华为公司国际化

华为公司国际化（精选11篇）

华为公司国际化 第1篇

一、A公司基本情况介绍

A公司于1997年由兖矿集团有限公司独家发起设立, 1998年先后在纽约、香港和上海三地上市。控股子公司兖州煤业澳大利亚有限公司 (以下简称“兖煤澳洲公司”) 于2012年6月, 成功实施与澳大利亚格罗斯特煤炭有限公司 (以下简称“格罗斯特公司”) 换股合并, 实现在澳大利亚证券交易所上市。目前, A公司是中国煤炭行业唯一一家拥有境内外四地上市平台的企业。

自成立以来, A公司始终坚持以产业运作为基础, 以资本运作促发展, 先后在境内外资本市场发行五次股票、二次债券, 进行了十多次战略性资产收购。经过十多年发展, A公司的业务范围已经由成立之初单纯的煤炭, 扩展到煤炭、煤化工、电力、铁路、内河航运和钾矿等多个领域;经营区域由最初的山东省, 扩展到山东省、山西省、陕西省、内蒙古自治区、澳大利亚和加拿大。据统计, 截至2012年末, A公司海外煤炭资源量、产量已超过30%;海外资产和盈利占比均已超过40%。

二、A公司国际化发展历程

回顾A公司从无到有、从小到大的国际化发展历程, 基本经历了以下五个阶段:

(一) 明确战略, 充分准备

为构架全球化经营平台, 提高企业的国际竞争力, A公司将国际化作为实现自身长期可持续发展的重要战略, 并作了充分准备。

同时, A公司一直密切关注投资收购澳大利亚及其他国家优质煤矿资产的机会。经缜密考虑, 该公司把投资环境、煤炭储量丰富、开采条件相对较好的澳大利亚作为首选地, 先后考察调研了十余个煤矿项目。

(二) 投石问路, 抢占先机

2003年位于澳大利亚猎人谷地区的南田煤矿 (后更名为澳思达煤矿) 发生井下自燃发火, 被迫关闭。此后, 因防灭火技术不过关, 该煤矿曾九度调整, 最终走上了面向全球竞拍程序。

A公司果断决策参与竞标, 并最终在2004年末以2300万美元竞标成功。在成功扑灭井下火源后, 经过技术改造, 该煤矿装备了该公司拥有自主知识产权的综采放顶煤生产工艺, 并在2006年成功恢复生产。2009年收回全部投资, 到2012年已累计实现净利润约13亿元。

(三) 审时度势, 果断出击

2008年下半年以来, 全球性金融危机爆发, 菲利克斯公司受宏观环境影响, 经营出现困难。该公司抓住这一契机, 经过一年多的运作, 于2009年12月斥资33.33亿澳元成功完成了对菲利克斯公司100%股权的收购。

(四) 潜移默化, 再扩版图

为进一步提升在澳大利亚煤炭资源储备, 完善在澳大利亚经营布局, 2011年A公司又先后以2.025亿澳元和2.968亿澳元收购了新泰克公司100%股权和普力马煤矿公司100%股权。这两个公司拥有煤炭资源量约23亿吨, 储量约6亿吨, 全部达产后, 每年可贡献产量约2000万吨。

(五) 重组上市, 水到渠成

A公司2 0 0 9年收购菲利克斯公司时, 曾策略性地向澳大利亚政府做出上市承诺。

2011年12月和2012年3月, A公司、兖煤澳洲公司与格罗斯特公司分别签署了《合并提案协议》和《补充协议》, 约定:兖煤澳洲公司剥离少量资产后, 向格罗斯特公司原股东发行股份, 换取其所持有的格罗斯特公司全部股份。完成合并后, 格罗斯特公司成为兖煤澳洲公司的全资子公司, 兖煤澳洲公司取代格罗斯特公司在澳大利亚证券交易所上市;该公司持有合并后兖煤澳洲公司约78%股权, 格罗斯特公司原股东持有约22%股权。

本次合并交易完成后, 实现了在澳大利亚“再造第二个公司”的目标。

三、A公司国际化发展经验探讨

总结A公司国际化发展历程, 主要经验或体会有:

(一) 自身素质是实施国际化发展的基本条件

若没有过硬的防灭火技术, A公司就不会在2004年以极低的成本进入澳大利亚煤炭行业, 就更没有目前在澳大利亚的良好发展局面;若没有在澳大利亚注册的综采放顶煤工艺专利, 当初濒临破产的澳思达煤矿就不会连续六年被评为新南威尔士州安全最好矿井;若没有在管理和人才等各方面雄厚的积淀, 目前就不会运营好澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。

(二) 审慎选择适当的收购目标

A公司把澳大利亚作为实现企业跨国经营的首选地, 充分考虑了澳大利亚丰富的资源条件、稳定的投资环境、开放的投资政策和完善、透明的监管体制。把菲利克斯公司和格罗斯特公司作为收购目标, 是由于两家公司都是上市企业, 透明度高、成长性明确;均拥有生产矿井、在建矿井和勘探项目, 资产组合较好;有利于同在澳大利亚原有业务发挥协同效应, 可实现向海外输出技术装备。

(三) 保守测算目标资产价值

如收购菲利克斯公司时, A公司虽预期国际煤炭市场将趋于好转, 但仍采用了市场较低迷时日澳双方达成的2009财年合同煤价格, 保守估算目标公司价值, 并以此作为与目标公司谈判的报价基础。

当前国际煤价走势与该公司测算交易报价时的判断一致, 并出现较大幅度增长。澳大利亚BJ动力煤现货价格从签订协议当日的74.9美元最高曾上升到2011年初的130.85美元, 涨幅高达74.7%。从煤价趋势来看, 本次投资效益明显好于决策预期。

(四) 合理选用收购方式

A公司在收购菲利克斯公司及与格罗斯特公司合并时均采用了“安排方案”方式, 主要是基于以下方面考虑:

一是能提高交易成功概率。“安排方案”有别于常见的要约收购, 是一种在澳大利亚普遍使用的收购方式。通过“安排方案”收购, 只要与主要股东就交易条款达成一致, 获得法院裁定后即可确保交易成功, 可避免要约收购的不确定性。

二是能降低收购成本。通过“安排方案”收购, 可通过与主要股东商谈直接锁定交易价格, 避免因要约收购而促发的股价上涨, 从而降低收购成本。

(五) 统筹考虑交易架构和融资方案

在交易架构上:确定由A公司的境外子公司为收购运作平台, 在公司总部和海外项目之间搭建起“防火墙”, 规避其他项目的经营风险。

在融资安排上:收购菲利克斯时, 因交易金额高达33.33亿澳元, 为在不动用自有现金储备的情况下完成收购, A公司灵活采用了“内保外贷”的融资方式。由兖煤澳洲公司直接在境外办理全额美元贷款, A公司在境内提供担保。

采用“内保外贷”方式融资主要是考虑:融资成本低、优化财务结构、审批简单。

(六) 把握收购策略和技巧

一是在项目收购过程中, 保持低调姿态, 执行严格的保密制度, 避免了媒体过度炒作。在该公司历次重大境外收购过程中, 均授权专人接受媒体采访, 其他任何人不能向外传递任何与收购有关的信息, 有效保证了对外口径的一致性并避免了媒体的过度炒作。

二是在收购谈判中, 采取灵活有效的谈判策略。

三是充分尊重东道国政府的审批要求。既保证了该公司利益最大化和项目顺利推进, 也满足了澳大利亚方面的审批要求。

(七) 重视平稳过渡, 超前筹划后续整合

一是以实现该公司绝对控制和符合澳大利亚法规要求为基本前提, 合理设置法人治理结构。为保证决策效率、有效控制和便于管理, 在兖煤澳洲公司和下属子公司层面建立了结构相同的董事会和经理层。

二是实行属地化管理和“澳人治澳”原则。在董事会层面以控制为主, 同时引入多名澳大利亚国籍独立董事;在经理层层面, 除委派一位财务总监外, 其他成员均聘任当地人员。目前该公司在澳大利亚近3000名员工中, 中国派驻的不到20人。

三是推行规范化、制度化管理。通过修订《章程》, 明确股东、董事会、经理层的决策、经营权限等, 使兖煤澳洲公司的运行体制与总部实现对接。

四、对中国企业国际化发展的建议

虽然相比其他中国企业, A公司近年来在国际化发展道路上走的还算顺风顺水, 但也有一些教训。下面结合工作中的体会, 对其他希望“走出去”的中国企业提三点建议:

(1) 有礼有节, 守法而不盲目遵从, 避免陷入被动。如A公司在收购菲利克斯公司及与格罗斯特公司合并上市时, 均向澳大利亚政府作出了一系列承诺。现在回头看, 随着行业及经济环境的变化, 若兑现某些承诺或许要付出一定代价。

(2) 在商言商, 以经济效益为中心, 避免盲目追求规模扩张。如A公司2011年在西澳大利亚州收购的煤矿项目, 虽然每年可贡献500多万吨产量, 但由于经济效益不理想, 在2012年计提了约6亿元的资产减值损失。

华为公司国际化 第2篇

[摘要] 2013年华为收入达到395亿美元，同比增长8.6%，总规模超越爱立信，成为世界第一通信设备商，全球领先的信息与通信解决方案供应商。对华为的市场战略进行案例分析发现，华为的发展分为国内市场和国际市场两个阶段，在两个阶段都采用了“渐进式”发展战略。国内市场阶段，从农村市场起步，初步站稳脚跟开始进攻城市市场；国际市场阶段，立足国内市场，并开始拓展国际市场，最终国际市场销售额比重超过国际市场。

[关键词] 华为；市场战略；通信设备商；案例分析

1引言

华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年广东深圳，是100%由员工持有的民营企业[1]。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，目前已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务[2]。公司首席执行官（CEO）任正非，董事长孙亚芳[3]。

根据华为2013年年报，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。全年实现销售收入人民币2390.25亿元（394.63亿美元），同比增长8.5%。营业利润率同比增长12.2%，达291.28亿元，净利润210.03亿元，同比增长34.4%。华为销售收入首次超过爱立信的353亿美元，成为全球最大设备商[4]。但是据研究机构Infonetics Research调查显示，爱立信和思科排名紧随其后，竞争激烈。

华为2013财年运营商网络业务收入1665.12亿元，同比增长4.0%；企业业务收入152.63亿元，同比增长32.4%；消费者业务收入569.86亿元，同比增长17.8%。华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展。

华为2013年国内市场和海外市场收入分别为840.17亿元、1550.08亿元人民币，分别占35.15%、64.85%，同比增长14.2%、5.7%。欧洲中东非洲片区、亚太、美洲分别占华为销售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增长9.4%、4.2%、-1.3%。表明国内市场是华为收入的稳定市场，欧洲中东非洲片区也是华为的重要市场，亚太地区增长有限，由于受到美国安全政策的影响，华为在美洲的收入下降。

2华为内外部环境分析

从通信设备产业背景、产品结构、公司发展历程、公司治理架构四个方面介绍华为发展的内外部环境。

2.1通信设备产业背景

当前，全球通信设备制造业正处在一个重大的关键节点。受制于运营商投资放缓，传统通信设备产业正陷入新一轮增长低潮，未来发展空间受限。与此同时，伴随信息通信产业融合加剧，IT 软硬件技术正全面渗透和深刻影响通信设备产业。通信设备产业面临从发展范式、产品架构、制造模式到产业生态等各方面的重大变革。2007 年以来，全球通信设备产业全面进入低速增长轨道，产业规模仅由 1347 亿美元增长至 1382 亿美元，年均增长 0.4%[5]。与此同时：近三年全球移动智能终端出货量年均增长率超过 50%，2013 年近10 亿部，已达 PC 的 3倍，移动智能终端高速发展[6]。

我国通信设备产业和国际大环境基本一致。运营商网络市场未来拓展空间有限，企业网市场短期难以取得显著突破，但是2013 年我国智能手机出货量达4.23 亿部，全球份额贡献逼近50%，移动智能终端高速发展。

2.2产品结构及未来发展

华为按照销售产品或提供服务类型将业务划分为运营商网络业务、企业业务和消费者业务。运营商网络

 方案

 服务

 产品 企业业务  产品  业务解决方案  行业解决方案 消费者  手机 平板电脑  移动宽带

图1 华为产品业务结构

华为已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，继续在三大业务上发力。运营商网络业务方面：研发400G商用解决方案，率先发布骨干路由器1T路由线卡以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。推动欧盟5G项目，积极构建5G全球生态圈。企业业务方面：为适应云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求，发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700。消费者业务方面：旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。

2.3华为发展历史沿革

时间

1987年

1992年

1995年

1997年

1999年

2000年

2005年 公司于深圳成立 开始研发并推出农村数字交换解决方案。销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。在印度班加罗尔设立研发中心。在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设

下一代无线网络。

建设了20个云计算数据中心。

智能手机销售量达到2000 万部。

发布HUAWEI SmartCare 解决方案。

发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈

持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大

金融中心。

旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突关键事件 2008年 2011年 2013年

时间

关键事件 2.4华为公司治理架构

股东会

独立审计师

人力资源委员财经委员会 董事会常务委员会 监事会 审计委员会 战略与发展委员

图2 华为公司治理架构

华为持续改善公司治理架构，面向用户市场，与用户建立更紧密的联系和伙伴关系。股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。董事会及其专业委员会是公司战略和经营管理的决策机构，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，等。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。2013年的轮值CEO由郭平、胡厚凯、徐直军轮流担任。

3.华为的市场战略

华为公司的发展按照国内外市场销售额比重划分可以分成两个阶段。首先是国内发展阶段，从农村市场起步，逐步站稳脚跟后开始进攻城市市场；然后是国际化发展阶段，立足国内市场，积极开拓国际市场，最终国际市场销售额比重超过国内市场。这两个阶段华为都采取了“农村包围城市”的渐进式战略。

3.1国内市场战略

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立

之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本[7]。

但是，当时国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为难以与这些拥有雄厚财力、先进技术的巨头直接竞争。而且由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

任正非通过对国内电信细分市场进行分析，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场依然迅速发展。

从1987年创立公司到1998年将市场拓展到中国主要城市，华为用了11年完成国内市场的渐进式发展布局，最终在中国通信设备产业站稳脚跟，成为知名民族企业。

3.2国际市场战略

1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩、美国设立研发中心，以跟踪世界先进技术走向。2000年，华为的海外市场销售额达到1亿美元，2002年海外市场销售额达5.52亿美元。华为的海外市场迅速扩大，与其采用渐进式战略密切相关。华为的国际渐进式发展战略可以分为四个步骤[8]。

第一步: 进入香港。1996 年, 华为与和记电信合作, 提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品, 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验, 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求, 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司, 以本地化模式开拓市场。2001 年, 在俄罗斯市场销售额超过1 亿美元, 2003 年在独联体国家的销售额超过3 亿美元, 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业, 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位, 直到2003 年, 华为在南美地区的销售额还不到1 亿美元。

第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场, 以及中东、非洲等区域市场。在泰国, 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外, 华为在相对比较发达的地区, 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场, 从2001 年开始, 以10G SDH 光网络产品进入德国为起点, 通过与当地著名代理商合作, 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场, 也是华为最难攻克的堡垒,华为先依赖低端产品打入市场, 然后再进行主流产品的销售。

3.3总结

结合华为国内市场和国际市场发展历史以及Johanson 和Wiedersheim Paul(1975)、Johanson 和Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论, 可以看出华为的市场战略模式是“渐进式”的。从竞争策略上，发挥成本优势，在国内表现为首先开拓进入农村市场，在国际表现为首先进入发展中国家市场。从模式选择上，国内市场阶段，先做交换机然后向通信全领域产品发展；国际市场阶段，从出口到合资再到创立销售/研发机构, 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握, 其对国外市场越来越有信心, 也愿意投入更多的资源。

参考文献

[1] 华为.发展历

联想控股打造国际化控股公司 第3篇

打造摩根级国际投行

联想集团之上的联想控股：众所周知，联想集团是一家巨型IT企业，并购IBM的PC业务更使得联想步入国际巨头的行列，然而就是这么一个躯体庞大的集团，上面还有自己的母公司，这就是联想控股有限公司，柳传志就是联想控股的总裁。

联想控股目前有五家下属子公司，除人们所熟知的联想集团和神州数码外，还包括三家投资公司：

联想投资——从事风险投资业务，目前管理的基金规模接近三亿美元，以大IT领域投资为主，包括互联网应用与服务、无线应用与服务、数字媒体、芯片设计及关键元器件等，关注创业期和扩展早期，同时兼顾非IT领域的机会。投资方式以领投和联合领投为主，通过帮助被投企业提高运作和管理等能力以实现并保持高度、持续的发展。

融科智地——立足于房地产领域，一方面投资、开发和持有质量上乘、设计精湛并能长期增值的优质物业，通过专业经营和服务获得长期回报；另一方面，大力发展住宅开发业务，目前在北京、武汉、重庆、长沙等城市已陆续推出代表楼盘。同时也在积极探索房地产金融业务，进一步奠定做强、做长、做大的实力基础。

弘毅投资——联想控股有限公司控股40%，前身为联想控股投资事业部，从事并购投资管理，主要投资于成熟行业的成长型企业。通过提供多方位的增值服务，进行产业整合，帮助被投企业建立在该行业中的领先地位，从而获取投资回报，最终实现投资者、企业和社会多方共赢。公司目前直接管理和运作的资金超过10亿人民币，投资者除联想控股以外，还包括美国高盛公司、新加坡淡马锡公司和香港新鸿基公司等国际知名金融财团和产业集团。

联想控股是一家战略驱动的投资控股公司，实施非相关多元化经营，并仍然在探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

联想控股走向资本扩张道路：柳传志早在2001年分拆联想集团和神州数码时，就思考如何跳出产业、走向资本的道路。当时尽管联想集团在国内PC领域、神州数码在分销领域都占据绝对优势，“但是，这不能确保稳定的股东回报，太过单一。此外，效率不够高。”柳传志的担心不无道理，“很明显，联想股东担心，当行业风险加剧之时，股东会让两家公司过分小心，不能采取大胆的行动。”

2003年神州数码第一季度亏损了1.5亿港币，并且全年没有提供给联想控股任何红利，验证了柳传志的担心。后来在联想并购IBM的PC业务时，柳传志再度感慨，如果联想控股还有其他产业作为支撑，就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。正是在这种考虑下，联想控股开始由产业向资本转型，走向了多元化投资的道路，并在实践中不断调整产业布局。

弘毅投资的投资之路：作为投资性公司定位的联想控股，今后的业务主要在两个领域——风险投资和传统领域进行并购投资，“弘毅在中国投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅的机会。”柳传志表示。

2003年12月，联想从中银集团购得一个不良资产包，账面价值大致为7亿港元，次年初弘毅投资成立。其后弘毅投资在资本市场频频出手，与高盛合资成立高华证券公司、入主济南汽配。但弘毅真正为业界熟知，还是缘于中国玻璃在香港证交所的成功上市。2003年底弘毅投资购得江苏宿迁的江苏玻璃，接着对其进行了一年多的改制和注资，并在百慕大注册了中国玻璃，最终于2005年6月在香港上市。而2004年卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，则堪称联想投资最具影响力的项目。

弘毅投资对于行业发展有着很高的敏锐度，投资玻璃业是因为发现玻璃行业与房地产行业息息相关，有很大的成长空间。在中国玻璃上市后，弘毅投资还与国际合作者拓展营销能力，采取并购的方式扩大在玻璃行业的份额，并且由于中国玻璃行业比较分散，中国玻璃还继续在国内寻找并购对象。2006年中国玻璃实施了一系列重大收购，获得了7家玻璃企业的控制权，从而成为中国出口量最大的玻璃制造商之一。

弘毅投资关注的重点行业还有药业，2005年9月，弘毅投资以2.1亿元收购先声药业31%股权，并计划用5年时间运作先声药业上市，这是弘毅投资在医药产业的首次尝试。今年3月18日，联想控股确认收购国有医药巨头石家庄药业集团，宣布了联想大举进军医药产业。

弘毅投资的运作模式

联想控股在投资业务上有很清晰的划分，联想投资做风险投资，更关注投资后的退出；融科智地业务仅限于房地产业，是产业与投资的组合；而弘毅投资则类似于投资银行，关注的是所投资企业甚至行业的长远发展，除了提供资金外，还会介入企业的运作以及行业的整合。但弘毅投资又不完全等同于投行，在运作上有着独特之处。

增值服务，价值创造：弘毅从事的是并购投资管理，而非单纯的投资，因而会在并购后参与所投资企业的运作管理，有时也以所投资企业为平台发动新的并购，进行产业整合，获得或加强行业领先地位。如弘毅在并购中国玻璃后，总裁赵令欢就兼任中国玻璃的董事局主席。

柳传志为并购投资业务划定了两个原则：价格实现和价值创造。价格实现，就是把包装好的项目出售以获得好的价格；价值创造，把原有低价值通过整合创造出更高的价值。柳传志说：“价值创造并非短期内能够完成的，我们是要价值创造之后才能实现价格实现，实际上我们要做很多实际的工作。”

通过借鉴联想多年经营及改制的成功经验和为合作企业提供增值服务，弘毅帮助合作企业建立在各自行业中的领先地位，最终实现社会、企业和投资者多方共赢。在合作企业成功的基础上，弘毅获取自己的财务回报。

多元化非相关投资：弘毅投资总裁赵令欢表示：“我们经过仔细研究，决定要在多个领域里都拥有领先企业，也就说我们是在向多元化进军。同时在每个领域又有专业化公司，有专业化团队进行专业化管理，柳总负责联想控股整体的战略和资源配置，他会在业务上充分尊重董事会的治理方针，充分放权，让我们自己放开进行实验。我作为实验者之一，对此充满信心。”

由此可见，弘毅对所投资行业并没有太多限制，从目前已有的并购案来看，各个行业也没有太多的相关性，这或许是处于降低投资风险的考虑。

在成立专门的投资公司以前，联想集团也尝试过多元化发展，结果只能用惨败来形容：网络门户FM365亏损数千万元，金融电子商务公司赢时通亏损2.8亿元，投资新东方网络教育业务一年后失败撤出，与AOL合资公司2年后亏损4000多万港元，与香港电讯盈科网络服务合作业务最终不了了之。柳传志将其失败归结为资源配置上的缺失，并认为联想控股最大的不同，在于有专门的部门对资源进行调配，而这也是他本人当前工作的一部分。通过合理的资源调配，弘毅投资得以优化投资组合，从而获得更多的成长机会。

海外多层级控股：在弘毅投资的并购案中，我们看到更多的不是弘毅的身影，而是其旗下子公司甚至孙公司作为并购的实施者，并且这些公司都具有海外背景。

在中国玻璃对7家玻璃企业发起并购中，执行收购的是JVInvestment，其中6家由JVInvestment通过数家BVI(离岸注册公司)公司进行，JVInvestment是一家由中国玻璃、Meilong和意大利皮尔金顿共同合资成立的公司，其中弘毅投资对中国玻璃控股62.56%，而Meilong则是联想控股旗下的一家全资附属子公司。

在弘毅投资入主中国玻纤的主业子公司巨石集团过程中，依靠的是珍成国际，珍成国际是兴诚投资的控股子公司，注册地为英属维尔京群岛，而兴诚投资则是弘毅投资的全资子公司。此次并购规定，珍成国际可以选择以换股或股权转让等方式退出其在巨石集团的投资，为日后资本运作留下可操作空间。

相比之下，弘毅投资对中联重科的进入则更为复杂，注册于维尔京群岛的智真国际以出资换股的方式获得中联重科8%的股份，而在此之前，佳卓集团持有中联重科15.83%的社会法人股，这两家公司均为上面提到的兴诚投资的控股公司，因而弘毅投资由此获得中联重科19.81%的股份，成为其第二大股东。

恒昌公司国际化视野分析 第4篇

1企业国际化的分类

企业国际化是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家,而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。 其主要目的是通过国际市场,去组合生产要素,实现市场拓展,以获取最大利润。

恒昌公司国际化的内容主要包括理念国际化、市场国际化、人才国际化等方面。所谓理念国际化是指,恒昌公司的管理理念具有国际视角,符合国际惯例和发展趋势,能在世界范围内有效配置资源。所谓市场国际化是指,恒昌公司通过国内外的网络,根据不同地区,有选择地开展市场活动。 所谓人才国际化是指,恒昌公司拥有的人才不仅要熟悉国际贸易、国际金融、国际投资等领域相关知识,而且是懂经营、会管理的具有国际化视野的人才,包括外籍人才。

2恒昌公司国际化的动因

恒昌公司之所以要走国际化道路,一方面是可以使恒昌在更广的范围内利用全球的资源,获得更广阔的发展空间; 另一方面是可以在世界范围内营造品牌优势和竞争比较优势。以下笔者将详细分析恒昌公司走国际化战略的动因。

2. 1经济全球化的强力推动使恒昌走上国际化道路

经济全球化淡化了企业的国别概念,使更多的企业参与到世界经济的大舞台,在世界范围内配置资源,参与国际市场的竞争; 经济全球化能够促使发展中国家学习发达国家先进的管理经验、先进的技术等,有利于贸易的繁荣和增长。 因此,经济全球化推动了恒昌公司参与到国际市场。

2. 2核心竞争力提升的潜在需求推动恒昌主动走国际化道路

恒昌公司经过几年的快速发展,虽说在规模、实力上都已经取得了相当优秀的成绩,但是相比于国外先进的大公司而言,竞争力还不够很强,在创新能力、管理能力、市场开拓能力等方面还有一定差距。恒昌公司要想提升企业的核心竞争力,最直接的手段就是主动走国际化道路,通过引进国外先进的技术、先进的管理经验、高素质人才、资金等,提高核心竞争力,扩大国内外的市场份额,促进恒昌更长远发展。因此,提升恒昌公司核心竞争力的潜在需求推动恒昌主动走国际化道路。

3恒昌公司的国际化战略分析

国际经济一体化程度的加深和市场竞争的加剧,直接推动了产业之间和产业内部的分工越来越细,市场越来越细分化,而专业化分工的细化又为提高经营效率和降低成本创造了市场条件,这就为恒昌公司走国际化发展道路奠定了基础。恒昌公司根据自身条件和所要实现的战略目标,通过理念国际化、市场国际化、资本国际化、人才国际化等手段, 努力走国际化道路。

3. 1理念国际化

随着全球经济一体化时代的到来,国内企业 “走出去”, 成为我国融入全球经济的一个必然趋势。恒昌公司立足于企业发展战略,适应跨国经营规律,确定了国际化思想,从理念上向国际上的先进理念学习、取经; 恒昌公司的 “走出去”,不是简单地开拓海外市场,不是顾面子的贸然行事, 而是在深思熟虑、学习国际上的先进理念、明确预想收益的基础上 “走出去”,是在积累国际市场经验、稳步提升自身实力的基础上向着成为世界一流企业的目标迈进。恒昌公司秉承着 “聚焦客户日益增长的财富管理需求”的国际先进理念,倾听客户的心声,换位思考,从客户的角度去思考和理解问题,从而赢得了客户的广泛认可。

比如恒昌公司与清华大学的战略合作,就是属于从理念上向国际先进理念学习的重要表现。恒昌公司与清华大学战略合作暨捐赠仪式于2015年5月21日在清华大学隆重举行, 捐赠金额达1000万元人民币。未来,恒昌公司将携手清华大学推进首个合作项目——— “苏世民学者项目”,旨在培养具有国际视野的未来青年领袖,尤其是中国亟须的互联网金融精英。恒昌创始人、首席执行官秦洪涛,清华大学校长邱勇,著名经济学家、 “苏世民学者项目”主任李稻葵共同见证了这一重要时刻。恒昌公司与清华大学的战略合作,旨在分享技术和知识,更重要的是共同培养具有国际视野的金融精英,从而达到共赢。清华大学 “苏世民学者项目”旨在借鉴国际先进教育理念,在全球范围选聘优秀师资,为世界各国优秀大学生提供专项教育培训。自2013年4月21日正式启动以来,该项目就受到中国国家主席习近平、美国总统奥巴马等国内、国际政要的殷切关怀。前英国首相布莱尔、前法国总统萨科奇、前澳大利亚总理陆克文等国际政要先后出任项目顾问委员。 “苏世民学者项目”将通过学术研究、领导力培养、文化感知等多种培养方式,为成为卓越的未来领导者,推动行业和地区变革,共同应对全球化重大挑战打下良好的基础。

3. 2市场国际化

所谓市场国际化就意味着降低成本,在国际市场上有所作为。恒昌公司国际化的目的包括寻求市场、寻求资源、寻求效率,也包括寻求战略资产( 如品牌、商标、专利技术等) ,为此,恒昌公司必须锻造自身品牌,切实提升综合竞争力,为推进国际化打下基础。

恒昌公司与罗兰·贝格管理咨询公司签署了战略合作协议。双方将在恒昌公司的战略规划、商业模式规划、核心业务布局等多领域展开全面合作,通过建立长期稳定的战略合作关系,共同探索互联网金融发展新态势,打造中国互联网金融领域中的新版图。

恒昌公司与Smart Global集团的战略合作,是恒昌市场国际化的典型表现。恒昌公司与Smart Global ( 也称Spice Global) 集团合作备忘签约仪式于2015年5月25日在北京贵宾楼隆重举行。此次签约标志着恒昌公司正式开启战略合作的国际化进程。未来,恒昌公司将为世界各地的客户提供专业的财富管理咨询服务。Smart Global集团和旗下的SVPL公司在印度享有较高的知名度和广泛的社会影响,拥有Wall Street Finance Ltd. 等专业提供商业财务服务的子公司。Smart Global集团的总部位于新加坡,在纽约、洛杉矶、伦敦、迪拜等城市都拥有跨国业务。公司的业务包括电信、金融、娱乐和技术。2014年公司总资产已达到20亿美元,世界范围的员工规模已超过10000人,在印度拥有6000多个银行服务分支机构。通过与Smart Global集团的战略合作,恒昌公司能够共享网上媒介资源、客户群等资源,从而实现双方的共赢。

总之,恒昌公司与国际企业进行战略合作,有效促进了恒昌公司市场国际化的进程,为今后打开国际市场、塑造国际品牌打下了基础。

3. 3人才国际化

在知识经济时代,人才作为知识最重要的载体,已经逐渐成为企业发展的最重要的战略资源之一。人才是恒昌公司国际化发展的血液和动力,为其国际化发展提供持续的智力支持。因此,恒昌管理层在秦洪涛总裁的正确领导下,将引进优秀人才特别是国际化人才作为当务之急。

恒昌公司的国际化人才包括,外籍优秀人才; 在国外留学、培训、生活和工作过的优秀人才; 没有去过国外但是具有国际视野的优秀人才。恒昌公司要走国际化发展道路,企业的人才也应实现国际化,必须吸纳高素质人才。恒昌公司国际化发展的人才战略,一方面要实现本土人才的国际化; 另一方面要积极引进海外的高素质人才。

随着 “互联网+ ”战略在政府工作报告中提出,围绕互联网技术与各种行业结合孕育的新型业态,推动了传统行业的产业升级,也造就了互联网金融这个新兴行业的蓬勃发展。 对此,恒昌公司管理层尤其是人力资源副总裁刘媛敏奉行 “引牛人”和 “育精英”的双体系人才发展战略,一直秉承 “良性竞争” “认同价值”和 “知行合一”的人才招聘原则, 核心团队里有很大比例的人才是具有多年全球金融行业从业背景的国际化精英。比如,担任恒昌公司首席风控官的陈以平博士是美国乔治·华盛顿大学的运筹学和计算机学博士, 拥有22年的深厚从业经验,在美国曾先后担任过普天信金融集团、M4金融集团、NEXTCARD. INC、富国银行、摩根大通银行、EBAY/PAYPAL等公司的高层管理岗位。

总之,恒昌公司的国际化人才战略是其蓬勃发展的重要保证。

4结论

恒昌公司,作为一家综合性服务企业,业务涉及P2P财富管理咨询与服务、P2P借款咨询服务、信用风险评估与管理等多个领域,旨在为客户提供全方位、多元化、个性化的财富管理与普惠金融咨询服务。在当今经济全球化的大背景下,恒昌公司通过不断努力,持续探索,逐渐跻身世界金融经济的潮流之中,并且在国际化过程中不断壮大。恒昌公司的国际化战略可以说是其领导层主动顺应世界潮流的战略决策,正在引领恒昌公司日新月异向前发展。

摘要：随着全球化进程的加快,越来越多的企业摆脱了地域的限制,纷纷登上国际的舞台。世界性大网络的形成打破了传统的以自然资源为基础的国际分工格局,越来越多的企业被卷入全球化竞争的浪潮之中。为了寻求更有利的发展空间,恒昌公司作为一家集提供财富管理、借款咨询服务与对接、信用风险评估与管理、信用数据整合服务等于一体的综合性现代服务类企业,制定国际化战略,引导公司快速发展,走在了同行业的前列。

关键词：全球化,恒昌公司,国际化,创新

参考文献

[1]李婧楠.国有企业国际化战略浅析[J].中国市场,2015(9).

[2]杨亮,宋震.后金融危机时代美的集团国际化战略的思考[J].中国市场,2012(2).

联想集团公司国际化战略分析 第5篇

一、联想公司采取的国际化战略分析

(一)联想公司概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

(二)联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

2.品牌战略

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔

记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

(三)联想公司国际化战略效果分析

1.国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增强市场力量；（2）越过市场进入障碍；（3）加快进入市场的速度；（4）提高了联想的品牌价值。

2.国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点： 一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

二、联想公司带给中国企业的启示

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实

力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

(三)通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

1.立足中国市场原则

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

2.战略突破为原则

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

3.立足企业能力的原则

企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

结论：向优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只

有具备优秀的文化理念的企业，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。

中国公司治理的国际化之旅 第6篇

中国企业的国际化

经过二十几年的发展，中国企业已经成为支撑中国经济成长的顶梁柱，是中国影响世界经济格局的排头兵。2009 年7 月美国《财富》杂志公布“全球500 强”名单，中国大陆、香港和台湾上榜企业从2008 年的33 家上升到43 家。中国石化以近2100 亿美元的年销售额排名第9 位，显示了能源、资源型行业在全球性金融危机中的生命力。值得注意的是，江苏沙钢集团以近210 亿美元的年销售额排名第444 位，这是中国民营企业首次出现在《财富》500 强榜单上。除此之外，这个名单上的中国大陆企业都是国有企业，是国家控股而非民间控股，本质上有别于自由市场中的企业组织形态。

华为公司国际化 第7篇

一、受训人员整体英语水平不高

本次培训的人数为30, 其中本科毕业1人, 专科毕业29人 (占受训人数的96.7%) ;英语专业毕业3人, 非英语专业毕业27人 (占受训人数的90%) ;持有CET4级证书的2人 (占受训人数的6.7%) 。从以上的数据可以看出: (1) 接受培训人员的英语水平并不高, 基础英语掌握得不好不能使用英语流利地进行日常对话; (2) 100%的受训者在大学毕业后三四年时间里没有使用英语工作的经历, 不能流利地朗读英文句子; (3) 90%的受训者在此次培训前从未接触过会展英语, 大量的会展词汇、会展常用句型对他们来说是一个很大的挑战。

二、受训者学习的难点主要集中在英语的语音、语调和重音上

1. 单词的记忆。

培训前, 笔者认为受训者学习的难点可能在会展常用句型的记忆和背诵上, 而会展词汇的记忆 (意义和读音的记忆) 应该是次难点根据笔者在大学教英语的经验, 记忆单词的读音和意义对英语专业的大学生来说是一项较简单的任务 (相对于背句型而言) 。笔者为受训者整理出550个会展英语的核心词汇, 按照新东方名师杨鹏著作《17天搞定GRE单词》介绍的方法, 根据受训者的实际情况为其制订了一份详细的“单词记忆”计划。结果发现, 93%的受训者无法按计划完成单词记忆的任务。原因在于, 他们不会正确地拼读单词即使为其提供单词音标, 受训者依然无法完全读对随机给定的10个会展词汇。这些有困难的受训者又可分为两种类型:72.3%的受训者可以基本正确地识读单个的音标;其他27.7%的受训者无法正确识读某些单个音标。而那些能够基本识读单个音标的受训者, 无法正确地拼读由这些音标组成的音符串, 这成了影响受训者单词意义记忆的重要因素无法正确读出单词, 使其学习的信心极大受挫, 背单词对他们来说真正成了一项“无法完成的任务”。

2. 单词重音的掌握。

一般来说, 英语单词都有自己的重音 (单音节词除外) 。“所谓的重音是指说话时, 念得比较重的音节。单音节词的重音就是单词重音。英语单词重音非常重要, 它不仅关系到一个词的正确读音。有时单词重音的变化还会导致词性乃至词义的改变。”英语单词的重音是英语语言的一个重要特点。但是, 对于受训者来说, 由于受到母语的巨大影响, 加上90%的受训者 (非英语专业毕业) 在大学里没有受过专业的训练, 他们几乎没有意识到读对英语单词重音的重要性。可以分为两种情况: (1) 当单词重音在第一个音节上时, 他们一般不会把重音读错; (2) 当单词重音出现在第二个或第三个音节时, 受训者常常习惯于把重音读在第一个音节。

3. 同样, 由于母语的影响, 语调的升降的掌握也是受训者

学习中一个很大的问题, 甚至那些英语专业毕业的受训者表现也不能令人满意。98.4%的受训者在读句子时没有注意到升调的使用:即使最常用的一般疑问句也不习惯使用升调。句子中特定单词语调的升降对他们来说更是没有概念的即使是让其收听录音, 他们也很难分辨所听到的句子中哪些单词使用了升调, 哪些使用了降调, 而正确地模仿这些单词的升降调则更为困难。

4. 句中单词重读。

受训者在句中单词的重读上常常出现的错误:重读虚词, 却弱读实词。如:“the rain”中重读“the”, 却弱读“rain”;“give me”中重读“me”, 却弱读“give”。

根据出现的问题, 笔者在音标和重音教学方面下了较大的功夫, 采取了发音舌位讲解、联想相近、熟悉的词的发音等方法, 较快地解决了上述问题。结果发现, 在解决了单词读音问题之后, 受训者可以较轻松地完成单词、词组意义的记忆任务。

三、语法和句型的学习不是难点

笔者在进行语法讲解时发现, 受训者理解英语语法没有太大问题。背诵会展句型虽然要花较多时间, 但调查结果发现, 100%受训者最终能完成这些任务, 并出现较少的抵触情绪 (和记忆会展词汇相比) 。

四、会展英语对话话题的选择主要集中在“展会现场服务”上

在选择会展英语的话题时, 笔者依据“受训者学习到的会展英语能应有于实际的会展工作中”的原则, 制作了一份会展英语对话的调查问卷, 要求受训者选出自己工作中可能要用到英语的20个话题/场景。30名受训者主要来自在四个部门:销售部、市场部、客服部、买家部。调查的结果如下:62.5%的受训者认为“电话回访与新展会营销”、“提交申请表和报名费”、“选择产品发布会场地”、“场馆是否有停车场”、“嘉宾要求临时更改座位”这些话题/场景对他们的工作最有用;50%的受训者认为:“报名时询问空闲展位”、“了解会展现场医疗服务”、“询问参展商展台方位”、“展会指定酒店配备了免费巴士”这些话题/场景对他们的工作重要;37.5%的受训者认为:“预订机票”、“一般机场接送”、“送客”、“提供证明”、“提案主题”、“考虑展览场馆细节”、“应对冷漠的接听者”、“参展手册的传真与下载”、“旅游娱乐”、“展会需要改进的地方”这些话题/场景对他们的工作较重要。以上的热点话题/场景主要集中在“展会现场服务”环节, 可见现场服务的英语对话技能是他们工作中必备的, 在这一方面应给予更多的关注。

五、结论

通过以上的调查我们发现, 国际化会展公司员工有学习会展英语的需要, 但是他们在学习过程中会遇到一些集中性的问题 (由于英语基础薄弱, 缺乏英语使用的环境造成的) :英语语音、语调、重音是其学习的难点;语法和句型学习不是难点;展会现场服务英语的对话技能是其工作中必备的。以上的调查反映了会展行业“行业英语培训”受训者的学习的一些特点, 学习者和培训者可以从这些方面切入, 更好地进行会展英语的学习和教学。

参考文献

[1]王莹, 王岚.英语单词重音的辨义功能[J].继续教育研究, 2000, (1) .

华为公司国际化 第8篇

中国企业国际化从“摸石过河”到“大势所趋”

本世纪初, 经济全球化发展态势不断加快, 中国企业的改革方向和发展重点也开始从单纯的出口战略向国际化经营战略转变, 由最初的“产品出口”逐步迈向“企业出口”。在过去的10年间, 中国涌现出了像海尔、联想、华为等极具代表性的国际化企业。作为第一批“吃螃蟹的企业”, 他们在国际化发展的路上走得颇为坎坷国际化经营起步较晚, 国际市场中强手环伺、企业形象认知度低、知识产权薄弱、甚至饱受“中国威胁论”困扰无论是“海外建厂、海外销售”的海尔模式, 还是“海外并购、借船出海”的联想再造, 这一时期的企业都基本处于“摸着石头过河”, 为中国企业国际化“试水、趟路”。

如今, 伴随中国在全球经济地位的进一步攀升, 国际间商业活动更加密切和频繁, 在全球资产技术的并购与重组中, 中国企业的身影也更为常见和清晰。他们汲取先驱企业国际化进程中的经验和教训的同时, 对商业规则和资本技术的运作也更为成熟与自如。加之近年来政府的鼓励和支持, 可以说中国企业走向国际化已经不再是一个选择, 而是时代潮流下的一个必然趋势。

值得注意的是, 当今中国企业大多清楚地认识到品牌重要性, 即使是一些传统行业、行事低调的企业在国际化进程时也已开始将品牌传播列入必做功课的清单中。但在“企业出口”到“品牌出口”的观念再升级之时, 很多企业或品牌管理者由于缺乏对海外市场环境以及消费者的了解, 所以在制定“品牌国际化”战略时往往缺乏针对性, 陷入误区。而在此阶段公关公司在其中扮演的角色就显得越发关键和重要。

企业误区一:缺乏自省过于相信国内光环

在华通明略2012年发布的一份研究报告中显示:“92%的消费者认为海外消费者对中国至少有一些了解。而实际上, 发达国家只有8%的消费者表示对中国有较多的了解, 有30%的消费者表示对中国完全没有了解。”这种认知上的误差往往也发生在中国企业身上, 很多在中国占据行业领导地位的企业在国内可谓是无人不晓, 这种认知上的优越感也让企业认为在品牌国际化的道路上同样会风光无限, 以为只要在国外地标建筑上播出几支宣传片就成功完成了品牌“国际化”, 就会被广泛关注、夹道欢迎。抱有这种想法的企业在消耗巨额广告费之后, 基本都吃到了海外消费者的闭门羹。例如, 今年4月初国内某网游企业斥巨资在纽约时报广场播出一款新游戏的户外广告, 而这则广告仅仅存在了7天, 就被美国广告播出机构以不雅词汇 (屌丝) 为由撤下。让在这个国内颇为知名企业无奈地大呼没想到、没完成预定使命。这种无奈的成因并非海外市场“不领情”, 而是自我感觉“太良好”。同样是告知海外消费者的案例, 中国工商银行则在公关公司的建议协助下, 选择在举行收购阿根廷标准银行更名挂牌仪式的同期, 向当日在阿根廷出生的所有新生儿赠送1000比索的礼品, 并将宣传口号更亲密地定为“激励我们的未来”。此举除了获得了阿根廷各媒体的报道, 还在当地消费者中制造了不错的话题和口碑。

公关公司职责:在协助企业品牌国际化之前, 公关公司必须摆正自己的身份与职能, 从原来单纯收费-发稿-执行-汇报的“手”转变为成能帮助企业冷静思考-卸下光环-提供建议的“脑”。

企业误区二:民族意识高涨错将国家当卖点

“带领企业迈出国门, 走向世界舞台”的确是令每个企业家兴奋的理由, 加之中国媒体一直以着重突出宣传中国文化特色和经济发展的成绩, 让不少的企业认为海外消费者最感兴趣的是中华民族特色文化, 是中国取得的成就和形象。在做企业品牌推广的时候, 俨然将自己定义成“中国民族文化和国家形象”的代言人, 不断强化过于宏观的国家层面的讯息和内容, 一时间“鸟巢与天安门齐飞、孔子共京剧一色”, 却忽视了消费者选择品牌和产品时的真实利益需求。尤其当企业提供的产品和服务更加适于全球的消费者使用时, 国家形象、民族特色更应该成为隐藏的背书而非卖点。就如同购买手机的消费者不会关注黑莓来自加拿大、诺基亚成立于芬兰、苹果最大的代工厂在中国, 他们最关心的更多是手机功能、质量和外形时尚度。

公关公司职责:据华通明略的调查, 65%以上的国外消费者都愿意考虑购买中国品牌的产品。他们可能会问及产品的产地, 但他们真正想知道的是“这个产品有什么优势?它能给我的生活带来哪些好处?”

所以, 公关公司在协助企业品牌国际化建设时, 重点应该放在消费者关注的、能为消费者带来切实利益的产品特点上。在海外市场推广时, 认真评估当地消费者品牌的接受度和兴趣点, 有策略地选择不同媒体平台讲述与当地消费者切身相关的信息与故事, 如安全和规范的产品制作过程, 普通人的生活状态, 工人舒适的工作环境等都可以作为产品卖点和品牌形象的素材支持。

企业误区三:品牌国际化就是统一标准, 统一执行

品牌风格和形象的明确统一, 是企业走向国际化过程中最为关键的一环, 也是商业教科书中的金科玉律, 但很多中国企业在走出国门后对这个“标准”矫枉过正, 恨不得全球各地市场的企业品牌推广都统一步调, 完全复制。这样机械化的执行模式的后果是, 宣传效果在各地区良莠不齐、大打折扣。而类似案例并不少见, 甚至很多国际领军企业在进入中国初期也出现过“水土不服”的症状。

其实本土化概念与国际化概念是紧密相关的, 犹如一个硬币的两面, 相生相随。它不是狭隘的地域观念或族群对立, 而是更融洽完成国际化扩展必要的执行手段。本土化也不意味着对品牌国际化形象的消耗, 就如同没有人会认为卖豆浆、油条、粥饭的肯德基是中国品牌一样。只有获得了当地消费者的支持, 品牌国际化才有机会落地生根、枝繁叶茂、硕果累累。

公关公司职责:帮助企业客户理清思路、认清市场、搭建桥梁, 是公关公司责无旁贷的使命。针对中国企业的国际化需求, 公关公司应该提醒企业摒弃国内市场中的一些陋习和固有观点, 协助企业构建品牌的全局观和全球观, 而在推广执行的过程中, 又要充分尊重并利用各国各区域的本土特点来传递企业品牌的讯息。

国际化战略背景下的公司财务管控 第9篇

关键词：国际化,子公司,财务管理,控制

国际化战略的内涵即市场与各类生产因素、资源系统、文化理念的国际化。实施国际化战略的目的是通过各类资源要素和管理能力的无国界配置, 使各国家企业能力最大限度地提高, 从而获得最大的利益。在我国以往的改革实践中, 国际化战略就是引进国外资本、技术和管理经验, 来达到提高生产能力和促进市场经济发展的目的。但是随着公司与国际接轨的深入, 国际化成为公司发展的新目标。财务管理是公司管理的重要手段和任务, 财务管理必须尽快调整、变革以适应公司的国际化发展。

1 国际化战略中对国外子公司财务管控的重要性

实施国际化战略后, 许多中国的公司在海外开设了子公司和分公司。对国外子公司的财务管控, 只有充分考虑国际市场宏观环境, 包括国际政治环境、经济环境、社会环境以及技术发展环境和行业环境, 才能确保战略决策建立在科学的基础之上, 有效地控制财务管理符合公司的发展需要。

首先, 公司获得国际资本市场融资的方法, 包括发行股票和债券筹集资金, 或是向银行及其他机构借款筹集资金。想要在更广泛的国际市场上获得投资, 要使国际贸易伙伴了解自己公司的产品、信用和资金实力, 公司财务报表就必须要按照国际标准进行编报。

其次, 财务管控必须参与国际化战略的实施, 在公司业务发展与国际化融资、投资等问题上, 财务管理要执行公司发展战略, 起到预测和监督的作用。公司管理的发展实践已经表明, 不仅要对财务资源进行监督, 还要结合企业战略目标, 发现公司成功要素并设计相应的业绩目标, 并对其实施监控, 以确保实现公司战略目标。

再次, 随着国内公司在海外市场的成功上市及设立分公司, 公司将按照国际通行的规则经营和发展下去, 学习和适应投资者关系的管理, 建立董事会管理制度, 使其在公司发展战略的控制上发挥领导作用;财务管控必须向董事会提供全面、真实的财务信息, 便于董事会对公司的运营状况进行分析和有效的监督。

2 国际化战略对国外子公司财务管控的影响

财务管理是公司管理的重要组成部分。国内公司财务管理有两个特点:第一, 随着市场经济体制的逐步完善, 公司财务管理内容日益复杂, 如资金筹集方式、市场投资、金融风险和税率等问题陆续出现;第二, 公司财务管理在融资、投资以及收益分配等方面存在缺陷, 国际化战略实施, 公司开始直接接受国际投资和直接对外投资, 应立即认识到财务管理所面临的挑战, 以全新的思想和方式解决新的问题。在国际化战略背景下, 公司财务管理主要受到以下因素的影响。

2.1 公司财务管理环境

从法律规范来看, 公司不但要遵守《公司法》、《证券法》、《企业财务通则》等国内法律规范, 而且要遵守国际各项条例和规范;从国际金融市场发展分析, 公司的国际化进程会促使金融市场的开放及发展迅速;从公司内部资源环境来看, 与国际市场接轨将使市场竞争变得更加激烈, 对公司管理水平提出了更高要求。中国企业要走出国门, 适应国际市场的竞争环境和规则, 建立科学有效的系统对子公司进行管理。

环境改变对子公司财务管理的影响主要体现在两个方面:第一, 公司经营业务必然涉及国际间的收支和结算, 汇率变化不仅影响各项财务指标, 也会影响公司的利润分配以及经营结构等, 公司执行的税赋标准是其从事业务所在国的税收政策, 主要是公司所得税、预提税、税收协定和税收抵免等。公司进行国际化经营就会涉及多个国家的税法, 为了合理地做出财务战略决策, 财务工作必须进行科学的调整和系统的管理, 合理避税。第二, 世界金融自由化的发展。利率放开和外汇管制解除、货币实现自由兑换等是国际化金融发展的过程, 国际金融业竞争的加剧, 意味着公司将获得更方便、全面、经济、高效的金融服务, 对于子公司的管理方法也可以尝试采取多种形式, 以期得到最好的方案。

2.2 财务管理体系

财务管理的基础是由投资、融资和运营组成的公司经营活动, 财务管理对经营活动的控制通过公司预算与计划、采购、销售、库存、资金管理及绩效评估等过程来实现。国内市场与国际市场的接轨, 公司生存压力加大, 财务管理体系也必须调整和转变。

首先, 从财务管理的内容看, 投资、融资、股东、客户、员工、市场都要进行财务评估, 达到以市场为导向的财务管理, 细化公司现金流量、风险及收益等管理, 即预算、报告、收入、支出、资金、评估这些具体步骤。公司财务管理还将面临大量特殊的财务管理业务要求, 以及特殊的财务处理方法。

其次, 经营风险的加大, 必然要求财务管理要谨慎控制财务风险, 选择合适的公司资本结构, 考虑到利率水平的高低直接影响借款者的成本和贷出者的收益。海外子公司的资本结构因政治、政策、市场需求的不同而有所差异。随着国际经济日趋密切的联系, 公司将面临扩散化的风险地区, 不仅对本土公司的管理要加强, 还要密切关注海外的子公司及分公司。除此以外, “知识”资本成为公司的核心经营要素, 高层管理人才的流失将是公司面临的又一巨大风险。生存压力的加大, 会提出降低成本的要求, 金融风险加剧, 也要求财务工作必须加强金融风险管理。因此, 财务管理应该建立风险预警系统, 提前发现隐患, 及时采取防范措施, 尽量将风险损失降至最小。加强公司内部各项管理, 充分运用资金, 提高资金的使用效率, 还要建立信息数据分析系统, 通过对全球瞬息万变的经济环境及市场的实时监测, 来实现针对市场的快速反应, 以增强对财务风险的抵御能力。

2.3 对子公司的财务管控形式

国内公司普遍采用传统财会合一的机构设置, 财务管理与会计核算职责分工不明。在国际化战略背景下, 公司作为一个经济系统, 输入及输出的都是现金, 现金流量管理应该成为公司财务管理的中心, 必须加强日常资金管理, 这就要求公司在财务与会计部门的分工将趋于明确, 财务部门可再分设资金筹措、投资决策、风险控制、资金结算等具体职能部门, 将各项财务信息及时准确地反馈, 以提高财务管理效率使财务管控贯穿于公司生产运营的全过程, 尽可能使公司资金投放少、回收快, 保持良性循环。

经济全球化促使公司经营国际化, 公司的研发、销售、服务等活动成为全球化运作的活动;国际市场的激烈竞争, 对手也呈现国际化趋势, 中国企业已经实现了“走出去”的目标, 但是怎样才能走得更快、更远呢?重点在公司战略、资源、文化、决策等方面的成功转型, 以适应全球化战略目标。国际化的经营环境更加复杂, 财务管控作为公司管理和决策的基础, 同样受到国际政治、经济等因素的影响, 越来越多的经营者认识到财务转型的必要性, 但是国内企业国际化进程中的财务管控还处于发展阶段, 想要在实质上满足国际投资者的要求, 走出去管控国外的子公司, 达到公司管理的“国际化”, 实现国际化战略目标, 还需要公司通过不断的探索和实践。

参考文献

[1]王民治.企业战略型财务管理——浅析新经济形势下的企业财务管理目标[J].云南财贸学院学报, 2003 (3) .

[2]黄景杰.浅析企业人力资源管理的重要作用[J].商场现代化, 2007 (17) .

[3]徐建军.略论知识经济对公司财务观念的冲击[J].科技资讯, 2005 (24) .

中小型工程公司的国际化成长模式 第10篇

1 对外承包政策给中小型公司带来的困境

国内企业承包境外工程项目时须遵守国务院颁布的管理条例[2]。在该条例中明确规定：工程建设类单位应依法取得建设主管部门或者其他有关部门颁发的特级或者一级（甲级）资质证书，同时明确对外承包工程的单位不得将工程项目分包给不具备国家规定的相应资质的单位，分包单位不得将工程项目转包或者再分包等有关于资质硬性管理规定障；对外承包工程的单位应取得对外承包工程资格并具备5项规定条件。

国家商务部、住房和城乡建设部于2009年9月28日联合颁法了《对外承包工程资格管理办法》，对于工程建设类和非工程建设类的申请单位，在注册资本、资质或业绩要求方面设定了不同的准入门槛。明确了对外工程项目的活动范围：包括咨询、勘察、设计、监理、招标、造价、采购、施工、安装、调试、运营、管理等活动。

可以看出，这两个文件并没有刻意对工程总承包或施工总承包提出概念性内容，注重强调境外工程承包准入条件，显示进一步规范国内外工程市场的力度，当然文件的主体内容隐含了工程总承包的内涵，这也符合国内近30年来不同时期颁布的政策之延续性。

对于已经列入国家级工程公司而言，应该承认每个公司拥有自己的专业特色和技术专长；但也应该看到，对于众多的生物化工产品、制药产品或者技术含量较高的专项产品，特别是专业性或技术含量较高的专项工程，境外业主基于长期的贸易合作和积累的良好合作关系，有意在所属国投资建厂，由于此类中小型专业工程公司不具备对外承包资质，一再丧失承揽境外工程的机会；事实上，对于具有综合设计专业资质的大型工程公司，不一定完全掌握工艺技术参数，开展委托设计又涉及到技术成果的保密性，这些政策对于中小型公司开展独立承包是非常不利的。

在国内市场的竞争平台上，基于行业或区域之间资源匹配和市场分割，也由于中小型工程公司大多依附其集团公司的产业链而成长壮大，往往不太可能把自己的专有技术提供给国内同行业，致使国内区域的工程合作也受到限制。

2 化工工程和生化与生物药专业性工程公司的特点

与此专业相关的产品，随着产品技术含量、生产装置、综合要素等不断优化与改进，具有其工艺与装备的专业性、专有性、特殊性和明显的竞争优势，往往由于原辅材料、运输、市场区域等因素限制，应境外业主的要求承揽工程建设已经形成趋势。

作为国内此类专业性工程公司大多是依附在集团公司的某个或多个产品链的工程改进中成长起来的，一般能够持有某类产品的工艺技术包，掌握专业设备的技术诀窍和制作经验，专业施工能力可以满足中小型工程的建设需要，试车经验较为丰富，这是此类工程公司赖以生存的基础和优势；公司的规模偏小，多属于施工性工程公司，业务范围较窄，不具备设计资质，采取融资、垫资或EPC方式承建大中型项目略显实力不足，人力资源相对薄弱或设计、咨询、监理、建造的人才队伍不健全。

正因为掌握先进的工艺技术，形成明显的差异化竞争力。比如分离提取装置，是生物化工专业几乎需要采用的功能设施，从传统的板框过滤、真空抽滤、离心或絮凝沉淀、蒸发结晶、离子交换、电渗析到现代的膜过滤、色谱分离、分子蒸馏等分离技术与装置的运用，富含相应的技术优势；单纯从膜应用技术来看[3]，即使生产同种产品，往往由于工艺与原料的变化，采取不同的分离技术与设施，对于产品的收率、能源消耗和废水、废气、废渣等指标也随着变化，恰当确定膜系统及整合上下游工艺，能够凸显工程公司的竞争实力，诸如此类的关键设备和技术必须基于长期的产品改进和装置优化过程。

3 国际型工程公司的基本特征和工程承包方式

3.1 国际型工程公司的基本特征

国家早在1999年正式提出这一政策性概念[4]，基于国内公司此后的成长趋势和分析美国《工程新闻记录》（ENR）历年来所显示的国际和全球承包商两类指标排名榜，研究国际工程公司巨头们的发展历程、业务范围、工程业绩和具备的竞争力，关注已经跻身于225名国际承包商和全球承包商行列的中国工程公司发展历程，可以粗略地描述国际化工程公司的共有特点。

1)以拓展建筑和基础设施市场为主，化工工程和生化与生物药专业性工程的份额特别偏低，以企业国内和国外总营业收入为排名依据的“ENR全球承包商225强”中的营业数据分析，尽管前170名企业的营业收入突破10亿美元，但单纯体现此两类专业的营业收入并不明显。

2)工程总承包模式体现出大而全，几乎涵盖项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的功能；对于中国国家队工程公司，几乎拥有国家颁发的各类顶级资质。

3)公司内部资源雄厚，在经营模式、组织机构、合同管理、项目管理、项目控制、设计管理、采购管理、施工管理、开车服务、质量控制、技术软件、融资能力、国际渠道等诸多要素中具备一定的实力。

4)工程管理符合国际惯例，大型的国际或全球承包商几乎是跨国公司，可以运用不同的工程总承包方式。

5)任何一家国际化工程公司都难以涵盖21个工程行业中的所有业务，具有某些行业或专业领域的特色与专长。

3.2 国际型工程公司的工程管理特点

从工程建设自身的特点来分析，自然形成了功能单一或组合式的工程咨询、设计、施工、监理、融资、评价等资质的项目管理公司，随着工程建设管理理论与实践水平的不断完善与提高，工程管理逐渐形成了集约化的项目管理方式，从传统意义上的设计承包、土建承包、设备采购与制作承包、设备与装置安装承包等各种单一形式，逐渐淡出业主对项目的过程管理与控制，由工程承包商实施工程全过程的系统化管理，这是一种基于目标管理和实现业主最终需求的工程承包方式。

正如目前国际上通常将项目建设划分为四个阶段：概念阶段（项目的前期准备）、如项目咨询、可行性研究、评估、决策、立项等；定义阶段（项目的筹划过程如选择项目管理队伍、签订合同、筹措资金等；执行阶段（项目实施全过程）；收尾阶段（交付使用与评价），履行合同规定的全部要素等。这就出现了不同类型的工程公司，如管理服务型（PMs,project management service）、代理管理型（PMa,project management agency）、项目承包型（PMC,project management contractor）、施工管理型（CM,construction management）、联合管理型（PMT,project management team）、施工全程型（EPC,engineering procurement construction）或行业俗称的交钥匙型（turnkey）。

以基础建设为主的大型工程项目，在国际上又出现了BOT、BOO、BOOT和PFI承包方式。采取BOT(build operate transfer)方式的特点是项目承包管理公司负责项目的融资、设计、建造和运营，通过运营获得利润来偿还债务；BOO(buildownoperate）体现建设、拥有和运营的特点；BOOT(buildownoperate transfer)是在BOO的运营基础上可以选择适宜的转让；对于PFI(privatefinanceinitiative)方式主要由政府发起社会福利性项目，私人财团承揽项目建设与运营。

上述每一种型式都包含了工程承包自身特性，事实上，国际工程承包形式多样，其最突出的特点是显示设计D(design）、采购P(procurement)、建筑施工B(build）、施工安装C(construction）、施工管理Cm(constructionmanagement）、施工监理Cs(construction supervision）、施工咨询Ca(construction advice）等方面的组合能力，开展以设计为主线的各种工程承包方式，如设计、建造承包（D-B），设计、采购承包（D-P），设计、采购与施工承包（EPC），设计、采购和施工管理承包（EPCm），设计、采购和施工咨询（EPCa）、施工总承包等工程承包方式。

显然，工程总承包必须履行承包业务中的设计和施工两个最基本要素。国内业界把EPC视为工程总承包型，笔者认为工程总承包的概念只是着力强调由一个主体承包商按照项目的责任、权利和义务开展全过程项目管理及分包商对承包商负责的模式，不宜过于强调工程总承包概念，而应采取符合业主需要的各种承包型式。而国际上的工程承包模式都离不开规范的工程项目管理法则，提倡符合国际公认的FIDIC合同条款，按照业主的需求，执行常见的PM合同或PMC合同，履行合同规定的全部内容。

4 中小型化工与医药工程公司的成长路径

按照SWOT的战略定位原理，中小型工程公司应充分研究国家颁发的产业政策和市场准入制度，以国际型工程公司的准入条件为基本目标，寻找差距和制定中长期战略规划，分阶段采取做精与逐步做强的具体措施，做大或许不是这个专业领域的短期目标。

4.1 发展主线

基于此类专业性工程公司在工艺技术与装备的深度方面具备的优势，应加快培养和引进各类资质人才，或者与已经初步具备专业设计甲级的小型设计公司开展紧密合作，共同整合设计资源。按照建设部颁发的标准[1]要求，建立具备行业设计甲级资质的设计机构，具备申请对外承包工程资质所必要的硬件之一，这也是此类公司的差距和急需要解决的难题。在具备相应的工程施工经验和业绩的基础上，利用3年时间实施这一目标是可行的，笔者认为，无须花太多精力打造工程设计综合甲级资质。

4.2 造就队伍

从设计、施工两方面入手，不断提升核心竞争力，尽快弥补经营管理人才、专业技术人才与项目管理水平的差距，从施工型公司发展成为项目管理公司，再迈入国际工程公司的行列。有计划地充实项目管理、设计管理、采购管理、融资管理、国际商务、国际法律等各类人才是必经之路。

4.3 深化和培育核心竞争力

基于同境外合作伙伴在贸易、技术和其他合作方面所积累的良好关系，在境外工程建设的初期阶段，广泛进行技术交流和咨询，树立公司的形象和提高知名度，开展知识产权保护、技术创新和扩大专有技术的份量，成为生物化工和医药方面的专业性工程技术公司，形成国内外领先技术的竞争优势，是此类公司的中长期成长模式和发展定位，某种意义而言，在做精的基础上力求做强。

5 结语与建议

持有专有技术的中小型工程公司，应着眼于设计、采购体系的建设和完善，不断造就为某个专业领域内的国内外知名公司，在立足国内工程市场的基础上，逐步走向国际市场，成为中小型国际工程公司，是这一类公司的发展出路。

向政府、行业协会或工程类大学提出以下建议：

1)政府能够出台相关政策，加大扶持有专业特色的中小型工程公司走向国际市场的力度，对于已经明确的工程设计8个专项资质的基础上，扩大专项资质的范围，如特种设备行业中的压力容器、压力管道设计资质和生物化工、生物质产业专项设备或装置的设计资质与技术评估，开展此类公司的综合评估，放低进入国际工程市场的门槛，完善工程总承包和工程项目管理的市场准入条件，明确法律依据。

2)工程类大专院校应着力培养与国际型工程公司发展相适应的复合型人才，减少企业的培训成本和缩短成长的路径，设置一些高端人才的培训学科。

3)在继续推进境外交钥匙工程承包的基础上，出台专业工程总承包、分包的模式与配套政策，分阶段颁布境外工程模式的指导意见。

4)颁布工程总承包招标与投标的法律规定，参照FIDIC合同要素，制定符合中国发展需要的合同框架标准。

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.工程设计资质标准(2007年修订本)[S].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2]中华人民共和国国务院.对外承包工程管理条例[Z].2008.

[3]任建新.膜分离技术及其应用(M).北京:化学工业出版社,2003.

华为公司国际化 第11篇

中国商业展览的发展始于1957 年第一届中国进出口商品交易会,至今已有近50 年的历史(夏松涛,2009)。[1]展览公司作为商业展览最为重要的承办主体,其战略决策直接影响公司的竞争力和发展状况,进而影响整个会展行业的发展。 而企业战略选择的基础是环境分析(张梅梅,2003),[2]通过分析不断变化的外部宏观环境和复杂的内部微观矛盾来制定行之有效的企业发展战略是企业管理者高度关注的问题(马小援,2010)。[3]在新常态的经营环境下, 我国会展企业面临来自国内外的竞争压力,对外部环境的适应能力逐渐成为企业竞争力的重要前提。

组织双元性理论强调通过整合和重建企业的资源和能力进而与复杂的环境相适应,运用变革的方式在现有的竞争市场中提升企业技能(焦豪,2011)。[4]为使企业对外部环境的渐进式变化和突变式变化做出适应性调整,组织双元性理论提出了以传统的资源和技术为基础的开发式发展和在现有业务之外进行根本性变革的探索式发展(李俊华,2013)。[5]然而当前对于双元性战略的分析大多集中在工业企业领域,鲜见针对会展企业双元性战略的探讨。

本文采用案例研究法考察会展企业通过开发式发展和探索式发展构建双元性组织的过程。 法兰克福展览公司是德国领先的展览公司,在全球共有28 个子公司,50 多家国际合作企业,每年在全球各地举办100 多个展会,是全球最大的集灯光、电子工程、建筑以及自动化于一体的展览会。 在德国、中国、莫斯科、印度、迪拜等地拥有12 个品牌展,其产品结构清晰并且已形成成熟的移植展开发模式。 本文将以法兰克福展览公司的Light+building品牌展为例,通过环境分析理论研究法兰克福展览公司的发展历程与战略选择,借鉴其优秀办展经验,同时结合我国国情,为中国商业展览企业的战略制定及发展方向提供借鉴。

二、文献回顾与理论基础

在组织管理领域对组织双元性的研究始于20世纪70 年代(Duncan ,1976),[6]Duncan提出尽管两种模式不能兼容, 但可实现在不同时间上间隔性共存, 即组织在不同的发展阶段分别进行探索和开发式学习,即为时间分离性双元。 March(1991)[7]提出,开发与探索是组织的长期稳定发展和实践创新不可或缺的能力,但两者由于内在矛盾不能同时存在。随后Tushman和O’Reilly (1997)[8]提出,组织也可以在同一阶段实现两种模式的空间上共存, 即企业不同组织结构单元或部门应用不同的管理模式和经营策略分别进行探索式和开发式发展。凌鸿、赵付春等人(2010)[9]在对组织双元性概念批判性回顾中从结构视角、矛盾思维视角、行为视角、能力视角和组织间关系视角五方面进行了研究, 提出了不同视角下组织双元性的实现途径。 焦豪(2011)[4]则从动态能力的角度考察组织双元性对企业绩效的影响, 发现企业动态能力与开发式创新和探索式创新呈显著正相关, 开发式创新和探索式创新与企业绩效和竞争优势呈显著正相关。林海芬、苏敬勤(2012)[10]以江西移动效率管理创新为例,采用定性研究的方式,论述并验证了组织探索式和开发式双元发展的合理性并探讨出建立企业情境双元和提高团队管理效率的具体方案。

赵锡斌(2007)[11]在国内外相关研究者基础上总结出企业环境的一般定义。 企业环境系统主要由宏观环境、市场环境、自然环境和企业内部环境所构成。 对于会展企业而言,行业协会、参展商、专业观众、展览市场(即参展商取得展览信息和进行营销活动的渠道)是展览公司战略制定和执行过程中需要考虑的关键环境要素。 因此本文在宏观层面选取政府和行业协会,微观层面选取参展商、观众视角对法兰克福展览公司的Light+building品牌展管理模式、定价以及网站建设等战略要素进行分析。

三、法兰克福展览公司的组织双元性战略研究:以Light+building品牌展为例

对于公司管理创新来说,开发即是对已经形成的管理模式、 经营理念和运营方法的延续和改良,探索则侧重于彻底改变其运作模式开展全新的业务流程(林海芬、苏敬勤,2012)。[10]法兰克福展览公司Light+building品牌展经过多年的发展,在其展会移植的过程中既借鉴了其多年的办展经验,又结合了各个国家的文化和行业背景做出了探索性改变,已经形成了开发与探索双元发展的模式。 在其本土化开发的基础上,分别在中国、阿根廷、俄罗斯、印度、阿联酋等5 个国家共设立了10 个子展。 同时,国外品牌展会在其多年的发展中已积累了丰富的经验,形成了成熟的办展模式,拥有固定的参展商和专业观众,品牌效应为其国际化带来了积极的优势(王春雷,2005)。[12]

1、与政府、协会的合作

法兰克福展览公司是国有企业, 由政府投资建设,公司独立化经营。其中60%股份归法兰克福市所有,40%股份归黑森州所有。 州政府除税收外,不再向公司收取其他费用, 因此其盈利全部用于再投资(管欣欣,2011)。[13]Light + building品牌展是由法兰克福展览公司主办, 德国电气和电子制造商协会及德国电气与信息技术行业中央协会作为支持单位协办。 在中国,以其旗下的广州照明展为例,则是由广州光亚法兰克福公司主办, 支持单位为中国照明电器协会、中国照明学会等一系列机构。其庞大的支持单位与法兰克福公司本土的展会运作模式相差悬殊。中国展览举办之初就实施政府审批制度,各行业部委和地方政府有展会举办的决定权。 对比同类展可以发现,北京照明展是由中国照明学会、国家半导体照明工程研发及产业联盟和雅式展览服务有限公司联合举办, 且该展会拥有中国照明学会的红头文件(刘东慧,2014)。[14]由此可见,法兰克福展览公司在国际化的发展中,面临着与政府合作方式的转变。母展的举办是对原有的政府出资控股合作方式的延续, 在中国的移植展则转变为由政府或行业学会审批,多家机构共同协办的模式。是其为了适应中国行业背景的需要,做出的探索性发展。

在与行业协会的合作方式上, 德国1907 年就在科隆成立了经济展览和博览会委员会(AUMA)。AUMA是由参展商、 采购商、 展会组织方联合成立的经过政府授权的组织,以其专业性和权威性全权负责德国展览行业各类业务(刘东慧,2014)。[14]数据的可靠性在指导展会运作,制定行业标准,评估展会绩效,开展会员活动等方面发挥了不可替代的作用(管欣欣,2011)。[13]而中国目前缺乏专业的展会管理机构,存在没有宏观指导、行业政策不明确、法律法规不健全、对展会绩效评估没有统一的行业标准等问题(刘东慧,2014)。[14]结合广州国际照明展来说, 展后报告中参展商及观众的统计数据不充分, 仅仅对参展商和观众的总人数做了简单的统计,缺乏国外和国内具体人数等内容。 同时对比国内同类展,例如中国北京照明博览会,其网站上没有任何有关参展商和参展观众的统计数据。 为应对中国缺乏专业展览协会的问题,法兰克福展览公司利用本土成熟的行业协会的优势,对移植展进行规范化管理。 从法兰克福展览公司的年报上可看出每年采用统一的行业标准对各地移植展的运营数据进行专业化统计。 同时,法兰克福展览公司积极寻求与中国本地的行业协会合作,例如广州国际照明展与中国照明电器协会、 中国照明学会等合作办展。 可以看出,法兰克福展览公司在德国成熟的行业环境下保持与AUMA等大型协会合作的同时,在中国尚不健全的行业发展模式下,寻求与专业协会建立良好的协作关系,加强管理的有效性,提供相对权威的统计数据是法兰克福展览公司探索性发展的正确道路。

综上可见,法兰克福展览公司在其本土化和国际化的发展中,与政府和行业协会的合作方式发生了转变。 既在本国延续了其一贯的协作模式,又在其展会移植的过程中根据中国的行业环境做出了彻底性的转变,同时通过逐步渗透将其本土化的合作模式应用在中国的展会中。 这种兼顾了开发性和探索性的双元发展模式,对与品牌展移植中国过程中核心竞争力的打造起到了重要作用。

2、与参展商及观众的价值网络

参展商和专业观众是展会成败的决定因素,能否吸引大量的参展商和专业观众成为评估展会质量的关键指标。 参展商通常被认为是主办方的直接经济来源,因此会展公司的竞争优势往往体现在参展商的数量上(周杰, 何会文2011)。[15]Light +building作为全球唯一一个结合了灯光、 建筑及能源等多个领域的品牌展,与参展商已形成了成熟的价值网络。 根据FKM的统计数据,其拥有来自全球50 多个国家的2400 多个参展商。 其中35%的国外展商主要来自意大利、西班牙、澳大利亚、中国等国家。 而中国广州国际照明展2014 年云集了来自25个国家及地区的2621 家参展商。 一些大型的参展商,例如来自德国的Alanod、百特其电子以及来自美国的科锐、 日本的松下电器等也是母展Light+building的长期展商(2014 广州国际照明展展后报告)。[16]由此可见,法兰克福展览公司移植展会的同时也将其丰富的资源引入合作国,利用已经形成的参展商价值网络进行开发式发展。 法兰克福展览(上海) 有限公司副总经理李庆新先生表示:“广州国际建筑电气技术展览会充分利用了法兰克福展览公司的海外资源,打造了一个完善的国际性贸易交流平台。 ”(法兰克福展览有限公司官网)。[17]

此外,专业观众的参展决策决定了参展商的展会满意度,同时影响着参展商的参展决策(周杰,何会文2011)。[15]法兰克福经过多年的发展积累了大量的参展观众。 2014 年共有211232 位观众参加Light+building, 其中47% 的国外观众主要来自中国、意大利、新西兰、法国等国家。 对比广州国际照明展发现,其拥有来自132 个国家及地区的129885名观众,大约为母展的二分之一。 同时,观众的参展目的与其对展会服务的认知有直接关系,探究观众的参展动因能够帮助会展公司针对专业观众的特性提供差异化服务(周杰,何会文2011)。[15]因此对比法兰克福公司母展、移植展及其同类展的观众参展目的,能够得出观众来源是否相似或法兰克福公司面对不同的观众群是否改变了惯有的展会服务模式。 Light+building和子展的观众更倾向于在展会上寻找新产品,建立业务关系,而中国同类展的观众则更倾向于采购产品。 同时对比观众来源可发现广州国际照明展拥有约19%的国际参展观众,而中国古镇国际灯饰展的国际观众仅占1.46%。可见,法兰克福展览公司在参展观众方面同样利用了长期积累的母展资源,引入国际参展观众,在展会移植过程中进行开发式学习。[18,19]

3、公司管理模式

随着会展公司的成熟发展,全球形成了两大不同的场馆经营模式,分别为英美商业模式和德国商业模式(冯玮, 杨文彬,2009)。 美国场馆的运营模式为政府、委员会、私人管理。 政府管理指各地政府自行设立会展机构负责管理公共会展场馆。 委员会管理即成立非营利性管理委员会负责公有展览中心业务。 私人管理则是聘请专业展览管理公司管理公有会展场馆,同时在多个专门的行业协会的协助下进行市场化的公平竞争(冯玮、杨文彬,2009)。[20]德国场馆运作模式主要特点为政府大力投资会展场馆建设后将展馆长期租赁或委托经营给专业会展公司经营管理,展馆所有权归属政府,但政府不参与场馆的日常运作(刘德艳,2008)。 在此种商业模式下,德国会展公司具有会展场馆经营和展会活动主办的双重角色(刘德艳,2008)。[21]

法兰克福展览团队旗下拥有两大公司,法兰克福展览公司和法兰克福展馆公司,前者负责国内外展会的举办, 后者主要集中于管理和优化展会场地。 此外,法兰克福展览公司在参与展会管理的同时还作为一家私人展览公司在法兰克福展览中心以外的其他场馆运营展会。 中国大多数会展公司都采用英美的运作模式,仅中国国际展览中心采用了德国商业模式。 其隶属于中国贸促会,由中国国际展览中心集团管理,是综合了国内外组展、场馆运营等多种服务的集团企业。 此外,成立中外合资公司也是中国会展场馆经营模式之一。 例如上海新国际博览中心是由德国杜塞尔多夫等三家展览公司和上海浦东土地控股发展公司合资建造,共同经营(刘青,2003)。[22]再从Light+building的子展广州照明展来看,由广州光亚法兰克福展览公司在中国进出口商品交易会展馆举办。 中国进出口商品交易会展馆由商务部直属事业单位中国对外贸易中心运营,此种运营方式属于美国场馆管理中的政府管理模式。 而另一子展上海国际照明展是由广州光亚法兰克福展览有限公司在上海新国际博览中心举办。如前所述,上海新国际博览中心是一家由中德合资企业联合管理的会展场馆。

综上可见,法兰克福展览公司在中国举办移植展的场馆选择方面做出了彻底性的变革。 由组织展会和管理会展中心的双重角色转变为在非本公司运营的展览中心单方面主办展会。 在转变的过程中必然面临着与场馆方协调,与政府、行业协会交涉等方面的问题。 整体运营模式的转变是其进行的探索性国际化发展。 探索发展下的创新是对企业传统模式的彻底性变革,以全新的模式面对市场和环境以及企业发展的新挑战,颠覆组织惯有模式,从根本上提升组织的发展绩效。 特别是在不断变化的环境中,进行探索式发展能够应对开发式学习带来的企业固有模式僵化等问题,以更灵活的方式促进组织发展(林海芬、苏敬勤,2012)。[10]法兰克福展览公司在应对完全不同于德国会展场馆管理模式时选择了政府管理、外资合营等会展中心参展,是其进行探索性学习的发展模式之一。

4、价格策略

会展公司开展国际化的过程中往往主观的按照惯例来进行展会运作(王春雷,2005)在参展价格的制定上母展和子展的价格较相似但比国内的同类展高出许多(王春雷,2005)。[12]本文将从会展公司的双元性战略的角度分析其价格制定的内在机制。表1 是法兰克福展览公司Light+building与其子展广州国际照明展及国内主要竞争展的参展费用比较。

(数据来源:Light+building、[18]广州国际照明展、[16]上海国际LED展[23]官方网站)

由表1 可见, 广州国际照明展在其母展的基础上降低了价格,但仍比国内同类展高出许多。基于组织双元性的理论, 开发性学习是在惯有的运作机制的基础上做出改良。 法兰克福展览公司在价格机制的制定上参考了母展的一贯高价同时结合了行业发展的差异性, 适当调低了参展费用来降低中国展商的进入性门槛, 避免了高价对参展商和参展观众数量的限制,进行了开发式发展。 另一方面,中国众多以政府为背景的国际展览会仍在实行价格双轨制(蓝星,2006)。 以上海照明电器行业协会主办的上海国际LED展为例,其明确规定了国内企业和外资企业的参展价格, 可以看出外资企业的参展费用约为中国企业的两倍。此外,一些大型国际展览公司受中国特有的行业背景的影响,经过多年展会移植发展,也改变了一贯的单一价格, 调整为中国独特的价格双轨制体系(蓝星,2006)。[24]然而法兰克福展览公司旗下的子展却始终保持了良性的单一价格制, 广州国际照明展标摊的价格统一为1889 元/平方米,光地的价格为1600 元/平方米, 没有对外资企业设置单独的高价。 可见法兰克福展览公司在考虑国际化展会移植的过程中同时兼顾本土化的发展, 没有对中国展会发展模式做全盘的吸收, 而是选择性保留了自身的定价策略。

5、网站风格

网络技术的应用是展会成功举办的关键因素之一,伴随着互联网技术在全球各国飞速发展,会展公司利用互联网进行市场营销, 拓宽参展商和参展观众的开发渠道已成为发展的必然趋势(周丹青,2010)。[25]此外,网站风格影响着用户终端的信息接收, 质量不同的网页的设计能够给观众和参展商带来不同的视觉效果(何丽萍,2006)。[26]因此,研究法兰克福展览公司母展和子展的网页设计风格的异同性对是探究其组织双元性战略的途径之一。首先,从法兰克福Light+building官网的风格来看,子展和母展同用横幅的标语突出展会的理念和宣传。同时,网站结构相似,布局和排版相近,都包含了首页、展会简介、参展商及产品种类、同期活动、观众所需资料、展馆资料、旅游中心、最新消息和Light+building全球品牌展等板块的内容。颜色和格调相同,以白色为底色, 与之反差较大的黄色为字体底色来展示。 此外,页面上图标的排列顺序、内容的层次方面子展都与母展趋同。但母展所包含的信息更多,网站建设也更为成熟。 例如在展会简介栏目里Light+building网站给出了展会每个模块,包括照明设备、电气工程、住宅和建筑自动控制装置、 建筑行业软件的详细介绍。 但中国网站缺乏这部分内容。 其次,母展关于参展商和观众的各项指标统计十分清晰,单独列出,并附有pdf格式的下载文档。 子展的统计数据少而简单,因此只合并在展会概况中,并未单独列出。 母展同期活动的介绍也更为详细和广泛。另一方面,子展的网站建设根据中国的行业背景做出了调整。例如,由于子展的支持单位多而复杂,因此较详细地列出。但网站同样存在不足,在广州国际照明展的页面上,仅能够搜索到展会的简单信息, 详细信息的了解则会跳转到法兰克福展览公司德国的官网上, 给浏览者带来不便。综上所述,子展的网站建设总体框架依照母展而设计, 部分板块依据中国行业要求做出调整,是对已有资源的改进与整合,在网站的建设方面进行了开发性的发展。

四、中国展览公司国际化战略的启示

企业具有利用开发式发展和探索式发展应对不同文化环境管理模式的双元能力是在行业竞争中保持持续优势的核心要素(焦豪,2011)。[4]法兰克福展览公司在展会移植的过程中实施了组织双元性战略, 将有限的资源同时利用在本土化发展和国际化发展中,对中国的展览公司具有积极的借鉴意义。

1、明确与政府、行业协会的合作关系

中国计划经济体制下长期形成的政府审批制和发展尚未成熟的行业协会制约着中国会展公司的发展, 在其国际化移植过程中必将面临与政府、行业协会合作关系的转变。 首先,政府从展会主导地位将转变为展会投资方,展览公司将独立进行市场化运作,同时展会的盈利与否将决定着其生存期限。 这是对中国展览公司的招展能力、资源的协调运用、营销手段和展会现场运营等方面的综合能力的考验。 另一方面,中国展览公司进入国外专业化的行业协会体系中,对展会的绩效评估有了统一的行业标准,即移植展与外国本土化展会将进行公平竞争与相同标准的绩效评估,如何使中国的移植展在国外众多成熟的品牌展中仍占有一席之地是中国展览公司在国际化发展中需要应对的问题。 法兰克福展览公司在移植的过程中,采取在中国建立分公司的形式, 创建广州光亚法兰克福展览公司、法兰克福(上海)有限公司等进行产品分类管理,在中国尚未健全的行业协会体系中与众多行业学会和协会合作,使其作为支持单位,面对不同的行业环境,有效的调整在政府和行业协会间的定位,开展探索式学习。

2、将成熟的母展资源引入移植展中

品牌展在其多年的举办过程中积累了丰富的参展商及观众资源,对于移植展创办初期具有较高的引鉴作用。 充分发挥母展的竞争优势以及大型展商的带动作用,能够为子展招揽大量有价值的目标客户,使移植展在国外的行业中尽快与参展商和观众形成长期合作关系,建立竞争优势。 在不断利用母展资源的过程中,企业需协调开发式和探索式发展,一方面合理地将资源利用在子展的探索式创新中,另一方面也不能忽视本土化展会的发展,有效协调一系列展会的时间安排和资源人力的运用,使大型展商和专业观众能够合理地安排在不同的展会中。 法兰克福展览公司在参展商和观众方面都积极利用了母展长期形成的价值网络,Light+building移植到中国后成功吸引了来自德国、美国、日本等海外参展商2400 多家。 法兰克福的参展商资源对其中国移植展的开发起到了积极的带动作用,使其平稳地度过了国际化的导入期和成长期阶段。 因此,中国展览公司在进行国际化发展中,应借鉴法兰克福展览公司的发展战略,合理利用参展商和专业观众资源,同时兼顾本土化与国际化发展。

3、转变企业管理模式

典型的德国会展企业管理模式是展览公司同时担任展会主办方和展馆运营方的双重角色。 例如法兰克福展览团队旗下拥有法兰克福展览公司和法兰克福展馆公司,同一公司团队同时进行展会和展馆的运作。 而中国的展会往往是独立的展会主办方和场馆运营方进行合作。 因此,中国企业要在组织双元性的管理理念下对企业做出适应性调整。 结合Light+building来说,在德国的举办场地为法兰克福展览中心,在中国广州的举办场地为中国进出口商品交易会展馆,其有效协调母展和移植展的资源分配并转变与场馆方合作关系对保证展会成功举办起到了积极作用。

4、明确价格定位

国外本土化展会参展费用是中国展览公司进行国际化发展必须考虑的一大要素。 国外同类展价格往往比国内高出许多,并且不对外国展商实行价格双轨制,因此展览公司在移植时必须降低从外国展商获取的高额利润, 同时适当调高平均价格,趋同于移植国同类展的价格, 避免出现不正当竞争。Light+building移植到中国后,即根据中国的行业平均水平调低了参展价格,可看出广州国际照明展和上海国际LED展的参展价格水平相当,且与母展相比略有下降。 通过价格的调整,提高了品牌竞争力,2014 年成功吸引了高质量的展商2600 多家。 根据组织双元性的理论,法兰克福展览公司在参考已有的价格机制的基础上针对不同的行业环境做出的适应性调整对中国展览公司的国际化战略具有实质性意义。

5、建立多元化网站

移植展的举办必然伴随着专业化网站的建立过程,新展会设立的同时中国展览公司同样需要对原有的展会网站做出调整,保持惯有的网站风格和布局结构,针对国外展览会网站的浏览模式,结合移植展的基本信息,创建全新的展会网站。 法兰克福展览公司在移植展的网站制作上,保持了与母展相同的模式,但根据各个展会信息的差别做出细微调整,使网络媒体利用其强大的号召力,为展会吸引了大量的专业观众和潜在参展商,契合了组织双元性理论的开发式学习模式,对中国展览公司多元化展览网站的建立有积极的引导作用。

五、研究意义与不足

研究展览公司的国际化战略具有双重意义:一方面,国内外对于组织双元性理论的研究为数可观,但结合具体案例分析的研究却屈指可数, 与会展公司的国际化战略相结合的研究尚无。另一方面,随着国外大型展览公司不断进驻中国以及中国展览公司成熟化发展, 国际化战略将成为国内众多展览公司必将面临的选择,这也是本研究的实践意义。