的物性千差万别,如何能满足不同地层钻井的需要,是钻井液研究的重点课题,也需要先进的科学技术作为支撑,提高钻井液处理的针对性。在实施精益生产方式过程中,始终把发展研究与应用新技术新工艺作为企业生存和发展的第一要务。多年来针对不同区块、不同地层特性,研发出多种钻井液体系,从最初的井壁稳定研究到二十一世纪以来的环境无害化钻井液体系、新型改性生物产品钻井液体系等,从单一解决钻井过程中的某个问题到综合考虑解决地层问题,环境保护,综合成本控制等综合性的研究。

3以“零缺陷”为目标

“零缺陷”与“质量免费”是一种先进的现代质量管理理念,“第一次就把事情做对”已成为世界众多先进企业所追求的质量目标理念。精益生产方式认为,高质量应从设计开始,质量控制要从源头开始,只有进行全过程的质量控制,杜绝质量问题产生,才有可能实现“零缺陷”的目标,体现质量免费的真谛。石油钻井工程施工中发生的井下复杂总是不可避免,为追求“零缺陷”,施工前必须查验与之相关的地质、工程技术资料,施工时采取预防措施,确保井下复杂不再发生。江苏钻井公司作了这样的尝试,取得了明显效果,全年井下复杂时间明显下降。精益生产方式不满足任何水平的质量,追求质量的尽善尽美、精益求精,把“零缺陷”作为奋斗目标,把持续改进作为实现零缺陷的根本途径。

.4以“保证质量”为工作准则

“杜绝浪费、彻底降低成本”已成为人类生产活动中一种客观趋势,是现代企业质量管理理念之一,也是众多成功企业日益追求的目标。事实上,施工过程中材料和钻具储备量的减少,使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密,这就迫使每一位作业人员必须集中精力,增强注意力,确保施工质量。结果使作业人员的责任心和责任感都增强了,使“人人注重质量”成为了一种必然和必须。在管理上充分利用自身资源,缩短管理流程,避免管理链出现回路。对重点井、难点井落实到到人,现场技术管理人员每天对生产情况进行通报,这样就能对一些特殊井段及时提示。如调整井,根据收集的钻井技术参数,了解周边注水井动态,储备加重材料,及时与甲方沟通,对相关注水井协调关停泄压,避免出水引起的井涌、垮塌等复杂情况的出现。通过管理,做到每井有人管,不留死角,在井下出现复杂前,进行有针对性的处理,大大缩短了和避免了部分复杂情况的发生。在管理施工井上实行责任到人、奖罚到人,将责任目标层层分解,对全年的事故复杂率、电测一次成功率等指标直接与班组的奖金挂钩,大大激发了现场管理技术人员的主观能动性。这种以"减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本"为周期的往复循环,是企业提高效益、增加利润,实现经营战略的一块重要基石。

5 推行卓越的现场“5S”管理

“5S”活动的目标就是为员工创造一个整洁、舒适、干净、合理的工作场所和办公现场,“5S”活动起源于日本,现已成为全球各行各业竞相追求的现代现场质量管理理念之一。“5S”活动的核心和精髓是素养,如果没有员工队伍素养的提高,“5S”活动就难以开展和坚持下去。“5S”倡导者认为:保持施工现场干净整洁,物品摆放明了有序、能最大程度地提高工作效益和员工的工作积极性,让员工工作更舒畅、更安全,可将资源浪费降到最低点,提高工作效率。彻底摒弃传统的粗放型管理模式,向精细管理迈进,逐步推行安全信息化、自动化。以提高安全的科技含量,促进安全管理手段的进步。在要害部位安装安全监控系统。实行封闭式管理,配置门禁自动控制装置。确定HSE管理体系标准在企业安全管理上的核心地位。

6 建设优秀的企业质量文化

优秀的企业质量文化是企业文化核心,它体现了企业员工的思想观念,决定着企业员工的思维方式和行为方式。从某种意义上讲,企业竞争的核心是企业文化的竞争,是企业质量文化的竞争。现代质量管理理念最基本的要求就是通过持续不断的培训,来不断地提高全体员工的整体素质。精益生产企业特别强调员工的素质教育以及能力培训,江苏石油钻井公司把企业的教育培训作为公司劳动人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育,努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的“江苏钻井”式人才。树立认识同质、行为同向的文化导向,是钻井文化建设的主要内容,也是实现公司发展的基本条件。“追求卓越”表现出公司永不自满、永思进取的精神境界,不断地自我超越,员工素质不断提高,各项工作、业绩在同业可比的范围内处于绝对领先的地位和水平,核心竞争力不断提升。“争创一流”是公司发展的不竭动力,凡事瞄准一流,有一流的技术、一流的装备、一流的员工、一流的能力、一流的服务、一流的管理、一流的业绩,永远做同行业排头兵。这个团队精神以钻井文化的个性体现石油文化的丰厚,具有鲜明的时代特色和深刻的思想内涵,反映了公司品质和整体风貌的和谐统一。

结语

精益生产的基本理论是符合现代质量管理基本理论,彻底杜绝浪费以提高生产效率正是全面质量管理所要求达到的目标。可以说,精益生产必须以全面质量管理基本思想为指导,没有全面质量管理的基本理论指导就不可能创造出真正的精益生产方式;反之,只有全面质量管理的理论指导,而不追求利润,那么企业就会失去发展的动力,没有发展动力的企业不可能适应市场瞬息万变的需求变化,也就无法实现企业的创新与发展,最终就会被市场经济所淘汰。也就是说,先进的生产管理理论必须与先进的质量管理理论相结合,只有两者密切结合,才能体现出相互的价值,共同提升企业的综合竞争力。

参考文献

[1]顾克江.基于精益钻井工程管理的降本减耗[J].石油工业技术监督,2009(03).

[2]杨立军,曹春善.精益思想与精益生产[J].经营与管理,2003(01).

[3]蔡建华.论精益生产中的员工[J].科技管理研究,2005(01).

[4]江涛.“5S”管理是精益生产持续改进的基础[J].科学与管理,2006(06).

精益生产与5s管理 第4篇

关键词：5S现场管理 精益思想 现场环境 效率

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0140-01

5S现场管理起源于日本，是对生产现场中的人员、机器、材料、方法和环境等生产要素进行有效的管理的一种方法，这是日本企业独特的一种管理办法。5S管理不仅塑造企业的形象、降低了生产成本、能够准时交货、安全生产、创造高度标准化的生产制度，而且创造令人心旷神怡的工作场所、在现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐的被各国的管理界所认识并且广泛应用。随着世界经济的快速发展，5S现场管理已经成为工厂、企业管理的一股新潮流。在经济建设快速发展的今天，现代化的经济已达到了全球化，这就促使企业快速的发展，以适应经济发展的趋势，在这种竞争激烈的环境下，每个企业都必须尽快的提升自身的市场竞争力和市场应变能力，以满足经济多元化发展趋势和客户多样化的需求。

如今，企业提高产品质量和降低成本的竞争以及加快生产和管理改革的速度显得更加迫切，而精益生产的思想则是最好的方式，精益生产使企业的核心竞争力得到了提升，而现场管理精益则是一个非常重要的内容，不仅要提高现场基础能力，而且要提高现场管理能力，在有效的优化产品质量的同时，也缩减了交货期，降低了生产成本和提高了生产效率。由此可见，有效加强企业的管理和提高生产现场的管理，提高了企业的生产效率，为企业的发展奠定了良好的基础，并创造可观的利润，对提高企业管理素质以及为企业创造更高的经济效益都有重要的意义。

1 传统的5S管理范围

传统的管理观念认为，按严格的标准方法去工作和明确的分工能够实现高效的生产目的，这种观念确实为大批量生产方式带来了很大益处，但现在已经不适合经济发展形势，并且不适于多种类小批量的新型经济环境，同时也阻碍了员工的发散性思维和创造力，使员工机械的重复工作，缺乏全局意识、合作意识和灵活应变的思维和创新能力；使组织体和员工不能完全发挥自身的实际能力，从而使企业固化、保守，丧失创新的活力和前进的动力，精益思想则要求员工明确企业的发展目标和适应企业规划的前提下，加强相互间的合作创造更高的效益。5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）五个项目，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为现在管理内容的活动，称为“5S”管理活动。

整理是区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。整顿是必需品依规定摆放整齐有序，明确标示，不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。清扫是清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾，清除“脏污”，保持现场干净、明亮。清洁是将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。素养就是人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人，是“5S”活动的核心。

2 精益的5S管理范围

精益思想的核心是只关注生产客户需求的产品质量，同时更好的为客户解决实际问题和为客户创造更高的价值，在这一过程中使自己的企业获得最大的利润，这也就是投入更少的人力和物力，利用合理的生产设备，在较短的时间内和有限的生产场地内快速的满足市场的需求，为企业创造效益，同时也吸引更多的客户，提供客户需要的产品，保证质量。将精益思想与良好的管理相结合，将5S管理对象从针对“物品”扩大到针对“加工工艺”“行动”“事情”的精益5S现场管理。

精益的5S管理的等级过程有：反应级的5S管理目标，员工有意识的对生产现场进行清洁和维护，过程控制级的5S管理目标，员工从根本上拒绝和控制乱的现象，轻易地就能实现5S管理成果，系统化级的5S管理目标，员工主动的参与并改进现场的生产和管理制度，逐渐的消除不正确的行为；卓越级的5S管理目标，能够持久改善和全员参与，形成高效的生产和运作体系。

3 结语

通过不断的摸索和探究，将精益思想引入到现场的管理活动中去，相对于传统的管理体制有了较高的提升，得以扩展和补充使之更加完善，并且提出了精益5S管理的发展等级，达到了企业管理的全面发展和提升，形成精益的管理思维模式和高效的管理运作体系，为企业创造更高的效益，也是当前企业管理的一种发展趋势。

参考文献

[1]刘树华，鲁建夏，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]艾里.精益不是工具，是思想[J].当代经理人，2007（2）：96-98.

[3]刘日杰，刘佳.试论精益生产方式的管理思想[J].社科纵横：新理论版，2006（1）：16.

[4]汪应洛.工业工程基础[M].北京：中国科学技术出版社，2005.

5S精益管理培训总结 第5篇

为期五天的精益管理培训让我受益匪浅，特别是用实践及理论相结合的培训方式，有关的“5S”的培训内容给我留下了深刻印象。“5S”活动是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的深入，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。

“5S”是来自罗马文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、“5S”现场管理的内容

“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：

1、整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。

其要点如下：① 对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗? ② 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；③将必需品的数量要降低到最低程度；④ 在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；⑤ 非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置。

2、整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

其要点如下：①将寻找的时间减少为零；②有异常(如丢失、损坏)能马上发现；③其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处；④不同的人去做，结果是一样的，因为已经形成标准化了。

3、清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(包括公司领导)都应一起来执行这个工作。

其要点如下：①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域、死角。②对自己的责任区都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。③到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。④在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现。⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决。

4、清洁

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。

其要点如下：①领导的言传身教、制度监督非常重要；②一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。

5、修养

修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。

其要点如下：①学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养；②领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；③需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；④互相信任，管理公开化、透明化；⑤勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。

二、xxxxx办公室“5S”现场管理的工作计划

1、仔细学习“5S”培训内容，认真理解和总结“5S”培训活动。

2、学以致用，进行办公室现场调查，进行小组讨论。

3、根据讨论内容确定需要物品清单。

4、清理不需要文件及物品，5、整顿现有文件及物品，进行定点、定量放置，并贴标签注明。

6、对整顿后情况进行多次改善，确定最优方案。

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精益生产与5s管理 第6篇

5S精益管理理念是当前大冶有色集团控股公司积极推行的一项重要管理工作，在公司各单位全面走过了整理整顿两个阶段的过程中，笔者发现，如果在企业党建工作中全面导入5S精益管理理念和方法，对夯实党的基础、规范党的建设、永葆党的先进性，推进党建工作科学持续发展将会起到积极的作用。

一、把“5S”精益管理理念导入企业党建工作，以改革创新的精神加强党的建设，形成独具特色的企业党建工作精益化管理体系

对党建工作实施精益化是适应新形势下企业党组织参与重大决策、维护企业稳定、为企业生产经营保驾护航的创新方式。是实践科学发展观、坚持融入经济抓党建、抓好党建促发展的重要工作方针的有益探索。注重党建质量管理，把5S精益化理念融入企业党建，有利于解决少数党组织中仍然存在基层组织设置不合理、组织生活开展不经常、工作标准不够高、工作程序不规范等问题。在中心组政治学习、坚持三会一课制度、党员表率作用发挥等方面，严格制度约束、注重细节管理、讲求实际效果，全力打造党建工作体系，使各级党组织进一步明确每项工作具体标准和责任要求，同时也看到了自身党建工作存在的问题和差距，有利于明晰发展思路、完善整改措施、推动工作落实，不断激发各级党组织比学赶超、创先争优的热情，实现党建工作标准化、制度化和规范化。最终形成一个懂党建、会管理、有素养的优秀党建工作群体，和有着完善的运行机制能够持续自我改进、提升的党建体系。为企业科学发展提供坚强的思想保证, 政治保证和组织保证。

二、整理整顿、健立完善党委和党支部工作制度以及管理制度，形成统一规范的党建工作制度体系

高度重视党建制度文本建设，在认真坚持党的基本工作制度和组织制度的同时，按照“系统、规范、实用”的原则，对历年来党组织下发的各类文件、现行的各项规章制度进行系统的梳理、重组、发展和更新。结合本单位党建工作的实际情况，制定党建制度“要与不要”的标准，对不合时宜的的及时废弃，对内容交叉的进行有机整合，对存在空白的进行补充完善。明确党委、总支、支部，党群部门、岗位党员的工作职责和目标，形成指导党建工作规范运行的标准制度文本。这个文本既是党的制度汇编，又是每一名党务工作者和党员的学习手册。

三、清洁清扫、制定保障各项制度落实的工作标准，形成标准明确、责任清楚的工作标准体系

融入中心工作、服务生产经营，是企业党建工作的出发点和落脚点。要确保党的各项工作紧紧围绕本单位中心工作开展，就必须明确企业党建工作各环节的责任主体、工作要求和标准，制定“标准”，认真落实“做什么、为什么做，谁来做、何时做，怎么做、做到什么程度”的工作要求。把年度党建目标细化分解为班子建设、干部队伍建设、支部建设、党员队伍建设等具体指标。包括计划制定、组织实施、检查考核、工作整改的各个环节，都制定明确的目标要求，找准定位，每月指导各级党组织围绕“标准”开展自查，发现问题，分析原因，制定对策，能有效避免工作的随意性和盲目性。用高“标准”优化党建工作“创先争优”，实现党建工作与生产经营的共融共促。

四、优化党建工作流程，对相对固定程式化的工作实行流程化管理，形成程序规范、运转顺畅的执行体系

健全工作流程是工作职责能否落实到位的重要保证，是解决“如何做”的问题。结合单位实际，制定党建工作的标准化流程，明确每项工作的的程序、方法、和要求，进一步充实完善党的思想建设、组织建设,、作风建设、制度建设、党风廉政建设、特色工作和党群部门工作等工作流程，对党建工作流程再细化、再规范、再设计。对各个工作程序进行反复推敲，上下左右的工作衔接进行认真对接，对每一个操作规程都进行精心设置，使每项工作做到“有章可循、有据可依”。主要包括党的自身建设工作流程：如思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、党风廉政建设工作流程；党群部门日常工作流程：如纪检工作流程、企业文化工作流程、工会工作流程、职工教育工作流程、共青团工作流程、精神文明建设工作流程、信访稳定工作流程、计生工作流程、离退休职工工作流程、特色工作流程等。做到层次分明、分工明确、权责到位，形成指导党建工作规范运行的执行体系。

五、全员参与、改善提高、提升运行实效，全面激发党组织活力

5S的最终目的就是全员素养的提高，使人与工作实现良性互动，它的一个重要的特征就是具有“改善提高”的功能。无论是整个党建体系还是某一个具体的工作程序，当在运作中发现存在问题时，能及时启动预防措施和控制程序，摆脱以往党建工作中改进措施落实不到位，或就事论事地对工作表象问题进行整改的现象，达到持续改进和提高的效果。就是建立经常性监督检查机制和工作绩效评估机制，不断加大考核评价工作力度，对照“标准”和“流程”，强化过程控制，对每月检查考核时发现的问题，及时填写“问题票”，规定整改时间，定期复查验收，既可以提高各级党组织整改问题的针对性和改进工作的主动性，又不断增强了各级党务工作者加强党建工作的责任心，使党的建设在全体党员干部的自觉参与中规范有序运行，达到党建工作持续改进、稳步提升的实际效果。

胡国平

大冶有色金属股份有限公司

铜山口铜矿办公室主任

精益生产与成本管理 第7篇

我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/

25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。

JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。

JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。

其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？

1.产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作

2.场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加

3.生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。

那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作。再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。

产品质量问题是最大的浪费：

1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！

2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出

3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大！

产品的质量成本包括：

预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本；

鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本；

内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本；

外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本

可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。

从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。

在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。

成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。

在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。

随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。

从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思

路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。

提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益；而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用；至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进行适度的信息开放。

精益生产与六西格玛管理法的整合 第8篇

精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式, 它们均具有这个时代管理发展的共同特点。

精益生产与六西格玛管理的整合可以从二者的管理理念、方法互为补充中, 略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费, 提高流程的效率, 改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题, 但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差, 追求产品的零缺陷, 但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而, 精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式, 是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。

二、精益生产与六西格玛管理的整合途径

(一) 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导

精益生产强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程 (环境) , 但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药, 需要有持续改进的理念支撑, 以使精益生产不断升级。六西格玛管理的基本模式是界定 (定义) -测量一分析一改进 (设计) 一控制 (验证) 一再界定---再改进, 它的最终目的就是要改变每个人的行为方式, 创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化, 而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。

(二) 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同

六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法, 其优势在于运用各种统计工具, 通过评估当前公司业绩, 确立核心流程, 进而分析流程存在的问题, 识别出产品及过程改进的机会, 并通过设计/再设计流程, 将改进工作纳人新规范以实现持续改进。所以, 六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等, 而精益生产则更多地应用逻辑思维方式, 其方法的特点是快速、有效, 擅长解决那些无需用大量数据的情况, 如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用, 可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用, 从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。

(三) 业务流程整合:形成持续改进机制

“精益六西格玛”的推进流程, 整体上可分为启动一项目选择一快速流程变革一战略绩效提升一持续性改进5个阶段。在启动阶段, 强调高层领导的高度重视与亲自参与, 建立责权机制;最初项目的选择, 着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;快速流程变革聚焦在流程系统和组织的关键问题上, 针对主要矛盾, 快速重新设计相关的关键流程, 初步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变革层面全面推开, 进入战略绩效提升阶段, 重新设计战略、产品、流程组织和技术, 奠定精益企业流程再造 (BPR) 的软硬环境和物化基础;第5个阶段持续性改进, 重在由量到质, 自上而下与自下而上相结合, 推动企业领导行为的变革, 逐步形成优势企业的核心竞争力, 促进“精益六西格玛”企业持续改进机制的形成。

三、实施“精益六西格玛”的注意事项

(一) 加强沟通

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中, 沟通能起到非常重要的作用。加强沟通, 能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播, 减少实施的阻力。

(二) 重视理念的转变, 塑造“精益六西格玛”企业文化

“精益六西格玛”强调以事实为依据, 以数据为基础, 与传统的粗放、经验式管理相比, 它对员工的要求更高、更严格。所以, 推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力, 培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围, 有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三) “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论, 因而, “精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加, 如果是两种系统的并行合并, 结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构, “精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果, 也是一种新的管理理论与方法的尝试。

摘要：文章阐述两者整合的理论基础及整合途径, 提出六西格玛精益管理体系将极大地改进企业生产过程和产品的质量, 改善生产过程的效率和效果, 最终达到增进顾客价值, 提高企业业绩的目标。

关键词：精益生产,六西格玛管理法,整合

参考文献

[1]、魏中龙.杰克·韦尔奇与6西格玛管理[J].商业文化, 2002, (4)

[2]、 (美) 迈克尔·L·乔治编著.方海萍, 魏青江译.精益西格玛[M].机械工业出版社, 2003