领导与员工关系

领导与员工关系（精选11篇）

领导与员工关系 第1篇

关键词：领导风格,忠诚度,关系,统计分析

1 引言

有关领导的研究指出，关于组织绩效差异的原因，领导因素大约占20%～45%。领导风格在我国学术界又称为领导行为类型或者领导行为方式，长期以来是行为理论中有关领导行为的焦点问题，在传统管理中，管理者的领导风格只要求适应企业组织结构、文化等因素，而忽略下属的个体差异。在这种相对固定的领导模式下，下属的整体满意度往往面临一个瓶颈，即总有部分下属对于其上司的领导风格不满，这种不满长期潜伏下来，最终导致下属采取沉默行为，员工组织忠诚度下降[1]。

经过查阅相关文献资料，发现在不同的领导风格下员工的忠诚度可能存在差异。因此，本文以某些企业为研究对象，将领导风格和员工忠诚度的相关性作为研究框架，希望借不同的领导风格探究对员工忠诚度的影响。比较不同下属是否因为领导风格不同，而表现出不同的忠诚度。主要探讨：领导风格和员工忠诚度是否具有相关性;不同的领导风格对员工忠诚度的差异;不同下属对主管领导风格的认知以及对企业的忠诚度是否有差异。本论文的研究以领导风格和员工忠诚度的概念为出发点，系统的阐述了国内外关于领导风格和员工忠诚度的研究现状，通过科学的调查方法对企业领导风格和员工忠诚度进行分析研究，得出科学的结论，进而丰富和发展了关于领导风格和员工忠诚度实证研究的理论，从而为领导风格和员工忠诚度的关系研究提供了参考和借鉴。

2 相关文献综述

国外对员工忠诚度影响因素的研究始于20世纪60～70年代，主要倾向于通过量表调查进行实证研究，Fredrick Reichheld发现某些员工天生更倾向于对企业忠诚[2]，Br1an Schrag则从道德层面提出任何人本身就有对企业忠诚的需要，个人道德水准不同，忠诚度也不同，企业应激发和培育员工的忠诚。

各学者还指出不同情境中影响员工忠诚度诸多因素的重要性有所不同。David W.Rhodes调查发现职业发展机会是影响员工忠诚度的重大因素。Sean Valentine等认为企业伦理价值观及内部伦理状况对员工忠诚度有显著影响。Barsky和Lenny Nash调查揭示了工作经历中的感情因素是员工忠诚的主要影响因素[3]。

Smith,organ和Near研究发现，领导者的支持行为对员工的忠诚尽职行为有直接影响力，对其他行为则必须间接通过工作满足而产生影响力。

Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系，发现关系导向总与工作满意度相关，但任务导向未必如此[4]。于是引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出任务导向与工作动机和工作满意之间的关系。Cries研究认为影响下级对监督的需要因素主要有下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。因此，领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格。Konorsky,Pugh研究发现，领导者的信任对组织公民行为和员工忠诚度有显著影响。Judge等研究表明，变革型领导对员工对领导的满意度、组织承诺、工作动机与领导者有效性均有显著影响。Avolio等采用阶层线形模型证实了变革型领导对组织承诺有显著的正向关系。Howell认为领导对单个或成组被领导者的心理反应(如追随者的工作满意度、忠诚度、工作压力、动机以及团队凝聚力)有最直接的影响[5]。

国内学者梁巧转、李海静：“任务导向型领导风格、关心导向型领导风格均与员工工作满意度存在正相关关系且关心导向型比任务导向型更能使下属满意[6]。章小波认为，领导应改善领导行为，鼓励下属展现组织公民行为，提高员工忠诚度。何忠、郑庚峰、戴志强等人认为要培养和提高知识员工的忠诚度，企业需采取积极措施，包括转变传统观念、改善领导风格，帮助员工发展事业、交流与沟通等。李超平等研究了变革型领导与员工工作态度的关系及其作用机制。结果表明，愿景激励与德行垂范对组织承诺与员工忠诚度都有显著影响，而领导魅力与个性化关怀只对员工忠诚度有显著影响。

总之，国内对领导风格和员工忠诚度单方面的研究比较活跃，而把两者联系在一起关于两者之间的关系研究就很少。

3 研究框架

3.1 研究对象说明

本研究的样本取自沈阳市的7家民营企业的中层管理者以及普通员工。本研究随机抽取样本，并按照上下级关系配对发放问卷，共发放问卷140份，回收112份，有效问卷104份。

3.2 研究变量

3.2.1 领导风格变量

本研究中，将主管的领导行为分为定规和关怀领导行为两个维度。定规和关怀是相互独立的，每个领导都会兼有其中两种，根据高低不同可以分为四种领导风格，即指导式、成功导向式、参与式和支持式领导风格。

3.2.2 员工忠诚度变量

本研究在综合文献的基础上，对于员工忠诚度的评价采用组织承诺的研究成果，通过组织承诺评价体系来评价员工忠诚度。下表即为Porter、Moday和Steers提出的组织承诺量表。

3.3 研究假设

假设1：定规行为的领导风格与员工忠诚度以及员工忠诚度的各维度呈正相关关系。

假设2：关怀行为的领导风格与员工忠诚度以及员工忠诚度的各维度呈正相关关系。

假设3:4种领导风格对员工忠诚度的影响存在着差异。

假设4：不同属性的员工对主管领导风格的认知及对企业的忠诚度有显著差异。

4 问卷研究与统计分析

4.1 设计调查问卷

本研究的问卷分为3个部分，第一部分为被调查者的基本资料;第二部分为领导风格问卷;第三部分为员工忠诚度问卷。下面就变量所用的量表予以详细介绍。

本研究的领导行为量表，是参考Halpin的解释，定规及关怀领导行为量表各有5个陈述，取自领导行为描述问卷(LBDQ)，员工忠诚度量表借鉴了Porter,Mowday,Steers提出的组织承诺量表(OCQ量表)，量表提出了衡量员工忠诚度3个维度(价值承诺、努力承诺、留职承诺)14个问项的衡量指标。

4.2 统计分析

4.2.1 数据分析方法

本文收集的资料主要借助SPSS15.0统计软件进行分析，主要分析方法有：单因素方差分析、回归分析。

4.2.2 方差分析结果

本部分主要探讨4种领导风格对员工忠诚度各维度的影响是否存在差异，结果如表2、表3所示。

从表2可看出，在价值承诺维度中，成功导向型领导风格较其他3种领导风格更能使下属产生价值承诺方面的忠诚度;在努力承诺维度中，成功导向型领导风格较其他领导风格在努力承诺方面的忠诚度显著。从表3中可以看出，不同的领导风格在价值承诺(F=5.792,Sig<0.05)、努力承诺(F=1.433,Sig<0.05)上存在显著差异，而在留职承诺(F=3.978,Sig>0.05)上无显著差异。

4.2.3 回归分析

将定规、关怀领导行为作为自变量，以员工忠诚度的价值承诺为因变量，进行回归分析，其结果如表4、表5、表6所示。

从表4可以看出，F=20.145达到显著水平，且R2=0.156，由R2可知自变量对因变量的整体解释力，领导风格的两个维度(定规领导行为、关怀领导行为)对价值承诺有15.6%的解释力，即回归方程能解释总变异的15.6%。领导风格对价值承诺有显著的正向影响。从表5可以看出，F=14.256达到显著水平，且R2=0.325，由R2可知自变量对因变量的整体解释力，关怀领导行为对努力承诺有32.5%的解释力，即回归方程能解释总变异的32.5%。关怀领导行为对努力承诺有显著的正向影响。从表6可以看出，F=30.325达到显著水平，且R2=0.265，由R2可知自变量对因变量的整体解释力，领导风格的两个维度(定规、关怀领导行为)对留职承诺有26.5%的解释力，即回归方程能解释总变异的26.5%。领导风格对留职承诺有显著的正向影响，领导风格的定规领导和关怀领导行为能较好的预测留职承诺因素。

5 结语

根据本研究的假设和以上的分析结果加以对照，得出以下研究结论，如表7所示。

(1)定规行为领导风格对员工忠诚度维度中的价值承诺、留职承诺呈正向关系，与努力承的关系不显著;关怀行为领导风格对员工忠诚度各个维度都呈现出正向关系。领导风格的两个维度对留职承诺有26.5%的解释力，均对留职承诺有显著的正向影响。定规行为的领导风格与员工忠诚度维度间的关系，除了与价值承诺、留职承诺呈正向关系，与努力承诺的关系不显著。

(2)关怀行为领导风格与员工忠诚度各维度上表现出正向关系，也就是说领导越运用关怀行为，包括工作有所进展时，对下属表示称赞、工作的意见和建议加以采纳、尊重关心下属的需要等，都会提高员工的忠诚度，营造出一个凝聚力非常强的企业。

(3)下属的员工忠诚度确实受到不同领导风格的影响，价值承诺、努力承诺受不同领导风格的影响显示出差异性。参与型、指导型、支持型和成功导向型四种不同的领导风格下的下属，在忠诚度方面会有所不同，其中下属在价值承诺、努力承诺方面会有所不同。通过均值比较发现，成功导向型领导风格较其他3种领导风格更能使下属产生价值承诺方面的忠诚度。

参考文献

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领导与员工关系 第2篇

大领导们每天都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。

优秀的企业关心三项最终衡量的指标，而不是仅仅一项。除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。在这些企业中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得要获得成功,要懂得发挥领导力，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。

员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法向客户提供优质的服务。如果领导者不善待员工，发挥领导力企业的组织架构认知岗位设置与角色任务以人为本的企业经营流程与产品营销理念以实现经营目标为需要的员工招聘、晋升、调岗与解聘以人力资源会计为核算依据的薪资管理、成本控制主要体现人力资源成本控制）、报表分析以企业战略为目标的岗位绩效定义与角色绩效考核：平衡计分卡基于业绩的团队建设方法和考核基于价值贡献和促进企业发展的人才价值评估以上要点的设定，必将强化人力资源合理架构与企业人力成本的相关性，从而树立起人力资源管理目标与企业经营目标重合、一致的良性发展战略管理思想沙盘模拟导入、规则说明、财务报表讲解课程导入：沙盘模拟课程介绍、本课程规则讲解课程组织：企业组织架构解读、CEO任职条件设置、竞聘CE团队建立：角色设置、人员配置、角色扮演，参与团队研讨教学年模拟经营：讲师带领完成第0年操作、财务报表填写、解模拟第一年经营活动: 感受经营的艰辛和不讲师点评：企业经营本质、企业利润增加的“关键”、财务指标是绩效考核的关键、何谓战略绩效管理（平衡计分卡财产对应：学会如何将财务报表数据与企业人力资源贡献状态关联起第一年运营总结：人力资源管理工作同市场、产品和顾客同等重要第1天下午：模拟第2、3年经营活动，并反思与总模拟第2年经营活动：重点分析企业人力资源战略经营模拟：市场竞单、独立完成财务报表经营检讨：解读企业间的两项竞争（招聘人员、寻找客户）经营预判：学会运用《损益表》理解人力资源与财务结果的关系理怎能期望他们去善待客户呢？善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好的行为标准是怎样的。然后，领导者就要给予员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标。

1、发挥领导力之从小事开始。

找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。不利于发挥领导力。

2、发挥领导力之以一些你兴趣不大的事情来开始。

找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。

3、发挥领导力之指定一个领导者（并且告诉他们）。

让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。

4、发挥领导力之只是呆在那里。

一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。

5、发挥领导力之参与。

坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。有助于发挥领导力。

领导与员工关系 第3篇

[关键词] 情绪领导行为 心理资本 知识分享

1 引言

知识分享是实现个体知识向群体和团队层面跃迁的基本方式，这种变化需要复杂的系统动力机制才能实现，组织成员的情绪和心境状态在其中发挥重要作用。作为知识分享前置驱动因素，管理者行为中的任务设计、动机激发和个体关怀等内容都会对员工情绪产生直接或间接影响[1]。随着积极心理学和情绪智力理论研究的深入，管理者针对员工情绪的管理能力和内容也得到关注。本研究尝试以高科技企业为例，深入探讨本土文化情境下管理者情绪领导行为对员工知识分享的作用机理，以期为优化员工心智空间和提升知识分享效果提供对策建议。

2理论基础和研究假设

作为主观感觉状态，情绪能够显著地影响人们的心智和行为模式[2]。这种影响在个体和团队层面均显著存在，并因情绪的向度差异而有所不同。正面情绪使人们倾向于以正面态度评价和接受特定事物，并有较高的工作满意度和行为主动性。Barsade通过实验研究表明，正面情绪会导致员工在团队内产生更多的互助行为和沟通满意感、更高的自我效能感，更倾向以理性的态度解决冲突，无论这种正面情绪是自我产生还是接受同伴的感染[3]。这一结论也得到了Tsai等研究的支持[4]。Rhee的研究则进一步表明团队整体情绪对团队绩效的影响效应。当团队成员拥有积极情绪时会倾向于从积极方面解读他人提出的意见，愿意与他人进行建设性互动，进而充实组织内部社会资本并涌现更多的组织公民行为[5]。与正面情绪相反，负面情绪则会使员工减少工作投入，降低个体绩效[2]。Johnson实证研究表明员工的负面情绪会导致自我封闭，增加与组织的对抗倾向和组织内人际冲突风险，并显著降低组织内部凝聚力和组织绩效[6]。特别是当负面情绪中由感知不公正引发时，会使员工产生卸责行为，降低工作满意度。

管理者情绪领导行为随着对领导风格和情绪智力等理论的研究而逐步为学者们所关注。尽管团队成员均可以通过情绪设计和情绪传染对团队情绪和心理资本产生影响，但显然管理者对成员的情绪影响力更为显著[7]。情绪领导行为也成为领导支持行为框架的重要构面。作为主动的管理行为，管理者可以通过引导成员情绪的方式调整团队情绪状态，并提升团队绩效。Thomas等的研究表明了当管理者处于积极情绪下，团队会有更多的积极气氛[8]。但管理者情绪领导行为内容会出现不同向度，其中按照管理导向和情绪向度可将情绪领导行为分为4类，其中增加团队成员正面情绪和降低负面情绪是鼓励安慰导向的情绪管理，降低团队成员正面情绪和增加负面情绪则是威严冷峻导向的情绪管理[9]。大量研究表明，鼓励安慰导向的情绪管理能够激发或唤起成员信心和兴奋感、充实团队心理资本、优化团队心理情境，从而显著促成内部互动提升团队绩效[10]。威严冷峻导向的情绪管理意味着苛责型领导风格。这种情绪管理的后续影响效果不尽相同。当团队情绪为负时，威严冷峻导向的情绪领导行为会产生“雪上加霜”的效果，明显抑制团队的情绪资本和整体产出[2]。当团队情绪为正时，威严冷峻的管理方式会使团队真实情绪和外在表现情绪之间存在落差，增加员工的情绪劳动，导致团队情绪耗竭和效率下降。不过冷峻的管理方式也可能平复员工过度高涨的情绪。由于本土文化倡导保持必要的忧患意识和沉稳状态，同时团队情绪过于高涨也有可能产生负面行为，所以低正向情绪或特定程度的负向情绪可能更适合本土企业团队的发展。因此，管理者需要对团队情绪做出适当的逆向调节，尽量避免成员出现过高或过低等极端化的情绪状态。

管理者情绪管理领导行为不仅会直接影响员工的情绪状态，而且影响员工对领导——下属关系的认知，这种认知也会直接影响员工的知识分享意愿。当管理者表现出鼓励安慰导向时，将会降低员工感知的权力距离，提升关系质量，从而优化组织内部交流和创新氛围[11]。相反，管理者威严冷峻导向的情绪管理将会使员工感到情绪表达规范的约束，减低员工心理安全感，从而减少互动和交流的频率。

作为积极心理能力，心理资本由希望、乐观、自我效能和坚韧组成。其中希望是积极的与动机有关的状态，乐观是将消极事件进行外部归因的解释倾向，自我效能感是个体或团队对完成目标的自信度，坚韧则是摆脱失败阴影的能力[12-13]。与组织其他资本类似，心理资本对员工工作绩效和组织承诺等都有显著的预测能力[13]。不仅如此，心理资本还能够在管理行为和员工行为之间发挥中介作用，田喜洲等的研究表明，心理资本在对员工角色内和角色外行为影响中分别起到部分中介和完全中介的作用[14]。我们认为，心理资本是管理行为在管理对象心智层面的投射，管理者的情绪领导行为能够对下属心理资本产生直接影响，进而影响组织内部互动交流和员工知识分享行为。其中鼓励导向的情绪领导能够增强员工的自我效能感，团队情绪低落时的安慰管理导向则会唤起希望和乐观精神。威严冷峻导向的团队情绪管理会强化团队在情绪低落时的自我调节难度，导致团队产生封闭倾向，破坏组织社会资本的培育，同时威严冷峻的情绪领导也会使个体将心智资源投入到上下级人际关系的考量中，减少知识分享的内容。此外，部分学者认为心理资本属于个体特质，具有相对稳定的特点[15]。因此员工心理资本会约束和过滤管理行为的效果，例如乐观和坚韧的员工会对特定事件做出自我解释，从而消弭和屏蔽外在指责和批评引发的负面情绪。

综上所述，本研究提出如下假设：

Ha1：鼓励安慰导向的情绪领导行为对员工心理资本有显著的正面影响。

Ha2：威严冷峻导向的情绪领导行为对员工心理资本有显著的负面影响。

Hb：员工心理资本对知识分享有显著的正面影响。

Hc1：鼓励安慰导向的情绪领导行为对知识分享有显著的正面影响。

Hc2：威严冷峻导向的情绪领导行为对知识分享有显著的负面影响。

Hd1：员工心理资本在鼓励安慰导向情绪领导行为和知识分享之间起到部分中介作用。

Hd2：员工心理资本在威严冷峻导向情绪领导行为和知识分享之间起到完全中介作用。

3 问卷设计

由于团队情绪管理存在二维向度，我们将鼓励安慰导向的团队情绪和威严冷峻导向的团队情绪管理分别处理。在对情绪领导行为的测量中，参考黄涓容设计的量表[9]，其中鼓励安慰导向的情绪领导行为共9个测项，举例为“当下属因完成任务而高兴时，管理者会加以鼓励”，“当下属因陷入困境而情绪低落时，管理者会鼓励向好的方面看”；威严冷峻导向的情绪领导行为共8个测项，举例为“当下属因表现杰出而感到兴奋时，管理者会说这只是正常表现”，“当下属面临困境时，管理者会指责下属的不是”。心理资本采纳了Luthans等设计的针对华人员工的问卷[12]，涵盖希望和坚韧等要素共计20个测项，修正后得到16个测项。举例为“认为自身有很强的工作胜任力”等。知识分享参考了Chowherry整理多位学者研究而成的整合性知识分享量表[16]，共7个测项，举例为“从同事处能够获得解决某些问题的独门诀窍”等。除人口统计变量外，全部项目均采纳利克特7点计量尺度。

4研究对象和数据收集

本研究以高技术企业为调查对象。在正式调查之前，我们进行了小范围的预调查，并根据反馈的效果调整了问卷部分测项的表述。正式调查在济南和青岛高新区内展开，共发出问卷200份，回收问卷184份，剔除其中明显不合格的回答，共得出有效问卷166份，有效问卷数量符合研究要求。在全部有效问卷中，男性和女性分别占62.5%和37.5%，学历在本科以下、本科和本科以上分别占10.8%、42.2%和47.0%，企业工龄在5年以下、5-10年和10年以上分别占22.3%、43.6%和34.1%。

5数据分析

5.1.信度、效度和变量间相关系数分析

本研究通过计算Cronbach α系数衡量测度模型的信度，鼓励安慰导向的情绪领导行为、威严冷峻导向的情绪领导行为、心理资本和知识分享的信度系数分别为0.90、0.88、0.91和0.82，均大于临界值0.7，表明本研究量表的信度较高。本研究所使用问卷项目是通过整理以往文献形成的，因此可以认为具有较好的内容效度。构造效度主要通过收敛效度和区别效度体现。我们使用LISREL8.54软件分别对各变量进行确认性因子分析，结果发现所有计量指标在各自计量的变量上的因子负载都高度显著，各变量的AVE值（平均提炼方差）不仅大于0.5，而且各变量AVE的平方根都大于该变量与其他变量间的相关系数，这表明本研究的计量尺度具有较好的会聚效度和判别效度，详见表1和表2。（其中表格对角线上数值为变量的AVE值，如鼓励安慰AVE值为0.70，对角线下数值为变量间相关系数）。随后，我们以计量指标在变量上的因子负载为权重分别计算了各个变量的综合得分。详见表1和表2。（其中表格对角线上数值为变量的AVE值，如鼓励安慰AVE值为0.70，对角线下数值为变量间相关系数）。随后，我们以计量指标在变量上的因子负载为权重分别计算了各个变量的综合得分。

5.2.回归分析

为验证本研究提出的各项假设，我们分别以心理安全和知识分享为因变量构建了回归方程。计算结果如表3和表4所示。

如表3所示，鼓励安慰导向的情绪领导行为对下属心理资本有显著影响，方向为正；威严冷峻导向的情绪领导行为对下属心理资本也有显著影响，方向为负。假设a1和a2通过验证。从影响强度看，鼓励安慰和威严冷峻的情绪领导行为对下属心理资本的影响存在不对称性。鼓励安慰对知识员工心理资本正效应的强度要高于威严冷峻。

在以知识分享为因变量的回归模型中，通过分析人口统计变量我们发现，学历因素与知识分享之间呈负相关关系，这意味着学历越高的员工越可能进入自己的知识世界，从而排斥对外交流。从模型3和4中能够看出，鼓励安慰和威严冷峻的情绪领导方式对员工知识分享分别具有显著的正面和负面影响，模型5验证结果表明员工心理资本对知识分享具有显著的积极影响。假设b、c1和c2均得以验证。根据Baron和Kenny提出的判定中介效应的原则[17]，分别对比模型3和模型6、模型4和模型7可知，在模型3中心理资本的回归系数是显著的，在模型6中心理资本的回归系数仍然显著，鼓励安慰的显著性有所降低但仍通过检验，因此可以认为心理资本在鼓励安慰和知识分享之间起到部分中介作用，假设d1得以验证。在模型4中心理资本的回归系数显著，在模型4中心理资本的回归系数仍然显著，而威严冷峻的显著性没有通过检验，因此可以认为心理资本在威严冷峻和知识分享之间起到完全中介作用，假设d2得以验证。

6结论和管理启示

本研究以高技术企业为例，对管理者情绪领导行为、员工心理资本和知识分享之间的关系进行了实证分析。研究结果表明，鼓励安慰导向的情绪领导行为对员工心理资本和知识分享都有显著的正面影响，威严冷峻导向的情绪领导行为对员工心理资本和知识分享都有显著的负面影响。心理资本是员工进行知识分享的重要前置因素，而且在鼓励安慰和威严冷峻导向的情绪领导行为与员工知识分享之间分别发挥部分中介和完全中介的作用。

管理者情绪领导行为对高科技企业员工心智和行为倾向具有显著的影响。对管理者而言，外在情绪既可能是经过加工设计的，也可能是内心想法的自然表达，前者直接体现着管理者的情绪智力和管理能力。高科技企业员工多为知识型，对周边事务和人际关系往往更为敏感，因此有效调动其情绪进行知识交流是完成创新突破的前提，这就需要管理者进行有意识的情绪领导。特别是当创新失败团队情绪陷入低落或个体出现自我封闭倾向时，管理者需要付出情绪劳动唤起员工的交流意愿和工作热情。不仅如此，员工会从管理者行为中主动感知和解读其中的情绪，因此管理者应从管理行为上提供支持，如提供积极的反馈、维护人员互动过程中的公平以及提升主管自身的可信性等。尤其在团队整体处于消极情绪中时，管理者更需要注意用策略性的情绪反映和表达取代本能的消极情绪外显。需要说明的是，过于高涨的情绪状态会对知识分享和技术研究产生负面影响，管理者应适当进行反向调节，避免出现过犹不及的现象。

研究结果还表明，员工心理资本不仅对其知识分享行为有显著的预测效应，而且能够强化鼓励安慰导向的情绪领导行为对知识分享的促进作用，并减少消极情绪领导行为的负面影响。因此，员工心理资本建设在高技术企业人力资源管理中具有特殊意义。员工心理资本很大程度上来源于感知到的组织支持，因此管理者需要通过致谢、赏识或互动反馈等优化员工的心理情境，协助培育其乐观、坚韧的精神和自信力；同时组织需要设计系统的福利与支持项目，推动组织内员工援助计划的实施，并通过树立积极的解释风格和成功体验等方式充实员工的心理资本，进而屏蔽部分消极管理行为对员工心理和知识分享等的负面影响。

本研究的不足是：本研究仅以高科技企业员工为研究对象，未来研究可拓展至其他行业，尤其是服务行业。未来研究方向包括：①考察领导成员关系等要素在管理者情绪领导过程中的作用，更好地识别情绪领导的作用机理。②综合考察影响员工知识分享的其他前置因素，从而提升组织知识管理的绩效。

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[17]Baron R, Kenny D. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality & Social Psychology, 1986, 51(6): 1173-1182.

[作者简介]张彦，女，1979年生，博士研究生，讲师，发表论文8篇。

商亮，男，1978年生，讲师，发表论文6篇。

组织中领导与员工间信任关系探讨 第4篇

一、领导与员工间信任关系的概念界定

一般而言, 在组织行为的领域里, 有关信任的研究至少可以依照其研究对象分为两大类:一类是组织内部的;一类是组织之间的。在组织内部, 又可分为领导与员工之间的垂直信任关系以及工作伙伴或同事之间的水平信任关系。有关领导与员工之间的信任关系, 以前大多数研究, 仅从信任者与被信任者的角度来区分, 其实, 领导对员工的信任与员工对领导的信任是截然不同的。在一般的组织中, 领导与员工扮演不同的角色, 拥有不同的权力, 自然关注的重点也有所不同。针对领导对员工的信任, 员工对领导的信任应该从不同地角度出发展开研究。

(一) 领导对员工的信任

在现代的组织中, 领导者拥有较大的权力, 也肩负着领导整个组织发展壮大的重任。领导者更多关注的是组织的发展前景, 有关整个组织发展的战略的实施, 组织的使命与战略目标的完成情况。为了适应外部的要求, 在激烈的竞争中占有一席之位, 领导者必须能够将整个组织中的力量凝聚起来, 整合内部共识, 促使组织中所有成员共同努力, 共同向着组织的目标迈进。尽管领导者拥有较大的权力, 但仍面临着各种各样的不确定性, 因为领导与员工间的信任不是一成不变的, 良好的信任关系对员工的行为和态度会产生积极的影响。

1. 对员工绩效的影响。

领导对员工的信任直接影响到员工的工作绩效。领导采取各种方式改善员工的工作条件, 给员工提供适当的培训机会, 经常与员工交流, 给予员工更多的关心与帮助等, 都可以使员工感受到组织对他们的信任与重视, 这样能极大促进员工工作的积极性, 有效地提高工作绩效, 对员工在工作上的创新也有很大的推动作用。

2. 对员工忠诚度的影响。

员工一旦获得了领导的信任, 就会在工作中更加投入, 改善工作态度, 自觉与领导建立共同的责任感, 增强了对组织的忠诚度。

(二) 员工对领导的信任

Rousseau关于员工对领导的信任是这样定义的, 由于员工对直接领导者的目的或行为抱有一种美好的期望, 这种期望激励员工心甘情愿地冒一定的风险接受对方的行为甚至缺点的心理状态。在一般的组织中, 员工拥有的权力比较有限, 有时候必须依赖领导来获取一定的资源来开展工作, 除此, 员工还比较依赖领导的支持来获得心里安慰与满足。再者, 为完成某项工作大部分相关信息与可利用资源都掌握在领导手中, 员工能获得多少, 在进行工作决策和开展工作时具有很强的不确定性, 于是员工对领导的信任就显得尤为重要。

二、领导与员工间信任关系的缺失造成的主要问题

(一) 较高的离职率

当员工认为他们的领导值得信赖, 才有可能获得职业的安全感和满意感, 才会对组织产生归属感。相反, 如果员工不信任自己的领导, 就不会服从领导的安排, 会对领导的能力产生怀疑, 工作积极性降低, 工作投入减少, 最终可能会离开组织。

(二) 对领导决策的抵触

当员工认为他们的领导值得信赖时, 就会对领导的决策持积极响应的态度, 并依照领导的决策来安排自己的工作。相反, 如果员工不信任自己的领导, 就会对领导的决策产生巨大心理抵触, 不积极响应领导的决策, 甚至背道而驰。这样不仅影响到员工的工作态度, 甚至会对整个组织带来负面影响, 阻碍组织的正常运行。

三、改善领导与员工间信任关系的策略

(一) 进行充分有效的沟通

充分有效的沟通可以促使组织内部领导与员工, 员工与员工之间有关工作信息的交流, 从而促使信任关系的形成与巩固。作为一个领导, 懂得沟通是极其重要的。沟通能让员工更好地理解领导的想法, 了解该想法的目的, 以及该想法对工作的积极作用, 让员工更好地理解后按照要求做事。作为员工, 也要懂得与领导的及时沟通, 及时向领导反馈工作进度与遇到的问题, 让领导了解自己的想法, 了解工作的进展情况。此外, 沟通可以拉近领导与员工间的距离, 以更好地完成工作;可以化解一些尴尬或矛盾, 有利于营造和谐愉悦的工作氛围。

(二) 提升个人素质

在当前竞争日益激烈的工作环境中, 一个人如果没有良好的素质, 尽管再有才华, 能力再强, 也很难被领导赏识, 不易被同事接受, 更不易得到组织重用。德才兼备的成员, 不仅会为实现组织的目标而努力工作, 无私奉献, 还会视组织的整体利益高于自身利益, 这样的成员更容易赢得其他成员的信任。一个德才兼备的领导, 不是仅靠权威强制要求员工, 还利用自己的人格魅力和实际行动来感召员工, 这样的领导更容易得到员工的尊重与信赖。

(三) 营造和谐氛围

工作单位是员工们聚集、工作的地方, 员工的工作时间占据了大部分, 所以, 为员工营造一个和谐的工作氛围是十分必要的, 员工的满意度增强, 归属感增强, 自然而然工作效率就会提高, 为企业战略目标的实现添砖加瓦, 达到“双赢”。

四、结语

“信任”问题已经成为各个领域研究的热点, 也是现代企业中存在的问题。在现代企业中, 员工的价值不仅仅体现在他们所拥有的劳动力上, 而且体现在他们能够产生创新性思想和观点。有关信任问题的研究很有现实意义和价值, 对于有关改善信任关系的策略方面还有待更加深入的探索。

摘要：信任一直是社会学、心理学和组织行为科学研究的热点。近年来, 组织信任问题也成为组织管理领域研究者和实践者们所关注的焦点。文章首先分析了组织中领导与员工间信任关系对组织发展的重要作用, 然后指出了这种信任关系目前所存在的主要问题, 最后提出改善这种关系的策略。

关键词：组织信任,信任缺失,改善策略

参考文献

[1]郑伯.企业组织中上下属的信任关系[J].社会科学研究, 1999.

领导与员工关系 第5篇

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

领导与员工关系 第6篇

Van de Ven (1986) 已经强调过创新不是在真空中发生的。工作环境中的其他素会影响到员工的创新努力。而环境影响中非常关键的影响因素之一就是领导者风格。Jung (2001) 研究发现在实验情景下, 变革型领导能够激发下属更高水平的创造力。变革型领导会对员工的行为产生积极的影响, 交易型领导在很多方面的有效性虽不如变革型领导, 但也会受到情境因素、被领导者因素的影响而发挥作用 (徐长江, 时勘, 2005) 。

一、目标导向与员工创新行为

Amabile (1996) 提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心部分。个人各项技能和知识的获取路径同时受到个人自身因素跟外部环境因素的作用。学习目标导向的员工在工作过程中会积极主动地去发现新的知识与技能并实现与自身的结合, 同时他们强烈的内在工作动机也会促使他们积极地向他人征询意见并去获得反馈, 不断提升自身的个人能力与创造能力。

学习目标导向的员工更倾向于寻找有挑战性的任务并通过不断地摸索获得全新的知识与技能 (Elliot&McGregor, 2001) 。学习目标导向员工对工作的这种热情源自于他们本身对工作的强烈兴趣, 这种兴趣同时也使得他们有更强的动机去获得更多的技能, 学习目标导向的这种内部工作动机促使他们在工作中能获取更多的机会并产生更多的想法, 从而实现更多的创新行为 (Amabile, 1996) 。在工作过程中, 学习目标导向员工这种对更具挑战性工作的偏好使得他们需要去积极主动地寻找解决问题的新的想法或者创新性思路, 尽管创新本身有着很大的不确定性并很有可能导致结果失败。

表现目标导向的个体倾向于避免有挑战性的任务, 同时, 为避免关于自身能力的负面影响, 往往倾向于选择简单的任务以确保可以取得成功 (Elliot, 1999) 。表现目标导向的员工更倾向于迎合企业对工作要求与工作绩效的考核, 他们在工作的过程中很容易进行回避性工作行为, 更多的依赖于已经成熟的较为传统的工作方法, 对于有可能失败的工作任务会采取逃避的方式, 因此很难有创新行为的出现。其次, 表现目标导向的员工认为人的能力是天生具备的, 个体需要非常努力地完成任务是一种能力不高的表现。

二、领导风格的调节作用

员工目标导向对创新行为的作用是从员工内在特质角度进行的关系研究, 两者之间的关系还会受到组织中其他外在因素的作用而发生变化。许多研究表明, 领导风格在员工创新行为中扮演着非常重要的角色。鉴于创造性工作的风险性、不确定性, 许多学者认为变革型领导能促进员工创新, 而交易型领导风格则会阻碍员工的创造性。

对于学习目标导向的员工而言, 变革行领导者的一个重要特征就是会创造一种支持创新的组织氛围, 鼓励下属尝试和探索各种新颖的方法去执行特定任务, 变革型领导的智力激发维度提高了下属对工作中问题的兴趣与理解, 鼓励员工独立思考解决问题的方法, 这些将有利于学习目标导向员工在工作中创造性行为的实现。对于表现目标导向的员工而言, 他们回避别人对自己的负向评价, 当变革型领导鼓励员工以全新的角度看待问题, 需要员工通过学习掌握新知识新技能创造性地完成工作时, 表现目标导向的员工往往会选择顺应环境的需求, 这将弱化表现目标导向对创新行为的负向影响。

三、研究结论与展望

本文主要对国内外关于员工目标导向、领导风格、员工创新行为的相关文献进行了回顾与总结。国内外学者对这三者关系的研究大部分的结论还是比较一致的, 主要结论有以下几个方面:1、学习目标导向的员工更有可能在工作的过程中实现创新行为, 而表现目标导向的员工对个人创新更多地表现出一种规避的态度。2、变革型领导风格正向调节学习目标导向与员工创新行为的关系, 并弱化表现目标导向对创新行为的负向影响。

国内外的相关文献对企业管理实践有着重要启示。我们的企业管理者应当更多地聘用与培养具有学习目标导向的员工, 并为员工更好地发挥创造力提供良好环境。

摘要：知识经济时代的到来以及高度竞争的全球商业环境使得越来越多的企业意识到仅仅依靠高质量、高效率已经难以维持其市场竞争优势。高度不确定的经济环境使得创新成为企业长久发展的重要源泉, 而员工个人创新是实现组织更高层次创新的基石。本文主要目的是探索影响个人创新行为的因素。个人的创新意识同时受到个性特征与组织环境的影响。在研究中, 我们选取目标导向、领导者风格分别作为影响员工创新行为的个人特质因素与组织因素。本文通过国内外相关文献的回顾, 深入探讨员工目标导向、领导风格对员工创新行为的影响。

关键词：目标导向,员工创新,领导风格

参考文献

[1]Zhou, J.When the presence of creative coworkers is related tocreativity:Role of supervisor close monitoring, developmental feed-back, and creative personality[J].Journal of Applied Psychology, 2003, 88:413-422.

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[5]Dweck, C.S.Self-theories:Their role in motivation, personality, and development[M].Ann Arbor, MI:Psychology Press, Taylor&Francis Group, 1999.

领导与员工关系 第7篇

关键词：谦卑型领导,心理安全,知识分享

一、引言

在全球信息化大势所趋的影响下,我国十八大提出了“信息化和工业化的深度融合”。 在这个背景下, 那些能够有效运用和管理自身独特知识的组织,在激烈的市场竞争中无疑会具有难以模仿和持久的竞争优势。[1]而组织成员之间、组织和消费者之间、供应商以及合作伙伴客户之间的有效知识分享对于建立企业核心竞争力起到关键作用。 谦卑型领导作为一种“自下而上”的领导方式,会在组织中产生更多的互动和更稳固的上下级关系,在其领导下的员工,乐于付出的意愿也更强烈,也就越可能多做对整个组织有利的事情。[2]

二、研究假设

Owens和Hekman(2012)提出了基于行为视角的谦卑型领导概念,将谦卑型领导分为坦承自身的不足与过失、欣赏下属的优点与贡献和谦虚学习三个维度,[2]并以此作为本研究的研究框架。

1、谦卑型领导对员工心理安全的影响

员工心理安全是员工在工作中所感知到的自身行为可能会带来不利后果。[3]也就是说,如果员工的建言行为会带给其损害时,他就会采取防御性的沉默。[4]谦卑型领导有显著的自我意识,对员工的新观点始终抱有很强的开放性。[5]谦卑型领导会把优秀的下属推到前台, 给予他们展现自我的机会,他们会在工作场合经常表扬下属,称赞他们的工作及其付出的努力。 谦卑型领导谈及自己的成就时会使用我们,而不是自己,同时谦卑型领导在管理中会把成绩归因于下属,当下属做得好的时候还会自掏腰包奖励他们。[2]在谦卑型领导下的组织,员工的心理安全会显著提高。 基于此,提出以下假设:

H1: 谦卑型领导与员工心理安全正相关;

H1a:坦承自身的不足与过失与心理安全正相关;

H1b:欣赏下属的优点和贡献与心理安全正相关;

H1c:谦虚学习与心理安全正相关。

2、谦卑型领导对知识分享的影响

谦卑作为一种非常重要的组织美德,是工作场所员工道德行为的基础,它能够积极促进组织中利他行为的出现。[6]这是因为在谦卑型领导下的员工,心理自由度更大,工作也更投入,因此,其自我效能感、工作动机和乐于付出的意愿也更强烈。[2]曲庆等(2013) 在对中国45 家企业的调查研究表明, 谦卑型领导对领导有效性和员工的组织认同有显著的正向影响。[7]知识共享作为一种角色外的利他行为,当组织成员对于组织的认同感越强烈,利他行为出现的可能性就越高,他们相互之间进行知识分享的可能性也就越大。 基于此,提出以下假设:

H2:谦卑型领导与知识分享正相关;

H2a:坦承自身的不足与过失与知识分享正相关;

H2b:欣赏下属的优点和贡献与知识分享正相关;

H2c:谦虚学习与知识分享正相关。

3、心理安全对知识分享的影响

于伟,倪慧君(2011)认为团队心理安全对员工知识分享有显著的正面影响。[8]心理安全对组织成员的学习行为有显著的正面影响,而这最终会有助于组织各项工作的开展。 Siemsen等(2008)在对传统制造业和服务业企业的调查中发现,心理安全对组织成员之间的知识共享有非常重要的作用。[9]而Zhang等(2010)针对虚拟社区的调查也发现, 员工心理安全程度越高,他们就更愿意进行组织内部的知识分享。[10]基于此,提出以下假设:

H3:心理安全与知识分享正相关。

本文的研究框架如图1所示。

三、研究方法与结果

本研究向长三角一些主要城市企业发放问卷545 份,有效回收率为58.2%。其中上海27.5%,无锡12.8%,杭州28.5%,宁波12.3%,温州18.9%。 通过结构方程模型拟合参数检验,得到结构方程模型的标准路径系数与假设检验如表1。

由表1 可见,在结构方程模型中,7 组变量之间的关系都通过了检验。 谦卑型领导中坦承自身的不足与过失、欣赏下属的优点与贡献和谦虚学习这三个维度与心理安全之间存在正向相关关系;心理安全与组织成员知识分享之间存在正相关关系;谦卑型领导中的三个维度与知识分享之间存在正向相关关系。 为了验证心理安全在谦卑型领导与知识分享之间的中介效应,如表2 所示,坦承自身的不足与过失、欣赏下属的优点与贡献和谦虚学习为自变量,当心理安全起中介作用时,三者的回归系数都出现显著的降低。[11]

注:*:p<0.05, **: p<0.01,***; p<0.001.

四、结论与建议

1、谦卑型领导对组织的知识分享有着显著的正向预测效应

谦卑型领导是一种典型的自下而上的领导方式,他们能够意识到自身的优势和劣势,和自身相比更关注其他。 在他们的影响下,组织成员之间进行知识分享的意愿就会很大。 因此,强化对领导团队的学习和培训,促使其重视谦卑行为会给下属带来的积极影响,引导其向“谦卑”转变。 具体来说,企业管理层要注重组织中核心管理人员的挑选,判断是否具有谦卑型领导的特质作为考量其综合能力的重要依据。 同时,加强关键岗位人员的人本学习,促使谦卑行为出现。

2、谦卑型领导通过提升下属的心理安全感影响知识分享

研究表明,谦卑型领导表现出的坦承自身的不足与过失、欣赏下属的优点与贡献、谦虚学习,能够通过心理安全对知识共享产生影响。 和谦卑型领导相比,不够谦卑的领导往往会觉得受到了那些特别聪明和有才能下属的威胁,因为他们觉得这类下属会取代他们。[2]正是出于这样的担心,领导对于下属的支持力度就会打折扣,上下级之间的交换关系就不会很好,久而久之下属的心理安全感知会下降,他们在工作中也就不会施展全力,组织内的知识分享出现的可能性就会很低,这无疑对组织的未来发展有很大的潜在风险。 从管理实践的角度出发,谦卑型领导必须提高成员心理安全,避免打击员工工作热情的行为发生。 通过增强员工的认同感和安全度,营造良好的组织氛围,提高组织内部知识分享的水平。

参考文献

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领导与员工关系 第8篇

领导与秘书之间的利益关系向来都是十分紧密的, 在现实工作中, 秘书是领导的助手和智囊, 其助手作用主要表现在直接为领导提供精力补偿和智力补偿。因而, 人们常称秘书为领导的“外脑”;秘书的智囊作用主要表现在为领导以谋助断、以谋促断和以谋执断等方面。秘书必须站在领导者的角度去思考问题, 而又不能像领导那样去处理问题, 因此, 秘书既要具有领导的思维高度, 又要明确自己的从属工作地位, 明确自己的职责是直接为领导工作服务的。在生活中, 秘书与领导的关系与其他工作人员相比又最为密切, 这必然会使二者的行为观念在日常中产生相互的影响。因此, 处理和把握好秘书与领导在各种交往中的关系, 两者的相互影响处于良性的互动状态, 对促进工作顺利开展具有积极的意义。

二、领导与秘书在行为观念上的相互影响

领导和秘书之间的影响表现在两方面, 即:领导对秘书的影响、秘书对领导的影响, 我们下面就这两个方面作一些有益的探讨。

1、领导对秘书的影响

在领导与秘书互相交往中, 领导的行为和观念会不知不觉地渗透到秘书的头脑中, 秘书的行为和观念同样也会影响到领导, 但是由于领导处于支配性的工作地位, 他的行为和观念对秘书的影响表现为直接性和决断性的特征, 因此对秘书工作的影响更为深刻和长远。

领导与秘书在角色交往和非角色交往中的影响一般可分为:权力性影响和非权力性影响。

(1) 权力性影响:权力性影响可以看作是秘书与领导之间的角色交往, 是指领导者影响他人心理与行为的能力。这主要是领导拥有的权力和其社会地位所形成的影响力。领导, 包括领导者个人和由领导者个人所组成的领导集体或领导层。一般是处于单位 (公司) 、机关的上层。是指挥者、决策者。他们都把握着一定的实权, 这种权力对秘书的工作心理、工作行为起着一定的影响效力。

(2) 非权力性影响:非权力性影响也是秘书与领导之间的非角色交往。又称人格魅力, 是领导者个人的因素所形成的影响力。非权力性影响远远超过权力性影响。有着“此时无声胜有声”的效果。它也是领导对秘书影响力的非权力性影响关键所在。领导要赢得他人的理解支配和配合, 还要靠人格力量和情感使之“信服”。即要靠非权力性影响发挥“四两拨千斤”的作用。通常情况下, 非权力性影响主要包括:品德、才能、知识、高情商这四个方面的因素。

2、秘书对领导的影响

秘书的行为观念对领导的影响虽然不似领导影响秘书那样“立竿见影”, 但它却具有“随风潜入夜, 润物细无声”的效果, 这是由秘书的职业身份、职业地位的从属性决定的, 主要是有秘书的角色地位和非角色地位对领导的影响。

(1) 秘书对领导的角色影响

主要与秘书个人的思想品德、出谋划策、学识修养等息息相关。

品德修养:“德才兼备, 以德为重。”一个秘书人员若不能把“德”放在首位, 即使有“满腹经纶”, “张良之才”也不能算是一个合格的秘书。秘书的思想品德修养在秘书的角色当中是非常重要的。一个秘书不为名、不为利。任劳任怨, 一心一意勤奋工作, 甘当无名英雄。例如:“你辛辛苦苦组织会议, 只是为了能起到协调决策, 落实贯彻政务的效果, 而不是自己坐在主席台或做报告。通宵达旦的起草一份公文, 只是为了指导、宣传、规范或商洽公务, 而不署名, 没稿酬拿。与外界交往, 只是为了联系工作、收集信息, 而决不攀人情、谋私利”。其他人员受了委屈还可嘟囔两句, 而秘书必须以绝对服从为天职, 等等。而这一切还往往得不到家人的支持、别人的理解和社会的公认。

出谋划策:“谋”顾名思义为出谋划策, 秘书具有贴近领导、综合服务、信息枢纽这三大优势, 对于出谋划策。作用有着得天独厚的条件, 而善谋是每位秘书应有的责任和应尽的义务。秘书如果谋略得当, 就能帮助领导将工作做好, 能在辅助决策过程中与领导擦出璀璨的火花。诸葛亮“三分天下之计”使魏、吴、蜀三国为夺霸权而出现相互牵制、相互抗争的鼎立局面。如果没有诸葛亮这一伟大的战略构想, 刘备根本不可能在现在的四川省建立蜀国。三分天下的战略不仅打破了曹魏独吞天下的企望, 也改变了魏、吴两大势力争夺天下的局面。使这一时代更加纷繁复杂, 更富有活力。因此, 我们可以毫不夸张的说。诸葛亮这位古时的秘书的“谋”影响了刘备“领导”以及整个三国时代。

(2) 秘书对领导的非角色影响

秘书对领导的非角色影响可分为主动的影响和被动的影响这两个方面。但主要的还是表现为主动的影响。具体的有:超前意识、适时提醒、及时补台。

超前意识:一般来讲, 秘书不能仅限于领导叫怎么办就怎么办, 领导指到那里就打到那里, 而是要树立超前服务意识, 想领导所想, 急领导所急。充分发挥“助手”的作用。从而使领导在每一次决策之前就已“熟”各方面的情况, 做到成竹在胸。

适时提醒:俗话说“尺有所短, 寸有所长”, “智者千虑, 必有一失”。领导即使有许多的智慧, 才能, 但总有不足之处的。正因为这样, 领导才需要秘书的提醒和帮助, 秘书在完成领导交办工作的同时, 主动考虑并提出那些领导者的暂时没有想到而要提出的问题以及秘书部门每天报送领导者的经过精选的有用的信息。这些都能提醒领导者注意某种倾向, 解决某一问题或启发、警策领导者避免某些失误, 促使领导者不断校正工作的运行轨迹。这就是秘书对领导工作所起的提醒警策工作, 从而促使领导在工作中尽量减少失误。

及时补台:“金无足赤, 人无完人”, 受精力、知识结构、思维方式、个性情感、环境条件等客观因素的影响。领导不可能事事都高瞻远瞩, 在处理有些问题时, 也可能产生失误或偏颇, 遇到此类情况, 秘书就要在尊重领导权威和人格的前提下, 及时补台, 做好善后补救工作。

三、正确处理领导和秘书的关系

1、处理好领导与秘书之间的工作角色

秘书是领导者的助手和参谋, 秘书人员作为连接领导和基层的桥梁, 协调部门之间关系的纽带, 这一客观地位决定了其工作的基本职责就是服务。秘书工作是以服务为主旋律而又寓于机关各项实践活动之中的宏大交响乐, 服务是秘书人员的天职。秘书作为助手经常与领导共事, 打交道。那么就应该做到以下几个方面:

尊重而不吹捧:领导是领导班子的核心, 秘书起辅助作用。因此, 秘书尊重领导, 即在各方面维护领导的权威, 支持领导的工作, 此乃秘书的本份, 是下级服从上级, 个人服从组织的原则在领导关系的具体表现, 因为领导是代表一级组织对所在单位和部门全面负责。尊重领导者先是对领导工作上的支持, 尊重和配合, 离开了工作就谈不上谁服从谁的问题。那就成了同志之间的个人感情问题了。请示而不依赖:按照分工负责的原则, 领导主持全面工作, 秘书主管某一方面工作, 一般来说秘书在自己的职权范围内大胆负责, 创造性地进行工作是值得倡导的, 也是为领导所欢迎的。

主动而不越权:秘书虽然主持某一方面或者某几方面工作, 但这个并不是说秘书不能过问全局性的事情。相反, 在领导考虑问题不周到、不全面或领导不在家的情况下, 秘书不但要发挥替补作用, 积极主动的处理和解决问题, 而且敢于直言, 善于提出自己的补充、修正意见, 帮助领导做出正确决策。

服从而不盲从:服从是秘书工作的纪律要求, 是秘书人员的“天性”。秘书与领导虽是同志关系, 工作关系, 但是在实际工作中, 一个是上级, 一个是下级。权限大小不同, 我们组织原则中有一条就是:“下级服从上级对于上级的决定、指示, 下级必须执行。”因此, 秘书在为领导服务的过程中, 应该坚决执行领导决定、指示。严格按领导意图办事, 不能随心所欲, 阴奉阳违, 越权越位, 这种服从不仅体现在秘书的言语上, 更重要的是要求秘书在行动上真正把领导的指示精神落实到实处。

2、正确处理好领导与秘书之间的生活关系

领导与秘书的实质是工作的主动性、辅助性。但现实生活中也不乏领导与秘书生活上的许多关系。这就是成为生活中的朋友关系。领导要想成为秘书的朋友, 首先应该抛弃世俗的偏见和惟恐被别人指责“结党”的顾虑。朋友关系也是工作关系的一种, 而任何关系都必须建立在有利于团结进步的基础之上, 由于领导和秘书地位的不同, 因此确立朋友关系应注意以下几点:

人格平等:秘书与领导工作上是一种从属关系, 秘书必须服从领导, 受领导支配, 但人格上秘书与领导完全是一种平等关系。对领导来讲, 除自己潜意识的官本位思想很重要, 发自内心的平易近人更是一种崇高的人生境界。朋友是对等的实体, 双方的人格尊严是需要互相尊重的。

信任:古往今来, 一切优秀的领导者都善于利用“信任”这一法宝来激发下属源源不断的工作热情和动力。而在朋友间, “信任”更是不可或缺的情感构筑因素。惟有充分的信任才能使对方建立起“士为知己者死”的诚挚信念。这两者有一定的相似性。但在目的性上又有所不同:前者功利色彩浓厚, 后者则主要在于追求精神层面的收获。

鼓励:新时期对秘书工作有新的要求, 如何才能不落后于时代是领导与秘书双方都要思考的课题。提供相应的操作平台, 鼓励秘书朋友投身伟大的社会实践和变革, 使之积累较为丰富的生活经验和增加人生阅历。这是领导同志应该为秘书朋友着想的。

距离:适当的距离产生美, 这一审美原则同样适用于交朋结友, 尤其适用于领导与秘书这种特殊的朋友。为秘书朋友健康成长计划, 领导同志应该实践这一原则, 以防乱其心躁其心迷其心。

四、综述

综上所述, 领导与秘书总是相互影响的。领导的行为、观念对秘书的影响是直接的、深刻的、长远的。他在权力性及非权力性两方面影响秘书。好的领导能够培养出好的秘书, 可以“运筹与帷幄之中, 决胜于千里之外”。而秘书的行为、观念对领导的影响是间接的, 潜移默化的, 高素质的秘书应有绝顶为峰的恢弘志气, 始终如一的忠心意志, 自重自爱的人格操守。张弛有度的容忍度量, 始终以积极的行为、观念影响领导, 避免在交往中形成的错位现象。只有正确认识现代领导与秘书的关系, 就是工作中的领导与服从关系以及工作以外的朋友关系。

摘要：现实生活中, 领导与秘书之间最容易在行为观念上产生影响。领导对秘书的影响主要体现在权力性影响、非权力性影响这两个方面;秘书对领导的影响主要体现在其学识修养、人格魅力, 工作能力等对领导潜移默化地渗透影响。领导与秘书在工作关系及个人利益方面联系紧密, 研究和处理好两者的关系, 对工作和集体的团结和谐具有重要的意义。

员工与上级领导之间沟通的语言技巧 第9篇

一、考虑细致周全, 选择时机场合

员工向领导请示或汇报工作之前, 要对问题考虑周全, 仔细斟酌, 掂量出问题的轻重, 判断是否必须经过“请示”环节。如果是本部门职权范围内的事情, 就不必去麻烦领导。如果此事已超出了员工的管理权限, 执行前必须请示, 否则会犯“越权”“越位”的错误。在请示汇报之前, 对准备提出的问题要认真分析, 草拟出多种切实可行的实施方案, 以备上级领导问到“你认为应该怎么办”时, 能说出比较成熟的意见或妥当的解决办法。

另外, 员工在向领导请示或汇报时, 时机的选择非常重要。时机选择得当, 有利于员工达到特定的交际目的;时机选择不当, 会给请示的工作造成一定障碍, 甚至还会产生副作用。上级领导工作繁忙, 且有不同的生活习惯与工作风格。一般情况下, 重要问题最好在领导精力最充沛时提出。当员工对领导的决策持有异议时, 应该通过正常渠道和恰当的方式, 在合适的场合向领导提出。

二、摆正心理位置, 言辞谦逊恭敬

员工是单位各项政策的落实与执行者, 相对于领导来说, 员工是处于被领导、被指挥的地位。员工应该以健康的心态, 为领导当好帮手、做好助手、打好下手。因此, 员工在接触领导时, 必须摆正自己的位置, 积极服从分管不同工作领导的管理与安排。

与领导谈话时, 要态度谦虚, 注意措辞, 体现上下级之间应有的礼节, 充分表现出对领导的尊重。如谈话中多使用“您”而不用“你”, 多用“请”而不用“该”, 不能张口闭口“你们这些人”“你们当头的”等。在句式的选择上多用含有商量、征询意味的陈述句和疑问句, 少用带强迫命令意味的祈使句。

下面是较为得体的措辞:

您什么时候有时间?我想听听您的看法。

会议室的空调正在检修, 下午的会调到明天开可以吗?

您布置的材料都已经打印出来了, 您还有需要添加补充的地方吗?

以上几句话都使用了敬语和商量问询的句式, 如果换成下面的言辞, 效果可想而知:

你必须得给我答复!我等着呢!

空调坏了, 下午的会议得改到明天!

你要的材料打印完了!你看吧!

由以上对比可以看出, 同样情况下, 如果采用合适的词句与句式, 不仅让对方乐于接受, 而且能体现出员工个人的修养和对领导的敬重, 使交流双方保持良好的心态, 从而创造出愉快、和谐的沟通气氛。

三、根据问题性质, 讲求谈话方式

员工与上级领导谈话时, 要针对谈话目的和谈话内容, 运用适当的语言方式。如果是上级部门已有明确的处理原则, 现在只须主管领导口头表态的事项, 就可直截了当地提出, 请求上级领导批准;当上级领导对具体细节记不清楚时, 员工可在一旁做简单提示;如果出现本部门难以处理需上级机关帮助解决的困难, 可详细陈述所面临的困境和得不到援助的后果, 然后耐心等待上级领导考虑解决措施, 不能急切地“逼”着上级领导立刻说出“行”或者“不行”;如果对上级指示或某些规定中的个别条文理解不清, 要认真倾听领导的讲解和说明。

四、根据领导个性, 选择谈话风格

员工与领导谈话时, 要根据领导的性格特点采取不同的语言策略。对于那些主观意志较强、办事果断利索的上级领导, 员工可开门见山地提出问题, 简明扼要地介绍情况, 然后认真听取指示意见即可;对于那些做事谨慎、考虑问题周全的领导, 员工应尽可能详尽地向其介绍事情的全貌, 并给领导留出足够的时间考虑对策, 同时让其为一些容易被误解的细节问题拟定出具体处理意见, 员工执行时便不会出现大的偏差;对于那些性情直爽、作风民主的上级领导, 员工可向其多提供自己对问题的见解, 并与之探讨最佳解决方案, 最后由领导“拍板”决定。

五、仪态自然大方, 保持不卑不亢

员工与领导交谈时, 保持良好的仪态, 不仅能增强语言的说服力, 还会给领导留下精力充沛、成熟干练的印象。员工面对领导既不能点头哈腰、唯唯诺诺, 也不能目中无人、态度傲慢。应该尊重上级领导, 以不卑不亢、谦逊诚恳的仪态与领导平等对话。采用站姿时, 要挺拔舒展, 落落大方;领导让座要表示感谢, 然后平稳落座, 坐姿端庄;与领导边走边谈时, 要保持相近的步幅与速度, 既不可过快超越也不可落在后面。听领导讲话时, 要目光平视领导, 神情专注。员工本人讲话时, 面部表情不能过于夸张, 手势动作幅度不能过大。

参考文献

[1]欧阳有权.口才学.辽宁人民出版社, 1998年.[1]欧阳有权.口才学.辽宁人民出版社, 1998年.

领导与员工关系 第10篇

关键词：道德形型领导；员工创造力；创新型社会

中图分类号： C962 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-14-3

1 概述

世界全球化格局不断变化的今天，一个企业要想生存，要想在近年来的经济动荡中保持较好的发展状态，其主要的依靠是企业的创新能力，而一个企业要具备良好的创新能力，就需要员工能够不断激发其自身的创造力。如何激发并且不断提高员工的创造力便成为如今组织管理领域一个热议的话题。

作为管理的核心，什么样的领导方式以及怎样的领导者能够对员工创造力起到积极作用便成为如今学术界研究的一个探索目标。道德型领导作为一种新世纪被提出的新型领导模式，其强调“领导过程中，有道德的领导者通过自身符合道德的行为，对下属产生影响，进而完成符合道德规范的领导行为的过程（Trevino， Brown&Hartman，2003）”，这样的领导风格兼具了很多领导风格的特征，被学术界所提倡，所以探究其与员工创造力之间的作用机制也就成为一种顺理成章的事情了。

本文行文的目的在于通过对近年关于道德型领导和员工创造力之间作用条件的文献进行梳理，试图从中介变量、边界条件以及作用机制方面对道德型领导与员工创造力的关系进行系统梳理和评析。本文系统地这些研究进行分解与归纳，争取较为全面地发掘道德型领导与员工创造力之间的关联机制，并在此基础上讨论未来研究方向。

2 概念确定

2.1 道德型领导

关于道德型领导的相关定义中，Brown等人（2005）提出的观点是为大多数研究者所接受和赞成的，即领导者在人际关系及个人行为中表现出规范性的、符合伦理道德的、适当的行为，并通过双向沟通、巩固和决策，使其追随者也进行相应行为。该定义中，我们可以看到道德型领导是一个双向的过程，领导者通过自身符合伦理道德的行为以及相应的与下属的互动，引导其追随者做出道德的、规范的行为，并且在领导过程中实施沟通和相应的奖惩措施，促使下属保持这种行为。

上述定义也印证了Trevino（2000）提出的道德型领导者的双重角色这一概念：这一概念指出在整个道德领导行为的完成过程中，一是领导者须是一个有道德的人（ethical person），即领导者自身具备正直、诚实、可信等诸多优秀品质，做出的行为也是符合道德伦理的，如关心下属、尽职尽责、制定合乎道德伦理的决策等等；二是领导者是一个有道德的管理者（ethical manager），即领导者通过自己合乎道德伦理的行为对下属产生垂范作业，传递给下属符合伦理标准的做事原则与价值观，通过与下属的沟通以及相应的奖惩制度，确保下属的行为同样符合伦理标准。

2.2 员工创造力

综合上述诸多专家、学者的观点，在本文的论述中，我们将对员工创造力进行如下界定：即员工的创造力，是指员工在生产、工作过程中所表现出的行为具有创新性或者该员工较具有创新意识。

3 研究概况

根据上述的定义，我们在2015年12月分别在中英文的数据库中以“道德型领导（或伦理型领导）”和“员工创造力”为关键词（在英文的数据库中以“ethical leadership”和“creativity”为关键词）进行了检索和统计，结果如表2：

通过对这些文献的整理回顾，本文将从中汲取相应的研究框架，构建道德型领导和员工创造力之间的作用机制模型。

4 作用机制

有效的领导对提高员工创造力是很重要的，研究者们也测定了不同的领导模式对员工创造力的影响，例如道德型领导、变革型领导、交易型领导，公仆式领导等等。Brown等在2005年就提出道德型领导对员工的态度和行为有重要的影响，基于这一原理，我们可以提出假设：道德型领导与员工创造力之间存在正相关关系。我们将道德型领导与员工创造力之间的作用机制归纳为5种：社会学习、社会交换、社会认同、认知评价和社会信息加工。

社会学习理论（Bandura， 1986）是解释道德型领导对员工创造力作用机制的主要理论体系，这一理论强调榜样的效应。通常，领导者作为一个团队的“掌舵者”，其常常成为员工或者下属学习的榜样。道德型领导其自身的特征即为组织发展尽心竭力，用合理的、规范的行动领导下属完成任务，当这样的领导者作为员工学习的榜样时，员工也会对组织的发展出谋划策，进而自身的创造力得到提升。目前在该理论机制下，研究者已经验证了自我效能（Ma et al.，2013）、心理安全、伦理氛围、知识共享（宋文豪等，2014）在道德型领导与员工创造力之间的中介作用。

社会交换理论最常被用来解释道德型领导对下属行为、态度、认知等因素的影响。这一理论强调了行为的双方在交换的过程中感知到的公平以及得到的报酬，“互惠和回报”是实现交换的最终目的。投之以桃，报之以李。在组织中得到积极善良对待的员工也会付出相应的回报，反之，在组织中被消极对待的员工则会对组织进行一些报复行为。道德型领导在组织中会给予其下属关爱、支持，并为下属争取最适合他们的工作环境，以上的这些行为都会使员工感觉到来自组织的“善意”，出于回报，下属会尽自己所能奉献于组织，不断提升自己。在这样一个不断自我修养的过程中，员工的知识、阅历都会得到极大的丰富，创造力亦会提升。

社会认同理论指出社会认同是一个人自我概念的重要组成部分，会影响到群体中的成员们的社会态度和行为。社会认同主要包括对个人的认同和对群体的认同，在领导行为的实现过程中主要涉及下属对领导的认同和下属对组织的认同两个变量。

道德型领导的行为是符合大众行为的，其总是在员工可理解的规范上做出言语、行为，这样的领导自然会得到下属对其的认同，下属自然会听从其安排，高效地完成组织任务；同样这样有效的领导者也会使员工对组织产生认同感（Walumbwa et al.，2011），这样的认同感会使员工为了组织美好的未来花心思、动脑筋，努力创新。

认知评价理论解释道德型领导对员工创造力的影响时，主要从领导影响下属的认知来影响下属的行为角度入手。道德型领导敬业律己，对组织尽心尽力，如此种种看在员工眼中都会对其态度和观念产生影响。道德型领导在其管理过程中依据公司章程和道德规范，因此员工对领导和组织有正确和良好的认知，心理安全感得到提高，内部动机得到加强，较高的心理安全感和内部动机都有助于提高员工创造力（王永跃，2015，Tu & Lu，2013）。

社会信息加工理论指出员工在组织中会利用来自多方面的信息去解释看到或者经历的事情，并依据解释的结论作出相应的反应（Salancik & Pfeffer， 1978）。根据这一理论，领导者的特质、行为、态度等都会成为员工从组织中获取的信息，员工会以此为线索，对其进行加工、处理，也因为这一机制，领导才能对员工进行合理高效的管理。

根据这一结论，道德型领导的品质特征、工作行为这些信息被员工获取之后，员工通常会得出一些关于领导或者是组织的积极的结论，进而会更加乐于为了这样的组织付出，或者是学习这样的行为，亦或者是改变自身的认知，例如提升内部动机来提高自己的创造力（宋璐，2012）。

5 中介变量

除了对道德型领导和员工创造力之间的作用机制进行探究之外，本文也将对二者之间的中介变量进行的较为系统的分析，将其归为三类，分别是领导、下属、情境。

从前文作用机制的阐述过程中，我们可以得知领导的特质、行为、认知都会影响员工，因此，当领导者是道德型领导时，其相应的特征会对员工的创造力形成影响。例如，领导者积极为组织发展建言献策，员工也会因为这样的榜样效应而积极思考，努力创新。但是目前道德型领导的结果变量研究中关于领导的较少，本文的文献回顾中亦没有找到相应的文献，所以这是今后研究的一个方向。

道德型领导直接影响员工的认知水平进而影响其创造力这样的中介效应在道德型领导与员工创造力之间关系的研究中占据较大份额，也是最容易被理解和接受的。道德型领导在关心员工的过程中，会对员工的内心世界产生积极影响，使其提升自我效能和内部动机；其自身的言行举止也会增强员工对领导的认同，心理安全得到保证；另外，道德型领导会努力为员工创造合适的环境，使得员工乐于进行知识分享进而帮助员工提高其创造力（Ma et al.，2013，宋璐，2012，Gu Qinxuan et al.，2014，Tu & Lu，2013，王永跃，2014）。

不同的领导会在其所管理的组织中形成不同的环境，因此道德型领导的管理也会为员工提供更有利于其创新的情景因素，例如LMX和伦理氛围。LMX作为一个社会交换的过程，反映了领导及其下属之间的关系。LMX的质量依赖于下属对其领导的信任和仰慕，而道德型领导恰恰是一种能够获得员工信任和爱戴的员工类型，因此道德型领导会促进LMX，而高质量的LMX会为员工创造适合创新和交流的环境，进而创造力得到提升（Gu Qinxuan，2013）。

领导在塑造组织理氛围方面扮演着重要的角色。道德型领导的行为是道德的，其与员工沟通那些实践和程序是道德的，在组织中推行的准则也是道德的，如此种种都会在组织内部形成一种伦理氛围。

当道德型领导在组织中扮演如此重要的角色时，他会成为员工学习和模仿的榜样，促使员工保持较高的道德水准，这样也会帮助组织形成伦理氛围，这样的氛围会促使员工相互信任，分享知识，互帮互助，进而提高创造力（宋文豪，于洪彦，蒋琬，2014）。

6 调节变量

关于道德型领导到员工创造力作用链条中的调节变量目前研究较少，目前有上下级的关系和绩效。

上下级关系主要指私人关系，是在工作之外的（Law et al.，2000）。根据王永跃（2015）的研究，良好的上下级关系会使员工将领导定位为“自己人”，即能够理解自己、帮助自己的人，这样会使其心理安全感得到提高，也会获得更多的资源和信息，这样的条件均有利于员工创造力的提高。相反，不良的上下级关系则会降低员工的心理安全感，给组织制造紧张气氛，这样是不利于员工创造的。

绩效指个人作为组织成员，为完成组织期望、规定或者正式的角色需求时所表现行为的结果（Campbell J P.，1990）。

在人力资源管理的实践中，绩效总是绩效考核的最主要标准，企业并依据此进行相应的奖罚。一般而言，绩效较好的员工会得到更多的奖励和表扬，得到组织给予的更多资源，因此具备更高的创新自我效能感，自身创造力也会得到提高，而较差的绩效则会起到相反的作用。

7 研究方向和展望

道德型领导是一种新型的领导风格，其对组织绩效以及员工产出等多个方面有着积极的影响，而员工创造力不仅仅会提高员工个人的效率，也会提高组织的产出绩效，研究这二者之间的联系也会为我们之后的研究提供一个方向。

本文得出的道德型领导和员工创造力之间作用机制的框图主要包含四个板块，目前为止在相关方面的研究也集中这四个板块，那么我们今后的研究可以尝试用别的理论来解释道德型领导与员工创造力之间的作用。

今后关于道德型领导和员工创造力的研究应当关注以下几个方面：

①由于这一关系的探究近几年才提出，所以研究数量较少，有待进一步进行扩充和丰富。

②研究的内容和范围应当适当地拓宽。目前研究对象的选取多选用高新企业的员工，而对于其他类型的企业员工创造力的研究却比较缺乏，这也将成为今后值得关注的一个问题。

③在上述的框架中，是否还存在一些中介变量是相互作用的这仍未得到证明，这也将为我们之后的探究提供了更多的可能性。

通过对上图中的作用机制进行探究，我们可以很好地了解员工创造力的形成原因以及其作用机制和道德型领导对这一结果变量的影响，进而促进组织目标更加高效地完成，亦希望在今后相关的学者能够提出一些更加有利于该领域发展的概念以及相关作用模型，使该领域的理论研究更加系统、丰满。

参 考 文 献

[1] 宋璐.伦理型领导对员工创造力的影响：员工内部动机的中介作用[J].Paper presented at thefrom，2012.

[2] 宋文豪，于洪彦，蒋琬.伦理型领导对员工创造力的影响机制研究——社会学习和知识共享视角.[The Effects of Ethical Leadership on Employee Creativity——The Perspective of Social Learning and Knowledge Sharing][J].软科学，2014，28（12），112-115.

[3] 王永跃，祝涛.伦理型领导、工具主义伦理气氛与员工不道德行为：内部人身份感知的调节作用[J].心理科学，2014（06）：1455-1460.

浅析领导与管理的辩证关系 第11篇

所谓领导, 是指领导者影响他人为达成共同的目标而努力的行为。管理是在特定的环境下, 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制, 以便完成既定的组织目标和过程。从定义来看, 领导更强调的是领导的个人影响力, 更以人为中心。领导的本质在于被领导者的追随和服从, 它完全取决于领导者的意愿, 而并不完全取决于领导者的职位和合法权利。而管理关注的知识如何将组织所拥有的资源进行计划、组织、领导、和控制。合格的领导者是利用自己丰富的经验选出正确的事情来做, 管理者则是怎样把正确的事情做正确。

二、领导与管理的联系

从行为方式上来看, 两者都是从公司的内部着手, 协调活动, 与团队的分工合作中达到目标。从权力的构成来看, 都属于公司的高层, 拥有支配他人的权力。就组织中的个人而言, 可能的是领导者, 也要可能是管理者, 两者在一定程度上并不分离。领导通过管理实现目标, 管理是一种方法, 管理是领导实现目标、计划、成效的体现。领导就像大脑, 通过管理的手段实现各个组织密切协作配合, 资源利用最大化, 完成组织预定的目标。

三, 两者的区别

1. 二者在战略上的区别。

领导者是决策者, 管理者是执行者。管理处理的是日常性的、非决策性的工作, 对领导的创想制定有计划、有步骤、清晰明确的行动方案, 局部地执行决策所产生的结果。这种执行行为目标明确, 其目的在于提高某项工作的效率;领导主要是负责方向性的工作, 具有前瞻性和全局性, 通常领导决策时立足于整个事情的全局性上, 通过多方面综合考量, 注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制。

2. 在考虑问题的视角上的区别。

领导具有超前性, 管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定, 这主要体现在决策和目标的制定等方面, 必须要总体把握前进的方向, 而管理则在领导大体方向的确定之后, 侧重于当前活动的落实, 把各方面的具体工作做到位。领导放远视角, 考虑组织的长远发展, 注重长期成果, 管理则要求在短期之内就要见成效。《财富人生》在采访当时万科集团的董事长———王石先生时, 设计到了许多关于一个领导者和管理者做出的决策。当年万科集团改造招股时, 作为当时总经理的王石完全可以掌握公司60%以上的股份, 从而成为公司最大的股东, 但是他并没有这样做, 他说他爱钱, 但是这样的决定是为了万科将来的发展, 是从长远角度来考虑这个问题。他把当时自己所拥有的股份股份变成了员工控股。

3. 二者的处事方法。

领导总是询问“做什么”和“为什么做”, 这是在做一件事情之前最重要的问题。弄清楚这样两个问题, 才能够进行接下来的步骤。管理关注的是”怎么做“和”何时做“, 这就是在一件事情确定之后具体实施过程当中需要完成的任务。这也说明着领导定方向, 管理定方案。

4. 二者运用权力的区别。

管理者试图控制事物, 甚至控制人, 但领导者却努力解放人与能量。管理是用自身的职位上的权利去处理解决事情, 而领导则是领导者用自身的影响力去感染别人, 具体地说, 领导通常关注人的价值、人的潜能、人的激励和发展, 关注意义和价值, 关注所要达到的目标是否正确、是否值得, 而这也隐约透露出领导力的核心所在———解放权力, 释放能量。领导的核心在于影响力, 在于能善于激励别人, 而不是单纯地利用职权去命令别人做事。

5. 二者对从业人员要求的不同。

管理行为的从业人员强调专业化, 需要具备专业的技能。领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力, 强调个人的影响力。领导需要激情, 管理需要精确, 领导需要对未来做出大胆的预测, 需要有极大的冒险精神。

6. 二者对公司的作用有区别。

从根本上讲两者的功能有很大的不同, 领导者是公司、企业、单位中最先设想未来、传播蓝图的人, 领导的作用是挖掘和发展组织和组织成员中的潜力, 将潜力转变为现实的人。管理是靠组织和配备来完成已经制定了的计划, 建立组织机构和设立工作程序来达到计划要求, 根据组织人员的特别来分配合适的工作, 从而来保证工作的完成。领导的行为引发变革, 它着眼于拟定组织的远景和战略而并不限于编制具体的计划, 管理侧重于保证组织按时间和按计划完成预定任务, 使组织高效运转并维持秩序。

四、如何处理两者的关系

从上面的论述可以得出, 强调管理而忽视领导会使其制定的决策偏重于短期成效, 强调细节管理而忽视对宏观层面方向前景目标的把握。相反, 强调领导而忽视管理, 容易使组织只是着眼于未来, 不能很好的脚踏实地的制定切实可行的方案, 从而造成问题堆积, 组织无法正常的运转, 进而影响总体的发展。

现实生活中并不是所有人既擅长领导又擅长管理, 要解决能保证组织稳步有序前进力的失衡也不是很困难, 领导者要挑选互补型的助手, 真正的挑战在于将强大的领导力量与管理力量相结合起来

必须正确认识领导与管理的辩证关系, 认清两者的潜在冲突和密切联系。在市场出现大的发展机遇时, 注意发挥领导力, 积极推进变革和发展, 在市场出现大的风险时, 我们应该强调发挥管理的作用, 把风险控制放在首位, 从而树立起当代的中国发展需要的领导管理科学的价值观, 从而更好地为建设社会主义市场经济

参考文献

[1]杭建平.现代企业危机管理[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2002 (01) .

[2]徐鑫.论企业管理中领导与管理的联系与区别[J].现代商业, 2008 (24) .