基于流程的组织变革

基于流程的组织变革（精选9篇）

基于流程的组织变革 第1篇

关键词：制度,制度变迁,组织变革

一、引言

现代企业组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大, 对企业经营的影响也愈加激烈, 完善的组织变革理论更是不可或缺。不同学科从不同角度对企业组织变革进行了各个方面的研究, 前期国内外企业组织变革研究基本遵循着结构变革文化变革流程变革的路线进行, 从制度及制度变迁角度进行的企业组织变革研究较少。

本文尝试从制度及制度变迁的理论视角入手, 对组织与制度、组织变革与制度变迁的概念及关系进行辨析, 并以制度变迁理论为基础, 提出一个企业组织变革研究的制度变迁分析框架, 主要包括企业组织变革的制度变迁内涵、制度变迁原因、制度变迁过程、制度变迁模式4个方面, 并以上述分析框架为出发点, 对我国企业如何结合制度变迁的因素推进企业组织变革进程提出相关建议。

二、组织与制度、组织变革与制度变迁的一般概念与关系

1. 组织与制度的概念及关系

组织是管理学的重要研究对象, 国内外的管理学家们对组织给出了不同的定义。穆尼 (1931) 认为, “组织是为了达到一个共同目标的人们联合的形式”;巴纳德 (1948) 认为, “组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或力量系统”。

制度是经济学的重要研究对象, 制度经济学派创始人凡勃伦 (1899) 认为, “制度实质上就是个人或社会对有关的某些关系或某些作用的一般思想习惯;是由生活方式所构成的, 在某一时期或社会发展的某一阶段通行的制度的综合”。康芒斯 (1934) 认为, 制度是通过控制所有权关系来施行的“集体行动”, 是“集体行动控制个体行动的表现”。

把制度与组织区分开来是新制度经济学的一个重要特征。新制度经济学代表人物诺斯 (1970) 认为, 组织和制度是不同的, 如果说制度是游戏规则, 那么组织则是游戏中的角色。制度还可分为制度环境和制度安排, 其中制度环境是指宏观的政治、法律等规范, 而制度安排则是微观的制度具体化安排。

总的来说, 组织是在一定的制度下设立, 并通过一定的制度进行运作的, 而制度则通过组织这一载体得以实施, 制度的概念与机构、组织的概念有时是相通的, 从某种意义上说, 组织其实就是制度的产物。

2. 组织变革与制度变迁

早期关于组织变革的研究主要以组织结构设计及调整为核心, 其间衍生出基于直线制、职能制、事业部制、矩阵制等各种方式的组织结构变革研究;彼得斯的《追求卓越》提出了组织变革“7S”框架, 使得文化变革成为20世纪80年代中后期的组织变革主题。20世纪90年代, 哈默和钱皮的《企业再造工程》, 使得流程变革成为组织变革的主流。国内外企业组织变革的研究基本遵循着结构变革文化变革流程变革的路线进行。

制度变迁的概念及其理论发展经历了3个历史时期:以凡勃伦为创始人的开创性历史时期, 制度的概念得以创立并用“累积因果论”来解释制度的变迁;第二个时期是以约莫克拉克为代表对制度变迁理论继承和发展的时期, 涉及对资本主义企业的分析, 制度与技术相互作用等问题;第三个历史时期是以加尔布雷斯为代表的新制度经济学和以科斯、诺思等人为代表的新制度学派发展时期。

尽管不同时期的制度变迁理论有一定差异, 但普遍认为, 制度总是会随着社会经济状况和技术进步等因素的变化而发生变迁, 社会上、组织内没有一成不变的制度, 制度的变迁就意味着组织面临的内外制度环境及规则要求、制度文化的变化, 由此不可避免地引发各个层面的组织变革。

综上所述, 制度变迁, 就是变革主体 (通常都是组织内外利益群体) 为实现一定的目标而进行的制度重新安排或制度结构的重新调整, 可以说, 制度变迁是组织内外部制度的替代、转换、交易与创新的过程。从某种意义上来说, 制度变迁就是组织或组织内的不同群体进行权力和利益的转移和再分配, 是组织利益格局的重构, 这种重构直接导致组织变革的发生。

三、企业组织变革的制度变迁理论

企业组织是一个开放的系统, 它们总是不断与环境相互作用、相互交换, 组织既影响环境同时又被环境影响。企业组织变革的主要过程, 可以认为是一种社会效益更高的制度对低效制度的替代过程。基于此, 新制度经济学中关于制度变迁的理论可以为企业组织变革研究提供一个新的分析框架。

1. 企业组织变革原因的制度性分析

根据前面提到的制度变迁理论相关阐述, 制度变迁发生的原因在于制度本身已经不适应发生变化的组织内外环境要求, 因而需要通过实施组织变革来扭转组织内部现行制度的非均衡关系, 因此组织必然要采取相应的组织变革行动。

一方面, 企业组织出于对提高生产力、扩大生产规模、降低生产成本的追求产生对制度变革的内在需求, 必然要求对企业内部原有制度均衡关系进行调整, 要求提供新的制度安排, 这种制度需求变化直接引发企业组织变革。因此, 制度需求与制度供给的不均衡变化是企业进行组织变革的一个主要原因。

另一方面, 从制度成本与潜在收益的角度来看, 企业组织要进行变革, 一定要考虑变革的成本收益比较。只有当通过制度变迁可能获取的潜在利润大于为获取这种利润而支付的变革成本时, 企业组织才能进行制度变迁与组织变革。任何形式的制度变迁及组织变革, 不管是自上而下的还是自下而上的, 其实质都依赖于微观主体对于成本与收益的理性分析与比较。这是企业内部实施组织变革的各类主体必然要考虑及权衡的主要关系。

2. 企业组织变革过程的制度变迁分析

Kurt Lewin (1951) 把组织描述成为一个具有稳定状态或者由相等的反向力量制衡的“平衡体”, 提出了“三阶段组织变革理论”, 即将组织变革过程分为3个阶段:现状的解冻 (Unfreezing) 转变到新的情况 (Changing) 重新冻结新的现状 (Refreezing) 。

新制度经济学对制度变迁过程的分析是基于制度均衡提出的。制度均衡源于博弈论, 新制度经济学家将制度看作一种博弈规则 (North, 1990) , 进而将制度均衡视为博弈过程的一种结果。基于对制度均衡理论的认识, 我国学者杨瑞龙 (1998) 提出市场经济改革的“制度变迁三阶段论”, 即在经济改革过程中, 制度变迁是从最初的“供给主导型”阶段向“中间扩散型”阶段转变, 并随着排他性产权的逐步确立, 最终过渡到“需求诱致型”阶段, 从而完成市场经济改革历程。

对比分析“组织变革三阶段论”和“制度变迁三阶段论”, 我们可以将企业组织变革的过程理论结合以制度均衡理论为基础的制度变迁过程理论进行分析。“制度变迁三阶段论”, 结合“制度的均衡不均衡再均衡论”, 从经济发展的宏观层面入手, 分别阐述了国家、地方政府 (包括中介及行业组织) 、微观主体 (即企业) 三者在3个不同阶段扮演的不同角色及所进行的博弈。而“组织变革三阶段论”从企业改革的微观层面入手, 分析了企业管理层、团体及个体在变革三阶段中的不同的变革行为及冲突。从制度变迁三阶段中的不同主体 (国家、地方政府及中介行业组织、微观主体) 所发挥的作用, 延伸到企业组织变革的三阶段中来看, 企业组织变革的三类主体 (企业管理层、团体、个体) 也在体现着类似的行为特征。

3. 企业组织变革的诱致模式和强制模式分析

在新制度经济学的理论中, 制度变迁有两种形式, 即诱致性制度变迁和强制性制度变迁。这两种类型并不是同时提出的。

根据新制度经济学关于诱致性及强制性制度变迁的划分方式, 我们可以构造出企业组织变革中的“诱致性组织变革”与“强制性组织变革”两种模式。

诱致性组织变革是企业组织变革领导者在发现潜在租金及收益的情况下自发倡导和主动实施的革新。这种变革模式主要依赖于在企业内部通过推广变革认知形成统一认识, 确定组织变革的共同目标及变革收益, 并为之共同努力。这种模式基于组织全体成员的自发性、一致性及经济性原则, 通常是自下而上进行。但是由于变革受到企业变革主体利益不一致等因素影响, 很难于短时间内在企业组织内部形成一致性的认识和行为准则, 可能无法与外界环境迅速协调一致, 进而最终影响组织变革成效。

强制性组织变革一般是由政府或企业的主要利益相关者提出, 根据组织外部环境的变化及组织与环境适配的情况, 动用强制力量为组织发展提供新的制度安排, 主要侧重于调整外部管制, 自上而下提出组织变革的整体方向和目标, 促进企业或产业的利益结构调整, 进而引导及实施企业组织变革, 这种模式比较适合于垄断性行业的企业组织变革。

四、推进我国企业组织变革管理与实践的几点建议

在建立现代企业制度的进程中, 我国企业广泛借鉴西方最新管理理念及成果, 但对于组织变革的总体管理水平相对滞后, 主要体现在对宏观的变革制度变迁与具体的变革实践无法进行有效把握与协调发展, 无法从制度变迁的角度准确把握企业组织变革的内涵与规律。为了适应新时代经济全球化、贸易一体化的竞争环境, 我国企业必须高度重视基于制度变迁的组织变革管理与实践工作。

1. 坚持制度变迁、技术创新、组织变革相结合, 建立新型的企业组织变革发展模式

为了应对日前激烈的全球竞争环境, 必须坚持制度变迁、技术创新与组织变革三者相结合, 建立新型的企业组织变革发展模式。这一模式的核心就是实现制度、技术与组织的协调发展, 形成科学的组织变革动力机制。

首先, 实现制度建设、技术发展和组织变革实践紧密结合, 不断完善现代企业管理制度, 充分发挥信息化技术的优势;其次, 新型组织变革发展模式的建立, 需要在企业内部构建以用户为中心、以市场为导向、能进行自我调节的制度体系;第三, 在企业组织变革发展模式的构建中, 突出技术创新的作用, 重点把信息化技术运用与企业变革管理理念的转变、业务流程的重组及再造、企业组织架构的调整作为一个完整的整体来进行推进。

2. 创建政府、行业与企业循环互动的制度环境, 构造良性的企业组织变革生态系统

我国目前仍处于计划经济向市场经济过渡的进程中, 政府是最大的制度供给者, 改革开放30年, 主要都是通过制度供给调整来实施农村经济改革及城市工业化, 大量的私营经济、集体经济得以蓬勃发展, 国有企业在制度调整中也在经历深刻变革。

首先, 下一步要加快政府制度改革进程, 建立行为规范、运转协调、公正透明的行政管理体制和权责明确、监督有效、保障有力的行政执法体制, 为企业组织变革提供良好的制度环境;其次, 要求相关政府部门、行业协会组织应根据本国产业发展特点及全球产业发展态势, 切实保护私营经济、个体经济的发展, 促进非公经济的健康成长;第三, 行业组织与中介机构要深入研究新兴产业和典型企业成功发展模式, 树立组织变革发展的标杆企业, 推动我国企业组织变革理论与实践的标准化和规范化。

3. 完善企业治理结构, 深化企业内部经营机制改革, 有效推进企业组织变革实践

企业内部规范性的制度体系建设对组织变革实践极其重要, 企业组织变革的成功在很大程度上依赖于企业内部各项制度的建立与完善, 包括法人治理结构、内部经营机制及企业家队伍建设等。

建立健全企业法人治理结构, 并充分发挥企业法人治理结构的作用, 切实建立一整套科学的民主决策程序和决策机制, 从公司制度上保障企业变革发展决策的科学性、民主性。同时在变革过程中不断深化企业内部分配、人事、劳动用工制度改革, 建立有效的激励和约束机制。最后建立完善的企业家选拔、评价、更换的市场化机制, 实现企业家队伍的市场化选择, 建立与企业家贡献相匹配的收入分配机制及激励机制。

参考文献

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基于流程的组织变革 第2篇

在战略转型的十年间，中航工业自控所突破原有管理思维定势，顺应外部环境变化，从流程再造入手，以流程优化为主导，以企业IT为支撑，以资源整合为突破，实施了从流程再造到组织再造的协同变革，加速实现了从研究所向高科技企业的战略转型。

回顾、解析中航工业自控所持续至今的管理变革历程，可以发现其遵循着循序渐进的规律，依次跨越了组织心理系统变革、组织生理系统变革、组织结构系统变革和协同变革四个阶段，如图1所示。

◎组织心理系统变革阶段。文化是组织的“心理系统”。在变革初期，首先在全员心理层面推动文化变革。通过树立愿景，示范典型，使干部员工在思想上对变革从“惧变”到“求变”；通过系统思维导入，建立系统思维、流程思考、团队工作文化，引导员工参与变革。

◎组织生理系统变革阶段。流程是组织的“生理系统”。通过梳理流程，优化再造流程，重建高效的业务流程和流程体系，提高组织“生理系统”的活力，夯实管理基础。

◎组织结构系统变革阶段。机构是组织的“结构系统”。在实现流程管理的基础上实施组织结构的拆分、整合，通过“外科手术”提高组织“结构系统”与流程体系的匹配程度。

◎协同变革阶段。在流程管理主导下，以战略导向为依据制定管理创新的工作目标、统筹资源和配置工具，实现多种工具协同变革、综合创新，系统性提升组织的战略执行能力。

流程再造开启管理变革之旅

任何组织变革都要遭受旧有文化阻挠，都需要先进文化的支持，中航工业自控所亦然。遵循着“先进理念导入→典型示范推进→统一工具方法→形成流程体系”的变革推进路线，中航工业自控所的管理变革协奏曲由流程再造拉开帷幕。

先进理念导入。在变革之初，针对 “旱涝保收、吃不饱也饿不死” 的事业单位员工思想意识通病和传统型职能组织重职能轻流程特点，中航工业自控所首先导入系统思维，引导员工跳出只关注自己岗位或部门职责的思维局限，关注个人、部门在产品生产价值链中的地位、作用和价值，认同“一个组织是一个整体，一项业务是一种流程”，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”，从而完成了流程再造准备阶段的工作。人站位不同，思考问题的着眼点不同，思考的结果也不同。站在流程内，想到How，关注如何使局部工作更有效；站在全流程上，想到Why，关注流程内各项工作是否有价值，是否是顾客需要的，如图2所示。

典型示范推进。事实是促使全员观念转变最有力的教具。中航工业自控所注重案例总结与积累，把简单易行的成功试点项目拍成二十多个案例教材电视片，简明传神地教育广大员工：要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。

统一工具方法。中航工业自控所从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法，实现了方法论的统一：

◎流程诊断方法：“流程行”。由具有不同专业和技术背景的人组成的团队沿着一个专题业务的实际运行流程（往往是隐形的）从头（第一个活动）走到尾（最后一个活动），了解事实的真相，质询每项活动及其连接方式的正确性和合理性。

◎流程改进工具：实施“三化”，即电子化、标准化和透明化。

◎流程评价原则：流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。

形成流程体系。在全所运营管理的各业务领域，持续深化流程梳理和优化，构建出由9大类、487项子流程构成的中航工业自控所流程体系，并通过企业IT使流程优化的成果得以巩固。目前，全部流程均已实现数字化并上网运行。中航工业自控所流程体系如图3所示。

持续推进的流程再造，不单是用一套完整的流程体系简明、清晰地勾勒出中航工业自控所的运营管理内在逻辑，更为中航工业自控所管理变革在思维、方法、路径上留下了一笔受用无穷的宝贵财富：

◎思维模式:系统思维，流程思考。

◎方法路径:基于流程，用事实和数据说话。

◎行为习惯:团队协同，顺应变化，参与变革。

基于流程的多种管理工具的协同

中航工业自控所经过流程再造的实践“洗礼”后，开始在世界管理领域里寻找各种适合自身需要的先进管理工具和方法，各取所长，为我所用。

当今时代是管理丛林时代。在林林总总的管理工具中，BPR和流程管理(BPM)、精益生产、6s、CMMI、多项目管理得到广泛的应用。这些管理工具和方法，虽然各自具有不同理念和方法，但剥去外壳，共有的要素是：系统、客户、数据、团队、学习，其核心是流程，如图4所示。

6s管理通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度；精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值；CMMI是促进软件开发流程成熟度提高的管理方法，借用其思想有助于提升组织能力的成熟度水平⋯⋯可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同的管理工具其共有目标都是提升流程质量和效益。

当更多的管理工具被拿来助力企业发展时，中航工业自控所又面临着如何集成多种工具与方法，实现企业整体价值链绩效最大化的新问题。问题的核心是如何协同，既涉及内部资源配置模型的设计，也包括管理创新目标与企业整体战略的同轴性问题。

中航工业自控所引入平衡计分卡(BSC)，依靠其战略统筹作用来实现各种管理工具的协同变革、综合创新。在具体做法中，中航工业自控所把所级计分卡下的改进行动项目与各种管理工具的阶段应用目标紧密结合，并把重大管理改进项目设计为KPI指标，以便进行过程监控和效果测评。通过这种做法，实现了战略、流程和工具应用在组织内部的统一：战略目标的实现依靠管理改进项目来保障；管理改进项目的成效来源于配置具体管理工具和方法对流程质量和效率进行提升改善；同时，过去分散的管理创新目标通过KPI的链接，与企业整体战略之间保持对准和一致，使得管理创新的绩效也能做到统一测评。

基于路径演化的大学组织结构变革 第3篇

关键词：大学组织结构变革,路径依赖,路径创造,路径演化

为了适应外部环境的各种变化, 大学组织需要进行持续的组织结构变革, 并成为其生存常态。大学组织错综复杂, 既高度统一, 又变化多样, 尽管充分保持自身的个性, 但是它们时常使自己服从和适应形势和环境的全部变化[1]。因此, 大学组织在管理实践中, 需要迅速做出反应以适应外部环境的变化与发展。消除大学组织的历史惯性和组织惰性对大学组织结构变革产生的潜在影响, 提升大学组织变革能力, 是大学组织管理研究的核心问题。以往大学组织结构变革的相关研究, 主要是从单一的管理学视角静态地研究大学组织结构变革, 主要集中在大学组织结构变革的影响因素及其变革结果。本研究采用动态的过程视角和借鉴新制度主义组织社会学理论探讨大学组织结构变革的机制成因, 以加深对大学组织结构变革的认识和理解。

一、大学组织结构变革的复杂性

组织结构是影响组织运行效能、效率的关键因素, 取决于组织中的职权层级和管理幅度, 确保跨各部门之间的沟通、协作与力量整合, 协调一致的专门化部门以及个体定位的整体制度设计, 决定了由各个专业化部门组合成的整个组织方式[2]。大学深深嵌入到社会发展环境之中, 并不是在一个相对稳定的环境下独立运作的个体。按照系统论的观点分析, 外部环境的变化与波动对大学组织将会产生诸多影响, 大学组织管理者为了缓解和适应这种变化, 对大学组织结构进行及时调整, 以实现大学组织的有效运行, 适应大学的发展与变革。但是, 大学组织结构并不完全是被动适应环境的产物, 为了增强自身在生存与发展环境中的适应能力, 大学需要结合自身的特点进行组织结构、发展战略等的动态调整, 结果导致了大学组织之间的结构差异。

随着大学在社会发展中的地位日益突出, 伴随着大学的开放, 大学与政府之间、大学与社会其他组织之间、大学之间, 以及大学组织内部各业务部门之间的交往日益增强, 也导致了大学组织结构系统的变化。这种变化随着组织结构日益完善并日趋精致化与复杂化, 大学组织对学科、知识、权力、已有责权利关系和资源配置等形成了长期稳定联系, 在一定时期内渐渐达到平衡并趋于稳定, 进入固化与锁定状态, 形成某种“定式”, 阻碍着大学组织结构的变革, 使大学组织结构在环境已发生变化的情境下, 仍然保持一种超稳定的结构状态。基于以上分析, 大学组织结构变革具有三个特性。

1.大学组织系统构建的路径依赖受到双重影响。组织内部的正反馈机制和组织外部某些随机偶然性事件影响大学组织产生的路径依赖。在一个开放的复杂组织系统中, 组织结构形成的路径不是渐进地收敛于单一的格局, 而是存在着多重均衡, 路径演进的最终结果也往往具有不确定性和非预期的特征, 这就使得系统的选择不是唯一的[3]。影响大学组织结构变革的因素是多种多样的, 它们之间存在着各种错综复杂的交互作用, 因此, 在大学组织结构变革过程中存在着较高的不确定性。大学组织变化、演进过程受到大学组织系统内部正反馈机制和自我强化机制的双重影响。这些都导致了大学组织结构被锁定在某种状态上形成路径依赖。

2.大学组织系统存在着诸多不平衡性。自组织发展模式是大学组织结构演化过程中具有的典型特征。大学组织结构系统内的各个子系统之间, 存在着不可避免的非线性冲突, 产生一种“临界效应”, 并在“临界点”上产生分化与失去平衡, 最终推动大学形成一种新的组织结构, 并实现新的“平衡”, 使大学组织结构不断持续演变。大学组织新旧结构之间的不断更迭, 体现了大学组织系统内部由无序到有序的转变过程, 是实现大学系统结构由不断从低效率向高效率逐渐递进的转化过程。大学组织结构的演进过程自始自终都蕴涵着结构和制度安排的不断完善、调整与优化, 必然会导致大学组织对外部环境适应力的不断增强和自身运行效率的不断提高, 促使大学组织在不断发展的过程中产生强烈的路径依赖性, 呈现出一种明显的正反馈强化效应的过程。

3.大学组织结构变革是一个不断调整的动态过程。因为大学组织结构变化存在强烈的路径依赖, 大学组织在不断探寻其结构变革路径的过程中, 通过组织结构的不断优化和动态调整, 消除了旧有组织结构中存在的一些低效率部分。但是, 大学组织在其演进过程中最终所形成的组织架构未必是一种最优化选择, 大学组织在逐渐消除低效率部分的过程中, 逐渐积聚了具有竞争优势的能力存量, 大学组织依托已经积聚的能力存量不断对现行组织结构进行动态调整、优化与完善, 使其始终保持其具有较高的运行效率。

二、大学组织结构变革的路径依赖机制

路径依赖理论源自自然科学的研究成果, 一般是指一种事物的现存状态和未来走向受制于其发展的历史因素影响, 一旦进入某一“路径”, 形成“定式”, 无论是好是坏都可能对这种路径产生依赖, 形成惯性与惰性[4]。路径依赖产生的后果具有正反馈机制的随机非线性特性, 并存在某种不可逆转的自我强化趋向。正是大学组织围绕特定制度框架所建立起来的行为惯例, 规范其组织成员按照特定规则和惯例行事, 也在很大程度上限制了他们的行动自由, 最终形成路径依赖。大学组织行为惯例具有历史性与社会性, 作为大学组织的一个有机构成部分, 体现了大学组织的历史变革与社会联系。路径依赖理论作为一个分析大学组织结构变革的核心概念, 较好地解释了大学组织的过去、现在和未来之间的衔接问题。通常, 大学组织结构变革中路径依赖的生成由三个相互联系又相互区别的阶段构成。

1.准备期:决策和行动的准程式化形成阶段。新的大学组织结构变革形成前存在着多种结构类型与结构模式可供选择。这一阶段大学组织构建思路有着广泛的选择性, 可供选择的方案很多, 但是, 受过去历史与社会的多方面影响和限制, 大学组织结构类型与模式的选择范围不是没有任何约束而完全自由的, 大学组织的传统“范式”及大学自身所积累的文化、资源和技术水平等都对其产生深刻的影响。因此, 大学组织在选择变革路径时往往会考虑这些因素的影响, 并倾向于选择那些有“依据”, 能对初始条件进行准确预测的组织“范式”。因为大学组织不论其决策依据如何, 某项具体决策一旦形成, 就在很大程度上决定了大学组织今后的结构类型、运行模式以及发展战略。

2.形成期:认知和行动的构型阶段。大学组织结构变革涉及众多因素, 各因素之间存在着极其复杂的、多变的关系。在其形成过程中, 大学内部组织各专业部门的各种“专业”因素交互作用, 逐渐形成新的正反馈机制和自我增强机制, 慢慢地生成了新的大学组织结构惰性与行为惯性。有研究发现, 组织的规模、历史、结构复杂性和结构透明性等因素深刻影响组织结构惰性的强度[5]。组织结构越复杂, 抵制组织结构变革的作用越大, 组织结构惰性的强度也就越高;组织规模越大, 组织就越强调系统控制。大学组织结构惰性内生于大学组织结构之中, 大学组织的结构模式、复杂性以及相互依存关系深刻影响大学组织结构变革的范围和程度。大学组织结构内部实施变革的压力随着大学组织进入停滞状态而逐渐增强, 因此大学组织变革的成功性会随着这种惰性的不断增强而降低。面对逐渐增大的变革压力, 大学的管理者们会在某些方面做出更多的调整与变革, 以促进大学组织的变化。持续不断的变革有时会降低大学组织的可靠性及运行效率。大学组织内部发生变异, 使大学组织形成新的发展期望和绩效目标, 引导大学开始探索新的实际绩效与预期绩效之间的差异。大学组织结构内部的机制变化, 推动大学不断做出变革努力, 来应对不断增加的大学组织变革压力。经过变革, 大学组织内部形成新的积极的正反馈和自我增强机制, 产生新的固有运行模式, 并在大学今后的发展中不断传承、执行和复制。因此, 大学业已惯例化、模式化和制度化的变革路径, 将深入大学的文化当中, 对后续大学组织结构变革的趋向和成效产生重要的影响, 并在大学发展中趋于持续、稳定和固化, 形成新的大学文化。

3.锁定期:结构化与模式化阶段。占主导和支配地位的新的大学组织结构运行模式将逐渐趋于稳定与固化, 最终将被限定在难以或者是不可能摆脱的阶段。大学组织中的选择或行动逻辑在这一阶段将围绕生成的新的支配模式运行, 任何有别于这一主导或支配模式的行动或理论都可能会遭到大学组织系统的排斥与抵制。在这一阶段, 即使仍然存在着诸多更富有效率的变革行动替代方案, 但由于大学的组织运行的“惰性”, 使大学组织在决策过程以及管理实践中难以迅速做出反映, 仍然会复制已有的认知与行为模式, 无法择优或及时转换。

在一定程度上, 大学组织结构的惯性为大学组织提供了适应与生存的机会, 为大学组织积累知识、技术、资源和适应生存提供必要的条件。这种惯性的路径依赖对大学组织结构变革产生的重要影响主要体现在两个方面:一是在某种程度上有助于提高大学组织的运行效能。大学组织变革遵循的一整套组织规则、惯例和规范是大学组织内最基本的协调工具。有效的组织规则、惯例和规范能够大大降低组织之间的协调成本, 并对组织行为做出合理的预期。因此, 路径依赖对大学组织产生积极影响是需要一定的前提条件的。有效的大学组织规则、惯例和规范会产生积极的互补、协同以及适应性预期效应, 导致自我增强机制的产生, 使某些行动模式深深嵌入到大学组织结构之中, 并逐渐占据主导或支配地位。为有效持久地维持路径依赖所产生的积极影响, 大学组织变革必须对未来的结构调整预留一定的弹性空间。二是会造成大学组织的运行低效和环境适应能力缺失。由于路径依赖所形成的大学组织锁定效应, 遵循特定的大学组织规则、惯例和规范的大学组织成员行为模式在大学组织内部会被不断复制而固化和模式化, 并产生新的认知惰性或行动惯性。受认知惰性或行动惯性的影响, 大学组织成员在行动时就会理性选择那些固有的、更可靠的、更加便捷的以及低风险的行动方案, 开发和利用传统的组织规则、惯例和规范, 并使大学组织容易陷入成熟陷阱、熟悉陷阱和相似性陷阱不能自拔, 而将其他更优的备选方案排除在外, 使新的和优化的大学组织运作程序不再具有尝试和选择的机会。

三、大学组织结构变革的路径创造机制

大学组织系统一旦进入锁定期, 就使得大学组织很难摆脱和超越其组织惯性与结构惰性, 陷入路径突破与创新的停滞状态, 不利于大学组织环境适应能力的提高, 最终会导致大学组织走向低效和衰败。“路径依赖理论”带有过强的历史决定论倾向, 过分强调初始条件或早期因素对后续组织轨迹的决定性影响, 消解了大学组织成员有意识的主体行为在路径产生和发展中的作用, 忽视了路径创造。因此, 大学组织结构变革的路径创造就是重视大学组织成员有意识地偏离既有路径的行为以摆脱路径依赖。

路径依赖是以“去情境化”的“必然如此”的组织行动逻辑来审视大学组织当前的路径选择, 采取一种“局外人”的视角来看待组织创新, 因此, 过分强调偶然性事件和外生力量。成功的大学组织结构变革常常孕育着新的认知惰性或行为惯性, 在这种情形下, 大学组织就需要不断寻求创造新的路径, 以实现新的路径突破, 表现出积极的有意识策略行为的建构性特征。大学组织为了适应内外部环境发生变化而谋求生存与发展, 就必须摆脱过分学习先前的成功规则、规范和惯例的倾向, 探索学习新的路径。路径创造是以强调大学组织成员的行动者策略和主体能动性审视大学当前的路径选择。大学组织成员通过有意识地摆脱和偏离原有的规则、程序或惯例, 有利于提高路径创造的能力。这是传统的大学组织路径依赖理论的突破和创造, 有时甚至会彻底变革现行大学制度、组织惯例以及运行程序。只有实现大学组织结构的创新, 才能突破大学组织对大学发展的约束与限制。大学组织创新者作为大学组织路径突破与创新的关键人物, 需要对现有的大学组织结构、组织惯例、运行程序以及制度进行深度解剖, 并通过有意识的主体行动最终实现变革, 同时, 努力将各种变革阻力和成本降到最低。路径创造是一个复杂的过程, 它涉及不同的权力主体和利益群体的博弈, 需要创新者在大学组织系统内进行各种资源整合、权力配置、集体探究性学习和不断试错的试验。大学组织结构变革仅仅形成某些局部的调整、补充与完善是远远不够的, 必须进行整体谋划和顶层设计, 有时甚至需要完全偏离大学组织结构既有的发展路径才能实现突破。因此, 大学组织应以组织效益观为指导, 通过组织学习、突破管理认知与行为惯性, 发挥主体能动性, 积极进行大学组织结构变革的路径突破和创造, 而不能盲目进行。

四、大学组织结构变革的路径依赖与路径创造的内在关联

大学组织结构变革的路径依赖与路径创造具有内在关联性与互补性, 是分析大学组织结构变革的两种不同视角, 都具有一定的理论解释力。在一定程度上, 大学组织结构变革的路径创造所强调的恰恰是路径依赖所忽略的, 而大学组织结构变革的路径依赖所强调的恰恰是路径创造所忽略的。路径创造强调路径的“建构性”, 而路径依赖则强调凸显路径的“涌现性”。“涌现性”是指对现实变革路径的选择是大学组织成员互动产生的偶然、意外的后果, 而不是有意识的集体理性选择的结果。路径创造以社会建构主义作为哲学基础, 认为大学组织结构变革的初始条件不是预先给定的, 是大学组织成员为了实现特定组织目标, 通过组织特定事件而建构起来的, 同时, 大学组织的自我增强机制是可以调控的, 而不是先验的。大学组织结构的锁定现象是大学组织路径发展的一种可能性结果, 它只是大学组织在更大的结构化过程中产生的一种暂时稳定与相对均衡的状态, 但是这可以通过大学组织的各种外生与内生的力量来加以解除, 而外生与内生的力量也不是既定的, 关键取决于大学组织行动者如何界定其边界。

因此, 我们不能简单、机械地把大学组织结构变革的路径创造理解为对路径依赖理论的替代, 它们之间看似对立却存在内在的逻辑关系。首先, 大学组织系统是一个历史嵌入性过程, 在演进过程中会逐渐稳定下来, 并且其过程是不可逆的。其次, 路径依赖与路径创造存在相互依存的关系。它们之间的关系充分反映在大学组织成员持续地再生产既存组织结构的过程中。新的大学组织路径不是主观臆测和凭空创造出来的, 它们是产生于既存的大学组织系统之中。一方面, 大学组织行动者可以从原有组织结构中获得资源;另一方面, 大学组织行动者可以创造出新的未来发展路径, 有意识地偏离大学组织结构原有的路径或者进行路径转换以突破路径依赖。最后, 大学组织结构变革的路径创造不可能完全是“建构性”的, 同时也可能具有“涌现性”的特征。大学组织的现实路径选择, 是随着不同大学组织成员逐渐投入的累积而使路径逐渐稳定下来, 它是多个大学组织成员有意识策略行为的结果。但是, 我们不能片面地理解为大学组织路径的发展总是与创造和推动路径变革的行动者的意图相一致。其实在很多时候, 大学组织行动者只能影响而不能完全控制路径发展的进程。

大学组织结构变革既受制于路径依赖历史惯性的限制与约束, 又受到大学组织行动者理性选择路径创造的重要影响, 具有路径演化的特征。因此, 大学组织结构系统的发展具有历史延续性与路径突破性, 是一个动态演化的过程, 同时也是一个不断创新和突破的演进过程。

五、大学组织结构变革的路径选择

(一) 大学组织结构变革路径演化阶段

以路径依赖与路径创造为基础的、持续的大学组织结构变革是一个动态演化过程, 大致可以分为三个阶段。

1.生成阶段。大学组织路径的生成体现为路径涌现与路径创造。路径涌现是大学组织的现实选择, 是基于历史偶然事件所引起的并在大学组织行动者的计划之外选择;路径创造则强调大学组织行动者对大学组织路径的塑造作用并通过有意识的策略行为进行控制的过程。

2.定型阶段。在反馈机制与自我强化机制的推动下, 大学组织一经形成, 一方面会逐渐趋于稳定与固化, 另一方面此时大学的发展仍然会表现出建构性与涌现性的特征。在这个阶段, 即使没有大学组织成员的强力推动, 正反馈机制也会逐渐固化大学组织路径的发展, 体现出某种程度的自我强化特性, 出现路径依赖与锁定的现象。

3.分化阶段。从大学发展的历史来看, 大学组织结构定型与固化只是体现了一种暂时的均衡状态, 随着大学的不断发展还会出现新的路径“偏离”、“替代”和“突破”的现象, 甚至出现路径分化。作为利益相关者, 大学组织系统中的各个利益群体, 往往会根据各自不同的利益诉求抵制某些带有根本性的组织结构变革, 减轻由此给他们带来的压力与危机。这种抵制行为往往会对大学组织结构渐进变革产生修订, 造成大学组织变革的路径“偏离”。在特定时间内, 大学组织长期的停滞与僵化也会被其他在功能意义上具有替代性的新的组织发展路径所取代, 使大学组织打破长期处于低效甚至无效的状态, 跳出利益相关者对组织结构变革的控制。

基于以上分析, 大学组织结构变革是一个路径演化的过程, 是对路径依赖和路径创造的超越。大学组织结构变革不是一个事件, 而是一个持续的过程。为适应大学内外环境变化, 求得生存与发展, 大学组织持续改进和追求卓越就成为是大学组织变革永恒的主题。

(二) 大学组织结构变革方式

大学组织要按照大学改革发展的力度, 权衡内外部各种因素对大学组织结构变革的影响, 有效消除大学组织结构变革过程中的路径依赖以实现路径创造。

1.适应性变革。大学组织结构变革受大学制度、环境与文化的综合影响与制约, 是一个相互调适、相互适应的过程。适应性变革是一种在既有大学组织结构模式的基础上, 实现由局部到整体的渐进式扬弃的变革方式, 是某种适应性调整。大学组织结构通过自我增强机制和正反馈机制的适应性预期效应、学习效应、协调效应和互补效应的综合作用, 使原有的大学组织结构模式得以维持和强化, 具有变革的稳定性、保守性与修正性的特征。

2.突破性变革。突破性变革作为一种激进式变革方式, 要求大学组织变革领导者抓住变革的有利时机, 有意“偏离”和摆脱既有路径的限制和约束, 在综合考虑各种具体情境因素影响的基础上, 从若干不同可用的备选路径中做出理性选择, 促进大学组织结构从一种形态转化为另一种形态, 成功地实现大学组织结构模式的合理变迁。突破性变革具有自主性、主动性与更新性的特征。

在大学组织结构变革实践过程中, 采取哪种科学合理的变革方式, 要综合考虑大学组织文化、组织结构惰性程度、大学竞争强度、大学利益群体利益与目标追求等因素的影响。随着时间的不断推移, 适应性与突破性变革对大学组织结构变革产生的影响, 大学组织既往赖以成功的价值理念、战略规划、运行模式以及稳固关系等成功知识、经验会逐渐僵化与失效, 大学组织就易陷入大学组织既往的行为惯性和结构惰性之中。这时, 就需要消除大学组织的结构惰性与行为惯性, 采用以激进式的突破性变革实现整体变革, 切除与过去的历史联系, 以克服其路径依赖。大学组织结构的变革过程, 同时也是一个权力和利益的博弈过程, 在改革过程中有可能会引发大学组织内部各利益相关者之间新的矛盾和冲突, 以及存在着变革代价和成本过高, 导致降低大学组织结构变革的效率和效益, 无助于大学迈向未来的持续、健康发展。当大学组织环境发生变化之时, 尊重大学组织既有的历史文化传统, 需要采用渐进的适应性变革方式扬弃大学组织已经过时的组织架构、发展战略规划与运行模式, 认真审视和理性分析大学组织先前路径对后续路径选择产生的各种影响, 则有助于不断增强大学组织对环境变化的适应和应变能力, 使陷入组织路径依赖的行为惯性和结构惰性得以克服与改善, 提高大学组织的效率和效益。总之, 大学组织结构路径演化的过程, 不存在绝对的路径依赖, 也不存在绝对的突破路径, 它们是相对划分的, 并无孰优孰劣, 需要从大学组织变革管理实践的视角来来选择, 按照因校制宜的原则, 在“依赖”与“突破”两种路径之间寻求动态平衡来决定路径选择。

参考文献

[1][美]伯顿·R·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究[M].王承绪, 等, 译.杭州:杭州大学出版社, 1994:扉页.

[2]达夫特R L.组织理论与设计[M].王凤彬, 等, 译.北京:清华大学出版社, 2011:98.

[3]Vergne J P, Durand R.The missing link between the theory and empirics of path dependence:conceptual clarification, testability issue, and Methodological implications[J].Journal of Management Studies, 2010, 47 (04) .

[4]Page S E.Path Dependence[J].Quarterly Journal of Political Science, 2006 (01) .

构建基于流程的组织结构 第4篇

完善的流程体系，究竟是禁锢了企业的发展还是给企业带来了生机?怎样建立适合企业发展的完善的流程体系?流程化管理的前提在于建立基于流程的组织结构。有些老板对于体系和流程化管理在认识上存在误区，认为流程化管理就是程序化管理，就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节，这就是建立了完善的流程体系。此外，盲目的追捧流程化管理，认为流程化管理是万能的，而没有深刻的认识到流程存在的真正目的——为顾客服务，其结果只能是本末倒置。

全面而又完善的流程体系是对原来流程体系中的缺失加以重新建立和补充，而流程化管理则是对原有不合理的流程进行改进和优化。但传统的烟囱式的、基于职能式的组织结构却是原有流程体系的保护伞和“温床”，从而阻碍了新的、改进的乃至优化的流程的执行。因此，流程的观点与职能维度主导的传统组织结构是不相容的，必须由流程维本身来直接主导组织的骨架，由业务流程来直接对客户负责。企业应从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动。

正如肯尼斯所说“组织是围绕业务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持”。一个著名的企业家对组织和流程曾有一个恰当的比喻“企业的组织就像是一栋房子，流程就是房间里的一个货物搬向另一个房间的通道，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，搬货物时就必须经过更多的墙和门，相同的距离浪费的力气和时间就越多，为了提高搬运的效率和降低搬运的成本，你就必须把这些墙和门拆除”。上述比喻诠释了流程和组织之间的关系，即流程作为组织存在的根本，是组织的中心，流程创造价值，而组织为流程来服务。

因此为了使流程化管理“能量”得以释放，必须围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。但职能的知识和技术仍是组织能力的重要构成部分，所以流程不应该、也不可能成为组织的唯一构成要素。同时流程分为核心流程和非核心流程。一个流程可能包含几个子流程，流程中的基本活动单元是团队。因为，这种团队是构成业务流程的基本单元，流程的执行就是由这些团队来完成。

什么是基于流程的组织结构

由上所述，基于流程的组织结构是一种多维结构，多维指的就是流程维和职能维的组合(如图一所示)。在基于流程的组织的组合维度中，流程维是主导维；职能维是辅助维，职能的存在是因为流程的需要。然而企业在构建流程组织时，一个很容易犯的错误是：将流程视为一种附加维，强加到现有的职能或产品维度之上。事实上，明晰了流程与职能的主从关系后，流程附加维的观点就难以立足了。

基于流程的组织结构形式随着企业的内外部环境而千差万别，但结构的内涵却是一致的。库伯提出，以流程为中心的组织结构模式应是以业务流程为中心，并围绕业务流程来设计职能服务中心。在构思基于流程的组织结构时需要注意三个要点：

(1)组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成

(2)设计必要的职能服务中心，来保障基本流程团队和业务流程的有效运行；

(3)团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要有效的畅通信息传播通道

组织以流程为中心的一个主要目的是要解决流程责任问题。以流程为中心的组织就是要由业务流程体系来主导组织结构，并在职能服务中心的支持和服务下形成组织结构的基本骨架。由于业务流程不能被割裂，而是作为一个整体来直接面向客户，业务流程中的团队和成员有了更大的自我管理权限，不再是对职能部门的高层管理者负责，而是对流程负责。由此也大大消减了中层管理的层次，组织变得更为扁平，从而使上下级之间的沟通、信息的传递以及组织运行的效率得以大幅的提升。

如何构建基于流程的组织结构?

确定维度网基本框架

维度网基本骨架由业务流程体系和几个职能服务中心组成。一个企业的业务流程体系一般包含有多个核心业务流程和非核心业务流程，一个流程可能包含几个子流程和多个基本流程团队。

建立领导层管理团队

在基于流程的组织结构中，领导层管理团队的存在是组织实际运作的必须。领导层管理团队就是由几个具备战略分析、组织协调能力、业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的一个高层团队。

领导层管理团队主要负责三个层次的责任，A对组织的发展进行战略性思考；B设置与调整业务流程体系和职能服务中心的维度网结构，以实现组织的结构性效率；C给业务流程体系中的工作团队和职能服务中心提供知识性指导和整合性协调。

有效通畅的信息传播通道

基于流程的组织对信息传播的依赖是很明显的，通畅的信息传播通道是组织实现以流程为中心，扁平化组织结构的重要条件。从基于流程的组织的两个维度来看，业务流程体系的运转和职能中心的服务过程都需要一个有效的信息传播通道来支持。目前现代网络技术的发展为信息传播通道的建立提供了便利的条件，如：多媒体文档管理、电子邮件、电子会议以及MSN和企业QQ群等。

客户

客户虽然不是基于流程的组织组成部门，但却是流程组织要服务的对象，为顾客提供价值是流程和组织存在的根源，为了其组织结构图的完整性，笔者则把它作为一个附加的要素添加到组织结构图中。

综上所述，其基于流程的组织结构为：

例如某公司是一家以IT产品起家的企业，在公司逐步发展壮大的前提下，遂进入高利润高风险的房地产行业，其初衷是通过IT产业产生充裕稳定的现金流，注入房地产开发和销售，再通过房地产增加其存量资产，从而带来良性循环即为股东创造更大的价值，也为顾客提供良好的产品和服务，但由于组织的壮大、市场竞争的激烈、客户需求的个性化与多样化等因素的影响导致企业的市场占有率、销售收入急剧下降。而且老板整天忙于救火，一年四季没有休息的时间，一旦离开公司，公司的运营就会瘫痪，于是企业的老总请了一家咨询公司，双方经过充分的沟通和反复的讨论，最后采用以流程为中心，以组织为其服务的基于流程的组织结构，具体做法如下：

一、确定公司的核心业务流程

该公司的业务流体系由4个主流程构成：

(1)房地产开发流程。该流程向客户提供高质价优的居民住宅；

(2)数字化管理解决方案价值提供流程。以数字化管理软件和解决方案等软商品的形式，直接为客户提

供数字化管理转型的知识产品和咨询服务

(3)客户响应流程。通过快速、高效地响应客户的访问和反馈，来建立和维持稳定的客户资源，间接地为客户提供价值；

(4)商品推广流程。将商品房的建筑、数字化管理的理念、成功的业务典范等商业信息进行总结和包装，并通过传统媒体、电子媒体和会议等形式，向公司的现有和潜在客户以及客户企业的目标客户群进行宣传，以促进客户对信息资源的可达性，间接地为客户提供价值。这一业务流程也是直接面向客户的，流程本身对客户是否对公司的信息资源具备足够的可达性承担全部责任。

流程体系中的每个流程包含若干个子流程，子流程由若干个团队协同开展工作。

二、核心业务流程的内部组成

由于该公司是一家以IT产品起家的企业，因此，“数字化管理解决方案价值提供流程”是公司具有战略意义的核心流程。

经过与公司的中高层认真反复的梳理和讨论，得出公司“数字化管理解决方案价值提供流程”内部包含：(1)管理解决方案子流程；(2)电子商务解决方案子流程；(3)解决方案的市场推广子流程。各子流程的系列活动如图4所示。

由于解决方案的市场推广子流程与一般企业的市场推广流程基本类似，因此该子流程的具体活动系列不作罗列。

“管理解决方案子流程和电子商务解决方案子流程”是公司向客户提供数字化管理解决方案的两个组成部分。图3清楚地表示了各子流程的活动系列。这两个子流程通过“基于互连网的管理软件开发”和“整合数字化管理的解决方案”两个活动予以整合，最后形成对客户有价值的数字化管理解决方案。

该主流程由5个基本流程团队组成：行业研究团队、管理分析团队、方案技术团队、电子商务团队和商业推广团队。在信息技术平台的帮助下，5个基本流程团队相互协同工作来完成各子流程的目标任务。图4描绘了5个基本流程团队是如何协同工作的。

三、该公司的组织结构图

根据上文的阐述，咨询顾问与老板一同建立了以流程为中心，组织为流程服务的基于流程的组织结构(如图五所示)。

首先，公司的顶级管理团队设置了4个业务流程和4个职能服务中心，形成组织的维度网。同时，顶级管理团队负责在实际工作过程中为业务流程和职能服务中心提供指导和资源。职能中心为各流程和顶级管理团队提供支持和服务。所有面向客户的事务直接由各个业务流程负责。

公司应用最新的信息技术建立一个强大的信息系统平台，这一平台有三个主要组件：知识共享系统；协同工作系统；基于Web技术的远程工作系统。建立这一信息系统平台的目的是要形成开放式的知识管理体系，实现高效的工作模式，并为一些重要资源尤其是高级人才的外部化和远程工作创造条件。公司的目标市场是IT企业和所有向数字化管理转型的企业用户。

该公司经过半年的实行，其IT业务逐步释放其流程化管理的“能量”，市场销售收入同比有了15％的提高，销售利润也有了很大的攀升，顾客满意度到达了前所未有的水平，投诉率也不断下降，老板也可以从繁琐的管理事务中脱离出来，考虑公司未来发展的战略及方向。

现如今，多数的企业都会发生上述案例中所提到的企业自身发展不适应，其实是企业发展的一般规律，即企业发展的初创期、成长期、成熟期和衰退期。迄今为止，中国的有些企业已经从基于流程的组织结构中得到流程化管理的“果实”，甚至如施乐、昆腾和摩托罗拉等国家公司都取得了较大的成功。企业的老总们在流程和组织结构面前要有个清晰的认识，抓住流程与企业之间的本质区别及关系，不要留于其表面的理解，以便企业的流程化管理给企业的发展带来再一次的腾飞。

基于流程的组织变革 第5篇

关键词：精益生产,组织变革,制造实践

面对经营成本上涨、金融危机引发的国际购买力下降、产业升级的压力、节能环保的要求等一系列内外部经营环境的变化,今天的中国制造企业面临前所未有的挑战。Womack教授为中国制造企业建言,认为学习和实施精益生产是“中国制造业者的最佳手段”,“在全球化的震荡中实现自我保护”,“稳定的提高中国人民生活水平”的正确途径。回顾30年来中国企业学习、引进精益生产的历程,尽管有部分企业取得了可喜成效,然而在众多已在学习丰田或想学习丰田的中国企业中,真正系统掌握精益生产真谛的企业却是凤毛麟角。我们的制造业在引进、吸收、实践这一生产方式的过程中究竟存在着什么误区?那么如何理解精益生产?企业应如何实施精益生产以提升绩效?对理论界和实务界来说都是一个重要的问题。

1 精益生产的内涵及其测量指标

精益生产方式来源于丰田生产方式的实践活动,是对丰田实践活动的观察总结。从最初对生产现场的观察,到逐步研究单个的工具方法,到系统的研究TPS的生产体系,再到对TPS思想原则的提炼,人们对精益生产的认识经历了一个从要素到系统,从表象到实质的漫长过程。在这个漫长过程中,随着研究的不断深入,TPS本身的不断发展,产生了大量具有相似内涵的术语[1],如丰田生产方式(TPS),日本生产方式(Japan Production System),准时制(Just-in-time),零库存(Zero Inventory),无库存系统(Stockless System),基于时间的制造(time-based manufacturing),世界级制造(World Class Manufacture),最佳制造实践(Best Manufacturing Practice),精实生产(台湾的翻译)等等。

正如存在许多术语一样,同样存在多种对精益生产内涵的描述。比较有代表性的有以下几种:

丰田生产方式的创始人,大野耐一[2]认为只要杜绝浪费,生产效率就能提高,成本就能下降,这种想法正是丰田生产方式的出发点和基本思想。并指出丰田生产方式的两大支柱为准时制和自働化,准时制是指在需要的时刻,生产符合需要质量要求的需要数量的零部件送到需要的地方,自働化可以解释为自动监视和管理异常情况的方法,可以防止不合格品流入下道工序,不使下道工序造成混乱,并一次保证准时生产。

Schonberger[3]提出的世界级制造(WCM)的本质是精益生产,体现了TPS“持续改善”的思想,作者认为世界级制造的实现需要依靠JIT(准时制)/TQM(全面质量管理)/TPM(全面预防)/EI(员工参与)的实现,并提出了以客户为中心、员工驱动的、以数据为基础的16项基本原则及评分标准。

Womack[4]将精益生产定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统,与过去的大量生产系统相比,精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要”。Rachna Shah[1]在前人研究基础上给出了精益生产的定义,即:精益生产是一个集成的社会-技术系统,主要目标是通过同时减少供应商、客户及组织内部的变异来减少浪费。

关于精益生产的测量方面,通过对文献的梳理,笔者发现在实证研究中对精益生产的操作化定义尚未达成一致,各研究中选用的测量指标互有重叠,但不尽相同。操作化从问卷调查的实际过程来看,分为研究课题的操作化、假设的操作化以及概念的操作化三个层次。其中概念的操作化是指将抽象的概念转化为一组具体的、可实际观测的指标[5]。

以Koufteros[6]为代表的一系列实证研究中,采用拉动系统、减少作业转换时间、单元制造、质量改善、预防性维护、供应商协作、员工参与解决问题等制造实践测量基于时间的制造(TBM)。Flynn[7]、Sohel Ahmad[8]的研究中采用Kanban、减少作业转换时间、JIT计划、设施布局、供应商以JIT方式交货、以JIT方式向客户交货等制造实践测量JIT。Li[9]的实证研究中采用减少作业转换时间、Kanban、持续改善、供应商参与度量精益生产。Rachna Shah[1,10]的研究中,依循了Schonberger关于世界级制造的描述,采用JIT、TQM、TPM、EI/HRM四个制造实践“类”(practice bundles)来度量精益生产。Roberto Panizzolo[11]、Doolen[12]从制造设备和流程、现场管理、新产品开发、供应商关系、客户关系、人力资源管理六个方面聚类精益生产实践。

通过以上对文献的回顾,我们发现对于精益生产实践的内涵和测量,尚无清晰、统一的认识,不仅存在不同术语表述同样内涵,也存在同一术语在不同研究中表述不同内涵的情况,这种模糊的不一致的定义会影响理论的完善和发展以及精益生产的推广与应用。

2 Leavitt的组织变革模型

组织变革一直是学者们所广泛关注的研究热点。Huenvzski在其所著的《Encyclopedia of Organizational change Methods》一书中介绍了多种组织变革模式及其衍生应用情况。Leavitt的组织变革模型是其中比较典型的一种。

Leavitt(1964)指出组织是一个复杂的系统,组织结构、工作、人员、技术为组织中最重要且相互关联的四项变量,其中任何一个变量的改变都会引起其他变量的变化。Leavitt的菱形组织系统模型帮助奠定了关于组织作为相互依赖的多元系统的思想的基础,得到了后续的广泛引用,其组织变革的理论框架如图1所示。

Leavitt(1976)[13]的研究中进一步定义了组织变革的四种内容:组织结构的变革、工作的变革、人员的变革和技术的变革,以后的学者进一步探讨了这四种变革内容,并给出了相应的测量指标,如表1所示。

(摘自宋金波[14],2006)

尽管学者们、咨询专家以及生产实践者已经接受了精益生产,但精益生产的实施并不总是成功的。Marwan A.Wafa和Mahound M.Yasin[15]指出尽管消除浪费提高生产率从理论上来说很容易理解,但现实中很难执行。

麦肯锡咨询专家约翰.德鲁等[16]在《精益之道》中写到,精益并非只是优化个别的零件或流程,而是寻求改善整个系统。要建立有效的精益变革平台,企业需同时处理组织的三个方面:运营系统、管理架构和人员的观念与行为。

本文从组织变革的视角出发,将精益生产定义为:精益生产是一个集成的社会技术系统,通过协调组织结构、工作特性、人员因素、技术(JIT)的适配性变革,持续消除浪费,以实现低成本、高效率、高质量生产,最大限度满足客户需求的目的。

3 基于组织变革理论的精益生产实施模型

3.1 基于组织变革理论的精益生产测量

本文从组织结构、工作特性、人员因素、技术四个维度对比大批量生产方式和精益生产方式的不同,如表2所示。从而我们从组织变革视角提出了精益生产实践的操作性定义。

资料来源:本研究整理

3.2 基于组织变革理论的精益生产实施模型

在运营管理领域,企业通常运用成本、顾客服务、柔性、交货期与创新来衡量企业的运营绩效。Pyke,et al以成本、质量、交货期和柔性四种竞争优势来分析企业绩效[15]。Scanell,et al以成本、质量、柔性和创新探讨企业绩效[16]。徐学军等(2000)用质量、成本、交货、柔性和创新五个指标来衡量生产系统的竞争优势[17]。

准时化生产的基本原理提高客户响应时间,及时响应客户需求,提高企业的及时交货[18]。JIT、TQM、TPM的实施可以降低顾客提前期、循环周期、生产成本,从而提高劳动生产率和质量,从而提升企业的运营绩效[19]。Rachna Shah和Peter T.Ward(2003)从JIT/TQM/TPM/HRM四个方面探讨精益生产与运营绩效的关系,研究表明,TQM/TPM/HRM对运营绩效的正相关关系得到了比较好的支持,但是JIT与运营绩效的相关关系没有得到直接支持[10]。单一新技术的实施,是否会带来企业运营绩效的提高?因此本文提出以下假设:

H1a:精益生产实践技术JIT的实施程度正向影响企业的运营绩效

H1b:精益生产实践技术TQM的实施程度正向影响企业的运营绩效

H1c:精益生产实践技术TPM的实施程度正向影响企业的运营绩效

基于系统论的观点,系统是由相互制约、相互作用的一些部分组成的具有某种功能的有机整体。企业作为一个系统,单一新技术的实施不能直接改善企业的绩效,需要适当的组织变革,构建与之相匹配的组织架构,才能发挥新技术所具有的潜力,实现企业的功能,达到企业的目标。

Pao-long Chang实证研究表明,组织变革的变量,包括结构的集中化、技能多样性、及时反馈;员工培训和教育对新技术的实施效果有显著的影响。一项新技术的实施不能直接改善公司的绩效,只有当企业经历适当的组织变革,包括利用新的组织结构或新的管理方法,这项技术可以来充分发挥其潜力,才能提高公司的绩效[20]。

一些学者的研究发现,低复杂度、低集权化的组织结构有利于技术的实施。原因在于:实施先进生产技术需要权责分明、快速决策和良好的沟通与协调机制。组织结构的复杂度越高,越需要耗费更多的资源整合实施技术的各环节,不利于技术潜能的发挥[21]。同时,适当的分权有利于员工积极支持推行先进生产技术,增强员工的责任感,如果权力集中的程度越高,那么员工实施技术的态度就越趋于保守、积极性降低[22]。

Siegel和Waldman(1997)研究了授权和人员组成结构对实施先进生产技术的影响。通过对77个先进制造企业的问卷调查发现,改变员工工作责任、创造新的工作机会、增加员工控制力等授权行为显著影响着先进制造技术实施的效果。而且,先进制造企业中的人员组成结构呈现出生产性员工减少,管理者、科技人员、设计人员增加的变化趋势[23]。

因此本文提出以下假设:

H2:组织结构、工作特性、人员因素在精益生产实施技术与企业运营绩效之间发挥了调节作用,组织结构、工作特性、人员因素的特性影响了精益生产实施技术对企业运营绩效的提高程度。

图2为本文提出的模型框架图。

4 结论及下一步的工作

本文以Leavitt的组织变革模型为基础,通过从组织变革的四个维度:组织结构、工作特性、人员因素、技术对比大规模生产方式和精益生产方式的不同,明确了精益生产的实践内容,从组织变革的视角提出了精益生产的操作化定义,为进一步的实证研究奠定基础。最后对下一步的研究提出展望。

从组织变革视角对精益生产的操作性定义的提出为进一步进行与精益生产实践有关的实证研究奠定了基础,下一步,针对中国制造企业,以珠三角地区为样本,发放问卷,验证精益生产实践在中国情境下是否能发挥其优越性。未来的研究展望,探讨在中国情境下,如何才能有效的实施精益生产?通过精益生产的实施,构建一种属于中国特色的生产方式。

基于流程的组织变革 第6篇

关键词：战略变革,组织学习

战略变革实践是企业战略管理实践的重要构成, 也是企业提升组织绩效, 实现持续发展的重要基础。随着20世纪90年代以来战略管理时代的来临 (许德音、周长辉, 2004) , 战略变革实践在企业战略管理实践中的地位愈为突出。“变化”是永恒的主题, 当今世界唯一不变的就是“变化”。宏观环境、中观产业及微观企业等都在变化, 变化打破了企业原有战略与外部环境及内部能力的匹配状态, 战略变革成为企业战略管理实践中一个亟待解决的命题。为此, 探寻企业战略变革的影响因素, 抓住促使企业成功变革的积极影响因素, 并采取相应措施, 促进企业进行有效的战略变革, 从而提高企业组织绩效, 也就成为了企业战略变革时间的重要理论与实践命题。

一、企业战略变革研究的理论基础

理论界对于战略变革的概念界定还尚无定论, 由于学者们基于不同的研究视角对其进行探讨, 所以得出的结论也各有侧重, 主要集中在以下四类研究:1) 从导致变革的原因进行研究;2) 从变革的过程进行研究;3) 从企业如何应对环境的威胁及机会而进行变革方面研究;4) 从变革与绩效之间的关系进行研究。目前较为认同的定义为:战略变革是指企业通过战略内容, 使企业战略能够动态的协调企业和客观环境, 从而达到获得企业竞争优势的目的。

战略变革研究的主要包括三大理论基础:资源基础理论、组织学习理论和企业生命周期理论。1) 资源基础理论的核心观点认为企业的竞争优势来源于其所拥有或能获得并支配的资源。但是随着市场经济的不断发展与完善, 企业竞争优势与企业所拥有的资源之间的直接因果关系, 由于企业可借助资金通过等价交换从市场上获得任何所需资源, 而有所削弱。实质上企业合理培植资源的能力给企业带来了持续的竞争优势。因此对企业拥有资源和有效配置资源的能力分析是企业战略分析以及评价战略变革机会能否被企业利用的有效依据。2) 基于组织学习理论, 学者们发现战略变革是一个不断发现、搜寻、调整和降低不确定性, 从而形成战略、选择战略并加以实施的反复循环并不断完善的组织学习过程。3) 将宏观经济周期、产业生命周期和企业生命周期等多条相关的周期曲线多重叠加后, 学者们发现各个曲线上重合的拐点出是最有可能发生变革和创新的时候。因此, 关注这些拐点, 就会给企业及时有效的发现并利用企业战略变革机会提供很好的帮助, 促使企业发现并预测机会与危机发生的可能性, 及时快速响应, 从而促进企业持续健康发展。

二、组织学习视角下企业战略变革的影响因素

不同的企业有不同的战略变革影响因素, 在企业战略变革的各个不同阶段也都有相关的因素对其产生着不同的影响:在初始阶段, 存在着引起企业战略变革需求的因素;在实施阶段, 企业内外部有包含着各种不同促进或阻碍战略变革实施的因素;在战略反馈阶段, 还有成果反映等相关因素对其产生影响。基于组织学习的研究视角, 影响企业战略变革的因素主要包括以下几方面:

(1) 外部环境。企业外部经营环境的不断变化 (比如:产业结构的调整, 科学技术发展引起的产品和技术工艺的变革, 国内外顾客需求的变化和市场竞争的日益加剧等等) , 导致企业管理思想、战略方向、组织结构等企业运营的各方面都在发生着与时俱进的变革, 以适应日趋复杂、动态和不确定性的环境变化。

(2) 企业生命周期。企业生命的历程演变呈现周期性特征, 由于企业规模和业务领域的扩展所带来的工作任务的变化, 促使企业已有的组织结构、业务流程、管理体系和领导风格为了与新的工作任务相协调而发展转变, 以达到相互促进的效果。这一“协调矛盾再协调”的过程是企业生命历程周期性演变的充分体现。因而伴随着企业生命周期发展的需要, 企业战略变革实践随之应运而生, 进而促进企业持续发展。

(3) 企业文化。管理文化学派学者研究指出战略与企业文化高度相关, 有学者认为企业战略的形成与实施是建立在共享价值观的企业文化基础上的社会交互作用过程。企业战略充分的体现着一个企业的文化, 一个企业的文化在很大程度上又影响这企业战略的形成、实施与变革。

(4) 领导者。领导者是企业的异质性资源, 企业拥有的资源、技能和能力本身并不能给企业直接地带来经济利润和竞争优势, 这些都需要领导者将这些资源与能力有效的整合起来、通过合理的利用、配置, 使有限的资源为企业创造最大的价值并不断提升企业的竞争力。在竞争日趋激烈的今天, 领导者的战略能力对于企业的战略变革起着至关重要的作用。简言之, 领导者在把握与处理全局性、根本性、长远性问题的分析与解决能力, 与企业战略变革实践的成败密切相关。只有具备战略能力的优秀的领导者, 才能具有战略眼光, 实施的发现机会并充分利用, 有效把握全局、运筹帷幄, 才能促使企业在动态变化的激烈竞争的市场环境中持续健康的生存与发展。

(5) 企业组织结构。企业组织结构的灵活性或组织柔性与战略变革能否有效实施密切相关。变化是企业战略变革的客观需要, 而适应变化则是战略变革有效实施的必要条件。企业组织结构越灵活, 组织柔性程度越大, 企业越能够及时适应变化, 进而促进战略变革的有效实施。这是因为, 组织柔性程度越大、组织结构越灵活, 组织就越能够以最短的时间、最小的成本、最少的经历代价和业绩损失对环境变化作出及时有效的调整和反击, 从而体现出较高的环境适应性, 促使企业战略变革的有效实施。

综上所述, 企业战略变革成功与企业的内外部各方面因素都息息相关, 其中最关键的要:塑造创新性的企业文化, 培养具有战略眼光的企业家行为和构建柔性化的企业组织结构是有效促进企业战略变革的有效手段。当然与此同时, 也要注意利益、观念、惯性和沟通等方面因素对企业战略变革实践的障碍影响作用。

参考文献

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[2]、侯丽芳.著名企业的战略教训.中国民营科技与经济.2006, (10)

[3]、伯纳德.伯纳斯, 《变革时代的管理》, 昆明:云南大学出版社, 2001

基于流程的组织变革 第7篇

传统企业的财务管理以财务资本为主, 围绕资本的筹集、运用、资本增值后的分配等内容从事理财活动, 强调的是财务资本的运营。这种建立在传统工业企业基础上的以财务资本运营为中心的管理模式已经不能满足知识经济时代企业以知识资本为生产的核心要素的客观要求。知识经济时代企业对传统财务管理提出了挑战, 为财务管理的理论研究与实务研究提供了新课题。

(一) 财务管理的目标由一元化转为多元化

知识经济时代的特征要求对企业财务管理目标重新定位。一是要充分考虑相关利益主体的利益。知识经济时代的到来, 扩展了对资本的范围, 改变了资产的结构。在知识经济的资本结构中, 物质资本的地位有所下降, 知识资本的地位有所上升。这一重大变化将日益改变企业各要素所有者的地位, 从而决定了企业知识经济时代不再仅仅归属于其股东, 而是归属于“相关利益主体”, 如股东、股东委托经营者代表、债权人、员工、顾客等。二是企业目标与社会责任。企业的目标和社会的目标有许多方面是一致的, 企业在追求自身的目标时自然会使社会受益。随着知识经济时代的到来, 企业财务管理目标将逐渐呈现出多元化特征, 不仅要追求股东利益, 而且也要追求其他相关利益主体的利益和社会利益。

(二) 知识资本等无形资产将成为企业投资的重点

在知识经济社会, 起主导作用的不再是有形资产, 而是无形资产, 决定企业命运的将取决于该企业知识资本的拥有量, 知识将成为发展经济的主要动力, 企业目前的资产结构也将随之发生变化。在新的资产结构中, 以知识为基础的专利权、商标权、商誉、创新能力等无形资产以及人才的引进和开发为主的人力资产所占的比例将大大增加, 这一点目前在高新技术企业中尤为突出。由此可见, 企业未来对无形资产及人力资产的投资将成为重点。

(三) 财务管理的对象由“资金”转为“知识资本”

在工业经济时代, 企业财务管理的主要对象是对资金的操作与将握, 其内容主要包括资金的筹集、投入、收回与分配以及营运资金的管理, 而在知识经济时代, 知识资本将在企业资本结构中占主导地位, 因此, 知识资本将成为企业财务管理的主要对象。

(四) 融资决策的重点由“金融资本”转向“知识资本”

传统的融资渠道与方式仅限于国内融资, 而且融资决策的重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。而在知识经济时代, 由于信息技术高速发展, 经济全球化趋势强化, 新的金融工具不断涌现, 企业进行融资决策时, 完全有必要将视野放在国际市场上, 从国际市场来选择适合自己的资金来源和融资方式。同时, 融资的重点应由金融资本转向知识资本, 因为知识资本是知识经济时代企业发展的核心资本。

(五) 财务评价指标由“以财务效益为标准”转向“以全方位效益为标准”

在传统的财务管理中以财务效益为主要的财务评价指标已很难反映知识资本的价值, 因为财务效益指标未反映企业今后的发展潜力及趋势, 也未反映企业繁荣后的不足和潜在的风险。所以, 知识经济时代, 应建立反映全方位效益的指标, 既包括财务指标, 又包括反映知识资本价值的财务评价指标。

二、基于组织平衡理论观的财务管理变革研究

巴纳德认为, 组织平衡是组织生存发展和管理职能之间的关键, 可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察, 组织是否是环境系统的一个合理组成部分, 其在系统中承担的职能及其实现职能的状况如何及组织效率如何。要实现组织与环境的平衡主要取决于组织目标与环境状况的适应性和目标实现程度。因此, 为了适应新平衡的要求, 主动迎接知识经济带来的挑战, 必须对建立在传统经济基础之上的财务管理模式加以改革, 进行创新。

(一) 知识经济时代企业财务管理的目的:相关者利益最大化

具体而言: (1) 权衡相关利益最大化目标模式的提出。新的目标模式提出经理为相关利益者利益最大化服务, 相关利益者包括股东、债权人、企业职工、顾客、供应商、政府部门以及其他相关利益者。在企业中, 各类相关利益者的利益和期望是不同的, 而且时常发生冲突。 (2) 实行相关者利益最大化的基本要求。由于不同相关者所处的地位不同, 因而不同利益相关者对企业有不同的财务要求。股东期望其资本有效增值最大化, 员工期望其薪金收入最大化, 债权人则期望能按期收回利息。这就需要企业的理财活动要兼顾和均衡各利益相关者的财务利益要求, 既考虑出资人的利益, 又兼顾其他利益相关者的要求和企业的社会责任, 既适应知识经济的要求, 又体现了持续发展的财务特征。首先, 在知识经济时代, 企业仍要为股东谋取利益。通过企业的合法经营, 不断增加企业财富, 使其总价值达到最大化。其次, 在知识经济时代, 企业要追求相关者的利益。因为这些相关者都向企业投入了专用性资本, 都对企业做出了贡献, 都有权分享企业的剩余。这就需要企业改革传统的分配模式, 综合动用“按劳分配”、“按资分配”、“按智分配”等多种分配手段。最后, 在知识经济时代, 企业要追求社会利益。企业履行社会责任, 既有助于实现企业的经营目标, 也有助于企业在社会大众中树立良好的形象, 使企业与社会联系得更广泛、更紧密, 促进企业的发展, 加速推动社会进步。

(二) 知识经济时代财务管理的对象:知识资本

传统财务管理的资本仅指财务资本、货币、实物资产等, 财务管理研究的对象也局限于财务资本的运营上, 即集中在财务资本的筹集、投放与管理、资本增值后的分配等方面, 从根本上忽视对知识资本的研究。但在知识经济时代, 由于知识资本已经成为推动企业创新和发展的决定性因素, 此时若再不重视知识资本的作用, 则会阻碍企业的技术进步, 不利于企业的发展。因此, 知识经济时代的企业必须对财务管理的对象进行拓展, 即将知识资本纳入财务管理的对象, 对知识资本的构成、知识资本的特点、知识资本的培育、筹措、分配、运营及效益评价等加以研究。这既要求企业将知识资本的运作当成企业理财工作的内生性要素来看待, 又需要企业将培育和发展知识资本作为重要的理财战略。

(三) 财务管理内容的扩展

知识资本成为知识经济时代企业财务管理对象后, 也必然引起企业财务管理内容的扩展, 对传统的筹资、投资、盈利、分配等财务活动赋予新的内涵: (1) 筹资管理的扩展。知识是知识经济时代最主要的生产要素, 企业筹资管理的内容将由原来的筹集“物质资本”扩展为筹集“物质资本”和“知识资本”。知识资本的筹集通常包括对知识产权的筹集和人力资本的筹集。首先从知识产权来看, 主要包括专制权、非专利技术、商标、应用软件等, 对这些知识资本的筹集需要针对不同类型的知识产权, 采用不同的方法进行估价, 以合理确定其价值。其次从人力资本来看, 劳动者以其知识和技术投给了企业, 企业就应强化对人力资本的筹集管理, 做到人尽其才。同时, 对人力资本的筹集同样需要合理确定其价值。人力资本的计价可采用公允价值, 公允价值等于企业未来付给员工工资的贴现额, 再加上企业对员工的智力投资额。在知识资本的筹集过程中, 要特别注意分析该项知识资本是否是企业所急需的, 力争以最低的成本筹集到企业所必需的知识资本。 (2) 投资管理的扩展。知识经济时代, 企业投资战略将作出重大调整。大批高素质人才所具备的知识和能力将成为企业从事生产活动的基础和主要动力, 智力资本投资管理将显得尤其重要。同时, 由于期望的高投资收益常常伴随着高风险, 因此风险管理更加重要。 (3) 资产管理的扩展。知识资产成为知识经济的主要资产, 因而将成为资产管理的主要内容。企业应在知识资产的管理方面进行系统设计, 如知识资产的筹集、运作、保值、增值和效益方面的管理等。 (4) 收益分配管理的扩展。知识经济时代按劳分配的形式将发生很大变化, 表现为知识资本参与分配, 其中知识资本的载体是掌握先进知识与技术的人。

(四) 知识资产财务管理的重点:人力资源管理

知识资产常划分为市场资产、知识产权资产、人力资产和组织管理资产。而在知识资产的财务管理中, 重点是人力资源管理。在传统经济时代, 企业筹集资本主要是筹集资金, 而在知识经济时代, 筹集资本不仅包括筹集资金, 更重要的是包括了知识资本的筹集。因为知识在企业资本中已占据了主导地位, 成为发展经济的重要资本。人力资本作为知识资本的代表, 必将成为财务管理筹集工作的重中之重。

参考文献

基于流程的组织变革 第8篇

一、文献综述

早期多数文献主要基于静态视角为企业执行市场导向提供了不同思路。从内容范畴看, 市场导向作为一种有效创造卓越顾客价值所需行为的组织文化, 包括顾客导向、竞争者导向和职能间协调三个维度。近期文献中将其划分为反应型和先动型市场导向, 促使人们更加全面地考量市场导向的内涵和活动范围;从测量工具角度, 测量量表有助于管理者对企业市场导向现状和执行效果进行诊断和评估;从绩效结果看, 市场导向和组织绩效之间关系及其调节变量的研究实际上隐含着对市场导向战略实施条件的探讨;从前因变量看, 市场导向的内外部动因给企业市场导向执行提供了改进方向和思路。

学者们也从动态角度考察了市场导向的执行问题。一些研究从抽象的组织层面提出组织必须传递正确的价值观并创造一套指导行为规范, 适时根据外部环境变化进行市场导向变革。还有研究则聚焦于改变企业具体的活动, 包括对市场情报的使用, 领导者角色的改变和组织学习等来增加市场导向水平。

二、研究方法

本文采用跨案例研究方法。在案例选择方面, 按照相似性和差异性原则进行理论抽样, 选择了四家大型制造企业1;在数据来源方面, 主要源于半结构化深入访谈, 对每家企业至少三位中高层经理和三位普通员工进行采访;在数据分析方面, 运用两阶段分析方法, 首先进行案例内资料分析, 识别出基本构念, 再进行跨案例资料分析, 完善和补充初始构念和理论架构。

三、研究发现

(一) 市场导向的执行现状和模式

总体而言, 四家企业不同程度引入了市场导向的经营理念和实践方法, 但是发展水平和模式呈现较大的差异性。

在顾客导向方面, 四家企业的发展模式具有显著差异。与原来资源短缺时期相比, A公司对用户重视程度显著提高, 公司处于销售导向到顾客导向的过渡期, 呈现初级顾客导向特征。B和C公司侧重于满足顾客现已明确表达的需要, 即响应型顾客导向。D则呈现明显的均衡型顾客导向模式, 除了满足顾客现有表达的需求, 还积极开发和引导满足顾客潜在需要, 响应型和先动型顾客导向都比较突出。

在竞争者导向方面, 四家企业呈现竞争者导向不同发展模式。随着部分产品市场准入和竞争强度加大, A公司也开始重视对竞争信息的搜集和分析并作出及时响应, 处于竞争者导向的初级阶段;B公司表现出较为明显的响应型市场导向特质, 针对竞争对手和自身实力的深度剖析, 提出了明确的差异化竞争定位;从D看, 不仅发动全员对竞争者进行信息收集, 并将其纳入考核指标, 还通过积极参与国际标准的制订引领行业的发展、主动获取市场竞争的话语权, 呈现均衡型竞争者导向。

在部门间协调方面, 案例企业普遍表现欠佳。A和B公司存在部门间权责划分不清, 跨职能协作和配合有较大问题;C公司部门之间横向交流很少, 研发部门强势, 市场、销售、采购、生产和研发等主要职能之间缺乏有效配合。相对来说, D公司在部门协调方面表现稍好, 但仍然存在较为明显的部门利益冲突, 项目化管理运行不成熟, 产品线和销售之间常出现职责推诿和信息不对称情况。

由此, 我们提出如下命题:

P1:我国大型制造企业不同程度上引入了市场导向战略;在发展水平上, 民营企业相对高于国有企业;在顾客导向和竞争者导向维度呈现初级阶段、响应型和均衡型三种发展模式;在职能间协调方面普遍表现欠佳。

(二) 市场导向的情境动力:制度性压力

案例研究结果表明, 在经济转型过程中我国企业面临着显著的强制性、规范性和模仿性制度压力驱动它们进行市场导向变革, 且对不同企业的影响程度存在差异。

1. 强制性制度压力

强制性制度压力来自于为社会提供稳定性和秩序的法律和法规。案例研究发现强制性制度压力更多对国有企业的市场导向变革产生驱动作用, 对民营企业的影响不明显。A和B两国有企业在引入和实施市场导向的进程中政府起主导作用, 但也受到政府相当程度的干预和保护, 存在一定的政企不分、决策时间长等问题, 这也一定程度阻碍了企业提高市场导向水平的进程。

2. 规范性制度压力

规范性制度是在社会生活中引入一种规定的、可评估的和责任性维度来帮助理解价值和规范如何形成自己的选择。案例研究中, 四种形式的规范性制度压力对企业市场导向执行起着显著的驱动作用。

第一种来自于第三方机构或者客户企业的体系认证。我们观察到, 案例企业均相继通过了多项国际标准认证和一些特定行业的认证标准。这些国际通行的体系认证标准中贯穿着全面质量管理理念、过程方法的概念、顾客需求的考虑、持续改进的思想, 为企业提供了市场导向为出发点的经营理念、管理流程和结构变化的外在动力。

第二种来自于西方管理学思想的普及性教育。我国近20年来的管理和营销教育体系渐渐与海外接轨, 不少源自成熟市场经济国家的经营理念潜移默化影响着管理层和新进员工, 形成对企业市场导向变革的驱动力。

第三种来自于业内的员工流动。组织从同业或者具有相同背景、经验和技能的人员中挑选管理者或者雇员, 致使业内企业采取类似的规则、结构和控制手段等。如B公司的部分管理者和员工来自竞争者, C公司花费大量资源从同行企业中挖掘人才, 高薪引进空降兵和国外专家。员工的流动尤其是低位流动帮助企业低成本引入优秀企业在营销实践中的先进理念和成功经验, 促动了市场导向的组织转型过程。

第四种来自于第三方机构的管理咨询。我们发现, 案例企业大都聘请了知名专家或者咨询公司为他们量身打造战略决策方案, 而这些专家和咨询公司的建议也打上了鲜明的市场导向理念的烙印。

3. 模仿性制度压力

模仿性制度压力是当意识到他人具有更高程度的效率时产生的模仿行为。我们发现, 模仿性制度压力在我国企业尤其是民营企业引入市场导向过程中发挥着重要作用, 具体表现为:

第一, 从市场竞争来看, 买方市场的形成、管制放松和国际化经营等带来的日益增加的竞争压力增加了企业变革的内在需求, 竞争的强压迫使国内企业尤其是缺乏政府庇佑的民营企业通过提升市场导向来获取持续的发展。

第二, 企业间战略合作尤其是与跨国企业合作产生了明显的学习效应。比如, A公司和国际石油公司进行合资经营, D公司更是与微软、英特尔公司等在多个领域建立战略合作伙伴关系。外方合作伙伴先进的管理经验、信息技术、人力资源管理和营销理念带来了强有力的示范作用, 促动了我国企业市场导向的转型需求。

第三, 从企业标杆来看, 国内不断成长的优秀企业和FDI的大量引入, 使得后进和本土企业感受到了成功模板背后丰富的营销资源、先进的实践经验、以及高管对市场导向的重视, 这些都在一定程度上促进了企业对市场导向实践的积极模仿和学习。

由此, 我们提出:

P2:强制性、规范性和模仿性制度压力是我国大型制造企业市场导向变革的重要情境动力。具体而言, 政府规制放松和市场化改革提供了变革的强制性制度压力, 体系认证、管理教育、业内人员流动和管理咨询等提供了变革的规范性制度压力, 而市场竞争、战略合作和行业标杆提供了变革的模仿性制度压力。

(三) 市场导向的触发动力:领导认知和行为

高管对战略议题的不同理解和意向性行为是导致组织行动和绩效差异的重要原因。案例调查发现, 企业领导者的危机变革、风险规避意识以及示范行为是市场导向变革的关键触发动力。

1. 危机变革意识

访谈资料显示, 领导者的危机变革意识在四个企业中不同程度存在着, 但国有企业领导人往往观点保守、具有较强的变革惰性。如A、B两国有控股公司的受访者认为, 领导人多少有点观点落后保守, 缺乏改革激情。而C和D两民营公司领导人都具有很强的忧患变革意识, 这种强烈的危机意识驱动着企业持续进行至上而下的组织变革。

2. 风险规避意识

访谈发现, A和B公司的领导人以稳健和温和著称, 风险规避意识较强。C公司领导人风格一贯比较高调和激进, 但企业决策都是建立在充分的行业研究基础上。D公司领导人更是以稳健和低调著称, 将危机意识教育明确写入企业文化手册。此外, 个案研究发现中国传统的中庸之道在企业经营理念中的渗透对D公司均衡型市场导向发展起着明显的作用, 表现为领导人既不守旧, 也不冒进, 同时强调对市场环境变化的快速响应和适当引领。

3. 示范作用

为了减少变革阻力, 四家企业的高管在不同程度上都通过示范性行为向员工传递了市场导向变革的战略意图。如A公司高层在历次会议上都会强调竞争压力和客户焦点的重要性, C公司的领导人在重要场合不断强调客户中心的经营思想, 并通过一系列制度和流程的改革推动市场导向的建立和提升。

基于上述讨论, 我们提出:

P3:领导者危机变革意识、风险规避意识和示范作用是市场导向变革的关键触发动力;具有中国传统文化特色的“中庸思想”对个案企业均衡型市场导向的形成展现出独特的影响力。

(四) 市场导向的使能动力:内部支持系统

案例研究表明, 在市场导向的组织变革中, 人力资源管理、组织架构调整和信息技术支撑成为重要的使能动力。

1. 人力资源管理

从培训看, 四家企业都比较重视对管理层和员工的培训, 为市场导向执行奠定了重要的人才基础, 但是差异性仍然非常明显。比如C公司在人才政策上有些急功近利, 造成了人员较为频繁的大进大出。而A和D公司的培训管理则较为系统和科学, A的员工培训经费投入高于社会平均水平, D建立了“以人为本”的人才战略和培训机制。

从薪酬看, 在A、B两国有企业中, 员工收入较稳定, 客户满意度调查结果及经营绩效对员工的薪酬影响并不大, 一些骨干员工选择另谋高就顺理成章。C公司对营销人员的考核多是销售导向, 员工行为呈现明显的短期化倾向。而D公司的客户满意调查结果与员工的薪酬直接挂钩, 促进了员工的市场导向行为实践。

2. 组织架构

案例研究发现, 组织架构上的分权化、正式化和部门间联系等成为市场导向变革的重要使能动力。

在分权化方面, 案例企业在组织规模不断扩张的过程中, 面临决策集中和运营效率之间的矛盾, 为解决此问题, 四家企业均先后推行了事业部管理体系, 逐步将供产销和产品开发方面经营权限下放到事业部, 以提高管理和运营效率。

在正式化方面, 案例企业运用制度规范员工行为和运作流程, 为组织变革提供强有利的支持。A公司完善了岗位职责, 部门之间和内部责权利比以前明晰许多。B公司在研发管理制度中明确要求在产品开发流程中, 每一个信息或者指令的流转都要随时考虑客户需求的变化。C和D公司在企业和市场界面上的流程和管理均制定有详尽科学的工作职责。

在部门间联系方面, 市场导向需要部门间密切联系、资源共享和高效协同予以支持。访谈发现在大企业中, 如何减少冲突促进职能部门间联系始终都是一个难题。四家企业均采用了跨职能会议沟通、部门间书面报告、员工轮岗等制度来促进部门间联系, 但效果都不理想。

3. 信息系统

案例研究表明, 信息化在推动企业实施市场导向、提升效率和客户快速响应上发挥着支撑性作用。A和D公司均相继开发了基于客户关系管理的CRM系统, 实现与客户的信息共享和沟通互动。另外两家企业的CRM系统正在规划中。此外, 利用信息技术平台也促进了各职能部门的紧密联系。

综合以上分析, 我们提出:

P4:我国大型制造企业中, 以市场为导向的员工培训、组织结构分权化和制度正式化、信息系统的建立是有效实施市场导向的使能动力;以销售为导向的考核和报酬制度、较低水平的部门间资源共享尤其是研发、市场和销售部门之间的协调程度较差等成为市场导向执行的重要障碍和阻力。

四、结论

本文构建了我国企业市场导向组织变革的动力机制框架 (见图1) , 发现: (1) 我国大型制造企业不同程度上引入了市场导向战略; (2) 强制性、规范性和模仿性制度压力是市场导向实施的情境动力, 企业需要培养外部制度环境的感知和持续学习的意识和能力, 并能将之有效转化为内部改进的动力; (3) 领导认知和行为是实施市场导向的关键触发动力, 企业高管尤其是领导人需要具备充分的危机变革及风险规避意识, 并能通过言传身教将市场导向的改革意图沟通给员工; (4) 企业内部支持系统是有效实施市场导向的使能动力, 企业需要改善以市场为导向的培训和薪酬制度, 建立分权化、正式化和部门间密切联系的组织结构, 以及提供信息技术的合理支持。

摘要：文章基于我国四家大型制造企业的跨案例研究, 从组织变革的理论视角探讨了市场导向执行的变革动力, 发现我国大型制造企业不同程度上引入了市场导向战略, 制度性压力是驱动企业进行市场导向变革的情境动力, 领导认知和行为是市场导向实施的关键触发动力, 企业内部支持系统是市场导向实施的使能动力。

关键词：市场导向,组织变革,制造型企业,案例研究

参考文献

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基于流程的组织变革 第9篇

一、URP对会计业务流程和会计组织的影响

会计业务流程是指涉及资金运动、资源消耗和会计活动的流程。会计组织是会计业务流程的组织基础, 会计业务流程只有附着在会计组织及其结构之上, 并通过一定的手段和方式才能有效运作。

随着信息技术的应用和经济资源联盟体的形成, 原有的组织架构和业务流程已经制约了企业发展的需要。原有企业根据职能划分部门的方式, 各部门依据其工作职责处理财务信息, 财务信息传递于各个部门之间, 使得财务流程链条增多, 无法快速响应客户的需求, 不仅增加了企业运营的成本, 而且降低了工作效率。

在激烈竞争的市场环境中, 企业最急需的是通过削减成本和改进管理流程来提高其竞争优势。而URP软件正好解决了这些问题。在URP环境下, 强调的是业务流程优化, 业务流程优化就是为了消除流程中大量的非增值活动, 构建企业的价值创造能力, 使整个企业的工作流程或业务流程都变得有效, 企业生产率能够提高。因此, 作为改革企业业务流程的手段, URP软件技术的应用极大地改变了企业的效率和效益, 也提高了会计工作的效率和效果。

二、传统会计组织模式的缺陷

传统会计的组织工作及会计信息系统的操作和运用主要由财务部门把握。财务部门的工作非常专业化, 与其他组织没有紧密的联系;企业内部管理信息系统与外部信息系统缺乏交流。这种状况不适应现代管理一体化、集成化的要求, 对提高企业整体竞争优势不利。

传统的会计组织模式是以垂直沟通为主, 强调组织结构中的等级。实际上是金字塔式的会计组织, 从上到下主要分为三层:决策层、管理层和执行层。自上而下的是财务决策的下达, 自下而上的是会计信息的传送。执行层只负责日常会计处理及会计信息的收集, 并具体执行决策层下达的财务指示。管理层一方面加强对执行层工作的管理和指导, 以保证财务决策的贯彻执行;另一方面向上呈报汇总的会计信息及重要的会计事项。这种等级制度过分强调企业的财务制度和秩序, 制约了组织的创新精神, 逐级呈报、层层管理使得企业无法响应外部环境的变化或及时处理内部存在的问题。

在会计组织内部实行分工协作, 以功能为导向进行分组, 内部过细的分工加大了协调的难度, 使得组织运行效率降低。而更严重的是, 每个员工被定位在以任务为核心的部门内, 其职责范围狭窄。虽然这有利于最大限度的发挥专业职责, 但是使得每个员工各自为阵, 忽视整体利益, 又由于工作内容的单调与固定, 决策权掌握在最上层领导手中, 极大地限制了员工的工作积极性, 严重影响企业的发展, 将可能导致企业在激烈的竞争中被淘汰。

三、URP理念下流程优化的会计组织

会计业务流程优化的组织模式中, 组织是围绕业务流程运行的, 职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。因此基于会计业务流程重组的会计组织实际上是一种二维的组织结构, 即流程维与职能维, 这种二维结构是以业务流程为主干, 以职能服务中心为辅助的一种扁平的组织。具体包含两方面含义:一方面, 会计组织以业务流程为主干, 建立与业务流程相应的会计流程小组, 满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求;另一方面各个会计流程小组都归属于会计服务中心, 其作用在于培养并提供会计专业人员, 根据流程的需要合理安排人员, 为员工提供专业指导与咨询, 参与解决流程执行上的问题, 从而在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性。

传统财务部门按专业职能划分部门的, 根据面向流程的组织结构设计方法, 新的会计组织以业务流程为中心, 并围绕业务流程来设计职能服务中心的原则来重新设计该公司会计部门的组织结构。

由于新的财务业务流程将原始数据的录入工作前移到业务部门进行, 由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据, 存放于共享数据库中, 因此业务部门要设立专门的数据处理部门, 下设数据录入员、数据审核记账员、数据文挡管理员, 负责业务数据的录入、审核记账和存档等工作。在这种情况下, 财务部门需相应的设置系统部门和财务小组等职位。系统部门主要负责会计信息系统的开发与维护, 部门内职员熟悉软件开发知识, 并掌握一定的财务和管理知识。财务小组负责保证会计确认与计量的正确性, 制定财务制度并对有关要素监督其实施, 搞好内部控制, 搞好会计业务与其他业务之间的协同。其具体的结构如下图所示:

财务小组由企业高层领导、各相关部门和外部工作组三个方面共同组成, 相互沟通、相互协调。企业高层领导负责指挥财务流程优化, 把握财务流程优化的方向, 协调处理优化过程中出现的矛盾和问题;信息技术部门提供技术支持, 确保财务流程的顺畅与快捷;财务部门根据本企业财务活动的特性, 提出现有财务流程的问题及希望达到的效果;企业外部工作组在调查研究的基础上, 独立、客观地修正现有的财务流程。财务小组的工作重心从财务实务工作转向管理会计的深入应用, 大部分人的工作是从事会计信息监督与分析, 包括事前、事中、事后的监督分析, 其活动范围向经营活动本身拓展, 其工作范围深入到各业务部门, 为其提供重要的决策依据。

在实施会计信息化的过程中, 大型企业要设立专门的信息管理部门, 由CIO (Chief Information Official) 总负责对会计信息化的管理。对小企业来说, 也应由高层管理人员负责管理会计信息化工作。这些部门在基于URP的管理思想对会计组织设计再造后, 更要协调好日常运行工作, 并负责在新组织下业务流、信息流的整合。

参考文献

[1].新中大股份公司.终结ERP[M].北京:经济科学出版社, 2003