部门员工月度考核表

部门员工月度考核表（精选14篇）

部门员工月度考核表 第1篇

******农商行总行部门月度考核办法

为加强总行部门工作管理，转变工作作风，提高工作效率，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，特制定本办法。

一、考核对象及标准

考核对象为总行各部门。考核总分100分，其中：分管领导考核50分，董事长、行长各考核10分，挂片考核30分，具体考核内容及计分标准如下：

（一）分管领导考核50分

1.工作落实30分。根据领导文件批示、部门计划和班子成员会议决议及时进行贯彻落实的得满分，未落实的，每项扣3分，落实不及时的，每项扣2分；落实不及时造成上级追究通报的每次扣10分(酌情)；不实行倒扣分。

2.工作计划、总结8分。根据农商行中心工作和临时性工作安排，按年、季制定部门工作计划，计划于每年一月二十日前、季度工作计划于每上季末月28日前，经分管领导审核同意签字，交办公室得4分；制定工作计划不及时的扣1分；未制定工作计划的扣4分。按年、季总结本部门工作并于下季初月5日内将总结材料发办公室的得4分；工作总结不及时的扣2分；未报送工作总结的扣4分。

3.效能建设4分。作风优良、工作严谨、办事快捷、服务高效的得满分；发现上班时间有上网炒股、上网聊天、打游戏和非接待任务中餐饮酒的，每次扣1分，因服务质量和服务态度不佳而

造成客户和基层支行上访投诉的不得分；被各级效能办明查暗访而通报批评的不得分；每发现部门正、副经理手机不能正常接通且无特殊原因的一次扣1分。

4.廉政建设4分。遵纪守法、廉洁自律、秉公办事，不以权谋私，没有任何不良行为记录得满分；发现一起违法、违纪、行为不得分；发现一起违规行为扣1分，不实行倒扣分。

5.考勤4分。以经过分管领导和部门经理审核签字的考勤表为准，每月迟到、早退一次扣0.5分；未经请假缺勤1天扣2分；不实行倒扣分。

6.宣传报道实行加减分。各部门每月向办公室投稿并在县级媒体用稿的每篇加1分；被市级媒体采用稿每篇加2分；被省级媒体采用稿每篇加3分；被中央级媒体采用稿每篇加4分；本项最高加分8分。总行办公室每月需自撰稿并在县级及以上媒体用稿3篇，每少一篇扣1分，每超一篇（不区分用稿媒体）加1分。

（二）董事长、行长考核20分。其中董事长、行长各10分，由董事长、行长按月根据各部门工作表现、完成任务情况直接打分。

（三）挂片考核30分

挂片考核以分管领导分工挂片为范围的基层支行，以各支行月度经营考核得分的平均分的30%为部门考核得分。

二、考核方法

（一）各部门考核由董事长、行长、分管领导直接执行。

（二）考核由人力资源部负责组织，由办公室提供考勤、宣传报

道考核依据。

（三）考核得分直接到每位员工，考核计分表由经办人汇总后，监事长审核，再提交行长审批，审批后交人力资源部作发放考核工资的依据。

（四）总行员工（含班子成员）的（岗位工资+预发效益工资）的30%与月度考核结果挂钩；前台公司业务部、个私业务部另行制定考核办法；派遣工按月工资的20%与月度考核结果挂钩。

（五）总行所有员工（含派遣工）的挂钩工资，经考核得分在100分以上的全额兑现，得分在100分以下的按得分比例兑现。

（六）总行驾驶员另行考核。

三、其 他

（一）本办法解释权归******农村商业银行。

（二）本办法从二0一三年六月一日起实行。

二O一三年五月二十八日

部门员工月度考核表 第2篇

一、坚持做好“课内比教学、课外访万家”活动。

1、抓好了宣传发动工作，订做了规定标语横幅，张贴了大小标语，办黑板报专栏，中心学校在双台教育信息网上开辟了“比较学，访万家”专版，加强宣传，营造氛围。

2、成立“课内比教学、课外访万家”活动的领导小组，制定活动方案，出台管理制度，强化责任，加强管理。

二、组织活动开展

1、组织全体教师观看全省“课内比教学、课外访万家”活动推进视频会。并以此为契机，形成我乡“课内比教学、课外访万家”活动高 潮。

部门员工月度考核表 第3篇

关键词：职能部门考核,行为量表

一、案例：为何实现新的考核模式

2006年，某服务型企业请管理咨询公司为其进行长达3个月的绩效管理方案设计。该方案现已实施，效果良好。

方案设计之初，公司领导认为，职能部门员工绩效考核是企业绩效管理的瓶颈，这类人员的考核能否有效是此方案的重点。

咨询公司项目组通过问卷、对中高层人员的访谈和相关文献的研究认为，该企业的职能人员原来的考核制度存在以下问题：

1、公司现行的职能部门人员的考核指标设计主观性过高。

由于公司原有的职能部门的考核制度描述性指标过多，使考核者无法客观的有依据的给出考核结果。考核只是考核者部门经理为了完成公司布置的一项任务，可以随个人喜好给出考核结果，主观性非常强。这些问题都根本导致了公司原有的考核制度在实施过程中困难重重，敷衍了事，考核流于形式，没有区分度。

2、现行的考核制度在实施过程中由于种种原因，导致考核目的存在偏差。

由于当时公司的战略目标欠缺，原有的考核制度在设计时就存在认识上的偏差。只是因为公司老总认为规范化的公司管理都有考核制度，所以公司也必须有考核制度。我们人力资源部在自身管理水平低、公司战略模糊的客观情况下，制定出了原有的考核制度。制定考核制度的目的就是为了完成公司的考核要求, 而非实现公司的战略目标。所以考核制度的制定只能是凭空想象、空中楼阁。

针对这些问题，依据当前企业绩效管理改革的基本趋势以及一些企业的成功经验，项目组提出以下设计思路：

1、实施行为量表考核

目前对职能部门人员的考核，主要有这几种方式：大而统的德、能、勤、绩考核方式，以业绩为主导的指标考核和完全的计划考核。公司目前就是采用德、能、勤、绩的考核模式，其考核覆盖面太广，没有针对性，导致描述过于主观。职能部门的工作与公司效益没有直接的关系，事务性、临时性工作比较多，工作业绩难以衡量，导致指标描述过于主观。完全计划考核也没有针对性。这种情况下，我们建议采用过程控制，通过提炼出影响绩效的关键行为，将其作为考核的重点。由于行为具体、显化、量化，便于考核实施。

2、用目标管理加以引导

单一的行为量表考核有其局限性，需要目标管理加以引导。根据公司战略、年度目标、部门职责以及岗位具体的通过工作计划制定，对员工业绩进行考核。这是对行为量表考核的补充，过程的控制，目标的引导，这样可以全面提升绩效。

项目组之所以提出对职能部门员工实行行为量表考核，主要是针对职能部门特殊的工作特点，以及考核流于形式的现状。实施这种新的考核办法，便于操作，能够控制职能关键的绩效点。

二、行为量表考核如何设计

职能部门绩效考核，控制的重点在于部门。考虑到职能部门工作绩效的行为表现的相似性，行为量表采用一个部门一张表的模式。目标管理是行为量表的补充，其作用在于目标的引导。考虑到岗位的特殊性，目标责任落实到具体的岗位。

1、行为量表设计

(1）设计部门素质库

素质库就是对在既定岗位的实现高绩效工作产出所需要的一系列不同素质组合。通过素质库可以导出员工绩效优秀与一般差异的行为，从而成为改进与提高绩效的基点。确定该公司职能部门的素质结构，主要有核心素质和专业素质二个部分组成。核心素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求;而专业胜任素质是由各个部门的具体职责要求决定的，每个部门各有差异。

核心素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。对于该公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境。综上所述，公司的核心胜任素质可归纳为客户服务能力。

专业素质是由各个部门的具体职责要求，结合各分管领导访谈来确定的。每个部门各有差异。办公室部门的素质库具体见表一。

(2）典型员工访谈

以部门为单位，即根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别对绩效优秀和绩效普通的员工进行调查，以素质库为基础，导出影响员工绩效的行为。

根据确定的绩效标准，选取供分析的优秀组和普通组员工作为效标样本。对优秀组和普通组的行为事件访谈报告进行内容分析，根据访谈提纲(见表二)中的素质模型导出各种特征行为。然后对优秀组和普通组的特征行为发生频次、相关程度和等级差别进行统计比较，找出两组的共性与差异特征，并重点关注和分析优秀组和普通组的差异特征。

(3）行为整理，形成行为量表

这一阶段的具体做法是，从行为访谈记录中找出影响业绩的关键行为，根据其发生的频数确定其权重。行为的描述采用肯定、否定形式。否定性行为主要是针对工作基本要求，绩效优秀的行为则采用肯定形式。某部门一般人员的工作行为量表 (见表三) 。

2、确定各岗位目标责任书

各岗位依据《岗位年度工作目标实施计划》、主管交办的工作、岗位职责填写《月度工作计划书》(见表四)，交部门负责人审核、备案。

各项工作目标分为ABC三类，A类为《岗位年度工作目标实施计划》中规定的工作，B类为主管领导下达的其他工作，C类为岗位重要工作。

三、结论

部门员工月度考核表 第4篇

月度考核员工评语 第5篇

在 10 月 7 日中午收餐时她捡到顾客丢失的钱包，立即交到服务台，钱包里有现金、证件等等，找到失主，失主 送来一面锦旗表示感谢，她拾金不昧、品德高尚的精神在新人中起到榜样作用，因此被授予快餐店第一位优秀员工。

你有着良好的个人形象和素养，对待工作热情，清晰的思路和雄辩的口才让你的才能一一尽显，相信你定能锐意进取，为公司业务创造更多机会和效益!

风里来，雨里去，你是一名任劳任怨的技术人员，更是公司的一面镜子，希望你保持严谨、细致的工作精神，让荣誉的光环成为你挑战自我，深挖潜能的催化剂!

部门员工月度考核表 第6篇

关键业绩指标：工作达成度、工作质量

1.工作达成度考核标准：（50分）以周计划或项目任务单及月工作计划为依据，单项工作延期扣2分，月底仍未完成的一项扣5分，影响发货的扣10分，3项以上全扣。○生产员工：单周计划未完成扣2分，月底时仍未完成扣5分，3次以上全扣； ○生产技术员工：单周计划未完成扣2分，月底时未完成扣5分，3次以上全扣； ○质检员工：单批检验不及时扣2分，造成生产任务或发货延误扣5分，3次以上全扣；

○库房员工：根据生产计划备料不及时每次扣2分，造成生产任务延误扣5分，3次以上全扣；

○生产助理：单周生产线半成品、产成品、发货品统计、录入ERP不及时及数据不准确1次扣2分，月度统计报表不及时及数据不准确扣5分，3次以上全扣。

2.工作质量考核标准：（30分）以岗位职责、工作标准、检验标准或质量记录为依据，不符标准的每次扣2分，当月累计3次以上全扣；

○生产员工：员工互检出现质量问题1次扣2分，质检查出质量问题1次扣5分，3次或3项以上全扣；（针对半成品、整机组装及软件测试）

○生产技术员工：员工互检出现质量问题1次扣2分，质检查出质量问题1次扣5分，3次或3项以上全扣；（针对机芯及电路板）

○质检员工：入厂与过程检验：出现质量漏检一次扣2分，造成生产部门返工1次

扣5分，3次或3项以上漏检全扣；

出厂检验：产品发货后在客户处出现质量问题，经售后及技术部判断

确为漏检，1次扣5分，3次或3台以上全扣；

○库房员工：发料数量或材料差错1次扣2分，造成生产任务延误1次扣5分，盘

库帐物卡不一致1次扣2分，3次或3项以上全扣；

○生产助理：单周生产线半成品、产成品、发货品统计、录入ERP数据不准确1次扣2分，因此造成生产任务延误1次扣5分；月度统计报表数据错误扣5分；3次以上全扣。

3．出勤考核标准：（10分）事假1日扣2分（4小时以内扣1分，4小时以上扣2分），病假累计1日扣1分（4小时以内不扣分），所有请假（包括年假）累计3日（含）以上或旷工者全扣（因为当月相应工作量减轻）；加班每天（8小时）加1分，最多累计加5分；

4.关键事件考核标准：（10分）当月不良记录根据情况每次扣1-10分，如迟到早退、违反相关规定、工作区域5S不合格、值日生未按要求检查安全等；月绩优记录每次加1-2分，最多累计加5分；

月度绩效奖金：总奖金300元/人，100分制，每扣1分减10元。

月度先进个人：300元/人，人数比例：所有基层员工的10％；月度绩效考核100分以上者当月先进个人优先考虑，但会综合工作量、工作态度等评价。

备注：以上所说的1次为每件物料或事项的1个问题。

部门员工月度考核表 第7篇

一、绩效考核的目的

为调动全司员工工作积极性,激发工作热情，营造高效敬业的工作氛围,确保公司各项工作的有效开展,奖励优秀、鞭策后进，拟在全司范围内开展月度绩效考核。

二、考核对象

除总经理外的各部一般工作人员至公司副总。

三、考核周期

当月1日至当月30日/31日。

四、考核程序

1．自评：被考核人进行自评后在3日（考核月次月）前完成并上交直接领导人；（直接领导人为总监/总经理的可跳过考核程序2步骤）

2．审核：总监/总经理在结合被考核人日常工作表现及当月度工作业绩情况作出审核后，在5日（考核月次月）前将考核表统一送人事行政部稽核并汇总数据。

3．所有被考核人考核表均需在6日前以部门为单位交人事行政部做绩效考核管理；人事行政部根据该部门月度/周度工作计划分解情况进行稽核、修正（人力资源部负责人考核由总经理稽核、修正），将稽核结果及各考核单位得分情况反馈于各部门负责人和分管领导，经各部门负责人和分管领导审核后，报总经理审批。

4．考核结果由人事行政部做好存档。

五、考核办法

考核办法分两种（部门负责人以上职务人员月度考核办法、一般管理职务以下员工月度考核办法），两种考核办法均采用100分制。

1．部门负责人以上职务月度考核内容（及权重）：

1）月度工作计划完成情况（月度计划拟写规范详见附件1《关于规范各部月度/周度工作计 划的通知》，跨部门协助工作一经负责部门在周例会中提出并经总经理确认执行的需纳入配合部门当月工作计划当中）；（50%）

2）总经理重要批示及临时布置的工作（总经理重要批示件及临时布置工作需先经总经理秘书存档以备稽核）；（15%）3）个人及所属下级的表现情况（如违纪、环境卫生等）；（10%）4）月度工作计划布置和总结拟写规范；（15%）5）临时布置的任务及主动完成的工作情况。（10%）2．一般管理职务以下员工月度考核办法：

1）结合部门月度工作计划内容分解到个人的工作完成情况；（75%）

2）个人的表现情况及公司、部门规章制度贯彻和执行情况（如考勤、违纪、环境卫生等）；（15%）

3）临时性任务及主动完成的工作情况；（10%）

3．评分标准采取2：5：3的评价办法：本人评价占20%，上级评价50%，人事行政部评价占30%。

六、工作完成情况评定及扣分规则

1．若工作未完成原因系个人主观性原因，扣100%该项该扣分数；

若工作未完成理由特殊，实为本人无法抗拒原因（如自然灾害、国家政策变更、公司需研究决定、公司批示需组织各部门讨论、会稿、企业规划变更等）可不予以扣分。但需出具相关证明材料并拟定进一步实施计划报人事行政部备案。

2．若一项没有完成工作系协作项目，如果未完成原因系部分协作人员未完成从而影响到整体协作项目未完成，则对已完成份内工作人员的可不予以扣分，没有完成份内工作的扣100%该项该扣分数，同时该项工作主持人必须及时进行催促和协调，否则该主持人也扣100%该项该扣分数；

若工作未完成原因系外协部门协作不力，被考核人员必须经常催办并向上一级汇报，否则负催办不力责任，扣50%该项该扣分数。

3．若某项工作需经领导审核后再上报上级批准的（如规章制度、促销方案等），扣分规则按下述几种情况进行：

1）各下级人员必须在该项工作规定完成时间前7日将方案、制度等上报上级领导，各负责审核的上级领导因非客观原因无故拖延从而造成工作无法按时完成的，扣审核领导100%该扣分数，下级人员或部门可按完成给予得分；

2）若下级人员未能够在规定完成时间前7日提供方案、制度送上级领导审核从而因时间紧张造成审核人员无法按时完成的，该下级人员扣100%该项该扣分数，上级审核人不扣分数；

3）下级人员在方案送往上级领导审核后，要经常加以提醒追踪，否则工作未能在规定期限内完成，下级人员和审核负责人均扣100%该扣分数。

4．若某项工作由某人负责拟定方案，其他人员只是提供相关数据或材料供参考或汇总的，则按下述几种情况进行扣分：

1）对已完成份内工作的人员该项工作算完成，没有按时完成份内工作的人员100%扣该项该扣分数；

2）负责主持该项工作的人员必须加以协调，否则主持人员也扣100%分数。

5．原则上，所有工作只有在送达最后审批人时才算完成。工作报表、工作计划、方案或报告等上报上级领导的，若领导批示同意或原则同意的，算完成；若领导批示退回重新拟定上报或按质量不合格登记的，则算未完成，应扣分；已上报上级领导但未批复的，可暂予以得分，继续跟踪落实，若上级领导批示不同意的，则视情况按50%、100%进行扣分（延迟至次月的，在次月考核中扣分）。

6．对工作未完成是由于主观原因造成但却报告上级已经完成，以及其他陈述情况与事实不符的情况，人事行政部稽核时予以双倍扣分。

7．当月度工作计划未完成的，被考核人当月考核得分为0分； 8．个项具体扣分标准以考核表为准。七．考核结果应用

1．考核数据经总经理审批后作为各考核单位奖金分值系数评定依据及年终奖金发放依据； 2．各考核单位奖金系数确定标准如下： 1）考核得分为90-100，奖金系数为1.0； 2）考核得分为85-89，奖金系数为0.9； 3）考核得分为80-84，奖金系数为0.85； 4）考核得分为75-79，奖金系数为0.8； 5）考核得分为70-74，奖金系数为0.75；

7）考核得分低于70分，奖金系数为0.6； 8）考核得分高于60分，奖金系数=考核得分/100；

9）连续三个月考核得分低于60分，留司察看三个月，察看期间仍然进行考核但不享受绩效奖金；

10）留司察看期过后，工作表现无改进，考核得分仍低于60分的，予以辞退。八．其他需要说明的事项

1．为保障考核工作的顺利进行，现将以下相关内容列为部门负责人以上职务员工的考核内容：

1）各部门每月需召开一次部门例会，并形成纪要，纪要中应当落实责任人以及部门领导的参与情况、工作主辅关系、完成时间。各部会议纪要需在签发后2天内送人事行政部，以便稽核；

2）跨部门合作项目需在周例会当中明确提出，总经理秘书负责结合总经理批示情况整理存档并在签发后2天内送人事行政部，以便稽核；

3）公司部门负责人以上职务人员月度工作总结及下月工作计划需在考核月的次月5日前送人事行政部；

4）公司部门负责人在每个月度收到人事行政部的绩效考核结果汇总表单时，有义务对部门内各员工的考核结果做反馈，并于每月20日前将反馈面谈情况汇总至人事行政部做为次月度部门负责人考核依据的一部分。（部门负责人没有时间的情况下，可委托部门内其他主管或人事行政部负责当月度的绩效反馈工作）

2．人事行政部稽核管理按考核内容对各员工的考核情况进行全面稽核，可对被考核对象提出-5～+5（每个项目）的分数调整并说明调整理由；总经理对各员工的考核情况进行抽样稽核，必要时对总分提出调整分数（-10～+10）的建议，由人事行政部负责办理。

部门员工月度考核表 第8篇

关键词：中小型,生产企业,专业考核

绩效考核一直是困扰企业负责人和人力资源管理者的问题。特别是在中小型生产企业, 综合考虑实际工作量、人员整体素质和绩效工作人员业务水平等因素, 很难实施KPI、360度考核等方法, 且难以付出高额的绩效实施成本。因此, 一套符合企业自身特点, 可以取得实用结果的绩效考核办法, 能有效、低成本的帮助中小型生产企业建立良好的管理秩序和人力资源竞争优势。

一、中小型生产企业月度绩效考核背景

A公司为生产型企业, 人员在200人以内, 处于完全竞争行业。组织机构为“7部室8车间”。作为中小型生产企业, A公司一直高度重视绩效管理, 为了体现绩效的时效性, 采取按月进行绩效考核并兑现。在过去实施360度考核、KPI关键指标等办法效果不理想后, 结合自身实际, 于2014年年初提出并实施“定性、定量、专业考核三结合”的绩效考核思路。期间, 通过反复的宣贯、实践、反馈与修改, 不断完善细则, 优化简化流程, 最终探索出一套相对完善的符合中小型生产企业需求的月度绩效考核办法 (可根据实际情况调整为双月或季度) 。

二、中小型生产企业月度绩效考核办法

1. 考核释义。

第一, 定性考核。即以排名确定先后的考核方式, 考核结果影响个人的奖金系数。第二, 定量考核。即以加减项确定结果的考核方式, 考核结果影响个人的奖金数。第三, 专业考核。即由专业部室和公司领导针对相关专业对部门 (车间) 实施的考核, 考核结果影响部门 (车间) 的奖金数。

2. 考核流程。

每月末下发考核通知, 各部门 (车间) 启动当月绩效考核工作。3个工作日内, 各部门 (车间) 上报定性、定量考核结果。次月初组织召开企业经济责任考核小组会, 公司领导以及专业部室讨论确定上月专业考核经济指标, 并以会议纪要形式将经济指标下发各部门 (车间) , 各部门 (车间) 结合定性、定量考核结果分配经济指标。

3. 考核内容。

考核内容为定性考核、考核指标及权重见表1。

考核人员构成及权重:机关部门人员由部门负责人考核;车间人员为360度考核, 不同车间的机构和人数有区别, 考核比例和权重可不同, 班组考核结果即为本班班长考核结果见表2。

4. 结果应用。

各部门 (车间) 排名前20%的人员月度奖金系数上浮0.1, 排名后20%的人员月度奖金系数下浮0.1。排名前20%的人员, 在公司内部公示, 排名后20%的人员, 部门 (车间) 领导要对其进行绩效辅导, 形成绩效改进意见。

5. 定量考核。

根据定性考核确定的奖金系数确定各岗位月度绩效奖金后, 员工月度绩效奖金的60%左右为固定部分 (可根据实际情况确定, 也可无固定部分) , 剩余部分用来定量考核。各部门 (车间) 根据各岗位职责编制定量考核实施细则 (公司正式发文通过的) , 细则设置包括部门 (车间) 人员通用考核项及适用每个岗位的专项。每月各部门 (车间) 按照公司通知要求自行开展定量考核, 根据考核结果直接在浮动部分绩效奖金中进行增减。

6. 专业考核。

专业部室和公司领导提出专业 (工艺、设备、HSE与综合等) 考核意见 (直接以奖金数体现) , 汇总后形成对各 (部门) 车间的考核经济指标, 各部门 (车间) 根据该经济指标在部门 (车间) 内部进行分配。

三、中小型生产企业月度绩效考核优势

1. 考核流程简单, 成本低。

定性考核以排名方式进行, 定量考核指标明确, 专业考核由专业部门直接提出, 简单又易于操作, 适用于月度或季度等频次较高的考核形式, 可以大大节省人力、物力和财力。

2. 考核覆盖全面, 互补性强。

定性考核重在考核员工宏观表现, 岗位的上级、平级和下级均有不同权重的考核权力;定量考核则建立了详细的KPI指标, 对员工行为规范设置具体要求;专业考核从专业角度实施, 弥补了定性、定量考核不能涉及的地方。三结合的考核办法能客观全面的评价当月各单位和员工的绩效结果。

3. 结果明确, 便于改进。

三结合的考核结果有共性内容也有个性内容, 能较好规避个人因素。同时绩效辅导和改进过程中针对性强, 结果有说服力, 谈话双方易于就绩效结果达成正确、客观的认识, 以更好的寻求改进绩效的方法。

四、中小型生产企业月度绩效考核可持续改进的方面

该绩效考核办法实施以来, 显著成效, 但也存在员工对考核结果不重视、考核惩罚力度不够以及定性考核容易形成刻板印象等问题, 针对这些问题, 还需要进行持续的改进。

1. 营造良好的绩效文化。

绩效考核是系统性工作, 需要全公司、全体员工的参与和支持, 需要公司从上到下的高度重视。要不遗余力的做好宣传和贯彻, 不断收集员工对绩效考核的意见和建议, 进而不断完善和丰富绩效考核手段, 才能让员工更好的理解、支持和参与绩效考核工作。

2. 更好发挥绩效考核作用。

绩效考核只是绩效管理的一环, 绩效管理只是人力资源管理的一环, 要建立联动机制, 让绩效考核和其他人力资源工作环环相扣, 才能发挥整体优势。可以增加对绩效优秀员工的精神激励, 把激励的时效性和长期性有效结合起来;可以将绩效考核结果与岗位变动、岗位晋升、薪级晋升、合同续签以及岗位转正等挂钩, 扩大绩效结果运用范围, 反过来提升员工对绩效的重视程度。

3. 完善绩效改进。

进一步应针对绩效落后员工, 制定并实施有针对性的改进计划和策略, 建立跟踪反馈机制, 努力实现绩效闭环, 真正促进全员绩效提升。

五、结语

笔者结合在中小型生产企业的绩效考核实践, 提出了定性、定量和专业三结合的绩效考核思路与方法, 并分析了其优点和需要继续改进的地方, 供其他类似企业借鉴和学习。当然, 绩效考核是一个循序渐进、不断改进的过程, 更是一个因地制宜、因材施教的过程, 各企业内外部环境不同, 没有任何一个绩效考核办法可以放之四海而皆准, 企业都必须根据自身实际, 进行实践和探索, 并不断修正和完善。

参考文献

[1]王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京:企业管理出版社, 2009.

税务部门绩效考核观 第9篇

绩效考核五模式

绩效考核常用模式与方法有五类：关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，KPI ），这种模式的核心在于提出了组织绩效指标的设置必须与组织的战略一致，紧密围绕关键职责进行考核，目的是建立一种机制将组织战略转化为组织的内部管理过程和活动，以赢得和保持组织的核心竞争力。

目标管理法（Management By Objective，MBO ），是根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，并自上而下逐级分解，把总目标转变成各个部门及个人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核。目标管理是使个人在完成目标和自我实现的同时，实现组织的总目标。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC ），从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四个互为关联维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平。它一方面考核组织的产出，另一方面考核组织未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核组织的运营状况参数，充分把组织的长期战略与组织的短期行动联系起来把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

工作目标设定法（Goal Setting，GS），通过工作目标设定对工作过程中不易量化、长期性的、辅助性或支持性工作进行定性评价。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情况。

360度反馈（360 Feedback ）也称全视角反馈，通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等方面获得工作评价和意见，了解组织的工作效果和业绩，把握相关利益各方对组织的期望，达到进一步明确目标和提高组织效能的目的。

经过对多省市税务部门绩效考核实践的调研，目前，各级税务部门在实施绩效考核时，通常对各种绩效考核模式进行搭配使用，并结合上级单位要求和实际工作需要，形成了不同的考核模式。比较典型的模式有以下三类：

模式一：目标管理+关键绩效指标

目前，部分省市税务部门实施的全面绩效考核模式即采取了该种搭配方式。主要做法是：聘请专业机构研发绩效管理应用系统，引入ISO标准化管理，对工作制度、岗责、流程进行梳理，实施业务重组和流程再造，重构机构设置和岗位配置，并以此为基础自上而下设计包含各层级单位及人员的考核指标体系，在信息化技术支撑下实施量化考评。该模式强调精细化过程管理，通过顶层设计，按照绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进的管理流程，全面承接组织的战略目标和工作任务，并把任务逐级分解到各级税务部门和岗位，实现覆盖全员的逐级考核和全过程管理。

模式二：平衡计分卡+关键绩效指标

该类模式从平衡计分卡的四个维度出发，或参考平衡计分卡关于维度平衡的管理理念，从税务部门职能特点出发选取关键绩效指标，进行有选择、有重点的考核。由于税务部门普遍把“收好税、带好队、执好法、服好务”作为工作总体目标，而这一目标已基本包含平衡计分卡关于财务、顾客、内控和管理、学习与成长的四个方面。因此，税务部门在实践中主要围绕这四个方面确定考核维度，包括组织收入质量、领导班子建设和干部队伍建设、税收业务管理、依法治税、纳税服务、税收保障、廉政建设、纳税人满意度、干部满意度、上级满意度、工作创新、荣誉表彰、重大责任事故与工作失误等。

模式三：工作目标设定+360度反馈

该类模式在应用上主要体现为一种考核方法，一般用以辅助和配合量化指标考核。但实践中，一些税务部门舍弃量化打分的方法，选择定性评价方法进行考核评定，在分解工作任务和设定工作目标的基础上，通过评定等级、评议、投票、排名等方式对工作程序、工作规范和工作任务的完成情况进行定性评价。该类模式注重全方位的反馈，在评议的过程中引入多个利益相关方参与评价，包括对纳税人满意度进行调查、征求上级主管部门评价、征求同级政府部门意见、组织干部进行满意度测评、领导干部述职等。

从实践看，三种模式在管理深度、推行难度、管理成本和考核结果上均存在差异：

从管理深度看，模式一管理精细化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本实现了对组织和个人的全方位管理，但重点不突出；模式二主要针对重点工作进行考核，精细化管理的范围较模式一更小，但能针对关键职责进行重点控制和管理，发挥以点带面作用；模式三采取定性评价方式，难以对工作的质量实施精细管理。

从推行难度看，模式一难度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度标准化和信息化管理基础上，需要专业机构研发管理系统，资金投入较大，操作比较复杂，因此不容易得到管理层的支持。同时由于考核精细、管理严格，税务干部承受的工作压力更大，容易引发税务干部的反对，降低执行的配合度，增加推行难度。模式二不改变现有管理模式和流程，考核重点突出、导向明确、简便高效，易于税收中心工作的推行，且管理成本较低，比较容易得到管理机关和干部的认可。模式三考核方式比较传统，管理过程简单，能比较轻松地推行。

从考核结果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人为因素，因此考核结果较为客观，有利于绩效改进。其中，模式一由于具有较好的信息系统支持，数据来源更为可靠，评分过程更为透明，因此考核结果更倾向客观，绩效改进更为具体。同时，由于实行全员、全过程管理，考核结果直接体现组织和个人的工作质量和效率，使得考核结果能够运用于干部考核、晋升、选拔等，更有效地发挥考核激励作用。模式二没有绩效系统的支持，数据来源的可靠性和可核实性较模式一低，考核过程易受到主观因素干扰，存在“打平均分”等软约束现象，影响考核结果的客观性。另一方面，由于考核指标围绕关键职责和环节设计，考核结果具有较强的针对性，因而有利于进行针对性改进。模式三的考评方式以主观评价为主，受人为因素影响较大，难以保证考核的公平、公正，不利于发现问题和改进工作。

模式的选择

绩效考核模式是管理思想的具体体现，受外部环境、组织特点、行业特征、文化氛围、管理者素质和主观意愿等多种因素影响。

从外部环境看。我国政府部门绩效考核整体起步较晚，发展较为滞后。但近年来，随着社会经济发展，公众对于推进行政体制改革和转变政府职能的呼声越来越高，税务部门是政府机关的窗口单位，与纳税人接触密切，被监督和被期望的程度更高，相应对建设高效、规范的服务型税务机关的要求也更加迫切。因此，提高税收管理水平，加强绩效考核的精细化是大势所趋。

从组织特点看。税务部门采用的是系统垂直管理，其中，国税部门由国家税务总局实行垂直管理，地税部门由地方政府和国家税务总局实行双重管理。整体看，税务部门内部管理层级多，除国家税务总局外，还包括省局、市局、县区局、分局（税务所）等四个层级，税务干部队伍庞大，管理难度较高。因此，从激活组织活力、节约管理成本角度，税务部门应采取量化为主的考核模式。

从制度基础看。税务部门由于具有组织收入、税源监控等业务特点，开发了相应的税收管理信息系统，具有一定的内部管理和信息化基础。但从现实情况看，各地区税务部门管理基础和信息化程度参差不齐，因此，对于精细化考核的承受能力也不尽相同。

从人文背景看。目前，税务部门人员的知识结构逐步趋于合理，业务水平逐步提高，但各地区之间还存在差异。一般看，经济发达地区税务人员的综合素质较高，相应的对自我能力的认知和自我发展的需求更高，更倾向于通过先进的考核方式实现自我提高和体现自我价值。

部门员工月度考核表 第10篇

致：集团总部各中心、属下各项目公司

由：集团行政人事管理中心

主题：关于将员工月度工作总结和计划列入绩效考核的通知

内容：

为提高综合管理能力，提升员工工作效率，集团决定自2013年11月起要求员工按时提交月度工作总结和下月工作计划，并将其列入绩效考核范畴，具体要求如下：

一、适用范围：集团各中心、项目全体员工

二、实施时间：2013年11月20日

三、提交方式：电子文档

四、反馈时间及对象

1、董事局执行董事及列席人员每月向董事长提交当月工作总结（次月5日前）及下月工作计划（当月25日前）；

2、各中心副主任级（含）以上人员、各项目副总经理（含）以上人员每月向总裁办提交当月工作总结及下月工作计划（次月5日前）；

3、各中心副主任级以下及各项目副总经理以下人员每月向中心、项目

员工月度工作总结和计划进行统计，不按照规定时间提交的，当月工资顺延至下月发放。

特此通知。

优秀员工、优秀部门考核办法 第11篇

一、优秀员工评选 1.评选目的

表彰先进，激励员工，营造企业文化。2.优秀员工名额

每评选一次。通过评选，在公司范围内评选出最佳员工。3.候选人名额

待定

4.评选条件

（1）本公司正式员工；

（2）在本公司服务满六个月；

（3）出满勤，当无迟到、早退记录；

（4）模范遵守公司各项制度、工作程序，当无违纪记录；（5）工作表现突出，成绩优异，全年各月绩效评核在92分以上。5.评选程序

（1）每年12月，全体员工以无记名的形式提交自己认为优秀的候选人名单提交人事部；

（2）各部门主管推荐最佳员工候选人名单，同时提交行政人事部；（3）行政人事部将审核员工侯选人资格；

（4）行政人事部将会对每一侯选人的事迹、表现进行评价，侯选人自我表述；（5）为了公平起见，行政人事部将以公开排名的形式选出优秀员工。6.奖励方式

（1）最佳员工 ：奖金 元或旅游；颁发最佳员工证书；照片将张榜公布。

（2）第二名优秀员工：奖金 元或旅游；先进事迹将予以通报；（3）第三名优秀员工：奖金 元或旅游；先进事迹将予以通报。

二、优秀部门评选 1.评选目的

表彰先进，激励员工，营造企业文化。2.优秀部门名额

每评选一次。通过评选，在公司范围内评选出优秀部门。3.评选条件

（1）本公司所属部门；

（2）遵守公司各项制度、工作程序，当本部门人员无重大过失、违纪记录；（3）工作表现突出，成绩优异，为公司发展做出重大贡献；（4）全年各月部门绩效评核平均分排名前列。5.评选程序

（1）行政人事部将审核侯选部门确定候选资格；（2）行政人事部将会对侯选部门的事迹、表现进行评价，侯选部门主管自我表述；（3）为了公平起见，行政人事部将以公开排名的形式选出优秀部门。6.奖励方式

优秀部门：奖金 元或旅游；颁发优秀部门证书。

三、优秀施工队

四、优秀司钻手

五、优秀司机

总经理：

部门经理：

部门员工考核工作总结 第12篇

2.拓宽人才交流方式。建立海外人才_，开展市留学人员及博士联谊会的各项活动，凝聚人才，以才引才;加强与海外人才联络员的沟通和联系，拓宽人才引进渠道;做好人才专项调查数据汇总工作，建立好高层次人才、籍旅外在外人才信息库，形成调研报告，储备丰富的人才资源。

3.继续加强专技人员队伍建设。做好市专技类拔尖人才考核，和省级以上各类专家选拔和专项申报工作;推进资助项目成果转化，加快培养高层次人才;落实好各类专家的相关待遇，提升高级专家在专技人员中的辐射带动作用和示范引领作用;通过职称培训和职称评价，不断提升专技人员的业务素质，优化专技人才队伍层次结构。重点向高新技术企业、民营企业、外资企业以及建筑业、医药化工等行业延伸、拓展。

4.进一步加大企业博士后工作站建设力度。力争新建省级站2家以上;积极开展博士后招收引进工作，着力推进新建和省级设站单位博士后科研工作，全年新增进站博士后x名以上;优化企业博士后工作管理和服务，开展资助奖励及博士后开题报告、中期考核、出站考评等活动，确保博士后科研顺利进行，为建立完善以企业为主体的技术创新体系、提升企业核心竞争力提供优质服务。

5.提升高技能人才队伍实力。要适应产业结构优化升级的要求，培育和引进一大批能

够满足产业发展需求的高技能人才，形成一支数量充足、门类齐全、结构合理、技艺精湛的高技能人才队伍。开展高技能人才奖励、高级工培训资助和高技能人才培养评价工作，继续发挥职业技能竞赛活动的选拔作用，举办全市规模性的职业技能竞赛活动。力争完成国家职业资格技师以上x人。

部门经理业绩考核评价方法探析 第13篇

关键词：部门经理,业绩考评,完全成本法,变动成本法

案例:

M公司是生产电子设备的公司, 销售部经理吴某, 负责该公司电子产品销售, 其中新型设备电子产品为公司的主要获利产品, 销售的利润占到部门利润的80%以上。近年来, 由于市场竞争十分激烈, 吴某作为部门经理感到了极大的压力。面对激烈的竞争, 公司去年对各部门经理的业绩考核方法进行了改革。由原来按照销售额考核调整为按各部门的营业利润进行考核。如果部门的营业利润上升10%, 则该部门经理就可以获得年度业绩奖金, 上升越多, 奖励也就越高。如果没有达到10%, 则只给予基本奖金。如果下降, 则得不到任何奖金。针对这项考核方案, 吴某对产品的销售不敢有任何的松懈, 一方面, 加大促销力度, 增加销售渠道, 通过了解客户需求的变化灵活调整生产, 取得了非常好的效果, 当年销售量增加了25%。库存量从年初的2000件下降到0件;如表1。面对这样喜人的业绩, 吴某自信能够获得该年度的业绩奖金。但是, 当会计人员将当年的利润表呈给他时, 他几乎不敢相信自己的眼睛, 当年利润出现了大幅度的下降, 如表2。这大大的打击了他的积极性。吴某百思不得其解, 不知道引起这种现象的原因是什么呢?他开始怀疑以这种成本法计算的利润作为业绩考核的指标是否合理?

公司采用先进先出法, 利用完全成本法计算两年的利润如表2所示

针对这样的问题, 笔者认为企业可以从不同成本计算方法角度来分析。在管理会计中, 成本的含义是多样的。不同的目的、不同的决策, 就会有不同的成本。按照产品成本所包含的内容的不同, 成本计算方法可以分为完全成本法和变动成本法。两种成本计算方法在产品成本的构成、期末存货的计价以及损益计算方面均有差异。完全成本法符合会计准则的要求, 变动成本法有助于提供最有用的管理信息以强化企业管理和评价管理者的业绩。

一、变动成本法和完全成本法的含义

变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法, 它是以成本性态分析为基础, 在计算产品成本时只包括变动生产成本 (即直接材料、直接人工和变动性制造费用) , 而将固定生产成本及非生产成本作为期间成本处理, 并按贡献式损益确定程序计量损益的一种成本计算方法。它是管理会计为改革财务会计成本计算模式而设计的新模式。

完全成本法, 是指在产品成本的计算过程中, 以成本按其经济用途分类为前提, 将全部生产成本 (直接材料、直接人工和制造费用) 作为产品成本的构成内容, 而将非生产成本作为期间成本, 并按传统式的损益确定程序计算损益的一种成本计算方法。

二、变动成本法与完全成本法的区别

变动成本法与完全成本法的区别主要体现在:应用的前提条件不同;产品成本及期间成本的构成内容不同;销货及期末存货计价不同;损益计算的程序不同;损益表的编制方法不同;提供的的信息用途不同。

由于两种成本法对固定制造费用的处理不同, 计算出来的税前净利可能不同。完全成本法把固定生产成本视为产品成本的一部分, 因而, 每销售一批产品, 其固定制造费用就构成销货成本, 至于尚未售出的期末存货, 与产品成本一样, 它们必须结转至下一个会计年度, 而变动成本法则把本期发生的全部固定生产成本, 均作为期间成本在边际贡献总额中扣除, 因而也就不需要转入下一个会计年度。这样就造成了两种成本法计算出来的税前净利可能存在差异。如对上表1按变动成本法计算税前净利如表3所示:

三、以完全成本法难以反应企业真实的盈利情况

在完全成本法下, 把固定制造费用计入产品成本内, 因为产量的增减必定引起生产成本的升降, 但由于产品中吸收了固定成本内容, 就不能反映生产部门的成绩与责任, 难以对责任单位进行业绩考核与评价。完全成本法难以反映真实的盈利情况, 从完全成本法的构成内容可以得出, 单位固定成本大小与生产量成反方向变动, 这本来是一件好事, 但是, 当销售量与生产量变动不一致时, 即销售量下降, 而生产量上升, 企业盈利会产生令人难以理解的现象。如:

(一) 销量增加, 产品的售价、单位变动成本、固定成本总额均不变, 完全成本法下计算的利润反而下降。

如:W公司只生产一种产品, 期初存货量为零, 按先进先出法计价存货, 近两年来的生产和销售情况如表4所示

利用完全成本法编制利润表如表5所示

这是由于在完全成本法下将固定性制造费用计入了产品成品中, 由于第一年在期末存货400件, 吸收了固定制造费用3400 (17000÷2000400) 元, 转入了第二年, 使第一年成本虚减, 利润虚增, 而使第二年的成本虚增, 利润虚减。虽然第二年的销售量增加, 可是利润却比第一年降低。

(二) 在销量、售价、成本均不变的情况下, 期末存货增加反而会引起企业利润的增加。

如:N公司的生产与销售情况如表6所示, 该公司第一年的期初存货为零, 存货按先进先出法计价。

按照完全成本法编制利润表如表7所示。

从以上的计算结果可以看出:第二年虽然销售量不变, 但企业毛利却增大, 原因是第二年期末的存货带走了本期的40625 (100000÷32001300) 元的固定制造费用到下一期, 因此使得第二年的成本虚减, 利润虚增, 而在第一年只不过由于生产量小, 每个单位产品负担的固定费用较高, 尽管销售情况与第二年一样, 并且存货只有300件, 比第二年少, 却仍然没有销售量一样的第二年盈利状况好。从经营角度而言, 由于这样就会为了降低产品成本, 盲目扩大生产, 不问市场需求, 造成虚盈实亏的后果。用此法来计算的利润来评价部门经理的业绩是不科学的, 只会挫伤经理们的积极性, 因此, 科学的考评方法应采用变动成本法。

四、变动成本法能够科学的考核部门经理的业绩

变动成本法有利于经营管理者进行规划和控制, 主要体现在以下几个方面:

(一) 符合“收益与费用相配比”的公认会计原则。

为这一原则体现了会计记录在一定期间发生的收益与费用, 必须属于这一会计期间。应当说以产生的收益为根据, 把有关费用同所产生的收益相配比, 这项原则同“权责发生制”的记账要求是一致的。

变动成本法按成本习性将成本分为两部分:一部分是与产品制造直接有联系的变动成本, 它们需要按产品的销售量比例, 将其中已销售的部分转入销售成本 (即当期费用) 与销售收入 (即当期收益) 相配比。将来销售的产品成本转入存货, 以便与未来期间的收益相配比。另一部分是同产品制造没有直接联系的成本, 即固定成本, 它们是作为生产准备状态而引起的各种费用, 这类成本与生产能力的利用程度无关, 不会因产量的变化而变动, 只随时间的消逝而成立, 即在什么期间发生, 就核算在什么期间, 故应当为期间成本 (当期费用) , 同本期收益相配比, 作为本期收益的减除项。

(二) 对预测、决策等规划活动提供最有用的信息。

采用变动成本法计算的单位变动成本、贡献毛益以及变动成本率、贡献毛益率、经营杠杆率等各种信息资料, 成为管理当局进行决策、预测最有力的依据。因为它能揭示业务量与成本变动的内在规律, 找出生产、销售、成本、利润之间的依存关系, 从而为管理者进行盈亏平衡分析, 以及进行销售、利润预测、短期经营决策、编制弹性预算等一系列规划活动提供可靠的信息。

(三) 促进重视销售环节, 防止盲目生产。

采用变动成本法计算后, 在销售单价、单位变动成本不变的情况下, 净利只随销售量发生同方向变动, 而不随产量发生同方向变动。这样管理当局就特别重视销售工作, 加强促销, 开辟市场, 把管理工作的中心转向销售, 避免了单纯增加产量从而导致净利虚增的假象。这样才能防止盲目生产、造成库存积压的严重后果。

(四) 简化了产品成本计算。

由于变动成本法把固定制造费用视为期间成本, 从本期损益中一次性扣除, 这就使固定制造费用不进行分摊。特别是在多种产品的情况下, 使得繁杂的分配计算大大简化, 减少了工作量。

(五) 有利于科学分析成本和成本控制, 便于考核各部门的工作业绩。

由于变动成本和固定成本所受到的影响因素是大不相同的, 因此就可以从不同的影响因素方面着手, 划清成本责任的归属。如固定成本主要应由管理者负责, 变动成本由生产部门负责。这样才能对变动成本采用单耗控制的方法, 对固定成本用总额控制的方法找出控制途径。再如变动成本提供的信息能够对成本的超降原因严格区分, 明确是由于产量变动引起的, 还是由于成本控制的业绩引起的, 从而对各工作部门的实际成果作出客观和恰当的评价。

如表3采取变动成本法计算的M公司的营业利润, 能够真实的反映企业的盈利情况, 也能真实的考核部门经理吴某的业绩, 从而提高部门经理的积极性。

如根据表4采取变动成本法计算W公司的营业利润如表8所示:

根据上述计算可以看出, 第二年比第一年销售量增加, 存货降低, 所以第二年利润比第一年增加了6000, 真实的反映了部门的业绩。

根据表6资料, 采取变动成本法计算N公司的营业利润如表9所示;

通过上述计算, 两年的营业利润相等, 是因为两年的销售量一样, 所以变动成本法真实的反映了部门的业绩。

综上所述, 完全成本法下计算的利润不仅受到销量、价格和成本的影响, 还会受到生产量的影响, 生产量的扩大会降低单位产品成本;增加期末存货, 也能提高利润。因此, 在完全成本法下, 只要简单地改变产量和产品存货量就可以进行利润操纵了。因此, 完全成本法不能真实的反映和评价各部门的业绩, 企业应该采用变动成本法才能科学地、客观地评价部门经理的业绩, 从而提高部门经理的积极性。

参考文献

[1]姜琴著.管理会计实务.中国出版集团现代教育出版社, 2012.2

公共部门绩效考核问题及对策 第14篇

【关键词】绩效考核；问题研究；解决对策

绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。

但目前我国我国共公部门绩效考核却存在重重问题与困难，这使得这一制度不能很好的发挥其应有的作用。因此笔者将在本文中对绩效考核制度的问题及对策进行着重的讨论与分析。

1.什么是绩效考核？

1.1绩效考核的定义

从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而绩效考核则是人事管理系统的重要组成部分，即由考核者对被考核者的日常职务进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员的能力。

1.2绩效考核的作用

首先，绩效考核能够激励员工改进效绩。绩效考核能够提供反馈和建设性的批评，管理者可以以此为依据激励员工维持并改进工作绩效。良好的工作绩效所提供的激励将大大提高组织的生产力与竞争力。

其次，能够加强管理层与员工的沟通、反馈。绩效考核可以强化管理者的预期，在指导员工该做什么之后，管理直接下来的工作就是通过反馈机制，使绩效与所制定发的绩效标准相连接，考核以及反馈的过程将使员工对组织的管理情况有一个更好的把握。

再次，绩效考核可以促进组织成员的发展。绩效考核能够在一定程度上挖掘员工的潜能，从而将其调职更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，让员工取得原先并没有预料到的成就。同时，绩效考核还能够增强员工的自我管理能力。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求。这使得员工的责任心得到增加，明确自己怎么做才能更符合组织的要求。

最后，有利于管理者制定和改进人事决策。绩效考核是管理者进行省钱、任免、调任、解聘等人事决策的标准。绩效考核的结果可以作为判断员工能否适应当前工作的标准。依据这一标准则可以有效的进行人事决策。从而实现人力资源调配的合理化。

2.当前绩效考核所存在的问题

第一，公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的 方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商 品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外，由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位，因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。

第二，绩效考核缺乏专门的立法规定，而相关法律规定不够明确。立法保障是公共部门实施绩效考核的关键。但是我国并没有专门的立法规定以及相关的考核制度和考核机构。都虽然也存在《公务员法》等一些法律法规涉及公务员绩效考核工作，但其规定不够明确。这就导致在绩效考核过程中存在着随意性大，规范化程度不高等问题，严重影响了绩效考核的效果。

第三，公共部门对绩效管理的漠视。绩效管理是对公共项目决策、实施以及效果与影响的分析，评估一项公共项目实施的好坏，自然也就涉及对公共项目决策者和管理人员的能力高低的鉴别，并伴随着不同程度的批评和改 革。由于我国公共部门的绩效管理没有相应的制度和法律作保障，缺乏系统的理论指导，因而实践中存在着很大盲目性。特别是一些公共管理部门由于利益主体意识，总试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，而不愿接受来自外部的批评指正。所以，公共部门的决策者和管理人员会因评估对其产生的威胁而抵制评估。

从另一个角度来看，绩效管理是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，由于评估工作及其价值尚未引起足够的重视和认同，国家也没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的公共项目中，致使评估的资金投入不足。

第四，考核过程不够规范，其中考核主观色彩较浓是十分重要的原因。我国的行政管理大多实行行政首长负责制，手掌权力集中，重大事情往往个人说了算。因此在实际考核过程中，领导的评价对于员工的绩效考核有着极其重要的作用。一方面，领导的评价很少受到下级人员的限制与监督；而另一方面，群众极易受到上级的影响。由此导致考核结果往往带有浓厚的主观色彩。上级负责人很可能会为维护本部门及员工的利益，而置考核的公正，客观的原则于不顾，甚至被气的考核的标准。

最后，我国公共部门长期存在论资排辈等各种各样的陋习。受这些陋习的影响，绩效考核所提供的反馈信息往往被管理者所忽视，表现优秀的员工难以获得晋升的机会，这样公共部门的绩效考核在一定成度上失去了意义。

3.解决问题的对策

第一，加强公共部门的立法保障。要想从根本上规范国家公共部门人力资源管理活动，就必须有相关的法律法规作为基础，借助法律的力量推动公共部门绩效考核的有效推行。还有在我国构建一套完善稳健的公共部门绩效考核制度，同时注重借鉴西方发达国家在这方面的良好做法与政策，并根据我国的实际情况具体应用于我国，从而推动我国绩效考核制度的发展与进步。

第二，要不断完善我国公共部门的绩效评估体系。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的，即将其概括为4E标准：经济（economic）/成本标准、效率（efficiency）/生产力标准、效益（effectiveness）/质量标准和公平（equity）标准。我们 要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进 经验，要结合我国国情，探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大，政府绩效评估的指标设计也应有所不同，要根据不同地区、不同层级、不同部门设 计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进 组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面人手，建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。

第三，要充分利用现代信息技术手段，加强公共部门之间的沟通。电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具，为政府绩效管理提供了可资利用的载体。一方面，电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。电子政务打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，使执行层与高层决策层可以直接沟通。同时，它又为公民广泛、深入、普遍的行政参与开辟了道路。另一方面，电子政务为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。“网上政府”有助于改善政府的决策，尽量减少相应的成本；政务公开，增强了公共部门 管理的透明度，促使政府和公众之间的相互了解和及时沟 通反馈，减少公共部门决策的盲目性、主观性，提高公众对其决策的理解度和支持率。

4.结语

总之，目前我国公共部门的绩效考核仍然存在着各种各样的问题，改革路途任重而道远。因此为我们更应当抓紧当前，努力实现绩效考核的现代的，规范化和制度化。这样，绩效考核才能在我国发挥再大的作用，才能真正成为评价员工工作成绩的一项重要标准。

参考文献：

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[2]何难绝.绩效考核在人力资源管理中的作用探索[J].科技经济市场，2012，05：67-68.

[3]许骁.浅谈我国企业人力资源管理中绩效考核若干问题[J].企业技术开发，2012，20：45-46.

[4]何玲，李韬. 现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].产业与科技论坛，2008，04：138-139.

[5]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016，14：65-67.