绩效问题范文

绩效问题范文（精选11篇）

绩效问题 第1篇

每到年终,各个企事业单位都会开始一年的工作绩效考核。虽然绩效考核按程序、步骤一一进行,但很多单位的考核实际上是走过场,部门评优秀是利益牵扯平衡后的结果,个人评优秀基本是轮流,没有严格按工作成绩评选,且考核虽有量化打分,但有的岗位容易量化,有的岗位成效不好衡量,但依据同一标准,很难客观反映真实情况。最后的结果是考核变成了敷衍了事,考核的结果不能真正反映工作的成绩,对促进工作效能,改善工作作风,提高改进工作效率意义不大。

1 绩效考核的概念简析

谈到绩效考核,不得不对其概念进行分析,什么是绩效考核?所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现组织目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到组织和个人发展的“双赢”。

绩效评估的目的是为了对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;对员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

2 企事业单位年度考核中的问题分析

企事业单位年度考核中所出现的问题,分析其原因主要基于以下几个方面:

2.1 没有重视工作分析

在我国企事业单位中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。工作分析这一基础性工作被忽略掉后,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我单位远没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。

2.2 绩效考核的标准设计不科学

绩效考核标准设计的不科学性主要体现在以下几个方面:过强的主观性或者没有良好的操作性、工作和标准的相关性较差以及过于单一等多种形式。首先,标准的设计在绩效考核中存在不合理性,甚至无标准。要获得客观的考核结果,就应该有绩效考核标准;否则,仅能够获得主观感觉。其次,通过不相关的考核标准考评被考核人员时,很容易造成一种片面的、显失公平的以及主观的判断。工作绩效评价标准要基于分析工作,只有这样,才可以保证实际工作同绩效评价标准之间有紧密的联系。还有,存在主观性过强的或者没有较强可操作性的工作绩效评价标准。在这样的标准中,未有一个能够客观地进行评分的标尺,仅有些文字性的评语,评价人员能够任意给个结果或打个分数,在这样的考核结果中难免会包含个人的情感因素。从而也就丧失了核结果应有的意义。第三,使用的综合标准具有单一性、既省力又省时。此种标准,一方面存在较大的执行偏差;另一方面也有较大的模糊性。这样导致的结果就是搞平衡替代了选拔干部以及评人缘替代了评先进,出现轮流坐庄的情况,同时,对无论是管理者和基层员工,亦或是高级领导进行评价时,通常使用的是一个标准,并未考虑人才有能级差异的客观情况。最后,要想获得客观性以及可比性的工作绩效评价,要么让实际绩效相对于标准的进展程度,要么能够衡量标准的完成状况。能够衡量的绩效标准不仅有数量上的,而且有质量上的标准。被考核人员难以相信采用不科学的绩效考核标准评判出的考核结果。

2.3 绩效考核的评价者信息提供不全面

人们在工作过程中,会形成各种各样的工作关系,比如领导与下级的关系,同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同,那么他给别人留下的印象也不同,这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。角色关系的不同,对某个人产生知觉的客观程度也不同,所以,不同层次的考核者在评定个体要素时,提供的信息有相对差别,从而导致考核片面。

2.4 绩效考核没有反馈,结果没有合适利用

首先,能够反馈的考核信息其实没有多少。然而,由于长时间受到封闭式的人事管理制度的影响,从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果,根本不知道应在哪些方面如何改进工作。其次存在一定的黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进,绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。最后绩效考核主观色彩浓,缺乏可以随时公开的客观资料,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。大家不知道自己业绩的好坏,成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。从而,绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

3 对策——设定科学的绩效考核体系

3.1 科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,只有这样,才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些,在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢,不会走过场。

3.2 明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法

在考核的全过程中,绩效标准是一个主要的环节。工作分析确定了需要做的事情,而绩效标准则表明它所必须达到的程度。只有将两者有效的结合在一起,才能解释明白对员工的要求。明确的设定绩效标准可以第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数,指导自己的绩效与标准的差别,这样利于个竞争机制的形成。第三,奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准,考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。

根据不同的绩效标准,还要科学的搭配绩效考核方法。根据不同类型的工作岗位实行不同的绩效考核方法,当可以将几种工作绩效评价方法结合起来使用,已达到客观有效。

3.3 合理的选择考核信息

员工绩效考核的信息应该是全方位的,许多评价人员通常在信息不全备的情况下进行考核,获取结果。在考核时,往往需要从以下四个方面取得信息:(1)工作态度(其评价包括:责任感、协调性、纪律性以及积极性);(2)能力(对于能力评价者应从应用、技能、理解、规划、开发以及指导监督等方面取得信息);(3)工作适应性(其按照学习效果原理,包括人际关系以及改善工作成绩等);(4)成绩(其包括数量、教育、指导以及创新等因素)。当然,按照不同的岗位,在需要的信息上的侧重点也是不同的,但取得的信息应和标准相一致。

3.4 进行有效的绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通可以扫除障碍,在最大程度上把绩效提高。在绩效考核的全过程都要进行沟通。在制定绩效计划时,考核人人员在开始就要同员工做好协商工作,始终要和被考核人员保持联系,对与考核后的结果应对被考核者进行及时地反馈,同时指出不足和需要改进的建议;被考核人员也能够表述自己的意见,提出需要领导为其解决的问题以及自身某方面的困难。正式和非正式是绩效沟通的两种。前者的沟通形式有面谈、小组讨论以及定期的书面报告等;后者有走动式交谈和闲聊等多种沟通的形式。然而,在实际运用的过程中,尽量同时灵活应用各种沟通形式。

观察和讨论是有效地进行绩效考核反馈的两个步骤。观察能够以会议和亲自报告或者观察等形式进行“走动管理”;讨论是考核者同被考核人员进行实际的沟通和交谈。有效的反馈一方面可以真正掌握达到目标的进展状况;另一方面,可以以沟通和交谈的方式及时地肯定成绩,使员工的满足感提高,实现激励的作用,以便让员工更加努力地工作。

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识,对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决,从而充分发挥绩效考核的激励作用,使得年度考核不再走过场。

摘要：绩效考核是提高绩效的重要工具。绩效考核是晋升、奖励和培训的依据。然而在现实中,很多单位的绩效考核都成了“走过场”,在考核的过程中没有规范进行,从而没有把绩效考核的作用发挥出来。因此,需要对我国企事业单位的绩效考核工作进行分析、并设定科学的绩效考核体系。

关键词：绩效,绩效考核,绩效考核体系

参考文献

[1]程文文.绩效考核中常见的错误.人事管理,2000,8.

[2]赵筠.绩效管理的问题及解决之道.中国人力资源开发,北京,2002(08).

[3]谢康.企业激励机制与绩效评估设计.中山大学出版社,2001.

[4]储企华.现代企业绩效管理.文汇出版社,2002.

绩效评价的六大问题 第2篇

一、哈罗效应

哈罗效应，又称“晕轮效应”、“光环效应”，属于心理学范畴，是指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。在绩效考评过程中，哈罗效应会使考评者凭主观印象而产生判断误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向，比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向，或根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向，或考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响，应充分理解各考评要素间的相互关系，对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评，对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

二、首因效应

首因效应，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。比如《三国演义》中，大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，又见他目中无人，将其拒于门外。在绩效考评过程中，首因效应主要影响非量化指标的评价，比如对工作态度、工作能力等。首因效应与社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果一个人的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度，

因此，在考评者的选择上，应当充分考虑其社会经历、社会阅历和社会知识;另外，通过学习培训考评者，使其在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应对绩效考评的影响，也可以克服这种误差。

三、情绪效应

情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，考评者在对被考评者和相关人员做访谈时，一定要注意到被访谈人的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的效果。

四、宽大化倾向

宽大化倾向是指考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下;考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩;考评要素的评价标准不明确;考评者本身对考评工作缺乏自信心。克服这种倾向的措施有：明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行;加强对考评者的训练。

五、中心化倾向

中心化倾向是指考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价;考评者对被考评者不了解;考评者对考评工作没信心;考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义;考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评;加强考评者的信心等。

六、评价标准不切实际、好高骛远

绩效问题 第3篇

绩效管理是指在主管人员与员工持续动态沟通的基础上, 经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈等一系列环节, 促使员工、部门和企业绩效持续改进, 最终实现企业战略目标和员工职业发展。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节, 为有效整合、衔接各项工作, 提升绩效管理效用发挥重要作用。

通过绩效沟通, 有助于管理者和员工就绩效考核结果达成一致看法, 从而消除分歧。同时, 也有助于员工认识到自己的成绩和不足, 明确自己的发展方向, 找出工作中出现的问题, 优化员工工作绩效, 进而提高员工的工作满意度, 推动企业达到整体战略目标。由此可见, 绩效沟通是绩效管理的核心环节, 在整个绩效管理中占据相当重要的地位。

二、企业绩效沟通存在的问题及成因分析

尽管绩效沟通是绩效管理有效实施的核心, 它依然是人力资源管理面临的最大问题之一。以某石油研究院为例, 自其成立以来, 在加强绩效管理方面进行了不断的探索。然而, 由于受管理理念、制度设计等因素影响, 管理者只重视对员工进行绩效考核, 忽视与员工的绩效沟通。鉴于此, 本文对某石油研究院进行实地调研, 深入分析其在绩效沟通认识和具体实施方面存在的问题。

(一) 管理者沟通意识淡薄, 在认识上存在误区

管理者在组织沟通中占据主导地位, 对沟通的成败起决定性作用。对于绩效沟通在绩效管理中的作用, 企业管理者往往缺乏科学、正确的理解。通过调研发现, 部分企业管理者受经验管理思维影响, 沟通意识淡薄, 对绩效沟通认识存在误区。他们认为沟通对于业绩结果没有什么改变, 忽略了沟通的重要作用。

(二) 绩效管理体系各环节中缺少沟通, 绩效沟通机制不健全

从某石油研究院的调查数据发现, 47%的员工认为上下级之间的工作沟通很少。我们对其进行深入访谈后发现, 该公司目前缺乏正式的绩效沟通保障制度, 绩效沟通机制也不健全。现行绩效管理体系四个环节中均缺乏沟通, 且各环节之间相互独立。绩效计划阶段, 未能与下属共同探讨, 而是由上级直接下达计划任务;绩效实施阶段, 未能及时了解员工的工作进展及查看员工的工作是否偏离目标;绩效考核和绩效反馈阶段, 考核结果反馈给员工后, 未能与员工一起总结过去取得的成绩及找出目前存在的不足, 提出下一周期改进的计划。绩效管理体系中缺乏沟通的现象普遍存在。

(三) 管理者缺乏沟通技巧

研究表明, 绩效沟通环节运行不畅, 会导致整个绩效管理体系出现问题。运行不畅的原因之一就是管理者缺乏沟通技巧和方法。不同员工, 在思想、能力、性格、阅历等方面均有差异, 管理者在沟通时如果缺乏沟通技巧, 容易与员工之间产生误会。本次调研发现, 一些管理者与员工沟通时, 无法正确把握员工的心理状况和思想动态, 对员工提出的问题不知道如何回答。因此, 管理者缺少沟通技巧, 很容易导致沟通不畅。

(四) 不利的沟通环境和氛围

绩效沟通的实施要有良好的员工关系和沟通环境作为支持, 不利的环境势必影响绩效沟通达到预期的效果。受传统文化的影响, 在绩效管理的沟通过程中, 不经意间会强调管理者的威权和上下级的差距。如果管理者不能以平等、尊重、真诚的态度与员工沟通, 会给员工造成心理压力和恐惧感, 进而产生沟通障碍, 影响沟通的顺利进行。因此, 忽视沟通环境和良好氛围的营造往往会对沟通活动的参与者产生不良暗示, 影响他们表达自己的想法, 提出积极的建议。

三、改善绩效沟通的措施

企业要确保各个绩效管理环节中绩效沟通顺畅进行, 必须转变沟通观念, 提升对绩效管理的认识, 重视绩效沟通, 建立完善的绩效沟通机制。本文根据某石油研究院的自身特点, 结合现代绩效管理理论与方法, 提出了以下几个方面的改进措施:

(一) 转变沟通观念, 提升对绩效管理的认识

绩效沟通是绩效管理的核心, 它是绩效管理过程中耗时较长, 难度较大, 同时也是最能促进工作进展的环节。因此, 沟通管理理念的形成也是一个漫长的过程。概括而言, 需从以下两个方面入手:

1、加强管理者沟通意识, 建立良好的企业文化。

良好的企业文化是顺畅沟通的保证。管理者应加强沟通意识, 将沟通理念融入到企业文化中去。

2、从情感、人文角度改善沟通, 提升企业凝聚力。

情感沟通和人文沟通能够满足员工的心理需求。充分的沟通既可以激励员工的工作热情, 改善管理, 从而使管理工作更具成效。

(二) 建立系统完善的绩效沟通机制

“组织管理之父”马克斯韦伯提出的行政组织理论, 强调制度规范对大中型企业组织管理的重要性。不用制度作为约束, 沟通在企业管理中的核心地位无法得到保障。因此, 我们必须把绩效沟通提高到企业管理制度层面上来, 加以规范化。

建立绩效沟通机制, 一方面, 有助于培养管理者和员工主动沟通的意识, 养成为提高绩效而愿意主动沟通的习惯;另一方面, 从沟通形式、内容、目的等方面制定明确的规范制度, 提高绩效沟通规范化程度。同时, 在平等、信任的基础上, 结合企业的文化与实际情况, 建立开放、及时的绩效反馈机制, 使员工的绩效考评结果能得到及时反馈, 从而改进员工工作绩效。

(三) 沟通前做好充分准备

管理者认识到了沟通的重要性, 愿意和员工进行沟通, 若沟通前准备不足, 往往达不到预期效果。为了确保沟通的有效性, 沟通前一定要做好充分的准备。

首先, 沟通前应明确沟通目的和沟通内容, 并对员工可能提及的问题做好准备;其次, 应尽可能的了解沟通对象的意见, 充分把握员工的意愿和需求。领导干部在不了解基层同志想法的情况下, 很难与沟通对象产生共鸣, 甚至会引发抵触情绪;再者, 充分考虑沟通对象的特点。确定通对象后, 要充分收集数据资料以深入了解相关情况;最后, 确定合适的沟通方式如座谈、个别谈话等沟通方式, 与沟通对象进行沟通。

(四) 提高管理者沟通技巧和能力

沟通是一项充满艺术性和技巧性的活动, 科学而又巧妙的沟通方式是有效沟通的保证。企业应加强管理者与员工沟通的培训工作, 提升管理者绩效沟通技巧和水平。管理者与不同的员工进行沟通时, 应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异, 不能一刀切。要让每个员工都得到尊重, 以避免产生误解和隔阂。管理者在沟通中要做到对员工心理状态和思想动态的把握, 采取积极倾听的方式掌握相关信息, 利用身体语言促进平等沟通, 并对沟通过程中员工反馈的信息给予关注。同时, 伴随着绩效管理各个环节的沟通展开不同的活动设计方案, 根据不同的沟通内容调整适当的沟通方式, 以彰显沟通魅力。

(五) 重视倾听在沟通中的作用

管理者想与员工建立良好的平等关系, 首先要学会倾听。倾听能创造一种安全、温暖的氛围, 使员工能更加坦率地表达自己真实的想法。因此, 管理者应为员工提供倾诉情感、思想、委屈的机会, 并帮助他们解开心结, 树立正确的观念。在倾听中, 管理者与员工真诚分享心得, 如果发现员工遇到某种困难, 管理者应表现出为员工排忧解难的诚意, 营造一个相互信任、推心置腹的大家庭式的感情氛围。同时, 管理者的积极倾听也会让员工感到自己受到尊重和得到认可, 增强员工的主人翁意识, 使其感受到自己和企业的命运是联系在一起的。由此以来, 该企业的员工不但可以获得薪酬、职位上的回报, 还可获得情感上的满足。

(六) 营造平等开放的沟通环境

影响有效沟通的重要因素之一就是环境。市场竞争日益激烈, 企业和员工都承受着巨大的压力, 在沟通中如何让沟通双方放下心理包袱, 轻装上阵, 是企业领导面临的问题。

安静的沟通环境, 充裕的沟通时间, 平等、信任的沟通氛围等都是有效沟通顺利进行的保障。管理者若在不适当的外部环境下与员工进行沟通, 势必影响员工的沟通欲望, 使员工感觉自己不被重视, 进而对沟通产生反感。同时, 管理者要分配充裕的时间与员工进行沟通。在确定沟通时间、地点后, 管理者应按照沟通计划准备充足的时间与员工进行沟通, 尽量不要因为其它事情使沟通中断。否则, 会让员工感到沟通只是拘于形式, 对沟通持抵制心理, 影响有效沟通的进行。因此, 管理者应尽可能营造一种安静、平等、开放的沟通环境, 使参与沟通的员工没有压力, 畅所欲言。

四、结束语

综上所述, 绩效沟通是企业绩效管理的核心, 它不仅是企业管理中的润滑剂, 也是融洽干群关系, 真正做到“以人为本”的重要途径。然而, 绩效沟通文化的形成需要一个长期的过程, 不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及基层员工的理解配合, 才能将绩效沟通工作落实到位, 进而提高企业业绩, 促进员工发展。

摘要：绩效沟通是保障和提升绩效管理效果的重要纽带, 它贯穿于绩效管理的各个环节。本文通过问卷调查、访谈等方法, 对某石油研究院进行实地调研, 系统分析企业在绩效沟通认识及具体实施方面存在的问题, 提出了相应的对策。

关键词：绩效沟通,绩效管理,沟通机制

参考文献

[1]、 (美) 玛丽·蒙特著, 钱小军、张洁译《管理沟通指南》. 北京:清华大学出版社.

[2]、弗雷德·鲁森斯著.王垒等译.组织行为学[M].北京:人民邮出版社, 2004.

[3]、苏勇.罗殿军《:管理沟通》.复旦大学出版社, 2003年8月

[4]、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2004。

绩效考核存在的问题 第4篇

尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。

未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要，

对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。

考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准;考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。

目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。

绩效管理系统问题剖析 第5篇

1. 目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题

1.1“组织基础”上存在的问题

1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。

组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求；而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。

1.1.2对绩效管理认识上的不足。

管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。

1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。

企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微；甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。

1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题

1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。

企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。

1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。

（1）没有形成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标三级绩效管理指标体系；

绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门（班组）、再到岗位的指标逐级分解体系。

（2）没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。

从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。

（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题

绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：

1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。

由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。

1.3.2考评方法的选择没有针对性。

不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法；同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。

1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。

很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目標，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。

企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。

1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。

企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。

1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题

绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。

1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题

“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。

2. 完善企业绩效管理系统的对策

2.1加强组织基础建设。

2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。

2.1.2通过科学、认真的工作分析，构建基于战略的组织架构，明晰部门与岗位职责、清晰定位关键业务流程，从而为绩效管理提供有效的组织保障；

2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。

2.2完善绩效指标体系的建设。

有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。

2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。

通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。

2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人事变动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。

2.5针对性的建立绩效管理诊断子系统，对绩效管理中各个环节与工作要素进行全面监测与分析，包括对管理制度的诊断、对指标体系的诊断、对运作过程的诊断、对结果运用的诊断等，从而支持到绩效管理系统能动态的适应组织的发展。

企业绩效管理问题探究 第6篇

1. 绩效管理的定义

“绩效管理”, 顾名思义, 是对“绩”和“效”的管理。“绩”, 即为业绩、成绩, 是企业的利润;“效”, 即为成效, 效益, 是做事的行为和结果。绩效是员工在工作中的投入和产出之比。绩效管理是企业管理者和员工为了达到某种目标或组织和参与的一系列计划的制定, 沟通和咨询, 评估, 应用结果, 对一个不断循环的过程中提升的目标, 同时继续有效的沟通和反馈, 不断提升和改进工作性能, 在尽可能短的时间内, 以尽量减少在最高质量的工作交流投资成本。

2. 绩效管理的特点

(1) 绩效管理以结果为导向

绩效管理主要以结果为导向, 对企业的整体战略目标继续分解, 具体到每一个人的个人目标。分割完总体目标以后, 将分割的每个小目标分配给个人, 通过小目标的完成来达到实现目标, 最终实现企业的整体战略目标。员工和企业的利益结合起来, 实现共同繁荣。该企业的员工为了提高成绩而不断努力, 根据工作成果来分析和解决问题。

(2) 绩效管理以行为为中心

系统通过对员工的行为进行管理, 通过对与绩效相关的因素进行分析, 将其中关于“人”的因素找出来, 界定那些能够带来高绩效的行为特征, 加以强化和推广, 从而进一步提高效率和效益。

(3) 绩效管理注重全员参与

在绩效管理中, 注重的是全员参与, 共同管理, 在这一过程中不断沟通和反馈充分调动全员积极性, 只有使全部人员都穿插在工作过程中, 才能拥有最大凝聚力和创造力, 实现企业持续不断良性发展。

二、绩效管理的方法

1. 平衡计分卡 (BSC)

Kaplan和Norton在1992年12月的《哈佛商业评论》中, 发表一篇名为“平衡计分卡:驱动绩效的量度”, 该文章中正式的提出了“平衡计分卡”这一概念。

平衡计分卡是一种为满足企业的综合业绩评价行为所提出的一种管理工具, 它将业绩评价基础分为相互联系的四个部分:客户、财务、业务流程、学习与成长。平衡计分卡的最终中心思想是实现组织的总体战略目标。

平衡的计分卡的“平衡”是指金融和非金融之间, 长期和短期目标之间, 领先和落后指标和性能之间, 内部和外部绩效之间等方面的平衡。平衡计分卡的四个方面, 即从财务, 客户, 内部业务流程, 学习与成长, 对企业绩效进行测量与评价。企业需要分别为不同的四大方面进行认真、谨慎的指数分析, 寻找合理的和适当的评价指标, 建立一套完善的评价指标体系。它根据企业的实际情况, 包括所处的生命周期企业的竞争地位战略目标的设定等因素, 为各方面设计适当的评价指标, 并计算出各评价指标的差异比重, 形成一套完整的业绩评价系统, 通过这套评价系统来沟通企业的战略目标, 并将各个战略目标传递给管理层。平衡计分卡为企业内部管理人员阐述了系统而全面的战略目标设定、管理沟通和业绩评价的框架体系。

平衡计分卡的绩效衡量实施程序包括未来战略方向的规划、具体战略目标的拟定、选取评价指标、具体战略的执行、评估执行结果和改善战略的反馈。

2. 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标法 (KPI) 是在1987年时, 由意大利经济学家帕托提出来, 具有广义和狭义之分。广义认为其提取成功的关键因素来确保最终目标的逐步实现, 狭义认为是对关键指标进行设立, 以获得贡献评价依据, 实现对核心内容效果的控制和衡量。关键绩效指标法可以将总体目标转化为部门的具体目标和活动, 通过主管对工作目标进一步量化, 明确工作责任和绩效指标, 从而达到总体目标的实现。

关键绩效指标包括过程指标和结果指标。过程指标评价的是行为过程, 结果指标评价的是业绩结果, 两种指标之间相辅相成、相互促进, 共同保持了绩效指标完整性。

3.360°反馈法

360°反馈法最初是用来评价发展的变化和组织的绩效, 后来由美国管理学家进行完善的修改。360°反馈法是指在企业中, 与被考核者关系密切的人, 例如被考核者的上级、同事、下属、客户等, 通过对被考核者的绩效进行客观、有效、公正的评价, 进而发现被考核者存在的不足和缺陷, 帮助其改善和提高业绩。

360°反馈法利用各种途径来获取客观公正的信息反馈, 能够使各方面利益相关方共同对被考核者进行管理, 而不是简单的机械地通过成绩, 要时时刻刻将组织和员工个人共同发展进步放在重点位置。

目前, 中国的经济迅猛发展, 新世纪的人才逐渐涌动, 我国企业在经济发展中需要具有前瞻的眼光, 把握知识型人才, 增强自身实力, 推动社会稳定进步, 促进国民经济健康发展。

在现如今的经济大趋势下, 企业需要尽快制定出适合企业自身实际情况的绩效管理机制, 做好人力资源管理工作, 放远眼光, 立足现在, 积极创新, 审时度势, 努力实现战略目标。

医院绩效管理问题研究 第7篇

1 绩效管理理论综述

1.1 绩效管理概念

绩效是指组织管理层与下属部门及员之间进行持续双向沟通的过程。在这个动态的过程中, 管理层与员工的工作目标达成一致, 调动员工的工作积极性, 使部门与工员工的业绩能力得到实质性提高, 从而达到组织预期的利益和产出, 最终达到促使组织持续稳定发展的目的[2]。医院绩效管理指的是是对医院、临床科室及职能部门等全体医务人员工实施的制定计划、组织实施、严格考核、总结反馈等管理方法, 最终实现医院的既定战略目标。

1.2 绩效管理方法

经过多年实践, 绩效管理已经广泛运用于各行各业, 成为一种系统的管理方法。通过给医院每一位员工制定绩效考核目标, 更好的激发员工的工作热情, 提高员工业务能力, 使医院既定的战略目标层层传递、层层实施。在医院管理中常用的绩效管理方法有360度反馈法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等[3]。①采用360度反馈法, 可以使被评估者从多角度了解到自己的绩效, 及时发现问题, 及时改进, 也可使其更加明晰自己的职业发展。此外360度反馈法还能够使员工间的沟通及信息交流更加顺畅, 促使医院团队建设, 增强员工的竞争意识。②平衡计分卡法不仅是对以往财务指标的考核, 同时引进能够驱动财务业绩的因素, 如学习与成长、内部业务流程、客户满意度等, 是一套较为全面的绩效考核体系, 可以使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。③关键绩效指标法, 是宏观战略决策执行效果的检测指针, 该方法将企业战略转化为内部过程和活动, 是战略实施的一个重要手段, 来反映策略执行的效果。此方法将员工个人的绩效与组织的目标紧密结合起来, 将医院的战略目标通过科室员工和具体操作来得以实现。

2 绩效管理在医院中的作用

2.1 通过绩效管理医院可以建立战略考核机制

绩效管理确定量化考核指标, 使医院从医护管理、院风建设、医护质量、经济效益等方面得到量化, 不断促使医院综合效益的提高。绩效管理是医院实现其战略目标的载体, 医院要实现其战略目标, 必须通过全体员工的努力, 要充分发挥出组织中个人的作用。绩效管理可以有机地将员工个人与医院目标结合起来。可以为每一位员工制定有效的绩效目标, 从而使其与组织利益休戚相关。

2.2 绩效管理可以发挥激励作用, 有效调动员工的积极性

绩效管理可以通过薪酬分配制度来有效调动员工积极性, 发挥其激励作用。原有的薪酬分配制度, 不能反映不同工作效率的原工在同一岗位上的劳动差别, 而以绩效为基础的薪酬分配制度能很好地弥补这一不足, 可以有效地反映出员工对科室及医院建设的贡献与影响。效率优先、兼顾公平是绩效薪酬分配的基本原则, 在第一分配中要做到与工作效率相结合, 体现出多劳多得的原则;在第二分配中, 要体现兼顾公平的原则, 注意调整分配之间差距[4]。绩效薪酬制度将员工的个人业绩与科室业绩及医院的综合业绩结合起来, 促进院内员工的良性竞争。绩效工资分配的合理是医务人员不断创新、钻研, 将其专业知识与技能、工作经验贡献出来, 以饱满的热情将自身的发展融入到医院的发展中来。

2.3 绩效管理可以起到规范作用, 有效提高医护质量

规范医疗质量是医院绩效管理的一个重要组成部分, 在医院管理中建立绩效管理是提高医院综合效益的有效载体。医疗质量关系到患者的生命健康和医院的生存及发展, 是医院的医疗技术水平、管理水平等的综合反映[5]。绩效管理中医疗质量的考核指标有很多, 包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标, 能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度, 使员工工作和服务质量与薪酬挂钩, 从而树立“优质服务”的理念, 促使其不断学习、提高自身业务素质、精益求精, 杜绝医疗事故的发生。更好的服务于社会, 使患者切身感受到优质的医疗服务水平, 从而取得良好的社会效益。

3 医院绩效管理中存在的问题

3.1 对绩效管理缺乏客观公正的认识, 医院领导对绩效管理重视不足

一些医院领导对于绩效管理在医院管理中发挥的作用认识不足, 没有认识到绩效管理对于医院的发展和壮大具有重要作用。在医院管理中实施绩效管理能够对医院全体员工进行客观、公正的评价, 能够有效调动员工的工作积极性。一些医院管理者没有认识到绩效管理的科学性, 在绩效管理方面有些只停留在其存在的形式, 对绩效管理考核权重分配不当, 只重视工作量及结余等指标, 忽视医疗质量、科研水平等, 从而导致医疗整体效益下降。不能制定较为周密的科室绩效管理目标, 并进行跟踪及事后分析与考核改进等。从而使绩效管理不能发挥其应有的作用。

3.2 绩效考核指标不明确, 工资考核指标量化存在困难

绩效考核的内容有待完善, 考核指标不够明确。有些绩效管理方法没有包含全部的工作内容, 缺少关键的绩效考核指标, 无法全面评价员工的绩效。有些没有考虑到科室专业的特点以及病种风险等因素, 因此对业务量的考核缺乏科学性与说服力。一些绩效工资指标的量化存在困难, 医院作为个特殊的服务性行业, 在医护质量、病人满意度以及服务质量、科室效益等考核指标方面标准难以量化, 标准虽然制定出来, 但是难以落实。

3.3 各科室部门为达到各自的绩效, 往往疏于科室之间的合作

各科室、各岗位之间的分工协作是医院正常运营的一个重要基础, 但由于绩效考核不可能做到尽善尽美, 各科室、岗位之间可能会盲目地追求自身绩效指标的完成, 而疏于科室及岗位之间的协调合作, 从而导致整个工作流程效率的下滑。如门诊科室为提高其工作量, 可能会将已达到入院指征的患者继续留在门诊治疗, 使患者因未及时办理住院手续接受科室治疗, 从而耽误了病情。

4 医院绩效管理方法完善策略分析

4.1 提高医院管理层的思想觉悟, 使其对绩效工资管理有科学认识

绩效管理是医院领导层要掌握的必修课, 要提高觉悟, 加强对绩效工资制度的认识, 确保绩效管理在医院管理中有效实施[6]。要明确绩效考核与绩效管理之间的关系, 绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个方面, 绩效考核只是绩效管理的一个重要方面。要根据医院的实际情况制定各科室及岗位的特点来制定合理的绩效考核方案, 将绩效考核的激励作用充分发挥出来, 从而使医院不断稳定、持续壮大与发展。

4.2 明确考核内容, 细化考核指标

绩效工资制度目的是充分发挥员工的潜力, 使其更好地服务于组织。要明确考核内容, 使员工对绩效考核有一个具体的认识。要由上到下逐层分解、逐层落实绩效标准, 并进行定期考核, 将绩效管理和医院、科室的岗位绩效管理有机地结合起来。对于医疗质量、病人满意度、服务质量、部门效益等较难量化的指标, 可以用人均贡献率的来替代。首先将基本医疗服务量化, 然后再通过计算人均工作量来考核医院的运行效率, 以此来确定人均贡献率。细化考核指标, 使绩效考核更全面, 通过量化考核指标, 使绩效考核的评定依据更充分。

4.3 提高员工参与意识, 重视部门间人员的合作

绩效管理不只是管理者的事情, 其在实际工作中的开展是离不开员工的参与。绩效管理目的是促进医务人员专业技能和工作效率的不断提高, 要通过与员工的讨论和协商, 制定出符合科室实际情况的绩效考核指标[7]。绩效管理工作人员在绩效管理的整个过程中起到组织、支持和指导等作用, 这就要求相关部门积极参与。各部门之间在进行绩效管理中相互配合、相互协调与沟通, 通过所有员工的积极努力, 从而使绩效管理在医院管理中发挥其应有的价值。

5 结论

医院绩效管理是时代发展的产物, 作为一种科学的管理工具, 是医院走向持续发展的必然道路。医院的绩效工资关系到员工的实际收入水平和切身利益, 绩效管理工作做到恰到好处, 可以发挥其激励作用, 激发员工的工作积极性和潜能, 提高专业技术水平, 从而全面提升医疗质量, 增强医院的核心竞争力。我国医院的绩效管理还处于起步阶段, 相信随着绩效管理的不断完善, 以及广大医护人员的不断努力, 我国医院建设一定会发展到一个新的高度, 从而为社会提供更优质、高效的医疗服务。

摘要：目的 探讨如何在医院管理中建立一套科学、公正、全面的绩效考评工资体系、有效管理员工绩效, 从而更好地服务于社会。方法 首先对绩效管理概念和方法进行了阐述, 对绩效管理在医院中的作用及医院绩效管理存在的问题进行分析。结果 通过研究与分析, 得出了医院绩效管理方法的完善策略。结论 我国的医院绩效管理处于起步阶段。相信随着绩效管理的不断完善, 我国医院建设一定会发展到一个新的高度, 从而为社会提供更优质、高效的医疗服务。

关键词：医院,绩效管理,工资分配,问题研究

参考文献

[1]李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南, 2011 (15) :165-166.

[2]陈健, 孙爱国, 刘新荣.公立医院绩效工资分配中存在的问题与管理对策探讨[J].中国医药导报, 2012 (14) :161-162.

[3]杜立红.医院绩效管理探讨[J].财经界 (学术版) , 2012 (11) :67.

[4]薛艳秋, 王子瑶, 钱风华.医院人力资源管理探讨[J].吉林医学, 2011 (22) :90.

[5]苏广玲.刍议医院财务分析[J];时代金融, 2011 (15) :117-118.

[6]任建枫.关于加强医院成本核算与控制的现实性思考[J].财经界 (学术版) , 2011 (18) :54-55.

企业绩效考核问题再认识 第8篇

一、绩效考核不是绩效管理的全部内容

绩效管理是指为实现组织的战略及目标, 通过对绩效实现过程中各要素进行有效管理, 激励员工业绩持续改进, 提高组织整体绩效的一种管理活动。绩效管理是一个完整的管理过程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈, 它注重过程的管理, 注重事先的信息沟通和绩效提高, 对员工具有牵引性作用。而绩效考核只是绩效管理的一个环节, 是对绩效管理前期工作的总结和评价, 远非绩效管理的全部, 并且绩效考核偏重的是事后的评价。

然而, 目前我们多数企业对绩效管理的认识还仅仅停留在绩效考核的层面上, 片面地把绩效考核等同于绩效管理, 或者说是更多地关注了绩效考核工作, 希望通过绩效考核来评价员工、管理员工, 而没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理, 忽视了整个绩效管理过程的有效实施是绩效结果改善的重要保证, 从而导致在实际工作中重考核、轻管理, 重结果、轻过程, 重事后评价、轻事前引导, 这也是许多企业绩效目标不明确、绩效管理过程无法控制、员工绩效无改善、绩效考核工作难以发挥应有作用的主要原因。

二、科学合理的指标设计比考核更重要

衡量绩效考核工作的成功与否, 除了考核方法的科学、考核过程的公正合理之外, 考核指标的设计也是主要因素。从某种程度上说, 指标设计比考核更重要。那么, 如何才能设计出科学合理的绩效考核指标呢?

笔者认为, 在设计绩效指标时, 必须遵循SMART原则:一是具体的 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;二是可衡量的 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;三是可实现的 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;四是现实的 (Relevant) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;五是有时限的 (Time-based) , 注重完成绩效指标的特定期限。

三、良好的沟通反馈是提升绩效考核效果的重要渠道

沟通化解隔阂, 沟通促进提高。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通, 有利于排除管理过程中的障碍, 减少考核过程中的阻力, 保证考核客观公正进行, 是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。积极、有效的沟通可以使考核者及时了解考核效果, 发现制度的缺陷和不足, 适时改进和完善绩效考核政策;使员工看到自身存在的问题, 以积极的态度看待缺点, 发扬成绩, 克服不足, 以更饱满的精神投入新的工作。

一个有效的沟通应该是考核者与被考核者一次触及心灵的面对面交流。如此重要的沟通面谈, 应该做好充分的准备。一要确定最恰当的时间, 须是双方都有空闲、使面谈不受干扰和限制的时间, 但时间也不宜过长;二要事先通知员工, 并告知员工面谈的主要内容;三要选择面谈的最佳场所, 必须是封闭式的、安静的场所, 不受外界打扰;四要做好相关材料和分析的准备, 保证沟通的效率。在沟通面谈过程中, 要注意做到几点:一是营造融洽的沟通氛围, 消除双方的紧张情绪, 使谈话轻松自如;二是调动员工参与沟通的积极性, 考核者要少说多听, 多倾听被考核者的意见;三是多赞扬肯定员工的成绩, 尽量少批评;四是把重点放在解决问题上, 不要只是说服员工接受考核结果;五是充分交流的基础上确定绩效改进目标和计划。

四、及时有效的激励是持续改善员工绩效的必要手段

在许多企业, 绩效考核工作虽然都做了, 但是, 在薪酬分配、人员任用等问题上却没有与绩效考核结果相挂钩, 或者挂钩的力度很小, 无法通过绩效考核调动员工的积极性。加之, 有些绩效考核标准不尽科学或在操作中存在漏洞, 得出的考核结果很难令员工满意, 绩效考核在一些时候已经失去意义, 成为鸡肋, 难以通过绩效考核使员工正确认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

绩效考核不是为了扣分, 而是通过考核发现员工工作中存在的问题, 并帮助、指导其改进, 以提升员工的业绩和能力。绩效考核更不是为了扣工资, 在绩效考核中, 对于绩效差的员工要给予必要的处罚, 但更重要的是通过考核发现工作做得好的员工, 给做得好的员工更多升职、加薪的机会, 激励其以更加积极的状态投入工作, 也给其他员工树立榜样, 在组织内部形成比、学、赶、超的良好氛围。因此, 激励才是体现绩效考核结果的主要手段。只有在考核导向正确、考核指标设计科学合理前提下, 与激励机制相挂钩的绩效考核才是有效的考核, 才不会流于形式, 才能起到持续改善员工绩效、提升企业整体绩效的作用。在对员工激励时, 要牢牢把握两个关键:一是及时, 对于员工做出的成绩要及时肯定和奖励, 如果等“黄花菜都凉了”再去表扬和奖励, 时过境迁, 已不会起多大作用了;二是有效, 就是要把握员工的需求是什么, 在所有的需求中, 哪个需求最强烈, 对他激励作用最大, 然后根据其业绩的大小有针对性地满足他的需求, 那样才能取得最佳的激励效果。

五、全员参与是做好绩效考核工作的前提和保障

在许多企业员工甚至是高层管理者中有一种认识, 认为绩效考核是人力资源部门的事, 其他部门和员工与它无关。这种认识是错误的, 或者说是片面的。

诚然, 人力资源部门对于绩效考核的实施负有无可替代的责任, 但不是所有的事情都由人力资源部门来做, 也不应该来做。绩效考核是考核企业全体员工的绩效, 提升企业的整体绩效, 仅靠人力资源部门是不够的, 需要全员的参与。上至企业高层, 下至普通员工, 都是绩效考核的参与者。没有高层的支持和推动, 绩效考核不可能成功;没有部门的执行和推进, 绩效考核无法实施;没有员工的理解和配合, 绩效考核无法取得预期的效果。人力资源部门在这个过程中, 负责设计绩效考核制度和办法, 提供政策咨询, 组织指导实施, 扮演的是顾问、咨询师和信息收集者的角色, 是教练而非球员, 是导演而非演员。

六、考核过程的公正合理是保证绩效结果真实性的重要保证

我们经常看到或听说, 有些企业考核指标设计很合理, 考核办法制定很完善, 但考核得出的结果有时却不尽如人意, 要么与实际偏差较大, 要么结果趋中现象严重, 没有拉开差距, 绩效考核结果的真实性受到质疑, 考核的激励作用大打折扣。究其原因, 笔者认为主要有四方面原因:一是考核者对绩效考核业务不熟, 操作中存在失误;二是存在徇私舞弊现象, 外界因素对考核施加影响;三是碍于情面, 考核者不愿得罪人;四是晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、个人偏见等心理因素干扰。针对这些情况, 企业人力资源部门要加强对各级考核者的培训, 传授绩效考核的技能;强化绩效考核的过程跟踪, 排除影响考核结果的人为因素;加强与被考核者的沟通, 畅通申诉通道, 纠正考核偏差, 减小负面影响。

高校绩效预算管理问题探讨 第9篇

一、绩效预算概述

绩效预算体现的是对资源的合理分配和资源使用的预期效果的重视,这种预算不仅仅要对资源使用进行有效的计划和预算,并且要综合评价其效果,是一个全面的考核体系。相比于传统的预算,绩效预算的优势在于四个方面:

(一)以结果为导向

传统预算在制度设计上侧重的是投入,而忽视对效果的评估,在“重投入、轻结果”的预算制度框架内,各部门都很重视项目的开发,但是资金一旦投入后就不再考虑其使用的效率。与此相反绩效预算看重的是结果,强调资源投入与产出效果之间的有机关联,将对资源使用结果的考察合理分配在绩效预算的各个管理环节。进行预算编制时,申请项目的机构必须把资金使用所能达到的目标与效果描述清楚,同时,在预算资金使用过程中,必须进行有效的控制与监督,最后的预算评估根据设定的评价指标体系来考核资金最终的使用效果。因此,绩效预算管理是一种面向结果的考核机制。

(二)预算可量化

绩效预算重点强调资源投入后的使用效果,这就要求整个过程必须有一个可量化衡量的指标体系,以对资源投入在目标实现、考核内容、评价标准等方面合理跟踪与监督,从而正确评价预算的使用效果,实现最终的绩效考核目标。

(三)自主分配权加大

传统的预算管理对资金投入的使用限制较严格,侧重预算规则,资金用途一旦确定后,管理者不能自主对资金的使用进行相应的调整,缺乏灵活性,效率较低。而实行绩效预算管理后,资源使用侧重于结果,这样在目标实现的前提下, 管理者有一定的自主权,对资金的分配可以依据不同的部门进行调整,从而提高预算资金的使用效率。

(四) 全面反映预算执行结果

绩效预算要对使用资金的各部门的预定目标实现情况进行全面报告,对绩效预算考核评价进行综合总结,也为下年度预算投入的合理分配提供参考。对于执行预算效果明显的部门将来可以多分配资金,而效果差的部门则要核减资金,这样可以起到有效的激励作用,资金也能得到更合理的使用。

二、高校绩效预算管理实施路径

从西方国家的绩效管理制度建立经历了漫长而艰巨的探索过程,为了学习这一先进制度,需要从制定绩效考核评价指标体系入手,反过来再建立绩效预算管理框架。高校作为一个典型的事业单位,有其独立而独特的财务系统,其绩效预算管理的实施需要抓住以下两个方面:

(一)预算支出绩效评价是绩效预算核心

预算支出绩效考评,考核的是资源预算投入执行的效果,大学的校园建设、教学设备日常维护和更新、科研项目的启动等方面是高校内部较为固定的财务支出,高校的预算支出绩效评价主要针对这些方面来制定相应的考核办法与评价标准,对绩效目标做衡量与评估。

绩效管理的核心工作是绩效评价,这其中重点是对预算支出进行合理评价。绩效预算是对资源投入的管理,而绩效评价则是对这个管理的一个评判行为。高校财务管理中的绩效预算涉及绩效规划、绩效评价、资源分配三个方面。绩效评价属于中间环节,如果没有绩效评价,难以对资源投入与规划做出考核。所以,绩效评价非常重要,它可以改进后面预算的编制与执行。

(二)预算绩效管理是实施绩效预算关键环节

预算绩效管理实际上是绩效与预算两个工作的融合,是在预算过程中融入绩效考核评价的管理理念,按照绩效评价设定的目标,对整个预算的一系列过程,包括编制、执行、控制与监督,来进行改革。

从图1 中可以看出,实行绩效预算管理,需要将绩效评价贯穿到预算管理的每个环节,这是最终实现绩效预算的必要内容。

(1)预算编制阶段。由于绩效预算侧重的是结果,所以必须做好资源计划的分配,明确最终的绩效目标。对于高校来说,绩效目标要以高校的发展战略为准,并且需要发展战略落实为评价指标,以便考察其可行性,弥足事后评价的不足。

(2)预算执行与控制。利用有效的绩效运行跟踪管理机制可以监督第一阶段的预算能否达到既定目标。传统预算没有对执行阶段进行有效的跟踪监控,造成预算调整较大,有的部门使用资金不进行控制,流动过快,提前就用完了,因此不得不继续申请;而有些部门使用不合理,到年底结算时有剩余就突击使用情况,这些都造成预算不能高效率使用。而引入了跟踪管理机制后,可以随时将预算使用与计划做比较,对于出现的偏差及时找出原因,进而对相关内容做调整。

(3)评价阶段。传统的预算逊于监督与考核,偶尔有一些考核也仅仅是考察资金使用是否符合法律法规规定,根本没有考虑资金的使用效率。现在有了绩效评价管理后,就弥补了资金使用效率的考核问题,同时,其评价结果也可以对后期的预算编制起到一定的参考与借鉴。

三、S大学绩效预算案例分析

S大学属于市级重点办学单位,共设38 个专业,52 个方向;硕士研究生教育共有10 个一级学科,13 个专业硕士学位授权点;博士研究生教育共有4 个一级学科,1 个博士后科研流动站, 在校学生共有20436 人。在职工作人员共有1459 人,其中专任教师750人,专任教师中博士生人数约占总教师人数的五分之二,其中教授、教研员共有127 人,副教授、副教研员共有312 人,博导54 人,硕导333 人。S大学重点发展各专业学科建设,围绕学院各层次教学工作努力培养适应社会发展的全方位高素质人才,注重学生的创新与实践能力。学院投入大量资金不断改善校园软硬件建设,提高办学条件与质量,逐年增加科研投入,争取将学校建设成一个有特色、多学科综合发展的知名院校。

(一)S大学收入支出情况

收入与支出是一个单位资金流动的重要指标,高校作为重要的事业单位,收入与支出体现了其发展状况。表1和图2对S大学从2007年到2012年的各项收入支出费用进行了分析。

单位:万元

从表1 和图2 的数据来看,S大学5 年间收入总额是逐年递增,2012 收支都有所下降,主要原因有两点,一是市教委在该年度对高校经费结构做了微调,二是前一年度的收支中包含了7507 万元的基本建设收入与支出费用。

图3 反映出该校取得财政补贴收入也在逐年增加,这一收入是学校的主要经费来源,在总的收入中占比重较大,2007 年占67%,而2012 年提高到74%。同时经营收支增长明显,表明学校经营规模的扩大和管理水平的提高。

(二)S大学的绩效预算管理情况

首先,S大学的预算编制以“增收节支、突显重点、重视绩效、合理运行”的指导方针,以校园工作作为重点,在合理开展教学活动、人才培养、科研研究等工作的前提下,努力改善科研和教学方面的预算分配。其次,在科学而精细的对预算进行编制的基础上促进零基预算,对那些预算中报不清楚和乱开支的机构,在充分沟通的前提下加强核算,促进了校园内预算、经费的合理分配。校园预算的编制工作和经费的引导工作争取在4月前圆满完成;需要评审的部分内容则争取在5月底前完成工作分配。最后,运用引导经费和财政专项资金来满足校内专项资金的需求。根据校内工作的重要程度,依照科学、合理、轻重缓急的原则来对校内专项的进行中报。凡是校内无法安排的年初预算,暂且搁置为校内专项替补,根据年终所总结的预算收支情况来决定其是否能被纳入校园专项。

S大学的财务收入主要来源于事业收入、经营收益、下级单位上缴利润、政府拨款以及固定资产租借收入、利息收入以及其他收入。使用收入包括本科生和研究生的学费、宿费以及成人教育的学费、住宿费;经营收入是课外培训收入,这些收入由相关部门来确定预算;政府拨款则参照教委的批复次数来预算;租借收入、利息收入以及其他收入则是由资产管理部门来确定预算。最后,各个职能部门将收入预算进行明细,上交财务部门。支出主要包含市级引导公用费用支出、校内专项支出、员工工资支出以及个人家庭补助支出。S大学采用的支出预算方式是基数与增长相加的方式,根据学生平均定额标准和退休人数定额标准来编制基本支出预算。预算编制应在往年实际情况上进行合理的调整。

公用部分的支出预算是由各个职能部门来进行明细的编制,进而交给财务部门,财务部门需提前规定各个部门所需编制的范围。通常可以划分为个人及家庭补贴支出预算、在职员工工资支出预算、事务支出预算等。职员工资支出预算由人事部门来进行编制;校医务室负责公费医疗支出预算的编制;学校后勤部门负责校园水电、暖气支出预算的编制;资产处负责在校职工住宿支出预算的编制;学生奖学金支出预算、补助金支出预算以及助学金支出预算,由学生处和研究生部来共同编制的。

对于基本支出预算的编制方式,S大学所运用的是两上两下的编制程序。首先,各单位根据自身的发展所需预算额进行编制,明确说明编制预算的根据;然后财务部门依照学校的工作重心以及整体发展方向来审核报送的预算额,编制出学校总的预算控制数,并将其上报至财经委会进行审核,审核通过后再经校长处审议批准后下达至各预算部门;各预算部门依照预算预算制度来制定预算明细表;最后由财经委会和校长处审批后,各预算才能正式实施。

(四)高校预算存在的问题及绩效改革建议

具体如下:

(1)预算编制。S大学在预算的编制上有许多可圈可点之处,其中依照项目的重要性来批准预算就很值得的借鉴和推广,但是该大学预算编制流程中仍存在问题。一是没有运用科学的方式进行预算拨款,没有预先思考成本和资金的运用效率和绩效所带来的相应问题。根据绩效预算的要求,分配资金前应对成本效益进行充分考虑。解决这一问题可以将拨款调整为两部分:绩效拨款和基本拨款。一方面因为学科的性质存在差异,进而致使科研投资发展所需的成本出现差别,因此,拨款前应对所有学科发展所需成本进行充分的了解;另一方面则需要根据基本预算支出的绩效评级结果进行拨款,由此确保资金的高效运用。二是预算编制的方式还不够全面,有待完善。当前,编制中几乎都是运用“基数+ 增长”的方式,极少部分会采用零基预算。相比于增量预算,零基预算是由零为基准来对预算和计划进行编制的,不会受到往年预算计划的约束,便于考察各项费用的支出情况和分析资金的运用效率。在推行实施零基预算时,可以将滚动预算与其配合着实行。依照绩效预算的要求,在对预算进行编制前,学校应当制定一个3 到5 年的发展计划,进而根据计划来确定每一周期的滚动计划,由此可以在零基预算的基础上融入滚动预算,最终使得编制工作更为科学、便捷。三是预算编制时间过长。合理的时间安排应将预算编制的期限定在3 月底前,如果到了4 月底,预算年度已经过去了四分之一,从时间上来看,难以实现预算的前期功效。绩效预算要求将预算的事中控制和事后评价作用充分发挥,要达到这样的效果,必须要在指定预算时给后面的预算控制工作留出充足的时间。

(2)预算执行与控制。一是预算执行与控制政策。具体有:S大学的预算执行非常严格,各项指标一经确认很少变动,如果确实因国家政策作出重大调整而必须对某些指标进行更改时,需要由财务部门提出调整方案,经过校党委会审议、校长批准生效;做到了量入为出,收支平衡,奖励经费节约,杜绝财政赤字和经费结余;预算支出实行年初一次性分配,中间只有第二季度末、第三季度末和年终的执行分析,而没有财务支出金额数量上的调整,分析中发现的问题上报负责财务的领导解决。二是预算控制的严格性束缚了灵活性。学校规定各部门的支出不能超出往年的预算,剥夺了各部门的财务自主权,在以后的学校财务预算中,要注意为基层部门留出一定的机动额度,让学校的预算单位自主决定部分事物的开支,对开源节流工作出色的部门,给予绩效奖励,这样一来下级部门的积极性得到激发,更有利于全校的年度预算执行。三是预算执行效率低。综合年终执行情况结果来看,S大学预算执行进度不是很快,如2011 年底的预算执行中,人员经费预算全部完成,而公用经费预算和项目经费预算分别完成了71.2%和84.3%。建议学校在对预算执行进行监督的时候,既要针对执行问题进行整改,也要督促各部门加快进度,按照完成预算执行。四是监督中不能及时发现问题。季度末和年末对执行情况的分析滞后于问题的发生,无法及时发现季度初就已经产生的问题,造成了资金的浪费。绩效预算本身要求的就是随时跟踪预算执行,对于执行中的合理现象做出及时纠正,快速做出调整,避免因预算不当带来学校建设项目的延误或重大损失。

加强绩效预算管理问题研究 第10篇

【关键词】预算管理  绩效改革  乡镇财政  问题  建议

预算管理是财务管理的重要内容，而以往预算管理只注重投入而忽视产出，这对资源造成很大浪费，降低资金使用效率，也极大地影响了职能部门的管理效能，从可持续发展角度来看，有必要对现行预算模式进行调整。绩效预算则注重产出，是当前预算绩效改革的一大方向，明确绩效预算管理存在的问题并加以解决，具有重要的现实意义。

一、绩效预算理论基础与施行现状分析

（一）理论基础

绩效预算最早应用于美国联邦政府支出管理，是一种较为科学的预算编制方法，包括了绩、效和预算三个因素，即要考虑到预算拨款的目标、实施计划、衡量施行效果的量化指标，这种预算形式将资源与绩效联系在一起，同时又有明确的计划性，将预算管理各环节紧密连接在一起，构成了兼具计划、预算和评价功能的预算系统。从绩效预算演进过程来看，X效率、委托代理和新公共管理构成了其理论基础，认为只有将竞争机制引入到预算管理中，才能提高公共部门的效率，且可加强对代理人的控制，提高自身服务水平[1]。绩效预算是财务管理理念的一次革新，与以往预算管理相比，体现为以结果为导向、可量化衡量、管理者享有自主权和对结果全面报告四大特征，应用优势明显，已在公共管理领域得到广泛推广。

（二）现状分析

从上个世纪开始，西方主要发达国家的预算改革所遵循的主线即提升预算绩效，逐步从项目计划预算、零基预算过渡到现阶段的绩效预算，经历了漫长的过程，正在日趋完善，如在90年代初期，美国国会通过的《政府绩效和结果法案》即推动了绩效预算的改革[2]。在国内，对在预算管理中实施绩效的实践研究相对较少，绩效预算正处于探索阶段，突破原有预算管理模式仍面临很大困难，从绩效预算管理的实施路径来看，其核心为预算持续绩效评价，重点对预算各环节绩效进行改革，即以绩效评级为基础，充分运用绩效信息，通过对预算编制、执行、控制和监督考核进行改革，达到全面实施绩效预算的目标。

近年来，国内公共部门开展绩效预算管理取得了很大的成效，但是由于起步较晚、缺少相关配套制度、试点覆盖面窄等，仍存在很多问题需进一步解决，具体可概括为以下四点：其一，绩效管理意识薄弱，绩效管理管理者绩效管理意识不强，对岗位工作认识不深，绩效管理尚未完全植入到各环节工作中;其二，对绩效评价缺乏重视，在公共领域开展绩效评价的项目较多，但是对各单位进行绩效评价却很少见，绩效评价范围仍需进一步扩大;其三，预算目标不明确，对于中长期发展规划，公共部门在制定预算时目标并不明确，对支出资金的分类缺乏量化的分析和科学的论证，且存在随意调整预算项目的情况，资金利用率较低;其四，预算执行监督失效，公共部门在预算执行过程中，因跟踪监督机制不健全，不能及时掌握资金的使用情况，且缺少统一的考核指标，预算资金的使用可能与预算计划相偏离，进而影响到项目的落实。

二、乡镇财政绩效预算管理存在的问题

（一）绩效预算管理存在的不足

由于绩效理念引入到乡镇财政部门预算管理中的时间较短，乡镇财政部门绩效预算管理正处于探索阶段，在实践中不可避免地会出现一些问题，以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，其在绩效预算管理工作中存在的不足主要体现在以下方面：其一是在预算编制方面，预算编制与监督是预算的两个重要环节，锦溪镇乡镇财政部门在预算管理中，两个环节存在合作不协调的问题，结合锦溪镇的实际情况发现，导致上述情况出现的原因主要在于缺乏健全的绩效考核机制，财政部门预算编制草率，未能建立起完善的预算定额标准体系，导致在实际工作中预算拨款常出现不正常现象，一些部门多度强调自身利益、夸大本部门的困难，强调财政资金使用量而不去考虑使用效率问题;乡镇财政预算涉及到很多具体的、基础性工作，而预算部门提供的数据资料，在真实性方面却难以保证，容易造成绩效评价失效，针对这一问题，锦溪镇乡镇财政部门的预算编制开始实行零基预算，尽管如此，因乡镇政府信息系统建设较为滞后，绩效预算管理的实际效果仍大打折扣。其二是在配套制度建设方面，目前在全国范围内，多数乡镇政府的财政预算管理主要采用的是收付实现制，锦溪镇同样存在这一现象，资金支出容易混入过多人为性因素，因此也就难以准确反映出财政的真实状况，不尽容易影响到政府信息的透明度，同时也容易造成政府决策失误和引发财务风险。其三是在绩效评价体系方面，锦溪镇财政改革相对滞后，尚未建立起完善的决策评估评价指标体系，根据预算目标完成决策评估，由于支出内容繁琐、形式复杂，并不能对财政支持成果进行准确的评价，尤其是对无形产出的评估，目前尚未找出合适的方式;与此同时，追踪问效机制也有待进一步完善，预算执行首先要明确业务项目，对业务项目进行细化，然后在根据实际情况分配资金，在执行过程中还要对资金的使用情况进行追踪监督，而由于追踪问效机制不完善，对执行结果的评估缺乏统一的标准，评估结果与实际结果不相符，一些行为甚至会偏离某种动态监督之外，很多问题无法得到及时纠正，难以保证财政工作质量。

（二）绩效预算管理的必要性

在我国乡镇财政预算管理普遍存在财源基础薄弱、资金使用效率不高等问题，财政部门非常重视财政资金的安排，但是资金使用监管工作却被忽视，推进乡镇财政部门绩效预算管理尤为必要，以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，其在绩效预算管理方面存在的问题具体体现在三个方面：其一是强化乡镇财政工作的迫切需要，近年来，随着锦溪镇经济的快速发展，乡镇财政实力正在不断壮大，如何通过科学的理财方式更为合理的安排和利用财政资金，成为乡镇财政部门关注的重点问题之一，实施绩效预算管理，利于公共资源的优化配置，完善财政预算支出结构，是现阶段强化乡镇财政工作最为迫切的需求;其二是促进乡镇政府服务型职能转变的迫切需要，乡镇财政部门通过对预算绩效的改革，将会进一步提高自身服务效能，为广大人群群众提供多元化的公共产品和服务，利于服务型政府的建设，增强财政部门的责任意识，绩效预算已结果为导向，遵循谁用谁负责的原则，明确绩效目标，对财政资金进行准确计算，可减少浪费情况发生;其三是完善乡镇公共财政体制的迫切需要，锦溪镇财政改革覆盖面较广，在体制改革中处于基础性地位，经过多次体制改革，锦溪镇财政管理水平得到大幅度提升，但是在改革过程中，财政预算也暴露出很多问题，如预算编制的绩效目标不明确、支持效率不高等，随着体制改革的进一步深化，财政管理也在向纵深方向发展，为实现预算管理科学化和规范化的目标，有必要引入绩效理念，与预算编制、执行和监督有机结合在一起，更好地完善乡镇公共财政体制。

三、完善职能部门绩效预算管理的建议

（一）加强预算绩效管理制度化

绩效预算管理是深化财政改革和完善公共管理框架的切入点，公共部门应着眼于全局，积极推动绩效目标体系建设，结合职能部门实际情况，制定一系列相应管理办法、完善相关配套制度，实现预算管理内容和要求的制度化，从制度上对绩效预算全过程加以保障，推进相关工作顺利开展。乡镇财政预算管理改革已在全国范围内得到全面推进，以云南省出台的乡镇财政预算管理制度为参照，根据《江苏省政府关于实行省直管县财政管理体制改革的通知》，原有的省直接对市的财政管理体制保持不变，适当保留省市对县级以及乡镇财政部门的监督职能，在管理方式方面需要有所改革，应坚持乡镇资金所有权、使用权、财务审批权、债权债务主体和独立核算责任主体不变的原则，统一协调财务收支计划、决算编制和预算执行、预算调整、预算内外资金收支等工作，目的在于使乡镇财政部门预算管理效率能够得到进一步的提高。

（二）加强绩效目标管理

预算目标的确立可为后续绩效考核提供必要的参考依据，公共部门预算编制以目标为源头，形成事前目标申报考核和立项评审机制，确保预算目标与部门规划相一致，使预算支出合理化;从全局角度来看，应在公共领域建立一套统一的财务管理体制，将预算管理列为综合绩效考核的基础内容，对各项影响因素进行分析，真实反映事业需求，确保预算编制的前瞻性。以宜章县乡镇财政工作绩效改革为例，主要明确绩效考核目标责任，将乡镇应纳入预算管理的部门均进行绩效管理，各类资金的使用全额编入预算，支出管理怎采取定员定额管理方式[3]。

（三）加强预算执行监督

如何才能准确实现绩效目标是预算管理关注的一个重要问题，在预算执行过程中，出现目标偏差后应及时进行修正，为此，应不断完善预算执行跟踪机制，与预算编制目标设立和决算结果评价相衔接，在具体执行过程中应确定绩效监督要点，建立事中绩效报告机制，通过定期反馈执行情况、落实相关方绩效责任、财政支出监管等来达到追踪问效的目的。

（四）加强预算绩效评价

重视预算执行结果的反馈是实施全过程绩效预算管理事后评价工作的核心内容，以支出结果为导向，在绩效评价结果反馈环节引入绩效理念，建立绩效评价结果反馈机制、施行绩效结果公开制度以及相关约束、激励机制，将评价结果与部门总体规划、相关责任人业绩相挂钩，打造利益共同体，真正实现对预算资金的合理、有效使用[4]。以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，江苏省苏州市昆山市锦溪镇财政局多措并举进一步推进乡镇财政资金绩效评价工作，通过扩大“规定动作”，将乡镇财政专项资金统一纳入到绩效目标管理;通过增设“自选动作”，将乡镇财政预算绩效与民生工程建设联系在一起，民生支出项目进行重点绩效评价，从而提高政府财政的社会公众关注度，增强社会公益性;通过稳步“扩容提质”，推进各项试点工作，如基本支出绩效管理、单位整体支出绩效管理、财政综合绩效管理，以点带面，进一步完善化绩效评价指标体系;通过改进“助推措施”，进一步扩充乡镇财政预算管理年度目标考核内容，度考核指标进行修正和充实，增加考核分值，进一步调动财政部门开展财政绩效评价工作积极性[5]。

四、结论

综上所述，在公共部门实施绩效预算能够提高财政资金的使用效率，符合我国公共事业发展的内在要求，而绩效预算管理改革任重道远，是一个循序渐进的过程，以规范的制度和健全的机制来指导公共部门绩效预算，更有利于绩效预算的实施。

参考文献

[1]郭慧峰.高等学校预算绩效管理中的问题及对策[J].商业经济，2013，17（6）：116-117.

[2]王金秀，白雪.我国预算绩效管理的问题及其破解之道——兼论当前全面推进预算绩效管理的路径选择[J].行政事业资产与财务，2012，10（1）：17-19.

[3]高永臻.国土资源预算绩效管理：问题、原因与建议[J].中国国土资源经济，2014，12（4）：41-44.

[4]刘奕麟，阳秋林，蒋七元.中小企业全面预算管理初探——以衡阳界牌瓷业有限责任公司为例[J].中国内部审计，2014，12（6）：94-98.

高校预算绩效若干问题探讨 第11篇

一、要弄清投资主体要求

1.考评依据。

财政作为行政事业单位投资主体, 为了合理配置公共财政资金, 提高公共财政效率, 反映政府预算支出优先安排方向, 体现政府预算政策, 从2000年开始在全国行政事业单位推行部门预算, 并陆续制定了一系列强化收支管理考核办法。2003年, 财政部印发《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法 (试行) 》, 2004年制订《中央政府投资项目预算绩效评价工作指导意见》, 2005年发布《中央级教科文部门项目绩效考评管理办法》和《中央部门预算支出绩效考评管理办法 (试行) 》。与此同时, 江苏省财政厅依据财政部有关文件精神也相继制定了《江苏省省级部门预算财政专项资金管理办法 (试行) 》 (2003年) , 《江苏省省级部门项目支出预算跟踪管理办法 (试行) 》 (2004年) ;2005年, 修订并完善了《江苏省省级部门项目支出预算跟踪管理办法》。此外, 江苏省财政厅、江苏省教育厅还联合印发了《部省共建高校共建专项资金管理办法》 (2003年) 、《“211”工程及重点高校建设专项资金管理办法》 (2003年) ;《江苏省省属高校重点实验室建设专项资金管理办法》 (2006年) , 《江苏省高等学校重点学科建设专项资金管理办法》 (2006年) , 《江苏省省属院校预算管理办法 (试行) 》 (2008年) 等。以上制度的颁布实施, 都要求对财政性资金安排的项目支出进行绩效考评。有的制度明确给出了考评的方式方法内容, 如:用款计划的审批、支付资金的审查、操作流程的监督、资金用途的检查等, 并重点对设备购置费、基建类项目总投资等预算执行情况进行考评。事实上, 项目考评制度在江苏已实行多年, 包括纳入高校部门预算管理专项和未纳入部门预算管理的其他项目。毋庸置疑, 高校部门预算绩效全面考评工作不久将提上议事日程。

2.考评重点。

为了全面实现政府部门预算管理三项主要目标, 即支出控制、公共财政资源配置、良好的预算管理, 财政部门在设计政府部门预算编制原则时, 提出部门预算应建立预算绩效考评制度, 对预算执行过程和结果实行全面追踪问效。一是对本部门年度绩效目标完成情况、年度预算执行效果的评价, 既包括部门收入预算执行情况, 也包括部门支出预算执行总括情况;二是加强对部门支出项目预算执行业绩和效果评价, 既包括项目实施过程中项目进度和资金使用情况、项目内控制度、重大项目阶段性成果评价, 也包括项目完成后的项目验收和总结, 以及按项目批复时确定的各类绩效指标衡量的项目业绩和效果[1] 。江苏省高校自2002年开始, 按照财政要求相继实行了部门预算、预算外资金收支两条线、政府采购、政府收支分类改革、国库集中支付等一系列公共财政改革制度, 已将各类预算资金全部纳入部门预算编制范围。这为进行部门年度绩效目标及预算执行效果考评提供了演练平台。

二、要弄清预算绩效内涵

有学者指出, 国外绩效指标的最初用途是为了改进效益的需要和公众对其责任性的关注, 绩效指标用途的延伸是实现绩效指标与预算的结合。国外注重预算资源配置阶段绩效报告、绩效拨款、绩效预算的评价, 但缺乏针对高校预算绩效评价的研究[2] 。有学者对高校预算绩效评价指标体系进行了设计, 从指标内容看, 既有财务指标, 又有非财务指标, 且不可计量的非财务指标甚多, 涉及教学、科研、资产、校产、发展、声誉等方面。

我们认为, 预算绩效与绩效预算不是简单的称呼变化, 而是两个完全不同的概念。预算绩效是建立在预算分配、预算执行、决算编报等基础性工作完成上的绩效考核, 是对预算目标、预算资源的考核, 而非所有财务目标、财务资源的评价。绩效预算是强调以绩效拨款为导向编制的预算, 是对预算编制模式的定义, 而非预算的最后绩效, 即决算结果。

关于绩效内涵, 杨周复、施建军等在《大学财务综合评价研究》一书中作了阐释。认为绩效是成绩和效益, 高校的产出不仅包括可以计量的经济效益, 还包括更多无法计量的成绩和成果[3] 。我们认为, 高校的预算绩效是财务绩效的重要组成部分, 对高校的预算绩效考核应当界定在预算内容的框架范围内, 应保证指标中数据可从财务报表上分析取得。

三、要分析预算管理模式

1.预算管理要求。

2003年, 高校开始按财政要求分项目编制预算外资金、事业收入征收计划。2004年, 财政探索零基预算、综合预算, 不再要求编制详细的收支预算和财政拨款补助预算, 改报三项基础资料:人员等基础信息库、非财政拨款补助项目收入预算资料、项目支出预算资料。取消了批准留用预算外资金栏目, 改在专户核拨的预算外资金栏目反映[4] 。2005年, 财政改变财政补助方式, 由对在职等四类人员拨款调整为离退休及学生三类人员定额拨款外加专项拨款, 并把高校培养人才成本因素通过细化了的学科系数在学生拨款定额中予以体现, 即通过自然人数类别折合系数学科系数标准生拨款定额, 核定学生财政拨款数。同年, 为完善预算外资金收支两条线管理, 取消部门和单位的收入过渡户, 改预算外资金结余上缴模式, 要求通过国库单一账户体系直接将非税收入缴入国库或财政专户管理。2006年, 实行政府收支分类改革, 财政对非税收入进一步分类规范管理, 按类、款、项、目四级科目设置。对预算外资金实行国库集中支付, 对学生定额拨款办法进一步调整, 对离退休拨款改按实支数核定。2007年, 财政要求以不低于收费资金30%的比例安排校区建设资金, 并从严控制新增贷款。并利用软件逐一校验在校学生学号、专业及身份证号码, 核实了在校生数。2008年, 江苏省政府启动高校化解债务工作, 财政暂不要求高校编制债务资金预算, 但要求学费收入的35%部分必须用于还贷。2009年, 财政明确要求学校学费收入的30%、住宿费的70%必须作为化解债务资金来源, 不得安排其他项目支出。

在高校支出预算安排上, 财政对财政拨款安排的经济科目、额度、顺序等做出了更加明确的规定, 使得高校预决算偏离度更大[5] 。如2005年, 要求按不超过人均1.2万元标准安排工资外奖金津贴补贴, 按节车奖、节编奖和基本支出预算的5%预留机动经费, 其中20%用财政拨款安排, 80%用预算外资金安排。按学费的10%设定资助贫困生经费, 按生均70元标准设定校园绿化、消防、保卫经费, 按生均20元标准设定校园网络维护经费, 按生均150元标准设定图书经费、实验材料购置费, 按生均250元标准设定招生就业军训实习经费, 按生均350元设定其他核定项目支出经费。

2.预算管理原则。

为强化支出控制, 财政不断强化“打酱油的钱不能买醋”的指导思想。同时, 要求高校一是优先保障基本支出。在财力可能的情况下, 本着“有多少钱办多少事”的原则, 合理安排各项事业发展所需的项目支出。二是确保预算收支平衡。做到应收尽收、应缴尽缴、量入为出、收支平衡。遵循“先用预算外资金、后用纳入预算管理资金、再申请预算内资金”的顺序安排支出预算。三是不断优化支出结构。严格财政供给范围, 取消部门预算中不属于公共财政范围的支出项目, 按照零基预算要求, 安排项目经费, 压减本属公用经费开支的项目。四是加大项目经费监管。提高项目经费使用效益。以上管理要求、管理原则在考评预算绩效时都必须充分考虑。

四、要分析预算决算口径

高校部门预算编制口径、执行口径、决算口径一直处于变化中, 不但体现在收入项目的划分认定归类上, 而且还体现在支出类别口径的划分变动上。预算决算口径偏离, 给可操作指标体系构建与考评工作增加了难度。

1.收支预决算编报口径。

收入预算项目, 2006年调整为预算资金、非税资金、上年结转非税资金和债务资金四类, 包括10项内容;2007年, 五类11项内容;2008年, 项目减至四类7项;2009年维持7项不变, 分别是公共财政拨款 (补助) 资金、专户管理行政事业性收费、其他非税收入、事业收入、经营收入、其他收入、上年结转资金。而收入决算口径, 2006年8项内容;2007年7项;2008年7项;2009年9项。

支出预算项目, 2006年10项, 包括人员支出、公用支出 (定额) 、公用支出单项核定、特殊性核定项目、对个人和家庭的补助、建设性项目支出、发展性项目支出、预留机动经费、事业单位经营支出、对附属单位补助支出等。2007年调整为基本支出和项目支出两大类, 包括12项, 其中项目支出内容、名称都发生了变化, 由工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助、债务利息支出、债务还本支出、其他资本性支出、其他支出等7项构成。2008年分为基本支出、专项支出和预留机动三类, 其中基本支出由工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助构成, 专项支出和预留机动分别由单位发展支出、单位预留机动经费构成。2009年同2008年。而支出决算口径, 2006年由基本支出、项目支出、上缴上级支出、事业单位经营支出、对附属单位补助支出、结转自筹基建6项构成。2007年5项, 无结转自筹基建。2008年、2009年同2007年。

此外, 还应注意五个问题。一是非独立核算的后勤实体收支、纵横向科研经费收支是否实质并入决算问题;二是预算年度下拨戴帽的非财政拨款控制数内的教科专项经费问题;三是基建收支2007年开始并入决算后事业类支出中不再反映结转自筹基建问题;四是银行贷款、动用上年基金算不算收入;五是固定资产核算口径问题, 入账固定资产来源多种, 不仅包括预算经费采购的, 还包括纵、横向科研经费、代管经费、工会经费、基建经费、后勤经费等购置的。

2.实物预决算编报口径。

预算填报机动车 (辆) 、房屋 (办公教学用房面积、附属设施面积、学生宿舍面积等) 、电话 (部) 、办公设备 (台) 等数据。其中办公设备主要填报:小型机、服务器、台式计算机、笔记本计算机、复印机、传真机、锅炉、电梯、柜式空调机等。而决算数据反映流动资产、固定资产、对外投资、无形资产、其他资产等信息。其中固定资产信息包括:房屋构筑物 (办公用房、业务用房、其他用房) 、交通运输设备、大型其他设备 (单价20万元以上) 。决算报表应增加学生宿舍面积指标。

3.人员预决算编报口径。

预算实有在编在职人员填报参照公务员人数、事业管理、事业技术、事业工人、事业后勤、行政事业见习人员;其他实有人员填报离休、退休、长休、离岗退养、临时工、长期聘用、其他人员、工资关系保留人员;学生人数按医科、农林、体艺公安、理科、工科、文师等类别统计填报。而决算基本数字口径是:年末实有人数与一般预算财政补助开支人数栏目内容一致, 包括在职人员、离休人员、退休人员、其他人员;学生学员统计表, 研究生按国家任务生、委托培养生、自筹经费生三类填报;本专科学生按普通本专科学生、成人本专科学生、网络本专科学生和其他学生填报。

五、要推敲指标可操作性

1.指标功能。

主要有规范功能、目标功能、调控功能。指标的设计应体现财政部门对资源配置、高校预算管理的具体要求, 体现规范评价的内容, 规范评价的程序和方法, 体现评价的最终目的目标, 反映高校整体预算工作水平, 财务管理水平, 利于高校自评, 利于校际间比较, 利于财政部门、教育主管部门从财政政策、预算法规、预算思想、预算原则、预算方法、预算管理等方面进行改革, 调整资源配置秩序, 制定调控政策。

2.指标设计。

要遵循“政府花钱买效果”的理念和目标效果导向管理等原则, 结合高校部门预算决算现状设置, 侧重于结果评价, 尽量避免过程性评价。要考虑纵横向科研经费未纳入部门预算情况下科研绩效指标是否设计和如何设计问题。要考虑高校作为非营利性组织, 不可能存在一个公允的市场标准对其绩效进行衡量情况下, 要达到在不同层次、不同类型、不同规模高校间可比、可算、可查的要求, 如何通过对多年高校预算、决算报表分析研究取数, 从而设计出实用的可操作的高校预算绩效指标评价体系。

摘要：文章探讨了高校预算绩效评价过程中涉及到的投资主体要求、预算绩效内涵、预算管理模式、预算决算口径、可操作性指标等问题, 提出了值得关注的若干事项。

关键词：高校,预算,绩效

参考文献

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