案例解析财会职业道德本质

案例解析财会职业道德本质（精选5篇）

案例解析财会职业道德本质 第1篇

【专题辅导】中国南方航空集团公司：全面预算管理探索之路 导读：

2012年9月，南航集团正式启动了全面预算管理工作，提出用3至5年的时间扎实推进，取得实效，确保集团战略落地。南航集团经过近一年的实践和摸索，逐步探索出一条适合自身发展的全面预算管理之路。

亚洲机队规模最大，年度运输旅客逾亿，航线网络通达全球926个目的地，连接173个国家和地区——这就是中国南方航空集团公司(下称“南航集团”)。过去的5年里，这家旅客运输量亚洲第一的航空集团公司，在加快战略转型，打造航空运输产业集团的同时，也在思索和探寻如何保持质量和效益的同步发展，提升企业的行业竞争力和国际竞争力，实现外延式发展向内涵式发展转变。

2012年9月，南航集团正式启动了全面预算管理工作，提出用3至5年的时间扎实推进，取得实效，确保集团战略落地。南航集团经过近一年的实践和摸索，逐步探索出一条适合自身发展的全面预算管理之路。

领导带头+宣传推动

7月12日，34摄氏度高温的广州终于迎来了一场雷阵雨，这并没有影响南航集团旗下南航股份第二季度预算讲评会的如期召开。南航集团所属94个分子公司、国内营业部的“一把手”整齐地坐在了会议室，听取总部的预算执行情况讲评，看看自己处在公司的什么位置，与兄弟单位、行业标杆比还有哪些差距。会后各位“一把手”还要亲自组织本单位的预算讲评，分析原因，提出改进措施。

“这仅仅是我们每一季度的预算分析会，如果是在年底预算的时候，场面会更壮观。”南航集团相关负责人表示。这或许可以从一个侧面反映出南航集团在大力推进全面预算管理时的一个鲜明特点—— —“一把手”负责。

要做好全面预算管理工作，在领导干部中率先形成预算的工作氛围至关重要。领导先明白了，才能带领大家干明白。南航集团的做法是要求各单位领导率先上手，亲自学习、亲自填报、亲自汇报、亲自部署。

为了让各位“一把手”尽快进入角色，理解和掌握本单位预算管理的基本要点，预算管理办公室专门设计了9张总经理预算表格，从资源配置出发，涵盖生产、收入、成本费用等项目，让“一把手”充分了解本单位的人、财、物等资源现状，从全面预算管理的视角，统筹考虑生产经营安排。

填报表格只是第一步，接下来各公司年度目标怎么定，有哪些保障措施，这样的目标方案集团是否认可，每个单位“一把手”都要用PPT的形式，亲自讲解本单位年度生产经营预算安排，接受集团预算管理委员会的质询。

汇报的时候，所有二级单位的“一把手”均在场，并逐家汇报，这既是一个汇报的过程，也是一个相互学习，取长补短的过程。

“通过总经理表格的填报和 汇报，明显感觉到各位‘一把手’对本单位的生产经营规划思路更加清晰，数据更加充分，重点更加突出，措施更加具体，对本单位的业务经营特性和收支结构有了更全面的认识。”南航集团相关负责人表示。

在要求领导干部率先上手的同时，南航集团通过《南方航空报》、《南航视窗》、95539信息平台和OA简报平台等工具，先后4次对如何开展全面预算管理进行广泛的宣传;通过对集团和股份两级公司领导的专访，以问答专刊的形式，全面深入地阐述了南航集团推进全面预算管理的工作思路和要求，让广大员工对全面预算有更加深刻的理解。可以说，南航集团已经初步形成了“个个肩上扛任务，人人口中谈预算”的良好氛围。

顶层设计+组织保障

国资委对中央企业推行全面预算管理，明确要求集团总部要做好顶层设计，充分发挥总部统领作用。在近几年的实践中，由于大家对总部概念如何理解，对统领作用如何发挥，预算如何体现总部的战略意图重要理念没有完全形成共识，在具体操作中，南航集团也走了不少弯路。

比如说“先总后分、先下后上”，有的单位对下的预算编制仍然按照“多上多下”，预算编制过程繁复;有的单位理解为“先上后下”，下面上报的预算汇总后，与总部要求相差极大，增加了沟通的难度和成本。

南航集团从实际出发，确定了“一个集团，一套语言”的实施策略，集团总部做设计，成员企业抓落实。目前，南航集团初步制定了未来3至5年推行全面预算管 理“一个框架、两个支撑和六大体系”的总体规划方案，将集团总部的意图贯穿到各级成员企业，规范总部与成员企业的资源配给关系，指引成员企业推进实施全面预算管理。2013年，在预算管理方面，南航集团的主要任务是完善顶层设计，夯实管理基础，做好两个手册。

《全面预算管理手册》，围绕集团战略落地，衔接公司管控模式，完善南航集团全面预算管理机制，明晰集团与成员企业之间，各业务条线之间的预算管控职责;制定覆盖主要业务的全面预算管理流程图，确定管控节点，明确前后节点的衔接流程和标准，落实管控责任;按照集团产业规划，按航空运输、物流、传媒、贸易、金融、物业管理、建设开发等7大类，针对每个产业的业务特点，通过分析价值驱动因素，围绕战略规划和价值创造，建立中长期财务规划模型，将“事前算赢”的理念，落实到中长期规划中。

《对标管理手册》，在集团总部层面，注重顶层对标体系设计，重点设计对标手册，并与中长期规划及考核体系衔接;在成员企业层面，注重业务对标，将财务指标转化为业务流程中可量化的标准。

为了切实推进全面预算管理，2012年南航集团建立了包括总经理办公会、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、专业预算委员会和责任中心在内的五级组织体系。全面预算管理委员会主席由集团公司总经理和党组书记担任，办公室主任由集团分管财务领导担任，在集团管理体系中，树立了全面预算管理的绝对权威。新的变化，让所有人都深刻体会到了“组织层次更高，协调 能力更强”所带来的顺畅。

比如，集团打算明年招收6000名员工。这6000名员工的构成和薪酬是什么样?6000名员工的招聘对利润会有什么影响?是不是一定需要6000名，5800名够不够?财务部门会从自己的角度向人事部门和业务部门提出合理化建议。如果是部门之间进行协调，难免会有本位主义和部门壁垒。而现在，在新的组织框架下，由更高级别的领导来进行协调，效率就会大大提高，减少很多沟通的成本。

全面预算+绩效评价

开展全面预算管理，从集团的角度，就是要引导企业走内涵式发展的道路，引导资源配置向创造效益的单位，向重点保障的项目倾斜，强化企业核心价值创造能力;从各级经营单位角度，就是要改善经营，优化业务，提升资产使用效率。

为了在集团树立绩效观，南航对成员企业从盈利能力、发展能力、偿债能力和资产质量等4个维度，制定了预算重点监控指标体系。7家主要的二级成员企业，分别制定了4类26个指标。比如财务公司是金融企业，设置了日均存贷比和不良资产率;贸易公司需要加强业务突破，设置了第三方业务收入增长率。但无论怎样调整，每家公司的核心指标均是EVA和资产负债率，始终坚持价值创造的核心不变。

维度和指标的细化，带来了显著的变化。在考虑投资预算时，以往公司考虑更多的是投资的资金来源和运营模式，较少关注投资对资产负债率的影响。现在，在考虑投资时，南航集团的第一反 应是对EVA有没有正向贡献，对资产负债率的影响是多少，预算的控制观念整体前移。

目前，南航集团各公司在价值创造理念的推动下，突出用大指标管小指标，指标层层分解，促进了公司管理精细化。专业公司2013年利润预算目标均实现较大幅度提升，5家公司增幅在14%以上，2家公司增幅在5%以上。

如何让全面预算管理切实落地，作为南航集团旗下的厦门航空有限公司(下称“厦航”)的“全面预算+绩效”模式颇有借鉴意义。具体而言，就以战略为导向确定资源配置方向，以预算为手段完成资源配置，以绩效为工具评价资源配置质量。

自2004年开始，厦航一步步开展全面预算管理，从生产经营效果看，厦航的飞机可用率、飞行员飞行小时、航材单机库存等都处于行业领先。坚持飞机自主维修，飞机可用率始终高于98%，相当于增加了3架飞机的运力;单机航材库存逐年下降，目前仅719万元，节约资金占用约1.6亿元;2011年，机长年平均飞行989小时，相当于增加9架飞机的飞行实力……8年过去，厦航创造了一系列的行业领先指标，已经开始收获全面预算管理的果实。

“我们即将启动的全面预算管理，与原来的预算相比，其实质和内涵都是一个全新的理念。”正如南航集团领导在启动会上指出的，全面预算对于南航集团来说，意味着一项全新的挑战，工作刚刚起步，仍处于摸索阶段，方式方法需要一个不断验证和调整的过程，在今后的实施过程中他们仍将面对诸多挑战，要形成绩效持续改善的良性循环，还需要付出艰苦的努力。

[专题辅导]中国煤炭科工集团：着力降本增效力促财务转型

导读：

“在新时期，我们的新目标是努力降本增效、务实创新。”中国煤炭科工集团(下称“中煤科工”)总会计师蒋占华表示。

“在新时期，我们的新目标是努力降本增效、务实创新。”中国煤炭科工集团(下称“中煤科工”)总会计师蒋占华表示。

煤炭行业在经历10年快速发展之后，现在进入了调整阶段。

在这个时期，中煤科工也积极转变思路，在降低资金成本和人工成本、管理成本的同时，进一步提升财务价值，坚决做到低于平均收益率的不投资、非主业不投资、超出自身能力的不投资。

目前，企业要想在低增长、高风险的市场环境中取胜，就必须通过管理精细化赢得更多优势，也必然要通过财务转型来推动管理的精细化，实现财务工作从会计核算型向价值创造型的转变。

会计基础达标工作积极推进

在蒋占华的办公桌上，有一本厚厚的《中国煤炭科工集团有限公司会计核算手册》。他说，集团全体财务人员都有这样一本手册。

在蒋占华看来，这本手册十分重要，它是提高集团会计信息质量的关键，也是集团会计集中核算、集团财务信息化的基础。

据了解，这本手册是从今年1月1日起在全集团内施行的。集团公司历经一年多的时间组织编写了这本手册并于去年9月份印发。目的就是为了进一步提高会 计信息质量，保障会计信息的及时性、准确性和决策相关性，手册统一了会计政策和会计估计，明确了会计科目设置和使用标准，规范了主要业务会计核算、财务报告编制、会计基础工作，是集团会计核算和财务管理的基础，也是提高集团会计信息质量的关键。

2013年，是中煤科工的“会计基础工作规范化达标年”。为此，集团公司拟定了《集团公司会计基础工作达标活动方案》。达标活动方案明确规定了此次活

动的目的、依据、组织机构、达标内容和标准、检查方式和程序、整改及奖惩措施等。集团公司会计基础工作达标活动的重要依据是财务部《会计基础工作规范》和集团公司核算手册，检查的内容主要包括会计机构与会计人员、会计核算、财务报告、货币资金、会计档案、财务内控制度等。

集团要求，各单位结合达标活动方案认真组织自查和整改，下半年集团公司将组织会计基础达标工作大检查，发现问题要求立即整改。在活动最后还将评出“会计基础达标先进单位”并进行奖励，对于出现重大缺陷的单位，集团一方面要求相关单位立即整改，另一方面要对相关责任人任免提出建议。

内部控制体系建设和评价扎实推进

中煤科工的内部控制体系建设工作在2010年开始启动。

“合规与提高效益是我们的短期目标，长期目标是实现了财务业务一体化、流程化。下一步，我们将向流程化、常态化、信息化迈进，解决条块分割，突出关键业务和流程建设。”蒋占华说。

财政部等五部委于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，2010年又发布了《企业内部控制配套指引》，要求上市公司强制执行并鼓励非上市大中型企业提前执行。

集团下属单位、上市公司天地科技已按要求全面推进了内部控制体系建设工作，进展顺利、效果较好。2012年5月，国资委发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业全面启动内部控制体系建设。

集团公司积极响应，启动了 内部控制体系建设工作。首先，健全了组织机构和责任机制，8月份成立了集团公司内控领导小组、内控建设小组和内控评价小组，集团公司董事长刘高倬亲自牵头负责此项工作;其次，制定并上报了集团公司内部控制体系建设方案;最后，招标选聘了内控体系建设中介咨询机构，并于11月份正式进驻集团总部，全面启动了集团公司内部控制体系框架建设和总部管理流程梳理和优化工作。

建设规范的内部控制体系是防范财务风险、提高财务报告质量的重要基础，也是财务资源高效使用、财务结构稳健的重要保障。目前，集团公司已按计划推进内部控制体系建设：1月完成总部内部控制流程梳理、缺陷识别和整改建议报告;4月发布了集团公司内部控制手册;5月完成集团公司内部控制评价报告。

“内部控制体系建设工作是一个循序渐进、逐步完善的工作，集团公司将在完成内部控制顶层设计的基础上，认真总结集团总部和天地科技内部控制体系建设经验，有序推进其他各级企业的内部控制体系建设，做好工作指导、协调和监督，促进集团公司管理的精细化、规范化，促进集团管理的全面提升。”蒋占华说。

作为集团的总会计师，蒋占华表示，希望所属企业在决算工作中结合内部控制建设与评价工 作的安排，探索优化会计核算与财务决算工作流程，加强财务决算报告的控制;充分揭示内部控制薄弱环节，查找内控缺失与不足，推动完善制度并有效执行;在组织做好所属上市公司内部控制评价与报告披露工作的基础上，按照相关要求，开展集团内部控制评价工作，客观评估内部控制的健全性和有效性，进一步丰富财务决算管理工作内容。

经营业绩考核工作取得较大成绩

2010年中煤科工开始实施全员业绩考核，总体效果显著。

集团公司是董事会试点单位，因而集团公司企业负责人年度经营业绩考核受到国资委和董事会的双重管理。按照国务院国资委的部署，集团公司深入推进经济增加值考核，认真组织实施全员业绩考核，积极推进董事会业绩考核工作，切实履行企业国有资产出资人职责。近年来，中煤科工综合实力不断增强，经济运行质量全面提升，规模和效益平稳较快增长，全面完成了经营业绩考核目标，较好地落实了国有资产保值增值责任。集团公司业绩考核工作连续两年获得国资委的表彰。

以2011年为例，集团公司年度经营业绩考核四项指标均得到满分，经过经营难度系数调整，集 团公司2011年度经营业绩测试评价综合得分132.29分。同样，集团公司依据企业负责人年度经营业绩考核办法，认真组织了二级子企业的企业负责人年度经营业绩考核工作。

“其他的考核为业绩考核服务，兼顾普遍性和特殊性。同时，从各个单位来说，实行精细考核，针对不同的企业和人员分别有不同的考核方法，具有针对性、精准性、全员考核。简言之，用考核来说话。”蒋占华表示。

总体来说，企业负责人经营业绩考核工作为正确引导企业做强做优、推动战略发展充分发挥了“指挥棒”的作用，考核结果已经成为企业负责人薪酬管理和职务任免的重要依据。

随着国内外经济形势、行业形势的不断变化和集团公司的近几年的持续发展，中煤科工对原有的业绩考核办法也在不断修订完善，以适应新的经济发展和考核的需要。正在修订的考核办法对科技投入、应收账款、难度系数等方面的考核进行了补充和完善，对于经济增加值考核也进行了细微的修改。

在采访中，蒋占华也不无忧虑地说，受行业进入调整阶段影响，集团公司收入增速继续放缓，应收账款和库存快速增长，增幅远远超过营业收入增幅，应收账款和存货占用规模越来较大，财务风险呈扩大趋势

【专题】中国航天科技集团：用文化打造航天事业成本管理内核 导读：

航天成本文化建设以来，航天科技已有共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训。经过多年的努力，成本理念和方法深入到每位干部职工的内心并根植到班组沃土，使成本文化与成本管理实现了全面覆盖，成本文化理念和方法成为每位员工的基本行为指南。

6月26日，天宫一号和神舟十号载人飞行任务取得圆满成功，令中国航天再度引起世人瞩目。

但在这些大工程背后付出巨大努力的企业是如何开展成本管理的，却并不被大多数人所知。

在航天系统，科研人员往往有着一种根深蒂固的理念：航天承担的是国家的政治任务，国家给钱，大家不惜一切代价把活干出来、干漂亮，这就是航天人的

使命。保质量、保成功无疑是最优先考虑的目标，相比而言，成本似乎就不那么重要了。

但中国航天科技集团公司(简称“航天科技”)在开展载人航天、北斗导航、探月工程等这些国家重大航天任务的同时，还于2006年开创性地构建并开展了航天成本文化建设，荣获了中国国防科技工业企业管理创新成果一等奖。

航天成本文化是什么?

“航天成本文化建设的初衷就是要从根本上引导、扭转航天员工的这种思想理念，因此，航天成本文化必须植根于员工精神文化生活的土壤，接地气、合民意、善引导。”航天科技相关负责人表示。

在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”为主要内涵的航天传统文化的基础上，2006年，航天科技导入战略成本管理、成本企划、精益成本管理等思想，开创性地构造了具有航天特色的文化体系，明确了“成本是责任、成本是 效益、成本是竞争力”的核心成本观、“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标和“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针为核心内容的成本理念，探索并建立了一种成本文化建设理论与实践结合的有效模式。

航天成本文化属于“大文化”的范畴，不仅仅是以理念、精神为主要内容的“小文化”。

航天成本文化分为精神层、行为层、物质层和社会层等四个层面，这四个层面的影响与互动，便共同构成了系统、融合、开放的航天成本文化体系。

在为航天科技员工解说这四个层面时，是以一个人为例来说明的。精神层可以理解为大脑，决定一个人对世界的基本认识，怎么看和怎么想，这是最核心的部分;行为层可以理解为一个人的躯体和四肢，尤其可以理解为双手，在行为准则和制度约束下，他的行为和表现;物质层可以理解为工具，双手可以完成的功能毕竟是有限的，借助一些工具、设备、设施、基础条件，就可以低成本地做成更多的事情;社会层则可以理解为一个人的形象、声誉、口碑，是外界对他的看法和评价，也是一个人接受外部反馈信息，实现自我提升的不可替代的重要途径。

“这种对成本文化的解释更加形象，让员工们更易于理解。”相关负责人说。

航天成本文化如何落地?

成本管理上的重大变革，必然会对原有的管理理念、习惯、制 度和方法等各方面产生冲击，遇到的障碍和阻力较大，需要自上而下，强力推进。在研究建立了航天成本文化体系之后，航天科技制定了《集团公司成本文化建设纲要》，从最高层开始，全面开展成本文化建设，促进航天成本文化入脑入心。

如何让全员了解、理解成本文化，用喜闻乐见的形式引导全员重树成本理念，把成本观、成本方针、成本目标等导向清晰地传递到全体员工中去，这是航天科技在推动航天成本文化建设初期必须要过的一道坎。

如何让成本文化顺利落地?航天科技采取了多种多样的方法，精彩的格言、精炼的文字、生动的漫画……一本小小的口袋书—— —《成本文化读本》应运而生。册子虽小，但极富内涵，用最简约、最朴实的方法回答了什么是成本、应该怎么看待成本、成本工作应该怎么做等核心问题，并详细解读了航天科技的成

本观、成本方针、成本目标和成本文化体系，这本小册子全集团3万个 主要岗位人员人手一册。

同时，航天科技组织了与员工互动的成本格言征集活动，征集到4000余条具有广泛代表性的成本格言并评选出“十佳格言”。设计师队伍提出“笔下一条线、成本千千万”，管理和生产人员提出“成本责任人人挑、人人手头有指标”，这些生动、质朴的格言，凝聚了基层人员的智慧与感受。

每年，航天科技党校都会面向所有院、厂所主要领导举办财务知识培训班，从2006年开始，这个培训班多了一门成本管理的课程，领军人才高级研修班也加入了成本工程一课。同时，各个院所也都启动了类似的培训，对各级领导干部、管理人员、设计人员、工艺人员、班组长开展成本文化和成本管理知识培训。

据统计，航天成本文化建设以来，航天科技已有共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训。经过多年的努力，成本理念和方法深入到每位干部职工的内心并根植到班组沃土，使成本文化与成本管理实现了全面覆盖，成本文化理念和方法成为每位员工的基本行为指南。

航天科技还在内网、报刊等媒介开设专栏，所属各单位定期交流成本建设好经验、好做法、新进展。

“我们已经组织编纂了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例，使成本文化理念和方法深入人心，促进了‘心’和‘行’的结合，缩短了‘说’和‘做’的距离。”负责人说。

航天科技建立完善一系列管理制度体系为成本文化的落地保驾护航。在开展成本文化建设的同时，航天科技8个大型科研生产联合体(研究院)及其136家预算内企事业单位，分别建立成本管理专门机构，并制定完善1087项涉及各项业务工作的成本管理制度，使方案论证、设计、工艺、制造、采购、销售、售后服务等各个环节的成本管理要求有效融合于各项业务流程之中。

航天成本文化建设取得显著成效

航天科技多年来坚持的成本文化实践，使成本管理与科研生产经营工作深度融合，润物无声中成为航天事业持续健康发展的强力助推器。

截至目前，航天科技在科研生产经营的各个环节已累计组织实施了24800余项成本管控项目，取得直接经济效益42.9亿元。

比如，自新一代大型运载火箭立项以来，首次进行航天项目全周期预算管理，将预算细化到436项课题、150项大型试验和584项单机产品中，火箭方案阶段研制实际成本与预算偏差仅10.5%。在“长征5号”、“长征7号”运载火箭的研制中，数字化设计和模装不仅设计质量明显提高，进度大幅加快，而且直接降低1.5亿元的研制费用，让科研人员深深体会到了“一次成功就是最大的节约”这句话的分量。

在降低研制生产成本的同时，航天科技持续加大技术创新、人力成本的比重，突出成本结构的优化，提升企业的核心竞争力。

近年来，航天科技瞄准世界前沿，累计自主研发投入达到80多亿元，突破了一批核心技术，技术创新投入已占到主营业务收入的5%，2012年的研发费投入同比增长33%。近两年，又对十余名作出重大贡献人员每人100万元“航天功勋奖”奖励，集团人均年收入比“十一五”末提高了70%……在科研生产中，航天科技实施了CASC信息化工程、航天产品化工程、标准化工程、工艺振兴计划等，将成本管理的思想贯穿到整体工作流程，进一步优化了产业链和价值链，实现了基础管理的大幅提升和发展方式的转型升级。

荣誉也随之而来，航天科技的“国家航天工程成本管理”荣获第十八届国家级企业管理创新成果一等奖，2012年被国资委誉为中央企业成本管理的“典型代表”和“学习标杆”，并作为中央企业“管理提升活动”优秀案例发布推广。

当前，航天科技面临着比以往更加复杂多变的经济环境，继承、弘扬和创新航天特色的先进成本文化，不仅提升了全员成本理念和成本管理能力，也有效促进了航天型号研制效率与经济效益的同步提升，使增强了航天发展的后劲，促进了我国载人航天、月球探测、北斗导航等一大批国家重大工程项目的推进以及航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高，使航天大国向航天强国迈进的步伐稳健而有力。

中国北车股份有限公司：创新财务管理助力“中国速度” 导读：

2013年7月1日，国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报，中国北车股份有限公司以146.96亿美元的销售收入位居第一，在这些让世人叹服的“中国速度”背后，是中国北车在管理上积极创新的结果，尤其让人耳目一新的是财务管理创新。

2013年7月1日，国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报，中国北车股份有限公司(下称“中国北车”)以146.96亿美元的销售收入位居第一，中国北车提供的时速300公里以上高速动车组的数量，同样位居全球首位。

在这些让世人叹服的“中国速度”背后，是中国北车在管理上积极创新的结果，尤其让人耳目一新的是财务管理创新。

“中国北车创新财务管理，在国内同行业率先引入财务物流管理一体化信息平台，依托先进完善的财务体系，为高速动车组自主创新项目的实施提供了充足的资金支持，通过业务驱动型的全面预算管理，实现了各个子公司的资源优化配置和成本科学管控。”中国北车副总裁、财务总监高志向《中国会计报》记者表示。

中国北车的“价值”追求

中国北车是国务院国资委监管的大型央企上市公司，是全球规模最大的轨道交通装备制造商。

高速动车组涵盖了机械制造、电子电器、网络控制、材料科学、流体力学等多行业、多学科高端运输装备，其研发、制造、运营维护不仅考验着企业技术实力，更对公司管理理念、流程、方法和人才等方面提出更高要求，财务管理也成为决定高速动车组项目能否成功的关键之一。

中国北车在经营管理过程 中，建立了业务驱动型的全面预算管理体系以及完善的预算体系架构，以绩效考核办法为手段实现对各项预算指标的分解和监控，将全面预算作为公司实施绩效管理的基础。通过预算与绩效管理相结合，以高速动车组、大功率机车、新型重载货车、新型铁路客车、城轨车等主营业务为主线，使绩效考核真正做到“有章可循，有法可依”，将“无预算不支出”的原则深深植入全体员工心中。

高志表示，在高速动车组项目中，中国北车在唐山和长春建设了两大高速动车组研发和生产基地。在北车财务主导下，建立了集中预算管理模式，通过预算对资源的优化配置，将企业的各类资源合理分配到经营、服务、投资等各项经济活动中，实现了成本、费用支出与相应的成本动因相匹配，充分发挥了预算管理的作用。

在北车财务的支持下，通过技术引进、消化、吸收和再创新，中国北车唐车公司成功研制出具有完全自主知识产权的国产时速350公里高速动车组。

世界领先的“北车速度”

时速350公里高速动车组，被人称为“地面上跑的飞机”，一列动车组所需零部件有上百万个。要成功制造出世界一流的高速动车组，需要几十所相关科研院校，数百家配套供应商，数千名高级技术专家参与其中。

为管理这个庞大的系统，实现物流、资金流、信息流、工作流 的高度集成统一，中国北车引入了世界先进的ERP-SAP系统，建立管理信息化平台，充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通了设计、财务、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源等主要业务流程，把优化后的流程固化。

借助于先进的管理信息化平台，实现了动车组的集中设计、集中采购，促进了公司各项业务的融合，提升了资源配置能力。

同时，中国北车为达到企业核心业务流程的全集成目标，对业务流程又进行了再优化，财务部门在此基础上逐步搭建适合北车经营需要的财务管理信息化体系，使财务管理目标得以实现。财务管理信息化将财务人员从繁琐的日常单据输入及核算中解脱出来，通过系统强大的集成核算及报表功能，北车财务实现了由核算型会计向管理型会计的转化。

做到了事前的预警分析和例外事件的动态管理，基本完成从财务信息事后反映到多层次财务管理支持的转变。

高速动车组研制和国产化批量生产过程中，所需的研发费用、物料采购等资金动辄数亿元甚至几十亿元。北车财务充分发挥集团优势，一方面与多家商业银行、政策性银行构建了良好的银企关系，增加综合授信额度争取低息政策性贷款，尽最大努力获取足额的低成本资金;另一方面，在高速动车组技术引进项目初期，北车财务通过创新资金管理模式，开发新金融产品，将支持重点向动车组研发、制造倾斜，弥补了各子企业在项目初期由于投入产生的资金缺口，帮助各子公司度过了关键时期，为整个高速动车组技术项目引进与国产化批量生产奠定了良好的基础。

为了保证资金的合理使用，中国北车及各所属企业的资金实行集中统一管理，借助于丰富的业务品种和便捷的服务方式实现对集团资金及资源的优化配置，在满足成员单位金融服务需求的基础上，提高集团对资金及下属各成员单位的控制力度。北车财务通过内部资金余缺的调剂，实现了集团内整体资金的体内良性循环，提高了资金的使用效率，提升了集团对资金流向流量的监控力度和全面风险控制能力。

随着高速动车组项目有序推进及国际市场逐步拓展，中国北车与国外企业之间的国际贸易往来越来越频繁。为确保高速动车组项目的成功，以及北车经营活动的有序进行，避免因外汇汇率波动而蒙受损失的可能性，由北车财务牵头，在股份公司内部建立了完善的外汇风险管理体系，并多次合理利用金融衍生工具有效降低了外汇风险对项目的不利影响。

在高速动车组研制生产中，中国北车创新了项目管理模式，向管理要效益。针对每批订单项目组建项目团队，设置项目经理，工效挂钩，责任主体更加明确，使成本控制的理念深入到项目团队中。通过不断总结经验，中国北车总结出一套符合公司实际的管理模式，将项目成本管控划分为项目估算、项目概算、项目预算、项目预结算、项目结算5个阶段，即项目成本管理“五步法”，确保了高速动车组项目成本的有效控制。产品订单项目制管理模式为成本的精细化管理搭建

了平台，实现了公司产品从项目投标阶段到售后服务阶段全过程精益管理和成本管控，用最小的投入，创造了最大的产出。

“用短短5年时间走完了发达国家40年的路，北车财务让‘成长’、‘效益’、‘健康’成为‘中国创造’的标志之一，成就了领先世界的‘北车速度’。”高志如是说。

财务战略匹配“世界北车”

早在2007年，中国北车就提出了“三步走”发展战略目标：第一步，3年再造一个北车，到2011年实现销售收入700亿元;第二步，销售收入4年再翻一番，到2015年实现销售收入1500亿元;第三步，2020年前进入世界500强，成为以轨道装备制造业为主导的跨国集团。

目前，中国北车“三步走”第一步目标已经如期实现，正在向着实现第二步目标加速前进。在这一过程中，北车财务将继续推 进以战略目标为导向的财务管理，不断提高公司经营效益。

高志表示，根据“三步走”发展战略目标，中国北车将进一步完善集中预算体系，不断推进集中预算管控，为优化企业资源配置提供支持。努力实现一套体系，战略管控，提高预算编制效率，完善预算管理流程，为预算调整、分析、评估的规范及与核算系统、业务系统的整合提供管理手段，全力推动中国北车战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素集成力的不断提高。

2012年，中国北车设立了财务公司，将努力将其打造成为中国北车的“高效、专业、可信赖的资金集中管理和多样化、个性化金融服务平台，增强融资能力、提供金融支撑，助力中国北车实现“三步走”的第二步、第三步目标。

为了实现中国北车“三步走”发展战略，北车财务将不断创新投融资模式，多渠道低成本筹措资金，为北车生产经营发展提供有力保障。研究利用产融结合政策，充分利用国内外资本市场，提高金融业务对中国北车投资、战略和产业政策的结合度。根据城际、城轨市场的特点，搭建轨道交通一体化项目融资平台，确保项目资金需求，建立风险防控体系，对项目风险进行有效控制，建立公司新的经济增长点。

在中国北车的规划中，未来的北车财务将以此战略目标为方向，通过深化盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制、财务流程再造、运营资本管理、利润管理等方式提升中国北车价值。

[实务热点]宝钢如何管理工程建设项目投资

导读：

企业工程建设项目投资控制贯穿整个项目建设过程，包括投资决策阶段的投资控制、设计阶段的投资控制以及建设实施阶段的投资控制等。对其进行管理是工程成功与否的关键之一。

投资管理是我国工程项目造价管理很重要的关键性问题，合理控制工程造价是确保施工项目顺利进行的关键因素。为此，应针对建设项目的投资控制目标，通过项目投资决策、工程设计、工程招标、工程实施、竣工决算等各个阶段投资控制的关键因素的深入分析总结，提出完善建设项目投资控制的管理机制、建立投资目标管理责任制、结合推行“数字化建设”目标完善项目管理信息系统的改进措施。

这是因为企业工程建设项目投资控制贯穿整个项目建设过程，包括投资决策阶段的投资控制、设计阶段的投资控制以及建设实施阶段的投资控制等。经研究发现，建设实施阶段进行项目投资控制对工程投资的影响只有5%一25%，设计阶段的影响则可达到35%-75%，项目投资决策阶段的影响高达75%一95%。

重点集中于3个阶段

宝钢集团ABC工程于2008年5月开工建设，可研批准工程建设投资为15646.90万元。建设内容包括：新建一条全自动酸洗、热处理和大规格拉丝机等主体工艺生产线;原料库、中间库和成品库;以及配套的水、电、气、道路等公辅设施。

建成后生产规模达到80000吨/年。

工程于2009年10月投产。

工程建设项目采用矩阵模式进行管理。宝钢在充分总结前期工程建设经验教训的前提下，结合公司多元化的发展目标，采用矩阵式管理，即“以生产厂为依托，项目组为核心，职能管理为支撑”的管理模式。在矩阵模式下，设计必须服从、服务于项目整体需要。

通过研究分析与工程实践验证，宝钢紧紧围绕“前期策划能力”，“实施管理能力”，“集成创新管理能力”，“竣工验收后评价管理能力”，“风险管理能力”等五大体系能力展开，将宝钢工程建设项目投资管理的重点集中在项目投资目标控制、项目投资过程控制、项目投资决算(结算)控制3个阶段。

投资目标阶段的投资管理的内容包括：结合公司的经营形势，以规划目标为导向，积极进行建设项目可行性研究估算及批复，初步设计概算编制(应控制在投资估算批复内)及批复，下达估算(概算)批复额度。

项目投资过程控制涉及的内容很多，主要包括设计方案的优化、施工实施方案及施工组织设计、项目采购费用控制、材料领用的管理、工程签证的控制、投资动态管理等。

投资决算(结算)控制，主要包括项目采购费用结算、项目投资决算。投资决算不应超过批复的概算，分项投资差异分析应清晰明了。

利用财务杠杆避免风险

宝钢在进行投资管理时，兼顾工程进度与质量，合理利用政策优惠，在工程总承包中获得投资效益。为加强项目资金流转，宝钢在确保投资、进度、质量目标实现的同时，充分利用财务杠杆效应以及担保措施，避免项目管理风险。项目管理信息系统(BPMS)则实现 了工程项目在线管理。

结合推行“数字化宝钢”的目标，将宝钢历年积累的投资管控经验结合BPMS系统的设计理念进行推广并固化于系统，系统支持包括公司领导、项目组、项目单位、工程项目建设管理相关职能部门和外部单位人员访问系统，并根据其在具体业务中的作用授予相应的应用功能和数据访问权限。

工程建设投资项目采用EPC工程总承包管理模式，这是目前国际上普遍推广的一种新型工程项目管理模式。EPC即设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC合同最大的特点就是以固定 的合同价格，在规定的工期内，完成固定范围的工程。宝钢经过实践证明，工程建设投资总承包方式可使各方资源优势得到最大限度的发挥，各方利益最大化。

在宝钢的工程建设投资管理中，也反映了工程总承包的经济增长点。(见表1)宝钢针对工程建设投资项目中的EPC总承包内容进行层层分解，根据招标时总承包单位的投标报价和设计概算，结合宝钢的全面财务预算管理体系进行相应的财务管理。推行全面成本管理,提高资金的使用效率,加强资金的财务管理。同时，政策利用工作也应纳入工程总承包管理中，全面预算管理中做好税务筹划工作，保证资金流与物流的匹配度，有效控制投资支出。

[实务热点]中集集团实现内控体系海内外企业全覆盖

导读：

中集集团的内控工作主要分四项重点推进：一是分层编制内控手册。通过试点形成了行之有效的分层编制内控手册六步法，最近颁布了《分层内控手册编制指南》;二是内控达标工程。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(下称“中集集团”)作为主板上市公司首批内控规范试点企业之一，将在今年底实现海内外企业内控体系的全面覆盖，起到集团战略保障的防火墙作用。这是记者在近日召开的中集集团内控内审工作会上了解到的。

据中集集团内控总协调人刘震环介绍，中集集团的内控工作主要分四项重点推进：一是分层编制内控手册。通过试点形成了行之有效的分层编制内控手册六步法，最近颁布了《分层内控手册编制指南》;二是内控达标工程。

选取了6家试点企业成立了内控达标工程协同组织，明确了管理机构和职责，制定了项目推进计 划和方案，编写了内控达标工程认证审核办法、审核标准和细则、八大流程关键控制点检清单，并组织试点企业开展两次研讨。设计了

包括“内控运行结果”、“组织计划和人才育成”、“内控体系设计”、“内控体系运行”四大类10个分项标准，将“人才育成”、“八大流程关键控制点检清单”、“内控达标配套教材和案例”作为运维保障;三是内控内审人才育成体系。截至2012年末，集团审计监察部团队拥有各类高级职称(高级审计师、高级会计师、高级国际财务管理师)7名，各类中级职称64名，其中近半是在中集内控建设期间取得的。多人获得四项以上专业资质，成为复合型高端人才;四是KRI(风险监控)指 标体系。愿景目标是建成全集团统一的能全面应对公司治理、风险管理和合规遵从三位一体的风控能力平台，把内部控制、风险管理与业务合规深度融合，实现风控监管自动化和流程信息化。

中集集团党委副书记李锐庭表示，内控审计是集团5S管控体系的重要一环，是战略落地的保障点。根据分层管理原则，未来集团要加强整体风险信息获取、综合分析提炼、把握控制能力，支持集团战略目标的实现，对重大风险事项直接检查，并对直管企业内控审计工作的结果进行复核和质量检查。

来自集团各企业的内控内审工作人员还集中学习了包括最近刚发布的COSO内控新框架在内的相关业务知识。(李京)

央企全面预算解决方案：三个导向 三大视角

【文章摘要】近年来，中央企业在内部推行现代企业制度，内部管理进步明显。然而，就预算来讲，尽管已有部分中央企业推行了全面预算管理，但效果并不乐观，预算管理的价值远远没有得到发挥。郝宇晓认为，这或许源于认识偏差和实践方面的一些欠缺。

10月10日，国资委发布消息，要求强化央企预算准确性，在2013年预算过程中，对上年度预算调整、完成情况，本年度预算调整情况作出说明；在投资、筹资、人工成本等实际发生额与年初预算存在重大差异的，应加以详细说明。这对央企预算编制的展开提出了新的要求。面对这一现象，诺亚舟咨询高级副总裁郝宇晓深入剖析了中央企业预算管理的难点和问题，并对中央企业推行全面预算管理提出了建议和方法。

央企全面预算管理的四大挑战

作为一名曾为上百家大型企业提供预算服务的资深专家，郝宇晓指出，目前，中央企业推行全面预算管理，存在四大挑战。

第一，最重要的挑战是能不能实现从财务预算到全面预算的转换。自2003年成立伊始，国资委就开始在中央企业推行财务预算，经过数年来持续的努力，已使中央企业全面推行了财务预算。财务预算和全面预算的本质差异在于，全面预算不仅仅是财务问题，而是把战略落地当成预算的核心内容。这个挑战非常困难，超出了财务部门本身的职能范围。

第二，央企层级架构非常复杂，在这样多层级架构下，每一个层级本身定位不同，在全面预算里面承担的责任也不一样，能不能有一个清晰的划分？比如，总部在全面预算上管到什么程度合适？一层一层下来，总部到二级公司、三级公司，一直到基层单位，多层级架构下，很多公司自上而下一套体系，能不能体现差异？

第三，央企业务跨度比较广，不同业务采取不同的管法，即业务模式完全不同，很难用一套表规范下来。而最近这几年国有企业发展非常快，很多通过并购、重组扩大了自己的规模，老企业、新企业，管理好的企业、管理差的企业，也有差别。

第四，有些央企还缺乏建立全面预算管理机制的信息化平台。这也给央企做全面预算带来了难度。

认识偏差与实践缺失

近年来，中央企业在内部推行现代企业制度，内部管理进步明显。然而，就预算来讲，尽管已有部分中央企业推行了全面预算管理，但效果并不乐观，预算管理的价值远远没有得到发挥。郝宇晓认为，这或许源于认识偏差和实践方面的一些欠缺。

郝宇晓介绍，诺亚舟在以往的专业咨询服务和与企业沟通的过程中，发现很

多企业对全面预算的认识不太全面。比较突出的问题有两个，一是很多人认为国资委提出的若干张表就是全面预算要求的最终成果，二是很多人将预算误解为只有年度预算。

郝宇晓认为，全面预算本身是一套管理体系，需要有预算的组织制度流程，需要有预算的目标分解、编制分析、执行控制，以及一整套体系和最后的经营成果和绩效考核。

郝宇晓指出，很多企业做全面预算的咨询，做了以后，企业全面预算还是执行不起来，为什么？因为缺乏对于业务过程的理解。

全面预算有一个重要视角，就是业务的视角。业务的视角强调的是从KPI的分解到业务逻辑和业务过程，或者拿财务语言来讲，整个企业的两个循环——从钱到物，从物到钱，这个过程是如何实现的。

近年来，诺亚舟曾针对大型国有企业和上市公司做过两次大型全面预算管理调研。调研结果令人失望：真正把业务预算作为编制内容的，只有40%多一点，六成左右企业还是用数字转数字，有点像用会议落实会议，用理论落实理论，没有行动。

将预算误解为只有年度预算，这样做最大的问题就是很难兼顾长短期。如何避免这种年度和中长期两张皮的现象，是一个问题。而如何解决年度目标与执行的问题，则同样令人困惑。郝宇晓提出问题：我们如果把预算作为管理工具应对外部的变化，那么，如何通过滚动预算应对相关的外部经营环境的变化？

我们知道，在很多情况下，意外事件已经成为引起或者影响企业业绩的重要因素。比如汶川地震，引起了四川附近的水利股涨停；而高铁发生事故，对铁路建设投资市场影响巨大。对这些意外事件如何快速反应？通过月度滚动预算可以

解决，但很多公司并没做到。

全面预算管理必须借助信息系统平台，这已经成为一种共识。然而，预算信息系统究竟应该为谁服务？目前，很多企业却比较含糊。我们知道，企业内部所有老总都有自己的武器：财务老总有核算工具，管市场的老总有销售的CRM平台，管技术、研发的人都有自己相应的专业平台，但是我们CEO两手空空，没有真正为他服务的东西。我们希望全面预算平台从技术上能够给他提供服务。拿这个标准衡量大型国有企业现在的预算，确实不尽如人意。

此外，在现金流日益受到重视的今天，很多企业却缺乏基于现金流的预算，这不得不说又是央企预算管理的又一大问题。

提出央企全面预算解决方案

针对央企预算中存在的挑战和问题，郝宇晓结合诺亚舟及他个人多年的咨询实践经验，提出了以“三个导向，三大视角”为中心的央企全面预算管理解决方案。

三大导向包括战略导向、管理导向和变革导向。

做好全面预算，不仅仅是实现国资委对企业本身的要求，还是企业内部的管理要求。一定要把战略落地的目标作为核心，使预算能够更好地发挥价值。这是央企预算的战略导向。

我们很多时候讲预算要全员、全业务、全过程、全员覆盖到，权重要有差别。这些不管是国资委要求还是管理层要求，都应该是预算管理的核心要求。这是央企预算的管理导向。

推行预算要考虑变革的巨大成本，要有一套办法、策略，依托企业内部现有的资源推动变革。目前来看，我们要走出财务部门，走出财务体系，需要一系列的推进变革的策略和措施。这是预算的变革导向。

导向上的要求很重要。除此之外还有专业或者管理上的要求，比如说体现层级差异。总部定位和二级单位、三级单位、基层单位，存在很大差别。这种很大的差别，用财务语言来讲，可以说投资中心、收入中心、利润中心；从管理角度看，有的职责是管控，有的职责是执行。从业务特点来讲，应该构建一整套完整的业务体系，并且最终有信息化手段支持。

三大视角则是指业务视角、管理视角和会计视角。

大型国有企业集团在做全面预算管理的时候，要考虑很多因素。

首先，我们必须考虑会计视角。毕竟预算的结果是体现在一系列的会计表单，一系列的会计报表和财务数据。

其次，我们需要有管理的视角，要充分考虑管理需求，从集团管控角度，业务管控角度，将管控的信息纳入进来。

最后，我们要有业务的视角。使预算能够紧密结合企业的业务特点，深入分析业务逻辑，充分体现行业特点。如果缺乏作为基础的业务视角，报表的质量或者报表在整个管理当中的价值会受到非常大的影响。

郝宇晓指出，对业务视角，最简单的理解或者最容易切入的方法是价值链；而要想深入了解企业业务，则要从商业模式进行剖析；倘若从以上两个方面都未能获得充分理解，还可以看企业的KPI都由哪些指标构成。全面预算的会计视角、管理视角、业务视角，实际上是多维管理思想在预算领域的体现。管理者观察问题、考虑问题有不同的角度，他们可能需要看不同的组织，可能看不同时间，看不同的产品、区域、渠道、供应商，以及悲观、乐观等各种情景，这些因素都会成为我们所谓的维度。从管理上看，领导需要什么信息，我们用多媒体迅速地筛选出来，直接来面对高层的管理要求。

最后，郝宇晓建议，大型国有企业如果推全面预算，一定不能操之过急，应该是在目标清晰前提下，整体规划，分步实施。

案例解析财会职业道德本质 第2篇

2010年5月，王某在济南注册成立了一家新公司，并依法向银行申请开立了基本存款账户。10月，王某对该公司追加投资。12月，王某根据业务需要，将公司迁到青岛，向银行提出变更开户行的请求。第1小题：银行需对王某的追加投资进行验资，则该公司需新开立的账户是（）。

A.基本存款账户

B.专用存款账户

C.临时存款账户

D.一般存款账户 【答案】C 【解析】考核开立临时存款账户的条件。《人民币银行结算账户管理办法》第14条规定：临时存款账户是存款人因临时需要并在规定期限内使用而开立的银行结算账户。有下列情况的，存款人可以申请开立临时存款账户：①设立临时机构；②异地临时经营活动；③注册验资。

第2小题：开立新账户须出具基本存款账户的情形有（）。

A.设立临时机构

B.异地建筑施工及安装

C.异地借款的存款人在异地开立一般存款账户

D.因经营需要在异地办理收入汇缴和业务支出的存款人在异地开立专用存款账户 【答案】BCD 【解析】《人民币银行结算账户管理办法》第18、19、22、23条规定：存款人申请开立一般存款账户、专用存款账户、临时存款账户和在异地开立单位银行结算账户，都应向银行出具基本存款账户开户登记证和其他有关证明文件。

第3小题：一般存款账户在（）日内可以使用。

A.1

B.2

C.3

D.5 【答案】C

【解析】一般存款账户自正式开户之日起，3个工作日后，方可办理付款业务，但因借款转存开立的一般存款账户除外。

第4小题：银行接到该公司变更开户银行请求时，须在（）个工作日内报告给中国人民银行。

A.1

B.2

C.3

D.5 【答案】B 【解析】《人民币银行结算账户管理办法》第48条规定：银行接到存款人的变更通知后，应及时办理变更手续，并于2个工作日内向中国人民银行报告。

第5小题：若该公司未在规定期限内通知银行变更信息，则要受到（）元的处罚。

A.1 000

B.5 000-3万

C.1万-3万

案例解析财会职业道德本质 第3篇

一、案例教学存在问题

在我们学校财会教学中大部分教师在不同学科上已运用案例教学, 如经济法、会计、统计等学科并且取得了良好的教学效果, 但同时也存在着一些问题。

(一) 案例教学法不具有独立性, 需要理论教学和基本实践的支持

运用案例教学法进行教学, 首先要求学生要有一定理论知识做基础, 最好还具备一点实践经验。如果学生在没有理论基础前提下做分析和讨论, 是很难讨论起来的, 即使讨论也是盲人摸象, 是肤浅的、不切合实际的, 归纳不出有效的结论, 充其量也是纸上谈兵而已。

(二) 案例教学方式与教学课时不适应

职业教育的特点决定了职业学校安排课时的复杂性, 很难做到因为一门课程的需要设定理想的学时安排。在案例教学法应用实际中案例教学分为课堂教师进行引导理论传授、学生在课堂中讨论、课后学生分析等。课堂教师引导案例是以教师对案例分析讲授为主, 可以引导学生确立分析案例的思路及应用技巧, 但学生不能充分参与, 学习积极性较差, 课堂学生讨论案例主要是让学生参与、辩论, 提高学生运用理论知识分析问题、解决问题的能力, 但耗费课堂学时较多。而采用案例教学方式, 学校分配的学时往往不够, 教学进度无法完成。

(三) 案例教学法对师生要求较高

财会专业教师虽然有学历, 但真正接触会计实务较少, 因此自己动手编写案例水平有限, 另外传统的教学方法根深蒂固, 不管学生掌握得如何, 总想让学生先掌握理论。

从学生方面看, 长期以来养成了依赖教师的习惯, 只会死记硬背。基本上仍是“教师讲, 学生听;教师写, 学生抄;教师考, 学生背”的比较呆板的公式化的教学模式。学生的这种状况难以适应要求勤于思维的案例教学, 以致案例分析不能及时完成, 讨论时可能会出现“冷场”, 案例教学的目的不能充分体现出来。

(四) 案例内容选择不当

案例教学法本身的主观性很强、有些案例无明确的好与坏的标准, 教师对案例的选择不当可能会给学生造成误导。我们职教学生大都是初中毕业就进入职校, 学习能力有待提高, 专业基础理论知识刚刚接触, 对其特点和学习方法认识不足。我们选择的案例常常高于职校生的接触水平, 以致案例分析不能及时完成, 讨论时可能会出现“冷场”。

二、会计专业案例教学法的改进措施

(一) 案例教学与理论教学的融合

实践证明案例教学是适应中等职业学校教学的一种行之有效的教学方法, 但它存在一些不足, 如何克服理论与实践脱轨问题, 使案例教学与理论教学融合正是我们这些专业教师有待解决的重要问题。经过几年的探索, 我们总结的方法是“先理后例”, 即首先由教师讲授每门课的知识体系及重点内容, 然后结合案例讲述有关知识, 在分析案例的过程中运用理论知识, 使案例与理论充分融合。这样做既可以避免传统讲授教学法的被动性, 也可以克服案例教学法的局限性。

(二) 案例的搜集和整理要适应中等职业化

中等职业学校财会案例教学目标必须符合中等职业学校培养目标的基本要求, 大力了解企业对中等职业学校财会毕业生的实际要求, 尽快搜集现代企业对中职学生的会计要求案例, 是在中等职校开展案例教学能否成功的关键因素, 因此让教师有更多途径搜集到这样的案例, 让学生有更多机会接触到这样的案例是我们学校这几年一直努力的目标, 随着案例教学法的成功应用, 学校也逐渐加大了这方面的投入和支持, 促进了我校财会专业对此方面案例的收集、整理和应用。

(三) 提倡专业教师带领学生进驻企业实习, 收集、整理更多案例

专业教师带领学生入驻企业实习, 一方面可迅速提高教师接触财会工作的实际经验, 随时收集、整理与现代企业同步的教学案例, 同时还能随时指导学生分析、讨论案例, 在工作实际中加深理论学习, 更是为教好下一届学生打下坚实基础。

(四) 案例内容的选定, 经过学生的亲身检验

案例内容是否恰当, 要经过多次实际教学才能检验出是否适合中等职业学校学生, 但实际教学中这种检验通常要以一届学生为代价, 在时间上往往延后, 不能与企业实际接轨。为此, 我们尝试了让上一届学生亲自扮演角色演出案例, 教师将按照案例中的角色安排学生, 角色分派的原则是学生自愿为主, 教师安排为辅。安排角色时要注意学生的能力和角色的匹配。以学生的经验、学识表演出教学案例, 同时又利用学校的录像设备, 把这种表演录下来, 这样的案例更贴近学生、体现学生特点, 也才更适应学生, 同时也更容易让下一届学生接受、理解。如此形成一个良性循环, 让我们应用的案例具有时代性、趣味性、科学性和浅易性, 从而克服案例教学法对师生均要求较高的弊病。

总之, 财会专业推行案例教学法, 可以说是对传统会计课堂教学的一次革命, 虽然它存在不足和缺陷, 还有许多问题有待于我们在理论上继续探讨, 在实践中逐步摸索。我们坚信, 这种教学方法一定可以在中等职业教育中结出累累硕果, 使更多的学子受益, 为社会输送更多的实用型人才。

摘要：案例教学法是一种显著提高专业课教学效率的教学方法。笔者由最初的在单科教学中应用案例教学法取得初步成功, 到现在带动整个财会专业组共同钻研探索, 总结出了案例教学法在中等职业学校专业课教学中的应用瓶颈, 并结合学校“工学结合, 校企合作”的大势, 改进了案例教学法, 使之更适应中等职业学校学生的专业课学习, 也为其他专业的改革提供了方法和思路。

关键词：案例教学,存在问题,改进措施

参考文献

[1]唐睿明.浅议“案例教学法”对管理会计教育模式的改进.会计文苑, 2009 (9) .

案例解析财会职业道德本质 第4篇

关键词：案例教学 存在问题 改进措施

案例教学法在中等职业学校中是一种能显著调动学生学习兴趣，提高理论与实践应用能力，实现高效课堂的教学方法。本人通过几年来的不断尝试，不仅在经济法教学中取得良好的教学效果，取得了一定的阶段性成果，并且带动我校教师共同钻研探索出更多的改进措施和途径，提高了学生学习财会知识的积极性，切实地使学生在实习实践中综合素质显著提高，更好地促进了我校学生的就业。

一、案例教学存在问题

在我们学校财会教学中大部分教师在不同学科上已运用案例教学，如经济法、会计、统计等学科并且取得了良好的教学效果，但同时也存在着一些问题。

（一）案例教学法不具有独立性，需要理论教学和基本实践的支持

运用案例教学法进行教学，首先要求学生要有一定理论知识做基础，最好还具备一点实践经验。如果学生在没有理论基础前提下做分析和讨论，是很难讨论起来的，即使讨论也是盲人摸象，是肤浅的、不切合实际的，归纳不出有效的结论，充其量也是纸上谈兵而已。

（二）案例教学方式与教学课时不适应

职业教育的特点决定了职业学校安排课时的复杂性，很难做到因为一门课程的需要设定理想的学时安排。在案例教学法应用实际中案例教学分为课堂教师进行引导理论传授、学生在课堂中讨论、课后学生分析等。课堂教师引导案例是以教师对案例分析讲授为主，可以引导学生确立分析案例的思路及应用技巧，但学生不能充分参与，学习积极性较差，课堂学生讨论案例主要是让学生参与、辩论，提高学生运用理论知识分析问题、解决问题的能力，但耗费课堂学时较多。而采用案例教学方式，学校分配的学时往往不够，教学进度无法完成。

（三）案例教学法对师生要求较高

财会专业教师虽然有学历，但真正接触会计实务较少，因此自己动手编写案例水平有限，另外传统的教学方法根深蒂固，不管学生掌握得如何，总想让学生先掌握理论。

从学生方面看，长期以来养成了依赖教师的习惯，只会死记硬背。基本上仍是“教师讲，学生听；教师写，学生抄；教师考，学生背”的比较呆板的公式化的教学模式。学生的这种状况难以适应要求勤于思维的案例教学，以致案例分析不能及时完成，讨论时可能会出现“冷场”，案例教学的目的不能充分体现出来。

（四）案例内容选择不当

案例教学法本身的主观性很强、有些案例无明确的好与坏的标准，教师对案例的选择不当可能会给学生造成误导。我们职教学生大都是初中毕业就进入职校，学习能力有待提高，专业基础理论知识刚刚接触，对其特点和学习方法认识不足。我们选择的案例常常高于职校生的接触水平，以致案例分析不能及时完成，讨论时可能会出现“冷场”。

二、会计专业案例教学法的改进措施

（一）案例教学与理论教学的融合

实践证明案例教学是适应中等职业学校教学的一种行之有效的教学方法，但它存在一些不足，如何克服理论与实践脱轨问题，使案例教学与理论教学融合正是我们这些专业教师有待解决的重要问题。经过几年的探索，我们总结的方法是“先理后例”，即首先由教师讲授每门课的知识体系及重点内容，然后结合案例讲述有关知识，在分析案例的过程中运用理论知识，使案例与理论充分融合。这样做既可以避免传统讲授教学法的被动性，也可以克服案例教学法的局限性。

（二）案例的搜集和整理要适应中等职业化

中等职业学校财会案例教学目标必须符合中等职业学校培养目标的基本要求，大力了解企业对中等职业学校财会毕业生的实际要求，尽快搜集现代企业对中职学生的会计要求案例，是在中等职校开展案例教学能否成功的关键因素，因此让教师有更多途径搜集到这样的案例，让学生有更多机会接触到这样的案例是我们学校这几年一直努力的目标，随着案例教学法的成功应用，学校也逐渐加大了这方面的投入和支持，促进了我校财会专业对此方面案例的收集、整理和应用。

（三）提倡专业教师带领学生进驻企业实习，收集、整理更多案例

专业教师带领学生入驻企业实习，一方面可迅速提高教师接触财会工作的实际经验，随时收集、整理与现代企业同步的教学案例，同时还能随时指导学生分析、讨论案例，在工作实际中加深理论学习，更是为教好下一届学生打下坚实基础。

（四）案例内容的选定，经过学生的亲身检验

案例内容是否恰当，要经过多次实际教学才能检验出是否适合中等职业学校学生，但实际教学中这种检验通常要以一届学生为代价，在时间上往往延后，不能与企业实际接轨。为此，我们尝试了让上一届学生亲自扮演角色演出案例，教师将按照案例中的角色安排学生，角色分派的原则是学生自愿为主，教师安排为辅。安排角色时要注意学生的能力和角色的匹配。以学生的经验、学识表演出教学案例，同时又利用学校的录像设备，把这种表演录下来，这样的案例更贴近学生、体现学生特点，也才更适应学生，同时也更容易让下一届学生接受、理解。如此形成一个良性循环，让我们应用的案例具有时代性、趣味性、科学性和浅易性，从而克服案例教学法对师生均要求较高的弊病。

总之，财会专业推行案例教学法，可以说是对传统会计课堂教学的一次革命，虽然它存在不足和缺陷，还有许多问题有待于我们在理论上继续探讨，在实践中逐步摸索。我们坚信，这种教学方法一定可以在中等职业教育中结出累累硕果，使更多的学子受益，为社会输送更多的实用型人才。

参考文献：

[1] 唐睿明.浅议“案例教学法”对管理会计教育模式的改进.会计文苑，2009(9).

[2] 马丽梅，李更新.案例教学法在高职会计专业的应用研究.赤子，2009(18).

案例解析财会职业道德本质 第5篇

2012年4月，甲公司发生如下业务：（1）甲企业开出一张付款期限为3个月的汇票给乙企业，丙企业在该汇票的正面记载了保证事项，乙企业取得汇票后，将该汇票背书转让给了丁企业；（2）甲企业采用汇兑的方式结算前欠戊公司的货款。

第1小题：下列各项中，属于保证的当事人有（）。

A.甲企业和乙企业

B.甲企业和丙企业

C.丙企业和丁企业

D.乙企业和丁企业

【答案】B

【解析】保证的当事人为保证人与被保证人，商业汇票的债务可以由保证人承担保证责任。甲企业为被保证人，丙企业为保证人。

第2小题：关于背书事项，下列表述错误的是（）。

A.若该票据记载“不得转让”，则该票据的背书无效

B.若该票据附有“货到付款”，则该票据的背书无效

C.若该票据仅将其一半转让给丁企业，则该票据的背书无效

D.若该票据标明“商业汇票”，则该票据的背书无效

【答案】BCD

【解析】如果出票人在汇票上记载“不得转让”字样，则该汇票不得转让，背书无效，谢谢A是正确的；背书不得记载的内容有两项：一是附有条件的背书，二是部分背书，标明“商业汇票”不是禁止事项，况且本身就是商业汇票，故BCD的表述错误。

第3小题：下列各项中，不得背书转让的情形有（）。

A.被拒绝承兑

B.被拒绝付款

C.超过付款提示期限

D.票据记载“不得转让”

【答案】ABCD

【解析】《票据法》第36条规定：汇票被拒绝承兑、被拒绝付款或者超过付款提示期限的，不得背书转让；背书转让的，背书人应当承担汇票责任。《票据法》第27条规定：出票人在汇票上记载“不得转让”字样的，汇票不得转让。故4个选项都不能背书转让。第4小题：保证的绝对记载事项有（）。

A.被保证人的名称、住所

B.保证日期

C.保证文句

D.保证人签章

【答案】CD

【解析】（P89）票据保证记载的事项，有绝对记载事项和相对记载事项。其中绝对记载事项包括保证文句和保证人签章两项；相对记载事项包括被保证人的名称、保证日期和保证人住所。选项A和B为相对记载事项。

第5小题：汇入银行向戊公司发出取款通知后，经过（）个月无法交付的汇款，应主动办理退汇。

A.1

B.2

C.3

D.6

【答案】B