动态营销范文

动态营销范文（精选9篇）

动态营销 第1篇

本轮疫情开始以来，吉林烟草工业有限责任公司长春卷烟厂卷包车间深入贯彻落实公司“三个确保”“四个千万”“五个全覆盖”总要求，严格按照工厂《复工复产疫情防控指导手册》内容，有效精准制定《卷包车间封闭生产工作方案》，持续夯实疫情防控基础，稳步推进复工复产工作。

扎实做好疫情防控工作。居家管控期间，车间严格落实企业居家办公的管理要求，通过视频会议等形式传达公司、工厂的疫情防控精神，强调积极配合社区疫情防控工作，密切关注职工的`身体健康状况、小区管控、核酸检测、抗原自测等情况。同时，加强驻厂封闭管理，实行专人定时清理车间现场卫生，对环境、住宿区域开展8S管理检查，每日进行全面消杀通风;积极沟通协调厂区住宿物资采购、消杀、装卸、搬运和发放工作。

积极做好复工复产工作。在确保疫情防控措施有效落实的前提下，科学统筹、综合研判，按照分级分批、有序有效原则，逐步推动无疫小区、防范区居住职工复工复产，顺利完成三批次复工复产员工返厂。在员工返厂环节上，详细比对疫情风险信息，对照居住地管控情况，筛选满足复工要求人员，提前确认人员分组、交通方式等信息，经厂疫情防控领导小组审核后，严格执行《封闭生产来厂流程》，来厂人员途中做到不下车、不落窗、不交谈。抵达工厂大门，由车间前期驻厂人员进行无接触式接收，再由专人带至隔离区域，实行上岗前静态管控。按照风险单元，明确管控措施、责任人和检查周期，把来厂产生的疫情风险控制措施落实到位。

严格落实闭环管理措施。阶段复产前，制定《消毒标准指南》，组织专人对工作区域、网格区以及公共区域等场所终末消毒和常态化环境通风消杀，并做好记录;组织复产职工按时完成抗原检测和核酸检测，及时关注本小区疫情形势变化，发现风险点立即上报;制作疫情防控网格标识，科学划分工作区域和生活区域，固化员工行动路径，落实人员点对点的痕迹管理，严禁超范围活动，实现行动路线有迹可循。

动态营销 第2篇

结合属地防控要求，长宁县烟草专卖局每日收集防疫政策和健康提示，坚持一日一调度、一日一公告，及时调整应急预案和工作方案，建立清单台账，严格时间打表，实行挂图作战，努力把进度赶上来、把损失追回来。

在保持市场状态前提下，长宁县烟草专卖局适度加快销售进度，采取“线上+线下”的方式，做好零售客户服务，讲清防疫知识、销售策略、订货政策，提示客户规范经营、稳价零售，确保“市场不断供、服务不放松、保障不掉链”。持续优化营商环境，在做好自身防护前提下，针对性开展重点监管和精准查处，维护卷烟市场秩序。

企业动态营销能力建设的战略选择 第3篇

一、动荡变化时代企业生存环境的特点

1.环境的多变性日益增强。达伊 (2003) 等的研究表明指出, 经济全球化和技术的飞速发展为竞争提供了更强的动力, 原有运行与管理构架的打破改变了许多行业的竞争规则, 全球范围内各种信息的加速传播和交流使得企业能够更快更迅速地应对竞争对手的战略和策略调整。因此, 激烈和加速的市场竞争意味着任何企业都不可能再沿用原来的经营与管理方式, 不能等待竞争对手行动之后再决定自己如何作出反应。对于任何可能发生的事件, 要求企业做好先期的预判和各种应对的准备。

2.环境的复杂性日渐突显。菲利普·科特勒等 (2009) 认为, 当今世界相互联系和依存度之高是前所未有的。引发动荡和混沌环境的因素包括:技术进步和信息革命, 颠覆性技术和创新, 他国的崛起, 超级竞争, 主权财富基金, 环境, 顾客和相关利益者授权等。因此, 变化速度不断加快、复杂程度不断增加、风险和不确定性逐步升级已成为动荡时期新的营销现实。

3.环境的不确定性成为常态。美国情报委员会办公室发表的《2025年全球趋势:转变世界》报告中强调, 我们生活在一个不确定的时代。在各种不确定因素的作用下, 全世界各种规模和类型的企业都面临着更大的生存风险, 企业需要采取全新的战略来保护自己, 并充分利用可能出现的各种发展机会。报告强化了这样一个观点:在可预见的未来, 世界将面临持续不断的破坏、动荡、混乱和暴力。这些因素将直接或间接影响着全球企业, 这就是为了长期生存企业未来必须面对的环境特征。

二、加强动态营销能力建设的必要性

1.加速转型成为能够快速应对市场变化的能动型企业。迈克尔·弗拉德特 (1998) 将以未来的不可预测性为前提, 能够利用不可预测性并使之转化为公司的额外优势的企业称为“能动型公司”。时代迫切要求企业通过构筑动态营销能力, 实现在不可预测性的环境面前, 保持应对生存环境变化的灵活性和适应性。

2.提高营销知识和营销业务两大流程管理系统的运行效率。笔者的研究表明, 营销知识流程管理和营销业务流程管理是基于流程管理视角动态营销能力运行的管理系统载体, 加强对各流程环节之间衔接的管理, 全面提高流程运行的速度和效率, 保证流程系统运行过程中所有的资源投入, 对企业应对当前高度动荡变化的生存环境具有重要实践意义。

3.助力动荡变化环境中的企业保持可持续竞争优势。当今时代竞争性环境变化的步伐越来越快, 因此, 在构建竞争战略时, 对这种动态机制必须要有更加清晰的认识。加快动态营销能力的建设, 能够促进企业在超级竞争环境下, 实现竞争优势的长期维持, 以保证企业市场创新战略决策的实施以及在优势被不断地创造、侵蚀、毁灭后的重新创造。

三、动态营销能力建设的战略措施选择

1.敏捷快速地响应外部环境的动荡变化。企业高层管理者要善于将外部环境的动荡变化视为推动企业变革和进步的机遇。在只有变化才是不变真理的时代, 具有“战略动态感是很关键的” (格雷姆·萨拉曼等, 2003) 。

快速响应环境的变化。相比竞争优势, 企业能否成功取决于适应性, 只有适应了产业进化方向的创新性企业才能生存发展, “适应性作为战略执行的经验性指标, 在决定企业绩效时, 比竞争优势更具有重要意义” (金寅镐等, 2013) 。因此, 在动荡变化的环境面前, 企业管理者要善于以战略洞察力及时发现变化中的机遇, 及时进行战略调整, 在新机遇中创造新的市场绩效。

积极建立环境的动态预警系统。由于动荡的不期而至, 对于没有任何戒备和警惕的企业, 就可能会以管理者没有预料的方式给企业带来破坏。这种动荡会发生在宏观和微观的任何一个层面。预测是不可能的, 因此尽早发现动荡的迹象将成为企业未来成功的一个至关重要的因素。企业组织如果能够建立和运行一套早期的预警系统, 这套系统就可以向将可能发生的使当前战略过时的事件发出信号, 并在出现战略拐点时向管理者发出警告。此外, 企业还应该在每个职能部门和地理区域建立针对每个远景方案的反应管理体系。

成为适应性组织。成为适应性组织要实现以下管理目标:1敏感性, 即能够迅速对外界刺激做出反应;2稳健性, 即要能够承受紧张、压力以及程序或形势的改变, 这意味着企业要能以较少的损失、变更或功能丧失应对营销环境中的变化, 有时可能是难以预料的变化;3适应性, 即要能在弯曲、压缩或拉长之后恢复至原来的形式或位置。其实在商业中, 适应性的意思就是能够回弹或反弹。这类企业组织不但能在新的环境下会取得成功, 在任何环境下都会取得成功。

2.构建快速高效的营销知识动态管理系统。企业培育动态营销能力的关键路径, 是要在企业中形成一个畅通高效的营销知识管理流程, 以动态的企业营销知识管理流程应对环境的动荡变化, 实际上, “环境的每项变化都是已有知识逐渐积累的自然演变” (安索夫, 2007) 。

加强对营销知识的固化管理。企业要建立和形成以多种手段和方式固化知识的系统管理, 包括信息数据库、业务手册、案例库、制度文件、总结报告、管理规范、工作流程、学习与交流平台等多种固化形式。对于各种固化的知识, 企业要加强档案管理;对新入职的员工, 要通过系统的培训, 保证组织已有知识的传播和传递, 以更好地提高新员工的工作效率。此外, 企业还要注意定期剔除知识库中无价值、过时和重复的知识。

打造知识共享平台和文化氛围。知识库、内部网、跨学科项目团队的组建、内部出版物、传帮带、培训等, 都是进行知识传播、转移与共享的重要形式。企业要注重通过IT能力的建设, 打造良好的知识共享与流动平台。

提高营销知识应用的速度和效益。应对变化的内外部环境最有效的办法就是加速对新知识的应用和推广。应用领域包括将新知识用于解决新问题、开发新产品、设计新的服务、调整战略方向、选择竞争战略、制定营销策略等。当然, 企业组织知识的管理还要受到多种因素的影响和制约, 马丁 (2003) 等从欧洲企业知识管理实践调查中总结出的影响有效知识管理成功的基本因素有:企业文化、信息技术、动机与技能、高层管理者推动、组织结构与流程等。解决好这些因素带来的问题, 是企业提高营销知识流程管理能力的重要因素。

3.形成知识快速应用的营销业务管理系统。应对环境变化的挑战, 营销业务流程管理必须不断追求流程优化、简化以及效率的不断提高。流程动态管理的过程也是企业不断追求价值增值的过程。当这些新的和必要的行为落实在日常的决策过程时, 它就会创造一种能够系统地克服动荡造成的混乱并赢得日常竞争的动力和文化。在这种动力的驱动和文化氛围下, 会有利于企业组织形成应对环境变化与营销业务流程快速响应与调整的良性互动。

积极推行流程管理创新。能动型公司往往抛弃了传统公司中的各种等级和界线。在能动型公司中, 员工推动、管理着公司的活动, 他们能够做到在每一个领域、每一个层面上相互协作。命令控制这种传统的管理模式往往会失去效力, 从而代之而起的是一种新的文化。这种文化要能够激发员工自觉合作、科学决策、敢于承担风险、勇于创新和不断自主学习。因此, 不断进行流程管理的创新既是动态营销能力提升的结果, 也是其追求的根本目标。笔者认为, 应对环境变化进行的营销业务流程及管理创新, 其根本目的是使得企业的业务运行与管理能够适应环境变化的具体要求。环境的变化必然要引起企业营销运行与管理的调整与变化, 而这种变化最终必然会反映在流程上。所以保持营销业务流程运行与管理的创新能力是提高企业动态营销能力的根本要求。

着力提高三大营销业务流程的反映速度和效率。营销流程管理的过程, 也是价值创造和实现的过程。企业适应环境的变化, 随时需要面向外部价值链整合各业务流程。当代市场环境中的竞争, 也是价值链之间的竞争, 因此企业内部的业务流程要与外部的环境实现对接。

营销新动态和营销新变局 第4篇

究其原因，是因为暴利时代已经过去，微利时代业已来临。

微利时代的到来是市场经济发展，市场竞争加剧的必然结果。按照发达国家的惯例，一个产业发展成熟的标志是进入微利时代，其产品价格为大多数处于社会底层的消费者接受。

2003年中国营销形势的新变化主要表现在：

第一个变化:以前我们总爱谈论“规模经济”，但现在我们却发现以前的海量分销加大成本，蚕食利润。

第二个变化:新营销业态、新营销工具、新销售目标需要认真对待。

第三个变化:营销机构的职能面临转变。

新的一年，新营销要有新思路。广告强调创意，营销也要强调创意，强调创新。

对于国内的冰淇淋企业来说，考虑的是一根一根地卖雪糕，因为冷饮的营销半径不能超过1000公里的冷藏链，超过了，冰淇淋就要化了。

跨国公司的冰淇淋没有成本竞争优势，便考虑新营销思路，他们卖冰淇淋不是一根一根的，而是一桶一桶地来卖，卖新鲜的冰淇淋。统治高档冰淇淋市场的和路雪就是这样做的。而哈根达斯不仅是论桶卖，而且是连爱情的感觉也一块卖给你。

蒙牛为何这么成功？就是他在1999年创立时，瑞典利乐集团推出了新的“利乐枕”包装，而之前都是采用“利乐砖”这样的包装，相比之下，前者的成本要便宜好多，但当时却没有厂家愿意接受。蒙牛的老板牛根生果断地租赁了利乐的生产设备进行生产，取得了巨大的成功。

我们知道星巴克是从事咖啡销售的企业，在华尔街，星巴克是排名第一的增长神话，其股票上涨率在过去十年里达到了2200%，超过了沃尔玛、通用电器、可口可乐等大企业的总回报率。而与星巴克同样卖咖啡的雀巢和麦氏，其规模都要比星巴克大，但却没有星巴克那么快的增长，星巴克拥有更高的利润。

试想一下，拎着笔记本电脑去星巴克，星巴克咖啡店的每个咖啡座下都有一个电源插座，可以一边惬意地喝着咖啡，一边用随身携带的笔记本电脑上上网、发发邮件、写点东西，而且不需要电话线。星巴克已经与网通合作推出了“无限伴旅”，在星巴克笔记本电脑成为星巴克的“咖啡伴侣”。

星巴克很聪明，巧妙地利用了小资们的消费心理特征，在一个公共场所来展示自己是新潮一族。这其实也是许多当代中国人的心理特征。星巴克为那些中国正在形成的，喜欢看与被看到的都市白领提供了一种全新的消费体验。

渠道的价值是什么？是使产品增值。经销商要变搬箱子式的营销为服务增值。在给某跨国品牌手机的经销商做产品培训时，我发现有一位区域经销商的营销手段非常有效，他在卖PDA手机时，替客户保存所有的电话号码，还为客户把旧手机的号码倒到新手机上。不但使客户有资料备份，无后顾之忧；而且使客户形成路径依赖，更换新手机一定会到他这里来买。

现在的人都追求一种个性。像很多老板都喜欢没有牌子的衬衣，哪怕是最有名的品牌，但却喜欢在衣领后面有绣着自己名字的衣服，这就是一种追求个性化的体现，而针对这样的情况，我们也应该积极追求个性化的营销。尊重消费者的个性。假如顾客喜欢蓝色的服装，而我们又正好蓝西服断货，销售人员就不要跟他说穿灰色的更好看，因为思维定势是很难在短时间被说服的，销售人员应该把他带到偏蓝色的灯光下，告诉他这是今年最流行的蓝灰色。

2003年春节，中国人发了70亿条拜年短信，估计2003年全年中国人发送的将超过1000亿条。这其中有很多是商业短信，我认识一个物流公司的小老板，就是靠收发短信来指挥收发货。

2003年是高潮迭起的一年，北京奥运会徽发布、非典、神五……所有的重大事件都变成了企业事件营销的良机。

经济学家预测，2004年中国会进入新一轮的经济增长周期。最乐观的估计是会达到进入新世纪以来的最高点内。

营销工作的动态、静态平衡 第5篇

然而，现实情况真的是这样吗?中国有句古话，叫：以不变应万变。我们面对的市场环境是变化的、动态的，消费者需求也是变化的、动态的，但是，企业在迎合市场和消费者需求时候所做的营销工作，可以有变化，也可以不变。就是说，我们的营销工作，应该是一个动态与静态的平衡。

营销工作动态性：

机器的运用、科技的发展，特别是信息时代互联网的应用，人类文明进步越来越快。我们回想一下中国改革开放以来的市场经济历程：80年代，是物资短缺时期，可以说还没有营销的说法，基本上是胆子大的人敢出来卖东西做生意，就是财源滚滚了;90年代，西方营销理论引入中国，国内营销工作有了渠道管理，有远见的企业开始做品牌提升，成就了今天像康佳、海尔这些名牌;到现在21世纪，好像变成彻彻底底的买方市场，什么终端为王、重点客户管理、以人为本，全都铺天盖地像我们袭来。最近，《营销学苑》专题研究80年代后的消费群体特性，以前的老办法，已经不能满足新新人类的胃口了!每个月，都有很多公司倒闭了;每个月，也有很多新公司开张了。报道说，中国公司的平均寿命不超过3年!在疲于应付瞬息万变的市场同时，营销工作者不禁时刻自我警醒：什么都可以变老，心态绝对不能变老。

营销工作的动态性，还体现在我们个人创业方面。记得以前，什么“李嘉诚传”、“影响中关村的40人”之类的书籍，在书店卖得很火。所有梦想着创业致富的人，都要从社会榜样中模仿，找到成功的捷径。现在这类个人英雄的书少了，讲营销方法论、客观市场环境的书籍多了。因为，现在做过营销工作的人都知道，市场环境已经不同了，消费者的需求已经变化了，市场上竞争对手的情况也变化了，如果还是模仿以前别人成功的例子，将会劳民伤财、事倍功半。只有根据目前市场状况，走出创新的路子，才能事半功倍。

营销工作静态性：

面对越来越复杂的消费者需求，也有利用传统办法、土思路，以“不变”的哲学赢得成功的，

宗庆后的娃哈哈集团，就是靠土办法把洋品牌打败。当时的非常可乐，被很多人看作是可口可乐、百事可乐的陪衬品，但是，在二三级市场却卖得红红火火。娃哈哈纯净水，也是普通得不能再普通的产品，在当时已经群雄林立的水市场，照样脱颖而出。当年的娃哈哈，没有过多地最求时尚，只是凭着宗庆后对市场、行业多年的经验，获得成功。

现在，我们倒是看到了一些过分追求创新、追求变化而失败的企业例子。近几年中，国内手机企业经历了与洋品牌竞争的大起大落。如果要从“人”的方面找原因，我觉得其中的一个原因，就是国内手机企业的营销从业人员普遍都太年轻了。很多20多岁，从事手机营销工作才3、5年的，纷纷当上了大区总监、总经理。年轻人容易过分追求创新、变化，缺乏应有的稳重和静态。所以，刚刚稳住阵脚，取得50%多的市场份额，没过两年，就被国外品牌重新击败。当然，这里面还会有其他的影响因素。

现在，当我听到有些公司，对外宣称自己公司员工平均年龄只有25岁!我还真有点为他们担心的。我觉得，家族企业本身并没有错，但是家族企业不要沿用家族式的管理。同样，人员结构非常年轻的企业、有活力的企业，也不要过分追求变化和创新。但愿我的担心是多余的。

总结：

可见，我们从事营销工作，没有必要一定追求时尚、追求创新，市场的需求，消费者的认可才是最可靠的!

不同的行业性质、同行业里面企业不同的员工队伍、不同地域经济发展状况、不同的竞争对手状况，使我们做营销工作的需要应用不同的方案、手段。营销工作是，绝对不是点子工程、包装工程、起哄工程!而是踏踏实实地做事，保证使企业良性、健康、持续地发展。

动态营销 第6篇

营销培训实录：动态市场环境下的营销战（上）

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各位早上好！很高兴在这样一个特殊的时期跟大家在这里分享，为什么说是一个特殊时期呢？金融危机已经越来越严重，至少现在还看不到结果，接下来的路该怎么走，我想可能很多人都在思考。其实今天的结果是昨天选择的，并不是今天所决定的。另外一个观点，你今天的选择会决定你明天的结果，当你遇到各种各样困难的时候，首先就要想一想是不是你以前选择错了。就跟今天早上我看电视讲大学生纷纷换专业，现在看金融有一点麻烦了，大一学生也许等到毕业时金融业又起来了，因为还有三年的时间，这就是系统性、前瞻性的思考，能不能预见到几年之后会怎样。也就是说今天遇到困境时，不要老想到怎么过冬、怎么取暖，应该想到冬天来了春天还会远吗？要有这样乐观、积极、向上的心态，去想几年之后你这个行业会是什么样，而你能否做好准备迎接这个时代的到来。

任何市场的变化都是必然的，中国市场过去二三十年可以说变化不大，那是不正常的。而现在这种剧烈的变化，其实才是常态，不要认为这种状况可能很快过去，以后只会加剧，因为过去那个时代基本上已经一去不复返。这就是为什么我在出了那本《2.0时代的盈利模式》，在那时就已经在提醒大家应当做好准备，赶紧升级换代，来迎接这个新时代的到来，那个时候还没有预见到、也没有想到金融危机会来的这么早、这么快，我想可能还需要三五年的时间才会发生，可惜只过了一年这件事就发生了。在十几年前很多企业看明白了我出的那套光盘《市场营销战略与可持续发展》，看了我出版的《不战而胜》，可以说成就了中国一大批企业，包括像伊利、蒙牛，不管它们今天出现了什么问题，但至少这之前它的发展还是令人瞩目的。同样，今天如果你能够看懂《2.0时代盈利模式》，我相信五年十年之后你就是这个市场的佼佼者。没有远虑必有近忧，一个企业聪明与否就看它能否看多远，因为看的越远准备的时间越充分，

怎么看的远呢？从这么几个逻辑来看。任何变化都是有前兆的，从春夏秋冬的演变你会发现都是会有前兆的，不是突然而来的，包括金融危机也不是突然而来的，如果你能够预见未来三五年会发生的很多情况，其实你早就可以做好充分的准备，你并不需要害怕。当你找到了一种变化的规律，你就能够上升到科学，你就能够理解它为什么变，当你找到了规律上升到科学之后，解决问题的方法自然有了。面对现在这种危机，我想大家不要去担心危，而是要想到下一个机在那里。

在这样一个金融危机的环境下，中国企业面对着什么样的挑战呢？我想主要是从这么几个方面来看。第一，中国企业尤其是出口加工型企业最大问题是产品高度同质化，同质化的结果就是供大于求，供大于求的结果必然是降价。既然同样的产品有那么多选择，那就只好靠价格便宜，而当降价使价格低于成本时，很多企业就活不下去了。第二，短期机会导向，很多企业都是看现在热销什么，能看到明年热销什么就不错了，很少会有人去想三年五年之后这个市场上什么样的产品能够满足消费者的需要。大家都是机会主义者，反正捞一把就走，商人行为非常多，企业家行为非常少。第三是在低端产品上激烈竞争，越来越多企业陷入了低端泥潭，低端产品就要使用低端原材料、就要使用低端人才，转到最后只有一个结果，就像三鹿一样，因为只有假冒伪劣才能满足这个需求，我后面专门会有一个曲线会给大家看是怎么转的，转到最后这就是必然的结果，不出事才怪呢，只是时间早晚而已。最后就是很多企业都是搞加工制造的，虽然在美国遍地都是中国制造，但是却看不到中国品牌。一提到中国制造，并不是一个令人敬佩的，也不要以为美国人少不了中国制造，对，就像我们少不了民工一样，我们少不了这些修马路的，我们少不了这些给我们擦皮鞋的，但是你们尊敬他们吗？发自内心的问问你自己，而我们中国企业在世界上现在所处的地位就是全世界最低端的打工仔。我们要尽快改变这样的现状，而这次的金融危机我想是一个很好的转机，让大家认识到再这样下去是没有前途的。

动态营销 第7篇

终端市场操作方面的文章经常见于各种刊物、网站，大多仅限于对单个企业如何运作终端市场进行论述，然而，在现代激烈竞争的市场环境中，靠单个企业在市场上的单打独斗，实力雄厚的企业可能能够支撑一时，但对于实力较小的企业来说，往往会进入投得越多亏得越多的死循环。笔者结合多年在医药行业不同业态(生产、批发、零售)的市场运作经验，提出一种多赢的市场终端运作模式――――-动态联盟合作导购营销模式。

一、模式的基本内容(见附图) 1、动态联盟的思想

根据当今世界各国企业动态联盟的实践发展可知，动态联盟的实质是企业之间基于竞争―合作关系的非股权联合，它是企业群体的一种动态重组行为，至少应由两个或两个以上的法人企业参与组建。动态联盟只是一个虚拟网络组织，它不具有法人资格。动态联盟的最终目的在于快速开发或实现某种产品或社会服务，使企业在时间、质量、成本和服务(TQCS)这四个关键因素方面具有优势。动态联盟组织的运作管理是一项复杂的经营过程，它不仅要适应市场变化和新产品的经营机遇，而且还必须基于新产品的经营过程及所处的技术、经济、文化等环境条件，建立起跨公司乃至跨国家的多企业间的动态组织结构，

2、“动态联盟”合作导购营销模式的内涵

本文所阐述的动态联盟合作导购营销模式是应用制造业中动态联盟的思想，以区域资源的整合、共享为主线，多个企业之间为取得最大的市场销售终端竞争优势，抓住有限的市场销售机会，盟主企业(经销商)通过协议和联盟组合等方式，将各盟员企业(生产商、零售终端)的部分区域市场资源运作优势整合在一起，形成一个临时性的开放的组织，在目标销售终端通过联合导购的方式来共同完成联盟组织内各个企业的目标销售项目。

在这个联盟组织中，各企业根据联盟契约，各自负责整个营销项目中属于自己的子任务块，在自己的优势领域相对独立运作，并通过彼此之间的协调和合作达到整体销售的多赢。动态联盟中的盟员企业在完成目标销售后(产品生命周期结束)或没有达到自己所期望的理想效果，可以从组织中自行退出，可以再去应用其他的市场机会进行市场运作。

联盟组织中的各个企业发挥自身的优势，对企业供应链的外部资源进行有效整合，以达到降低成本、提高竞争力的目的。盟主企业(区域经销商)依靠自己在区域市场的地缘优势，组建一个实行盟主企业统一指挥的导购促销队伍，并承诺能以最快的速度、较低的运作成本将盟员企业(生产商)的产品在区域市场的销售终端上与消费者见面，为消费者提供联盟组织中单个企业难以提供的优质服务，达到单个企业难以达到的竞争优势，快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的市场资源、人力资源和管理资源以及各种重复的市场成本有效整合成为一个高速快捷的市场销售导购系统。

新时期的动态市场营销观 第8篇

一、动态市场营销观含义及作用

动态市场营销观,主要是指在风云莫测的市场环境下,企业的市场营销人员,需要以辩证且动态的目光,去正确地看待和评析市场变化,并制定准确的营销策略。当前的市场环境,已然呈现了多元化的发展趋势,除了发展稳定持久的大中型企业之外,还布满了密密麻麻的小企业,而且经常会掀起一阵波澜,涌现出一批全新的大型企业。相应地,也会有一批企业因为不适应时代的发展而倒闭。在市场环境的新形势下,为了提高市场营销策略的科学有效性,市场营销人员必须密切关注市场环境的变化,营销观念也要紧紧跟随市场的变化而改变,进而使得企业在市场竞争中,一直处于较为先进的地位,能够适应外界的各种挑战。此外,动态市场营销观的形成,能够为企业的市场战略选择提供依据,给企业未来的规划形成明确的方向,同时对于产品的研发也有着一定的指导作用。

二、市场营销观的动态发展及适用性分析

市场营销,最初的目的是为企业开辟市场,将企业的产品更好地销售出去。它关注的核心并不是产品的质量,而是市场的范围与营销的方案。同时,市场营销的范围并不是固定的,在企业有了一定的规模以后,往往会优先扩张市场的范围,以找到更多的客户,提升营销的效率。营销的方案与策略,在企业的发展中,起着最为基础的作用。现阶段的市场环境十分冗杂,每一天都有新的企业在衍生,伴随而来的,是各种全新产品的冲击。很多企业的产品及营销方案,仅仅能够满足企业一时的发展,在市场环境的改变下,这些产品及营销方案很快便不再具有相应的客户和适用性。为此,新时代的市场营销观必须需要实现动态的发展,以对现阶段的市场环境,形成切实的监测,准确认识其中的问题,并在此基础上创新营销战略,为企业的发展带来更大的效益。

动态市场营销观的产生,主要具有三方面的适用性。第一,动态市场营销观能够加强企业的核心竞争力,为企业营销战略的改变形成确切的指导,使得不同市场环境下的营销战略有着相当大的区别,能够适应经济发展的不同时期,使得企业的发展更加稳定合理。第二,动态市场营销观,本身是一种动态的行为,它需要市场营销人员,紧紧跟随时代的变化而形成全新的营销观,准确分析出客户的需求量及需求内容的改变,进而调整营销方案,提高企业的销售利益。第三,市场营销在经济发展的大环境下,起着对企业经济的引导作用,其的高效性与企业的核心竞争力有着直接的联系,伴随企业的不断发展,动态的市场营销观能够为其提供强有力的营销方案支持,使其始终具有较为宽广的市场。此外,动态市场营销观的形成,需要市场营销人员具有较高的时代意识,能够及时观测和预料到经济环境中的风吹草动,以辩证的目光正确地评析市场环境的变化,并对竞争对手的实力状况及营销方案的科学性进行合理地分析,以切实的制定营销方案,进而产生深层次的经济效益。

三、结束语

总而言之,当前社会下的经济环境,在市场的变化下很容易发生各种各样的状况,而这些状况带给企业的,不仅仅是多重的挑战。很多时候会直接压制企业的优势品牌内容,使得企业的营销效率严重降低。为了避免和应对这些问题,新时期的企业必须具有良好的动态市场营销观,高效地捕捉市场上的变化,以动态的信息记录开展动态的营销规划,进而使得企业的经济得到稳定的发展。

摘要：当今社会的市场,企业之间的竞争十分激烈,不经意间自身的经济优势已然被完全地压制。在这个潮流涌动的市场中,如何准确把握正确的市场营销观,成为了经济社会的主要话题。本文对新时期的市场营销观进行了探讨,并提出了现阶段的市场销售人员所应当具有的动态市场观,以促进企业的营销状况,形成全新的市场竞争优势。

关键词：市场营销,动态,变化,社会

参考文献

[1]鲁慧.渠道关系破坏性行为原因分析[J].现代商贸工业,2013,(04).

[2]董维维,庄贵军.营销渠道中人际关系到跨组织合作关系:人情的调节作用[J].预测,2013,(01).

[3]蒋兆年.关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献[J].现代营销(学苑版),2012,(07).

动态组合营销模式 第9篇

第一，市场成熟程度

根据市场的成熟度，企业需要选择不同的营销模式。在陌生市场和新进入的市场，由于顾客对产品缺乏认识，应该选择以推广、传播为核心的营销模式；如果是高技术产品，也可以采用以产品为核心的营销模式；如果是原创产品，采用以产品为核心的模式；如果是新颖但非原创的产品，则要以推广为核心；随着市场不断发展，进入成长期和发展期，企业的营销应该慢慢转向以渠道为核心的模式。这时货铺得越多或价格越低将会有更多人来购买，让每个大街小巷都买得到就很关键。比如“脉动”，这是乐百氏出品的功能性饮料，刚开始定位于街头跳舞的年轻一族，到后来大家都能接受时，铺货就展开了，现在你可以看到在公园锻炼的老人也都拎着一瓶类似的饮料。到了市场成熟期，渠道已经到位之后，就要靠价格手段，选择以价格为核心的营销模式，吸引对价格更为敏感的消费者，或者推出新产品，比如：推出复印机之后，复写纸即被淘汰。

第二，消费者需求特性

消费者的价格敏感性和需求特性对营销模式选择影响最大。

价格敏感性体现的是随着价格下降，市场需求规模增加的速度。需求规模增加得越快，说明价格弹性越大；反之，价格弹性越小。价格弹性越大，采用以价格策略为营销策略重心就越有效。

当消费者初次选购价格昂贵、购买次数较少、需要冒风险的商品时，由于对这些商品的性能缺乏了解，为慎重起见，他们往往需要广泛地收集有关信息，并经过认真地学习，产生对这一产品的信念，形成对品牌的态度，并慎重地做出购买决策，则属于高参与度购买。高参与购买的产品适合以产品策略为核心的模式。

反之，价格较低廉、购买次数较多的、出错风险较小的商品，并不需花太多的时间去鉴别，则属于低参与度购买。例如：油盐酱醋。这类产品适合以渠道为中心的营销模式。

当消费者购买一些品牌差异不大的商品时，虽然他们对购买行为持谨慎的态度，但注意力更多地是集中在品牌价格是否优惠，购买时间、地点是否便利，而不是花很多精力去收集不同品牌间的信息并进行比较。这类商品从产生购买动机到决定购买之间的时间较短，品牌差异性也低。反之，当消费者购买一些品牌差异较大的商品时，注意力更多地是集中在品牌和产品上，要花很多精力去收集不同品牌间的信息并进行比较，而且从产生购买动机到决定购买之间的时间较长，价格是否优惠、购买时间、地点是否便利不是消费者重点考虑的内容。

例如：对于大多数消费者来说，药品属于后验性商品。但购买处方药或功效显性的OTC药品时，由于医生的指导或消费者对功效比较了解，购买时品牌、产品选择倾向十分明显，而对普通OTC药品，价格是否优惠、购买时间、地点是否便利则成为购买的关键因素，以价格或渠道为中心的模式就会比较适合。

第三，竞争对手策略

营销是个互动博弈的过程，需要根据竞争对手的招术和模式变化进行选择。所谓“兵无常势，水无常形”。高手之间的对抗不是招术的对抗，而是模式的对抗，所以在双方博弈中如何动态转换营销模式是重要的。

竞争博弈的营销模式选择，应该考虑到三个方面因素：竞争对手的实力、竞争对手的营销策略重心，以及其他营销策略重心的有效性。

具体来说，有两种选择：一是主动回避。当竞争对手实力较强，则采用主动回避的方式，选择其他有效的营销策略重心。例如：1999年，美的进入微波炉行业，看到格兰仕的价格优势和LG的品牌和产品优势，选择渠道作为自己营销策略的重心，并重点主攻格兰仕和LG薄弱的二、三级市场，不足三年，就迅速进入行业三甲。二是迎头痛击。虽然竞争对手实力强大，但是，自己有没有其他有效的营销策略重心可以选择，或者是竞争对手实力不强，可以采用与竞争对手相同的策略导向，与对手直面力拼，所谓“狭路相逢勇者胜”。一般来说，这种做法的风险要大于第一种，也是时下终端战、促销战、价格战风起云涌的根本原因。

“名人”、“商务通”之战至今都被称为是营销的经典案例。当时“商务通”占有PDA市场60%以上的份额，已经形成市场垄断，为什么在与“名人”的PDA之战中翻了船？就是应对不当。当时名人用的是价格战模式，把PDA的价格从几千元拉到几百元，商务通刚开始不降价，但很快也跟随着降价。这等于把自己的市场领导地位拱手让人，市场领导者绝对不能跟随人家去出招，这是营销模式选择中的大忌！随后，当“商务通”跟随降价时，“名人”改变了模式，打出“价格跳水、技术跳高”的大旗，开始打价值牌，“商务通”败得很惨。这就是在模式的转变中没有掌握主动权，应对能力差，变成简单模仿的结果。

第四，市场外部环境特征

企业还需要根据外部环境的变化来变换自己的营销模式。当你所在行业和市场混乱时，就只能走极左路线，行业和市场成熟了你再做正人君子，否则你与市场格格不入，很难发展。中国市场经济处于逐步发育的过程中，企业就要入乡随俗，根据环境变化采用不同的营销模式，否则是找死。

根据外部环境，企业应该考虑运用不同的营销模式，这种模式要符合发展趋势和环境变化。当产品创新不能获得市场回报时，以产品为中心模式就行不通；当媒体价格虚高时，用以促销、广告为中心的模式也不行；当渠道高速变革时，选择以渠道为核心的模式也不行。总之，在行业动荡期要审时度势，模式要适应环境。

市场外部环境主要从市场差异性和一体化程度两个维度来分析。

市场差异性指的是区域市场内不同细分区域或不同细分消费群的差异化程度。具体可以分为两类：一是细分区域市场的差异性，或者说是大区域市场中，小的细分区域的差异性。这种市场差异性可能来自于文化、习俗等，但更主要的是来自于购买力的差异。例如：在长三角地区，大多数快速消费品在一、二、三级市场的差异性较小，甚至周边某些二、三级市场的消费能力还强于上海。而在京津唐地区，除了核心城市之外，周边二、三级市场消费能力普遍较低，市场差异较大。二是细分消费者的差异性，或者说是同一区域市场细分消费者的差异性。这类差异性主要是来自于不同细分消费者群体购买力或购买习性的差异。例如：在汽车行业，高、中、低消费者区别就十分明显。

一体化程度指的是区域市场内的购买习性、流通业态的多元化程度，以及政策法规执行力度等环境因素的差别状况。差别越大，一体化程度就越低，差别越小，一体化程度就越高。例如：广告法、直销法等明令禁止的行为在二、三级市场依然大行其道；再比如：在二、三级市场，尤其是北方和西部，终端业态演进的速度较慢，还以传统渠道为主，比较离散，这样市场的一体化程度就比较低。反观北京、上海、广州等 “制高点” 市场，政策法规执行的力度比较强，很多行业已经演变为连锁卖场主导的终端型市场，这些市场的一体化程度就比较高。再比如：商用照明市场，由于商务采购的透明度不高，使得市场一体化程度较低。

第五，企业竞争战略

厂家的竞争战略是由公司战略决定的，而营销模式是实现公司战略和竞争战略的途径或方式。从这个逻辑上来说，一方面，营销模式的选择必须在竞争战略的框架下；另一方面，营销模式又能验证竞争战略的有效性。

中国各区域市场发育程度、购买力水平、地域文化等因素的巨大差异，使得市场差异程度很大。因此，需要企业在不同时期、不同区域市场动态地调整自己的竞争战略，当然也不能轻易背离既定的竞争战略。如果认识不到这一点，很难在中国市场全面胜利，有些市场将成为你的“盲区”。例如：格兰仕的低价策略在一、二级市场非常奏效，但是，在三、四级市场效果就不是很好。主要的原因就是在这些市场渠道比较长、终端比较散，而格兰仕的渠道运作能力和营销管理深度又不够，所以使得在这些市场价格节奏和政策往往得不到很好的落实。如果在这些市场上，格兰仕加强渠道运作，就有可能改变目前市场运作不力、被美的等后来者“圈地”的状况。

第六，企业资源和能力

企业的技术研发、财务状况、管理能力、制造水平、生产规模、成本控制能力，以及人力资源水平等方面的差异，决定了企业拥有的资源和能力不可能处于同一水平线上，也使得不同企业在产品、品牌、价格，以及渠道等方面，表现出不同的核心能力。例如：在微波炉行业，格兰仕凭借着价格优势，使微波炉从高档消费品变成了大众消费品；美的凭借渠道运作优势，主攻中高端市场，避开在低端市场上与格兰仕死拼，市场份额节节攀升，短短几年就进入行业“三甲”；而LG则凭借国际品牌和生产规模的优势，2003年市场份额曾经达到30%以上。

与资源和能力直接相关的企业发展阶段也一定程度上决定了企业的营销模式。企业从弱小到壮大的不同时期，需要采取不同的营销模式。企业初创期条件比较差，或者能力比较差，产品上没有核心优势，是市场的跟随者，用低成本慢慢做，这时宜采用以价格为核心的营销模式或以渠道为核心的营销模式。当技术有一定发展之后，则可以采用以产品为核心的营销模式，或者资源允许的话，采用以推广为核心的营销模式。要根据企业发展运作的节奏来选择营销模式，从跟随、模仿到创新是一个渐进的过程，要选择不同的模式。

比如：跨国公司可能只能覆盖大渠道，本土企业则可通过网络渗透，街边小店也有卖，加之款式不断变化，也可以获胜。中国企业刚开始时不能采用以产品为核心的营销模式，而是要采用以渠道或价格为核心的营销模式，渠道稳住以后再慢慢转向以产品、以推广为核心的模式。所以营销模式的选择是要适合企业发展阶段的，并不是中国企业只能拼一种模式。

上述这六个要素都会影响营销模式，从这些角度理解营销模式就会发现，营销模式没有穷尽。那么，如何在纷繁复杂的条件下，正确确定适合自己企业的营销模式呢？老子说：“天下难事，必作于易。”营销如打仗，关键是要认清楚你的武器是否有足够“火力”，也就是说要从营销4P中认清抢夺市场的最大动力。然后，围绕最大动力的“1P”，确定结构化的4P策略组合。例如：在手机行业，在诺基亚、摩托罗拉、三星等国际巨头的产品技术压力下，国产手机曾在二、三级市场以渠道运作形成了与国际巨头分庭抗礼的态势。然而，时至今日，国际巨头逐步完成渠道管理本土化以后，而国产手机在技术上依然没有突破，灾难自然也就到了。

已故管理学宗师杜拉克说：“管理是下不完的棋，创新无止境。”应该以实践为导向，在变化中选择适合自己的营销模式，要时刻关注行业“营销动力”的变化，墨守成规、抱残守缺，只能成为“温水煮青蛙”中的青蛙，在不知不觉中走上不归路。