hr人力资源管理考试题

hr人力资源管理考试题（精选10篇）

hr人力资源管理考试题 第1篇

飞龙集团失败原因：

1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。

5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。

解决问题建议：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。

2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念 是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。

4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。

5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

宝洁公司为什么只招应届毕业生：①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。人力资源规划流程：盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等；通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对人力资源管理产生影响的信息；内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析；起草计划，匹配供需。确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。

鼎文酒店人力资源管理有什么问题：公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱；员工福利低，无法调动工作积极性；员工流动率较大，管理混乱，责任心不够；人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差；各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。

企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。

1、创业期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

2、成长期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建 设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

3、成熟期的人力资源战略。成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战 略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。

4、衰退期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给 予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。

hr人力资源管理考试题 第2篇

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

HR系统在人力资源管理中的应用 第3篇

随着经济的不断发展, 人力资源管理系统在企业的发展过程中的作用逐渐明显, 主要表现为:一方面为企业带来直接的经济效益, 同时缩短了管理人员的日常事务工作时间, 大大减少了重复性劳动, 另一方面在人力资源管理中提高了工作效率, 工作量和人力资源管理的成本明显降低。

1 概述

鹤煤公司的前身原鹤壁矿务局成立于1957年6月3日。1999年5月12日, 经河南省人民政府批准, 改制为鹤壁煤业 (集团) 有限责任公司, 2008年12月5日, 鹤煤、焦煤、永煤、中原大化和省煤气化联合组建了“河南煤业化工集团有限责任公司”。

目前鹤煤公司拥有河南鹤壁矿区、荥巩矿区、济源矿区、内蒙古鄂尔多斯4个矿区, 煤炭地质储量82亿多吨。鹤煤本部现有生产矿井9对, 现代化洗选厂8座, 年产低灰、特低硫、高发热量优质环保动力煤和冶炼精煤1000多万吨, 主要产品有冶炼精煤、高炉喷吹煤、筛混末煤等;另有电力、化工、建材和机械制造等非煤企业44家, 在建60万吨甲醇项目、10万吨1-4丁二醇项目、45万吨电石项目等三个化工项目, 初步形成了以煤炭产业为主导, 电力、化工、机械、建材、物流并举的产业格局。在50多年的风雨历程中, 鹤煤公司为我国的煤炭生产做出了重大贡献, 多次荣获中国优秀企业、中国煤炭工业优秀企业、煤炭质量信得过企业、重合同守信用企业、安全质量标准化集团公司、中国能源绿色企业50佳、河南省“五一”劳动奖状等荣誉称号。

2 基本情况

鹤煤公司所属单位较多, 股权结构复杂, 在对各单位人员管理方面面临诸多问题, 尤其是在用工方面存在不规范、擅自使用临时工和退休返聘人员、劳动合同管理失控。同时由于用工形式多样, 人员类别繁多, 造成企业用工管理困难, 人员统计失真。以往的管理模式既不能满足企业发展的需要, 又与当前企业规发展规模和趋势极不相称, 为解决以上问题, 落实省委政府关于集团重组“六统一”战略部署, 在人力资源管理中应用了HR系统 (人力资源管理信息系统) , 本系统旨在帮助企业构建现代人力资源管理体系, 并且在一定程度上确保该系统实施的有效性, 通过构建组织架构、岗位体系, 以及员工信息的信息平台, 建设人力资源管理基础流程体系, 确保其规范性和灵活性, 同时对系统进行整合。

3 采取的措施和做法

2010年以来鹤煤公司以河南能源HR系统为平台, 通过组织实施, 构建起涵盖全员5.4余万名职工全面、动态的人力资源信息库, 建立和完善了单位管理、岗位管理、编制管理等组织机构, 并以员工管理为核心, 开展薪酬、合同、绩效、人事变动、报表、招聘等管理业务。

人力资源信息系统的建立, 实现了公司对所属单位用工的集中管理, 增强了管控效力, 推动了所属单位相应业务的开展、使用。在鹤煤公司人力资源部门工作人员的共同努力下人力资源信息系统建设已规范运行, 实现了鹤煤公司人力资源管理全面的信息化。

4 实施的效果

(1) 进行人力资源管理时, 日常事务性工作时间和重复性劳动明显减少, 进而在一定程度上大大提高了人力资源管理的工作效率, 降低了劳动强度和人力资源管理的成本;通过对传统的人事管理进行调整, 进而在一定程度上向整体性的人力资源开发转变。并且实现了人力资源信息系统建设的总体目标, 保证劳动工资统计报表数据的真实性, 特对各类用工的管理及统计进行规范, 以达到鹤煤公司人力资源各项管理高度协同、具体业务准确高效之目的。 (2) 使人力资源管理者从繁锁的事务中解放出来, 提高工作效率, 解决了企业内部长期存在上报数据不一样的问题, 在人力资源创新上迈出重要步伐。 (3) 劳动合同统一管理, 减少法律风险, 减少管理成本。在系统内操作劳动合同及劳务工协议的签订、解除、终止、变更、为企业战略决策者提供正确依据。 (4) 在HR系统内能灵活设置薪资项目, 实现了薪资核算与发放及薪酬调整。解决跨单位兼职员工的薪资发放问题。 (5) 通过建立和完善人力资源信息系统, 进而在一定程度上为实现企业的战略性目标提供参考依据。 (6) 通过对人事信息进行统一的管理, 进一步对数据进行更新和管理, 进而使得信息查询、统计和分析变得更加快捷、方便, 明显提高了数据的唯一性和准确性, 以及工作效率。 (7) 通过对数据信息进一步挖掘, 进而对人力资源管理所有信息进行研究分析, 便于形成各种统计报表和图表, 在一定程度上为公司领导层提供决策和解决问题的依据。 (8) 通过对人才库和招聘系统进行完善和管理, 进而为公司储备了大量的人才。 (9) 通过对企业员工进行技能培训, 利用360度测评系统进行管理, 进而为员工的个人职业生涯进行设计, 为培养员工, 以及留住优秀员工奠定了基础, 并且在一定程度上便于挖掘员工的潜能, 一方面调动员工的积极性, 另一方面发挥员工自身的价值。 (10) 为了进一步提升人力资源管理水平, 需要对人力资源管理软件中的先进管理理念进行学习和掌握, 进而在一定程度改进现有的工作方式和方法。 (11) 通过对员工的满意度进行调查, 进而在一定程度上便于了解员工对公司的意见和建议, 以及熟悉员工最关心的问题, 进而为员工创造一个舒适的工作环境, 激发员工工作的积极性和主动性, 不断强化员工对公司的满意度。

5 结论

(1) 随着中国在全球经济竞争中地位的不断变化以及法律法规的完善, HR管理在各个行业都越来越显现出它的重要性, 企业越来越需要注重技术能力的积聚, 依靠技术进步和提高劳动者素质推动创新。 (2) 对于企业来说, 人力资源管理部门对整个企业人力状况了然于胸的一个部门, 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化, 合理的将人力成本变为人力资本成为人力资源系统管理的重要任务。 (3) 在目前全球经济环境的影响下, 各个行业的发展都面临着前所未有的挑战, 成本增加, 利润减少, 使得企业不得不对成本结构进行整顿, 使得“节流”成为企业首要解决危机的方法。人力成本在各个行业的成本结构中都有着举足轻重的作用。 (4) 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化。人力部门对公司内部人力资源的合理配置情况就有些力不从心了。有些部门人员已经严重超编, 但该部门仍然在不停的申请人员招聘, 理由还似乎总是很充分。人力部门明知道目前的状况已经严重破坏公司整体的配置架构了, 但就是没有合理的理由来拒绝部门的申请。还有就是有些部门人员流失严重, 陷入不停的招人, 不停的进人, 不停的走人这样的恶性循环过程, 人力资源管理部门对这些现象也无能为力。人力资源管理者们每天都忙得不可开交, 但总是看不到效果, 最主要的是根本找不出来出现这种情况的原因, 只能是疲于应付。 (5) 出现这种情况主要是因为企业的信息收集以及对信息进行分析的能力不足, 要解决这个问题除了从管理制度上着手以外还需要对管理工具进行改善, 而HR管理系统就成了人力部门必不可少的管理工具了。通过历史岗位人力状况分析、离职率分析、历史人力成本分析等分析报表, 很快就能对企业的不合理现象提供有效的数据依据。除了事后分析以外, 最主要就是帮助HR部门更好的完成部门的职能, 为企业员工提供更好的服务。

综上所述, 作为企业的人力管理部门, 为了避免人才流失, 需要研究制定相应的规章制度, 对于传统的劳动契约型人事管理制度要彻底的抛弃, 采用全新的资源开发型的现代人才管理方式, 使企业逐步形成一支结构合构, 层次匹配, 人才稳定的人才队伍。

参考文献

[1]饶仕才, 朱文进, 张良轩.浅析eHR系统在大型国企中的实施[J].商场现代化, 2013 (01) .

[2]潘馨.面向精益化科研生产体系的物流软件平台改进建设[J].现代商业, 2011 (04) .

hr人力资源管理考试题 第4篇

中国企业已经越来越多地意识到企业战略管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面地考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，它支撑着整个公司战略的运作。

迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。

大多数企业在超常规发展过程中，往往积聚大量的企业问题，最终会在三五年后爆发，并给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。

HR报告：求解战略隐患

“信息的不通畅使得我们的一些指令不能传达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”

迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并解决人力高速膨胀造成的各种隐患。

追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法也非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。

当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增。同时，部门分工开始明确，一支强有力的队伍开始在迈普建立起来。

2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时的几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间进行理性考虑，只要是人才就马上“吃入”。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。

但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。2001年底，迈普开始考虑系统化地管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3 HR系统软件。在很多人的眼中，都以为HR只是一套事务管理系统，并不能像财务和进销存系统能给人带来直观上的业绩和效率的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。

人力资源总监在K/3 HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，在过去三年的人才扩招过程中，由于缺乏相应的系统管理，为将来的发展埋藏下很多隐患: 首先，1000多名员工的年龄分布不尽合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害；其次，在教育背景方面，重理轻文。

于是从2002年开始，迈普着手调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，还包括专业、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等因素。

HR结构：引发组织架构调整

在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。

2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”

为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。

罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”

HR平台：通向员工效率之源

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”—高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。

迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。

“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”

迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。

迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。

在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。

建立大迈普概念

在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT斯达康等企业的竞争过程中，人才资源处于劣势。虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。

迈普更珍视每一个人才。通过K/3 HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。

每一个进入迈普面试的人员都被一一记录保存，即使因为专业、待遇、职位、时机等等问题，面试者不能马上进入迈普，但已经成为它的编外配置。等到时机适合时，就会招入迈普。

HR如何做好人力资源管理 第5篇

做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩?哪些成本可以削减?哪些岗位可以辙掉?哪些岗位最不稳定需要及时储备?只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。

二、推行HR标准化流程管理，规范化制度控制。

企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。

三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。

人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。

四、减少和节约HR管理成本，提高管理利润。

企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。

1.HR如何做好绩效目标

2.HR如何做好招聘工作?

3.HR如何做好向上管理

4.HR如何做好新员工的入职管理

5.企业HR如何做好这些工作

6.HR该如何做好绩效面谈

7.HR如何做好年终总结

8.HR如何做好招聘工作

9.HR如何做好人力储备

HR人力资源法律风险管理 第6篇

人力资源战略是企业三大战略中“资源战略”的重头戏，一直是企业的重点关注对象，一个合理有效的人力资源管理模式有助于企业充分有效地进行人力资源的发展和规划，实现人力资源管理部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的最佳配置，增强企业凝聚力和活力，最终实现企业最大利益目标。其中劳资关系的处理亦是重头戏中的重点，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）根据企业的具体情况和需求，提供创建科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等范式。本专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的制度体系，为企业日常劳动管理提供有利保障，主要提供以下服务：

具体工作安排：

1、企业规章制度的方案设计与合法性审查服务

（1）为客户制定规章制度提供制定思路；

（2）为客户草拟、审查日常经营劳动用工事务的法律文书；

（3）为客户制定的规章制度、管理表单提供合法性审查服务；

（4）指派律师不定期前往贵司抽查律师意见的实施情况；

2、劳动相关协议的草拟与合法性审查服务

（1）为客户草拟、制定劳动合同

（2）为客户草拟、制定与劳动事务相关的协议（包括保密协议、服务期协议、竞业禁止协议）；

（3）为客户制定的劳动合同提供合法性审查服务；

（4）为客户制定的与劳动事务相关协议提供合法性审查服务；

（5）为客户订立劳动合同以及与劳动事务相关协议提供法律咨询，提示劳动合同及与劳动事务相关协议的签订技巧；

（6）为客户劳动合同、与劳动事务相关协议档案管理提供档案管理策划，完善档案管理制度。

3、日常经营中的劳动用工事务法律咨询服务

（1）为客户在员工入职、离职等方面提供法律咨询；

（2）为客户在员工工资报酬、加班工资支付等方面提供法律咨询；

（3）为客户在员工调岗、转岗、降职等方面提供法律咨询；

（4）为客户在员工社会保险的缴纳、医疗赔偿、工伤赔偿等方面提供法律咨询；

（5）为客户在非典型用工模式中工资计算、保险福利待遇等方面提供法律咨询；

（6）为客户关联企业用工模式管理提供法律咨询；

（7）为客户分公司、代表处等异地员工劳动关系管理提供法律咨询；

（8）为客户公司改制、资产重组（分立、兼并等）、破产等情形下劳动关系处理提供法律咨询；

（9）为客户在劳务派遣、人事外包活动管理中用工提供法律咨询；

（10）为客户在人力资源管理活动中所需的综合劳动法律解决提供咨询。

4、劳动用工方面的仲裁与诉讼指导服务

(1)为客户劳动争议案件的仲裁、诉讼提供仲裁与诉讼指导；

(2)为客户劳动仲裁或劳动诉讼案件出具各类与案件有关的仲裁、诉讼文书；

（3）若有需要可代理当事人与对方进行先期协商调解谈判；

（4）对于劳动争议案件解决后续履行，提醒客户可能潜在风险点。

5、法律知识培训服务

（1）为客户提供劳动用工方面的实务技巧与企业应对策略的知识培训；

（2）为客户管理层提供相关人事管理法律、法规方面培训；

（3）为客户员工提供基本法务知识培训；

（4）为客户提供企业运营法律风险防范的知识培训。

6、顾问律师服务细则

（1）定期指派律师及其助理前往贵司收集需解决法律问题，此

项工作将贯穿于法律顾问服务全；

（2）顾问关系建立后的七个工作日内将指派律师及其助理前往贵司收集劳动人事管理方面的法律信息；

（3）信息收集后三个工作日内组织相关专业律师对信息进行法律风险评估及预测并向贵司出具书面法律风险评估报告；

（4）指派律师会同贵司劳动人事部门主管设计、完善（审查）劳动人事管理类法律文书（含企业管理规章制度的合法性审查）；

（5）提交工作汇报，对服务期间公司人力资源管理进行总结和提醒潜在风险点。

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的用人机制，为企业日常劳动管理提供有利保障。由于每个公司拥有的特性不同，公司管理程度的也不一样，为了更好的打造出符合贵司特性的专项服务，贵司可以根据自身的情况有针对性的选择服务的项目，本所必将根据贵司的选择和在对贵司进行尽职调查后的实情制定符合贵司特性的企业风险管理策划。

除了上面介绍的HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务外，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）公司法律事务管理部专业律师站在企业管理者和法律事务操作者的角度，凭借多年公司法律事务研究，针对公司法律事务管理量身打造了一整套管理策

划：

1)完美合同管理计划即刻行动

2)人事管理计划

3）知识产权计划

4）治理与自治计划

5）企业运营战略计划

6）IT（just in time）管理计划

7）诉讼管理计划

8）法律意见书计划

详情请登录“首席法务官咨询系统”（http：//）辩护狂刑事律师网（http：//）。

法律咨询电话：137-2932-5659

法律咨询QQ: 2210720629

北京市信利（深圳）律师事务所简介

北京市信利（深圳）律师事务所地处深圳市CBD政治、金融、商务、文化中心区（深圳市市民中心）。成立于1984年——前身为中国法律事务中心的信利律师事务所，作为中国第一家获得司法部批准持牌的律师事务所不仅见证了中国法治改革的辉煌历程，还用我们的实力为祖国法治建设缔造了不朽的传奇。近30年来本所铸造的金字招

牌被业界称为“中国律师界的黄埔军校”、“打响中国律师界的第一枪”以及“百姓心中一杆秤”等诸多好评。

HR如何制定人力资源管理战略 第7篇

就笔者所接触到的公司而言,人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。

第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。

在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是:专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。在这一阶段,人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司,这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位,这也就是我们所说的在大公司,每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司,基本上你的工作职责在哪个领域,你所能知道的就是哪个领域的内容了,这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。这种定位在当下很有市场,基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看,甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择,因为其有一定的专业性,又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下,HR成为一个专业的内容,在专业咨询公司的帮助下,一个个专业术语被不断提出,有的公司甚至把薪酬搞得很神秘,从而突显自己的专业性与独特性,但这样一来,最终也就与业务渐行渐远。

第二种定位是成为业务伙伴。

这是当下许多公司人力资源部的口号。在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是信任,能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位,一般来说是因为公司大到一定的程度,因为不同的业务单元存在,人力资源部为了更好地接近业务,因而产生了业务部门的HR.在这种定位下,人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本,更是一种资源,需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响,因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。伙伴有两种,一种是真正能帮到业务部门的,也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴,而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下,HR一般会认为自己并没有得到相应的重视,甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实,成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系,能听懂业务部门的话,知道业务需要什么,知道什么是业务的战略目标,知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务,能提供有效的工具,甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。

第三种定位是成为业务的一部分。

这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候,一个潜在的假设是:我只是业务伙伴,因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大,业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上,我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号,这是为什么呢?原因很简单,他们有主人翁的意识。我们都知道,业务的好坏第一个要素就是人,因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分,实质上是树立起主人翁意识,主动站在业务的立场上,主动承担起责任,一切以业务部门为重,此时,已经不存在共同语言的问题了,而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展,HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的:企业管理的实质是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词。做到这种定位,人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身,而是超越业务,因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化,如同我们所思考的问题那样:为了实现公司的战略目标,我们需要什么样的人?这些人具有什么样的特征?他们存在于市场的哪个地方?我们如何才能得到这些人?现有的人离我们的要求有多远?我们如何才能将现有的人提升到这样的水平?现有的优秀人才如何才能被很好地保留?能够很好地回答这些问题的HR才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人,还是打磨现有的人成为所需的人,这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层,而人力资源部也是其中的一部分,因为文化的形成首先是精神层,它取决于最高领导;其次是制度层,这极大地取决于人力资源部;再次是物质层,取决于人力资源部和各级管理者的执行;最后是行为层,只有把前面三个层次完全做好,我们才可以很容易地做到第四层,只有到了第四层,才可以说企业文化基本形成。人力资源管理者任重而道远,最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合,不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法,定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。

1.HR如何制定人才发展战略

2.HR如何推动战略定位落实于行动

3.战略型HR教你如何招聘

4.HR智慧：如何战略定位

5.HR如何制定薪酬及薪资结构?

6.HR智慧：如何制定年终考核方案

7.HR实战：如何制定人才招聘计划

8.HR智慧：如何制定薪酬、薪资结构?

9.HR如何进行有效的人力资源管理

hr人力资源管理考试题 第8篇

战略人力资源管理时代, HR正面临角色转型, 开始从传统的事务性工作中解脱出来, 而在决策企业战略和提高业务绩效中发挥越来越重要的作用。美世咨询《2006年全球人力资源转型研究》显示, 全球范围内人力资源职能的重心由增强内部运营转移到了在推动企业绩效中扮演更直接角色[1]。美世中国HRE部门的研究指出, 在中国, 受访者认为未来的重点之一将是人力资本战略。 (见表1)

从上表数据对比来看, 中国企业已逐渐认识到人力资源战略和HR人才能力开发的重要性, 而对人力资源部门及其从业人员的战略性角色作用的发挥有着越来越高的要求, 开始追求人力资源转变成为企业的战略业务伙伴。

2 战略业务伙伴的提出

战略业务伙伴 (strategic business partner, 缩写为SBP) [2]的概念首先由罗宾逊夫妇在《人力资源成为战略性业务伙伴》中提出。在本书中, 两位专家针对HR角色现状提出转变成为SBP的步骤与模型等。同时他们发现:公司高管通常把人力资源部门排在销售部门和客户服务部门之后, 所以作为战略性业务伙伴的H R们主要职责是与业务部门建立合伙关系, 识别战略项目, 影响战略决策。不过遗憾的是, 研究也表明真正成为战略性业务伙伴的人力资源部门非常少, 大部分的人力资源部门还在从事行政事务性和策略性的管理工作, 所以人力资源成为SBP还面临着巨大的挑战。

3 成为战略业务伙伴所面临的挑战

虽然人力资源管理在企业战略中的重要作用得到大量研究的支持, 也越来越受到企业的关注和重视, 但目前HR的状况依然窘迫。从企业方面来看, 首先目前国内大部分企业还是以运营盈利为导向, 一切围着业务部门转, 所以公司高层和业务部门只把人力资源当成一个负责算工资、发福利等的后勤部门。其次由于高层的不重视, 认为人力资源管理是一项简单的工作, 所以缺乏对HR的甄选和培养, 许多人力资源经理都是半路出家、临时顶替, 且多半在各部门经理培训时被忽略。另外从HR自身来说, 主要存在三方面的问题:

(1) 自身专业知识和技能不扎实, 就连大部分专业出身的HR可能也只掌握人力资源管理中1到2个模块的技能, 而非六大模块样样精通;

(2) 由于掌握的技能过于单一, 又缺少其他业务知识的培训或去其他部门轮岗的机会, 更多的从HRM专业角度出发, 难以联系企业运营的实际情况设计组织需要的流程、找到业务部门需要的人才, 导致HR和组织“双输”的局面;

(3) 与其他业务部门经理的薪酬差异降低了H R的工作积极性, 减弱了自主学习的动机。在2300多家企业参加的美世咨询名为《2007全球薪酬概要》的调查分析报告中指出, 根据全球50个国家中50个工作职位的基本工资及总现金收入情况, 该项调查涉及的财务、市场及人力资源高级行政人员三个职位中, 人力资源总监的薪资水平是最低的, 这一情况在中国大陆更为明显。

4 成为战略业务伙伴的具体培养办法

面对以上挑战, HR又该怎样做才能成功地实现角色转型, 成为企业的战略业务伙伴呢?最根本的办法还是塑造和提升自身的核心能力。2008年, 全球范围的人力资源能力调查 (HRCS, Human Resource Competency Study) 在历经20年的研究之后得出现代企业需要的6项全新的人力资源胜任力: (1) 可信的行动者; (2) 运作执行者; (3) 商业同盟者; (4) 人才管理/组织设计者; (5) 文化与变革管理者; (6) 战略贡献者。

为了具备以上六种胜任力, 想成为战略业务伙伴的HR应在从理论学习到实际工作再到达成目标的整个过程中结合胜任力的要求, 进行有计划的、系统的学习并采取合适的行动, 一步步地实现目标, 于是构建如下的培养模型 (见图1) 。

4.1 理论积累期

HR专业人才在培养初期, 无论是学校教育还是机构培训 (主要指企业调任非HR专才的管理者负责人力资源管理工作的“新手”) , 首先应该学习人力资源管理的基本知识, 掌握常用的HRM管理技术, 为今后工作打下坚实的理论基础;同时广泛阅读开阔视野, 主动进行跨专业、跨领域知识学习, 尤其是与企业所在行业人力资源管理之外的相关领域进行了解。因为企业中人力资源管理的工作始终是为满足业务发展的需要, 那么了解公司业务相关领域是做好人力资源工作的前提。其次更重要的是HR要注重提升个人素养, 培养多方面的兴趣, 锻炼创造性思维, 学会人际交往与沟通, 主动在各种社会实践活动、项目小组中承担领导责任, 提前练习合理配置人力资源、推动团队绩效的工作。

4.2 强化扩展期

强化扩展期是指HR专才进入企业工作或接受专业机构培训后回归岗位, 除做好事务性、策略性的人力资源管理工作外, 还应该熟悉公司的业务流程, 了解各部门的人员需求, 以求更好地协助其他部门达到企业目标, 在企业这所“大学”中完成知识扩展、技能强化的过程。

(1) 更新HR所掌握的专业技能, 学习使用世界上先进有效的人力资源管理方法和技术, 将低技术含量、无风险的事务性工作外包以提高HR部门的工作效率, 具体做法可通过挑选HR精英送到专门的管理培训机构进修, 或参加有影响力的公开研讨会和专业训练会, 甚至可以向合作伙伴、竞争对手借鉴优秀管理经验办法, 购买先进技术鼓励HR在技术开发公司的指导下进行自主研究并迅速上手。

(2) 培训使掌握企业生存领域的行业背景、知识, 价值链上各节点的价值创造过程尤其是具体业务流程和部门工作, 如:财务部门、市场部门等。可定期举行讲座或交流会, 让业务部门主管向HR讲解业务内容、人员需求等。

在对HR培训之后, 更重要的是进行内部岗位轮换, 让HR在掌握业务知识的基础上能到具体的业务部门体验工作。轮岗不仅加强了HR部门与其他业务部门的沟通联系, 也帮助HR了解业务流程, 发现业务部门的需求, 并结合自身HR专业知识发现可能存在的人力资源管理的缺陷和不足, 及时调整人力资源战略使之满足部门和组织发展的需要, 提高组织绩效。

经历内部轮换提升自身技能的HR在为组织做出贡献之后, 企业也应对HR的良好业绩及时做出反应, 除给予公平的薪酬之外, 更应该对HR进行职业发展规划。对于在轮岗过程中发现有更适合自身发展的部门或岗位的HR, 企业应鼓励人才流动以保证人才在最合适的地方发挥优势。而对于大部分HR应当给予晋升的组织承诺, 打破人力资源管理者的天花板一说, 解决HR积极工作的后顾之忧。

4.3 成熟实践期

成熟实践期是HR知识、技能、经验成熟开始履行战略业务伙伴职责的阶段。通过第二阶段的轮岗交流, 相信HR已对大部分业务部门有所了解和适应, 那么现在的关键任务就是在其中寻找“真正的客户” (对实现业务结果负责任且有资源和能力推动任务发生的部门负责人或高层) 并建立合作伙伴关系。首先通过带着解决方案去找客户来建立彼此的信任, 因为能成为合作伙伴的HR绝非单纯靠嘴皮子就能让人信服的, 很多工作顺利开展的基础源于HR自身的信誉度和能量。尤其是在业务部门遭遇困境的时候, HR能够冷静地跟客户讨论, 按照“应当是什么是什么为什么”的逻辑分析现状, 并将事先准备好的解决方案呈现给客户, 在帮助业务部门走出困境的同时也会提升HR在客户心中的形象而受到重视, 在此HR首先出色完成商业的同盟者与可信的行动者的角色。

当顺利通过第一关时, HR就有更多的机会参与高层会议从而参与到组织战略决策中去。作为一名战略贡献者, HR事先做足充分的准备, 在讨论中能适时提出有启发性的问题, 并有效地推动讨论决策的进程。更重要的是要善于发掘组织的业务需求并合理地转化成为绩效需求和人力资源举措, 通过实施HR举措支持业务规划的实现。在实施过程中, HR必须做好人才管理和运作执行者的角色, 随着组织战略、业务目标的变化及时调整组织的人员结构, 以最大化人力资源配置的形式设计人力资源战略, 并对提出的方案给出业务理由, 让部门合作者心服口服。同时在持续关注业务计划进程时发现错误和不足, HR应第一时间与直接负责人沟通并提出解决方案迅速执行。总之成为SBP的人力资源管理者不仅是“保姆”, 更是掌握HR专业知识的业务人员, 是战略层面的整合者、推动者。

5 结语

人力资源转型是一个持续的过程, 特别是实现成为战略业务伙伴的过程中, 需要企业高层、团队成员、HR自身等多方面的共同努力。企业高层首先应从观念上改变, 相信HRM部门不仅是后勤服务部门, 更是推动组织绩效的关键和基础, 应该尽可能给予政策和资源上的支持。作为其他业务部门也应该认识到HR是为其提供创造业绩的人才的摇篮, 有效地合作才能实现“双赢”。而作为HR自身在“天时地利人和”的境遇下, 也应该启发自身最大的能动性, 在完善自身技能, 掌握HR技术、流程和解决方案的基础上, 深入认识组织战略, 增进对公司所处行业及所服务具体部门的了解, 以尽早实现成为战略业务伙伴的转型。

摘要：经济全球化的趋势下, 人力资源管理在短短几十年中, 紧跟企业全球化发展的步伐, 不断进步飞跃。企业为提高自身的核心竞争力, 对人力资源培养提出新的要求, 成功的人力资源管理者面临着角色转型——从传统人事管理模式下的“保姆”转变为企业的战略业务伙伴。HR们要想早日实现此目标, 就必须在成为战略业务伙伴所经历的每个时期中有针对性地培养自己。

关键词：战略HRM,角色转型,业务伙伴,HR培养

参考文献

[1]美世咨询公司.2006年全球人力资源转型[R].2007.

人力资源管理信息化≠E+HR 第9篇

HR管理信息化大有所为

从数据层面，人力资源信息系统可以提供一个共享的数据库，从而可以很好地消除一个个独立的数据源的问题。在数据库里，同一数据源可以保证数据的统一与一致，不至于一个大一点的公司连人头都点不清楚。各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，将单个的数据放入数据库可以避免个别人为管理的失误，从而更好地管理其安全性。

从信息层面，最大的好处是可以消除信息孤岛。数据进一步被开发利用就会变成信息，信息即是有序的数据叠加在一起，能够反映某些趋势或有意义的结果的内容，信息可以提供给管理者作为管理决策的参考意见，数据分析的原因即在此。业务部门之所以重要，很多时候是因为他们善于利用数据为他们说话，数据本身就能说明很多问题。而当人力资源管理者可以提供一些基于数据分析而得出的信息，业务部门会对此另眼相看的。

从知识层面来看，信息系统本身可以作为知识管理的一部分而存在。人力资源有很多的知识，一般来说掌握在熟练的员工手中。如果善于利用信息系统，可以起到将这些隐性知识保留并传承下去的效果。对于经常被员工问起的问题，可以通过系统来保存，让员工通过自助服务的方式而得到解答。大家都知道人是最宝贵的资产，可是如何让更多的知识留在公司，却不是每家公司都有正确答案的。

排除四大误区的干扰

一般来说，很多公司都能意识到信息系统的好处，但是，在如何实施一个信息系统的问题上，由于本身并不具备相关知识，因而常常过多地依赖信息系统供应商的意见，甚至在实施的具体步骤上也经常会有一些不当之处。

实施信息系统要避免的第一个误区是希望“借助系统来提升管理水平”。事实上，系统只能做到帮助实现好的管理理念，而系统本身无法带来良好的管理理念。系统本质上是将流程做到无纸化，但流程本身如何却是要依靠企业自身的理念和所有员工以及经理人的工作习惯来决定的。但凡一个系统不成功，技术上的因素最多只能占到30%，另外有70%是由管理上的因素来决定的。本身管理流程不合理而寄希望于系统来改变是一种本末倒置的行为。

需要避免的第二个误区是希望“一开始就上一个大而全的系统”。如同任何一个成功都是要从一个个跬步开始一样，一开始就定位大而全将会把系统带入一个极为复杂的环境，这样失败的概率更高。从另外一个方面来看，让使用者彻底改变行为远比逐渐改变行为要难得多，而且从一个相对容易的地方着手可以更好地帮助实施改变。让使用者获得信心是实施改变必要的前提。

第三个误区是认为“所有的人都会支持先进的东西”。事实上，不习惯的可能首先就是最高管理层，他们是否愿意将本来手签的方式改为网上审批？他们是否会愿意自己到系统中去看报表，而不是等别人打印出来放到他的桌子上？这里有一个必要的前提就是一定要将这个系统打造成“一号工程”，并且不能是口头上的，必须是实质性的，如何让最高管理者拥抱这个工程？让他切切实实地认识和意识到它的价值是不二法门，哪怕从小的地方做起。笔者当年在一家外企就是从电脑自动发送生日祝贺给员工而开始信息系统建设的。

第四个误区是以为“越贵的系统功能越强大”。甚至迷信国外的如PeopleSoft或SAP等大型的系统。不能否认越贵的系统功能越强大，可是对于任何系统来说，其实没有最好的，只有最适合自己的，为了一些不必要的功能而付费是众多信息系统集成的一大误区。

借力信息化，让业务经理成为HR

许多公司对信息系统都很有兴趣，可是信息系统的真正价值在哪里呢？它除了消除信息孤岛、保证数据源的准确、提供实时的信息与报告、帮助人力资源部门的管理实现自动化以外，最大的价值当属帮助到一线经理人来完成对人力资源管理职能的实现。

一方面，在任何一家成熟的公司，人力资源管理的最大责任人应该是一线经理人，一位员工被提拔成为主管或经理人员以后，最大的变化是从“理事”走向“管人”，此之谓管理，其核心即是从独立贡献者成为“让别人做他想做的事情”的管理者，这个过程其实就是人力资源的管理。如何帮助经理人完成这种一对多的工作？

另一方面，现代社会，随着更加年轻的一代走上工作岗位，他们在自我管理上也越发各有特色，不愿过多地被束缚在条条框框中。对计算机技术的娴熟使用使得他们更加愿意利用新的形式来与同事和其他人沟通。一个良好的系统可以提供良好的员工自助服务和经理自助服务来帮助这一对管理的真正主体完全融合在一起，从而解决以上两方面的问题。

做到了这些，人力资源从业者也就可以从保姆的角色中解放出来，从而可以更多地参与到业务的战略制定、加强对业务支持的工作中来，从更高的角度来考虑人力资源如何帮助到公司实现业务的目标，为公司的长治久安而创建自己的人才蓄水池与供给线，为提升员工的敬业度和工作效能而设计更好的方案与体系。

人力资源信息化，是真正帮助完成人力资源管理转型的必备武器和工具，也是走向更成熟管理的必由之路。

责任编辑：李源

hr人力资源管理考试题 第10篇

公共管理学院 2008级 张奎

一、引言

2010年7月12日至8月6日，据河北经贸大学公共管理学院要求，在老师的指导下，进行了我们为期近一个月的实习。本次实习的主要意义在于让学生在校内所学的基础知识和专业知识与实践相结合，应用于实践，并使这些基础知识与专业知识得到更好的巩固和理解。在实习过程中，我与人力资源管理的实际操作亲密接触，对人力资源管理这一学科有了在实践中的基本认识，了解了目前小型企业人力资源管理在运用过程中的不足与漏洞，并针对性的提出了相关建议与解决对策。我本身对人力资源管理的热爱使我在实习中有很大兴趣，我以热情的态度在此次实习中获得很多新知识与体会。这更触醒我的求知欲望，激起对人力资源管理更强烈的热爱和兴趣。

二、实习概况

1、实习目的

据学院对学生的要求，实习的主要目的有：接触社会，了解社会，增强劳动观点和社会主义事业心、责任感；学习业务知识和管理知识，巩固所学理论，获取本专业的实际知识，培养初步的实际工作能力和专业技能。根据各生的实际实习内容不同，我实习的主要目的具体有：

了解人力资源管理的实际工作板块，认识人力资源管理的实际操作。

理论联系实际，学会运用校内所学的基础知识和专业知识，并用理论指导工作，找出理论与实际操作的差距。培养人力资源管理工作的基本素养。

对人力资源管理的运用进行预演，对就业做好准备。

2、实习时间

于2010年7月12日至8月6日进行了为期4周的实习。

3、实习单位

北京华戎生物激素厂

4、实习过程与内容

（一）日常人事变动的手续办理

日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在华戎实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1．入职

（1）核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。

（2）收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。

（3）提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。

（4）经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。

（5）指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订企业的《保密协议》，办理厂牌、工作证。

（6）签订完成后，再次检查入职者材料（应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表）是否齐备。

（7）将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。

（8）经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，完毕后将入职者的所有资料归档。

2．离职

（1）提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》（2）经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。

（3）待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。

（4）将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，完成后将离职员工资料归档。

3．转正

（1）按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。

（2）部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。

（3）经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。

（4）检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。

（5）将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的，将转正人员的转正资料归档。

4．调动

（1）有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。

（2）由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。

（3）经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入本月人事报表岗位调动人员名单中，后将岗位调动者的资料归档。

（二）招聘

华戎规模较小，就不像一些大企业会举行网上招聘和电话招聘过程；如；网上筛选简历、电话预约面试等。而是接待接待应聘者。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。

对一些非重要的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的工作经历、主要工作技能、态度、心态及交流沟通等方面的信息。

5、关于华戎人力资源管理过程中的一些问题

通过这4周的实习，对华戎有了一定的了解，在人力资源管理制度的现状方面也有了比较全面的认识。根据这段时间所接触工作的内容和日常工作中所遇到以及通过观察所得，觉得华戎在人力资源管理这块还存在着一定的问题，日常人事管理的流程较乱，传统人事管理仍占据主流地位，几大主要人力资源管理的模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等没有科学、规范的建立起来。根据工作实践和研究分析，可以总结为以下几个方面：

⑴组织结构和岗位设置不合理

目前，华戎有大大小小的部门之间相互交错，有些部门出于独立半独立状态，造成出现双重领导的局面，这对企业上下的执行力和效率产生了一定的影响，相关的责任和职责也很难分得清楚。另外，在岗位设置、人员配置方面存在严重的因人设岗，没有遵循企业的发展需要和人力资源规划。许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过，多数是拍脑袋决定的，没有考虑人工成本和人力资源的优化配置，这对企业长远发展都是不利的

⑵人员的选拔和任用存在不良局面

华戎目前的招聘渠道主要为通过内部员工的推荐，过于依赖内部员工的推荐，会存在着这样一个问题，通过内部人员推荐的成功应聘的机会多大于通过外部招聘的，以至于形成了内部的员工多数都有亲戚或朋友在本企业里的局面。企业重视内部员工的推荐很重要，但是，这也就难免会在企业内部产生复杂的人际关系和裙带关系。在人员任用和选拔方面，关系至上、情大于法的不良事情也难免出现，这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。

⑶员工的培训开发与职业生涯规划匮乏

可能有这样一种感觉，新进的员工对自己在企业的未来发展前景或者说晋升路径不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的缺乏工作热情和积极进取的信心，因此造成人员流失率会不断上升，员工对企业的忠诚度也会随之下降。

⑷日常人事管理的流程不规范

据这这段时间的实际操作，发现实际工作中一些人事变动的手续办理比较混乱，各部门人员不按规定办事时常发生。例如试用转正，按规定试用转正人员需在试用期结束前7天领取考核表，用人部门须在3天内作出评估并交至人力资源部。但是，往往会有很多部门或个人迟交转正申请，有的甚至会晚上半个月至一个月不能上交，到底是可以转正还是延期？人力资源部并不知情。严重的是，很多按规定时间已经晚交的申请，在上交时还是按照约定的转正时间，有的甚至还是提前转正，并不按照人力资源部经理签字为准。这样以来，无论他们什么时候交转正申请，都不会影响他们的转正时间，显然不是很合理的。此外，在转正考核评估方面并没有给出明确的规定，考评成绩多少分以上可以按期转正，多少分以上可以提前转正，低于多少分延期转正或者辞退。这样以来，最后的结果就是所有的人都可以按期甚至提前转正，考核的目的和作用也就失去了意义。

⒍改善当前问题的建议及措施

⑴关于组织结构和岗位设置

首先，对各个部门和岗位做一个实地调查和分析，砍去可有可无的部门或者岗位，减少和控制人工成本，实现人力资源的优化配置。其次，规范组织结构，优化部门设置。部门的设置一定要符合企业实际发展需要，尽可能做到的简化、清晰。同时要将各个组织分清职责，明确部门的作用。第三，部门内部岗位的设置根据实际工作需求，严格按照企业的人力资源规划，避免因人设岗。人员编制、组织架构要有限制，不能随意更改，对岗位职责模糊不清，应进行必要的工作的分析，关键的岗位应制定工作说明书。

⑵关于人员选拔和任用

首先，坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。拓展人才引进的渠道，重视内部竞争和流动，提供员工发展和晋升的平台。其次，用人所长也要容人所短。选拔人才不能只看重学历文凭、工作经验甚至是关系，重视对创新型人才的培养，允许犯错，提供机会，以提升员工对企业的忠诚度。最后，留住人才是关键。无论是一线生产员工、专业技术人才还是管理人才都要防止外流，因为招到一个人的成本和难度远大于留住一个人。防止现有人力资源的流失，要从长远计议，树立所有人员都是人才的观念，重视员工个人发展需求，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，同发展共受益。

⑶关于员工的培训开发和职业生涯规划。

首先，培训要制度化。员工的培训应提升层次和深度，不能局限于管理层或企业文化、企业制度方面的培训，要充分利用企业现有人才资源、各类培训机构及一些大专院校搞好员工的培训和轮训，明确各部门各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立各类员工各级管理层及其晋升前的必训制度。同时，要杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。其次，开展员工职业生涯管理。使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。同时，不仅要为员工提供与其贡献相对等的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学的员工职业生涯规划，有效地为员工提供多种发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的晋升阶梯，使员工切实感到自己在企业中有实现理想和抱负的希望。最后，建立和完善内部流动机制，通过内部招聘，鼓励员工竞争上岗，搭建员工轮岗流动的平台，从而避免员工在一个岗位上束缚而造成企业内部缺乏活力和创新能力。⑷关于人事管理流程

第一，规范流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，一切以简单有效为为目的，避免到处找人签字。第二，讲明政策。企业的人事管理制度，应向所有部门所有人讲明白，说清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能随意违反。第三，严格执行。对违反管理规定和操作流程的行为，要有相应的处罚措施和控制手段，不能简单的说一下就放在一边，建议与本人的绩效考核挂钩，严重的给出警告或相应的处分。

三、实习所得与体会

首先，感谢学院老师对这次暑期实习的大力倡导和支持，感谢华戎给我的这次实习机会，感谢华戎人力资源部的所有同事在这段时间里给我的帮助和指导，也感谢所有对我的实习工作支持的企业其他部门的同事。

记得刚进华戎的那几天，感觉一切都是陌生和全新的。大批的生产工人，流水线生产车间，繁杂的各项事务等等。企业不是学校，这是一个可以把知识转化为社会财富的“梦工厂”。在最初的几天里，复印机不会使用，工作流程不清楚，接听电话不知道如何回答，员工反映的问题也不能及时解决，一切都是从零开始，然后就是不断的请教和问，拿不定的就去找部门的同事确认。这段时间所做的事情虽小，但事无巨细，真正把每一件事情做好也不是想象中的那样容易。因为，自己的每一个行为每一句话都关系到部门和企业的形象和利益，尤其是跟企业外部的人员打交道，比如接一个电话或接待一个来企业面试的应聘者，自己的言行举止都是在向外展示企业的形象和文化，哪一点做的不好或者不够到位都有可能对企业产生不良的影响，而不仅仅是个人的事情。

通过这段时间的亲身体验，感觉到实际的东西与学校学得的书本知识差距还是很大的，理论与实际的结合是需要磨练的。可能书本上有些知识是滞后的，因为现实生活工作最接近实际，且随着信息化、网络化、知识型社会的不断进步和快速发展，书本知识的反应和更新速度是比较落后的。但是，另一方面，书本上学的东西在一定程度上又是超前的，因为现代企业管理制度我们基本上都是从西方学来的，尤其是现代人力资源管理制度，在中国的起步是比较晚的。而现实中很多企业还停留在传统的人事管理层面，尤其是在一些国企和中小型私企中比较常见，在很大程度上没有建立完整的现代人力资源管理制度，还是比较传统的人事管理。所以，如何正视现实，如何适应企业的实情和文化，在实习过程中都是比较重要的。