领导理论范文

领导理论范文（精选11篇）

领导理论 第1篇

一、文化型领导理论难以运用于中国高校

斯米瑞奇(Smiricich)是文化型领导理论的提出者。他认为文化是“组织凝聚的粘合剂”,一个组织一旦形成统一的信仰与价值观念,此组织便会形成强大的凝聚力。其文化功能相应体现为四个方面:第一,给予员工组织认同感;第二,提高员工的团队责任;第三,增加社会的稳定性;第四,促进员工对环境的了解。施因(Schein)则把文化定义为“群体或组织内部全体成员共享的基本潜意识假定和信仰”。他们都把文化提升到一个新的高度,即文化是高校赖以生存的精神信仰。

笔者认为,文化型领导理论难以运用于中国高校。理由如下:

(1)中国文化注重“和而不同”。

中国包容性极强,先秦以来,诸子百家,各自争锋;当代中国文化仍秉承“百花齐放,百家争鸣”的原则,“存同求异”,追求个性。20世纪初,北京大学“兼容并包”,招揽各色名家,他们的信仰与追求各不相同,甚至互相对立,但仍能在北大各成一派。时至今日,求异思维仍盛行于各大高校,追求文化多元,追求与众不同的办学特色,仍是他们的一贯目标。如学者王立军所言:“高校领导成员由于学术背景、工作阅历和个人秉性的差异,看问题的视角不同,对事物的认识、对人的看法、处理问题的思路等也往往不同。”[1]在求异的文化背景下,以求同为核心的文化型领导理念,恐在中国高校碰壁。

(2)时下中国社会正遭遇信仰危机。

“五四”以来,传统文化遭遇到前所未有的挑战,很多优秀的文化因子被错误地抛弃。新中国成立以来,共产主义思想成为全国人民的精神追求,在一定程度上也成为高校管理工作的精神指导。但现今贪污腐败、堕落退化现象屡禁不止;这些现象虽数量不多,比例不大,但它严重挫伤了全国人民的精神面貌。如何审视传统文化,如何加大反腐力度,恢复、提升共产主义理想的号召力,在全民族范围内树立牢固的精神理念,已成为一个亟须解决的社会问题。文化型领导理论把高校共同的文化信仰设定为全体成员共同的精神追求,但时下的中国高校领导层正面临着道德滑坡、信仰缺失的挑战,文化型领导理论将举步维艰。

(3)中国高校遭受的非文化性因素干预太多。

余承海、程晋宽曾说:“中国高校的管理显得僵化有余,灵活性不足。多数中国高校的管理依然在历史的惯性推导下运作,缺少生机与活力。”[2]这里的“历史的惯性”指的就是高校管理受行政干预成分太多。过多的行政干预会打乱高校已有的战略部署,冲击各教职工原有的脆弱的文化信仰。虽然国家相继出台了《中华人民共和国教育法》《中华人民共和国高等教育法》,“但还存在学术权力弱化,党委与行政职责边界划分不清等问题”[3]现今,中国高校的领导体系还不是十分完善,一些管理政策经常摇摆不定,高校管理在很大程度上依然受限制于行政体系。因此很多教师都选择闭门造车,远离管理系统,高校也难以形成自己独立的文化信仰体系。

二、分享式领导理论可运用于中国高校

分享式领导理论又叫分散式领导理论或分布式领导理论,它追求集体成员间的联合作用,强调努力方向和所用资源的相合与一致,然后按照自己的计划,参照其他成员的计划,调整行动,以求达到同步。这种理论应用于高校管理领域则呈现出一种扁平化特征,负责全局的校长评估不同教师的不同能力,然后因材施用,把相应的人才放到最合适的位置,调整集体为了一个共同任务和目标而奋斗。

笔者认为,分享式领导理论在中国有着良好的运用前景。理由如下:

(1)分享式领导的实质是民主、公平,这符合人类历史发展进程的基本方向。

综观历史,由专制到文明的发展路线已成为社会前进的共同指向。分享式领导权力分散、共同参与的管理理念,与人类文明发展方向完全一致。学者刘延庆说:“关于高校领导人才的遴选程序的改革,关键是要使遴选程序进一步体现公开、透明以及多元化、民主化的精神”。[4]从发展的眼光来看,这里所说的“民主化的精神”并非局限于选举时公开、公平、任人唯贤等选举原则,在未来成熟的高校管理理念当中,这种精神更当包含普通教职员工分享管理权力,“领导”概念相对弱化,而共同参与、联合作用等概念将被进一步凸显出来。

(2)分享式领导的管理策略是利用集体智慧,共同参与管理,这有利于激励教职员工,并充分、合理地利用教育资源。

当今很多高校,管理权过于集中,很大一批教职员工失去了参与管理的机会;学校管理大多成为领导阶层的事,出台的相关政策得不到员工的全力支持。蒋园园在《学校分布式领导概念新思维与领导力实践体系的集成》一文中就说:“显而易见,某些学校领导任务和事务必须得由那些担当正式领导角色的人来完成。但是更重要的,成功的分布式领导的关键在于使教师们参与到共同指导和规划教学及制度发展的过程中。”[5]从西方高校的发展经验来看,成功运用分享式领导理念的高校发挥团队领导的优势,利用高级管理人员和集体的共同智慧,相关决定、制度日趋集体化,其管理经验值得借鉴。

(3)分享式领导的基本策略与中国社会传统及现实相吻合。

秦汉时期,政府权力分割给九卿共享;魏晋以后,尚书分曹治事,分工合作;隋唐以来,吏、户、礼、兵、刑、工六部独立,各司职能。分工合作的管理方式长期存在于中国社会的管理体系之中,社会各阶层对这种管理模式还是非常认可的。在现今的民主社会,专制主义失去了生存土壤,这给高校实行分享式领导提供了可能。综观当今中国各大高校的管理模式,分工合作依然是共同模式,这也给高校实行分享式领导提供了基本的条件。

总而言之,如何放眼未来,杜绝行政命令对正常教学秩序的干扰;如何让部分高校领导放弃家长制作风,真正实现权力的平等分享;如何转换思想,实现由“领导”向“合作”的转变,将成为分享式领导理论能否在中国高校取得成功的关键。

参考文献

[1]王立军.传统文化对我国高校领导行为的影响[J].齐鲁学刊,2009 (6):42.

[2]余承海,程晋宽.从“超级市场”到“专卖店”——美国高校管理模式的新趋向[J].大学教育科学,2009 (5):37.

第十二章 领导理论与领导行为 第2篇

第十章领导理论与领导行为

一、教学目的1、掌握菲德勒的权变领导模型、途径——目标领导理论、动态情境领导理论。

2、熟悉领导者与管理者的区别、领导特质与领导行为。

3、了解领导者——成员交换理论。

二、讲授学时2学时

三、讲授的内容纲要及重点、难点

（一）内容纲要

1、领导的定义

2、领导者与管理者的区别

3、领导特质与领导行为

4、菲德勒的权变领导模型

5、途径——目标领导理论

6、动态情境领导理论

7、领导者——成员交换理论

（二）教学重点

1、领导特质与领导行为

2、菲德勒的权变领导模型

3、途径——目标领导理论

4、动态情境领导理论

（三）教学难点

1、菲德勒的权变领导模型

2、途径——目标领导理论

3、动态情境领导理论

四、教学设计

第一节领导概述

一、领导的定义

至少应当包括以下四个方面的基本含义：

（一）领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。

（二）权力在领导和组织其他成员中不平等的分配。

（三）领导者能够对组织成员产生各种影响。

（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。

二、领导与管理

领导者与管理者的区别是什么?

（一）范围： 从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

（二）作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。

（三）从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处1杨同卫编写

在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。

（四）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

（五）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。

第二节领导特质与领导行为

一、领导特质理论

二、领导行为理论

（一）俄亥俄大学的领导四象限理论

（二）密执安大学的研究

密执安大学的研究也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。

（三）领导方格论

第三节权变理论

一、菲德勒的权变领导模型

菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。

他的研究指出：当个体的领导风格得分与三项情境权变匹配评估分数相匹配时，便可以得到最佳的领导效果。

二、途径——目标领导理论

“途径─目标”理论认为，有以下四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。具体来说有：

（1）支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。

（2）参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。

（3）指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。

（4）以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。

三、动态情境领导理论（领导方式生命周期理论）

又叫生命周期理论，是由Hersey与Blanchard两人提出来的。与其他权变理论不同的是，该理论注意到时间或下级所处的职业生涯发展阶段对领导风格的影响，并引进了“下属成熟度”的概念。

所谓“下属成熟度”是指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。领导之所以要重视下属则是基于这样一个事实：无论领导者做什么，其效果都取决于下属接纳或拒绝的程度。

四、领导者——成员交换理论

五、思考题与参考书

（一）思考题

1955年 4月 18日至 28日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里

却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。

请你就此材料分析领导的主要职能以及领导者应有的素质。

（二）参考书

关于“‘泛领导’理论探析”的探析 第3篇

“泛领导”理论的核心观点是什么呢？是“人人都可以当领导”。笔者也算是从事领导科学研究有些日子了，对此热点命题也有一些思考，故也不妨做一些探析。

我们可以把这个命题分成两半来探析。说“人人”，这种说法似乎不够准确，也容易产生异义。“人”的概念是什么？据各种字典、词典称：人是能够制造工具并能使用工具进行生产劳动的高等动物。对上述这个命题只要举出一个反例，就足以证明其不成立，比如：深山老林里潜居多年、已不知朝代更替的隐士；晨钟暮鼓陪伴多年、四大皆空的僧人，他们当然也是“人”，然而已经“不可以”当领导。还有，沉迷于学问、研究的专家学者，比如长期潜心研究哥德巴赫猜想的陈景润，他到饭堂打饭只知道吃“鸡子西红柿”，他不可以当领导；还有，某省副省长，干了一段时间之后，坚决辞职回到大学当教授去了，像这样秉性、这样志向的人，也不可以当领导。

再说，“可以当”、“能当”、“当上”是不同的概念。“可以当”，指的是他认为自己主观上具备当领导的条件，他本人有这种意愿和追求，可能也具备这种领导能力。“能当”与“可以当”相似，都算是主观上具备当领导的条件，德才也算具备，群众对他认可，他如果有机会就能够做好这一份领导岗位的工作。可是，要说是真正“当上”，那就不那么简单了。它指的是“已经”，是“完成”，是“任职程序”的了结，是“位置”已经上岗，是“职务”已经实现。由此可见，“可以当”与“当上”是根本不一样的两回事，前者是主观上的自信、个人的设想、自己的兴趣而已；后者则是主观和客观的结合、已经实现的愿景、已经占据了位置。实际情况是，即使是“够格”的人，即所谓德才兼备、群众认可的人，也未必都能够当上领导；反之，当上了领导的人，也未必都那么“够格”，都那么品德高尚，都那么精明能干，尤其是在用人不公、用人缺乏公信度的情况下，这种问题尤其突出。还是李一同志在文章中讲得好：“领导岗位是有限的，所以事实上，只有少数人能当领导。”

为什么“只有少数人能当领导”呢？这“当上”领导的少数人有什么特别之处呢？笔者认为，能够当上领导的人，应该是、必须是个人素质、组织培养（贵人提携）、环境机遇、群众通过四要素的统一。当然这里指的是正常选拔使用干部的情况，至于弄虚作假、突击提干、闪电提拔、一手遮天、暗箱操作、压抑民主等情况，则不在此列。

在正常的情况下，要能够当上领导，首先还是要讲个人本身的素质条件，其一是个人的品德，包括政治觉悟、高风亮节、一身正气、清正廉明、公道正派；其二是个人的才华能力，见多识广、经验丰富、求真务实，愿干事、会干事、干成事、不坏事。诚然，不同层次的领导岗位对其德才条件要求还有差别。俗话说：烂泥巴扶不上墙，一塌糊涂的小混混成不了大业。如果他缺乏这方面的主观条件，就不是他想当就可以当得了，也不是他认为“可以当”就“可以”了。

在正常的情况下，要能够“当上”领导，除了主观因素之外，客观条件是必不可少的，主观和客观相结合才有可能实现“当上”。这些客观条件包括三个方面：一是贵人提携，或者说是组织培养、上级领导栽培、自己“被发现”，自古以来就常说“发现人才”。比如，清代曾国藩提携李鸿章、左宗棠，就属于这种“被发现”的情况。二是环境机遇。机遇是不能不承认的重要因素，你不承认也是事实。比如有时强调干部“年轻化”，有时强调班子里要配女干部，有时强调少数民族干部比例。过了这个村就没这个店，说得俗气一点，班子好比一桌饭局，位子座满了，总不好多加一双筷子，编制恰好有一个位置，谁碰上算谁的好运气。曾经有过这样的一件事：某自治区要选拔一位高级法院院长。条件是：當过县委书记、市委书记；少数民族干部；学过法律专业。于是乎在十几个市委书记中挑选，挑去选来，只有一人符合以上三个条件，经过考核也合格，结果这位当过市委书记、学过中央党校法律函授专业的少数民族干部真是当上了某自治区高级法院院长。三是考核通过，即民意测验票，包括上级的A票，同级的B票、群众的C票。民意测验票虽然不是绝对的，但如果达不到一定的比例，如果民怨鼎沸、口碑不好，即使此人的能力、政绩如何如何了得，上级考核部门对这个干部也不会通得过，当然就难以提拔使用了。由上可见，客观的三个因素是对于能否“当上”领导的重要制约，缺一不可。所谓“可以当”，只能是说说而已、想想而已，你可以自信、可以勇敢、可以兴趣，但你企求的领导岗位距离“实现”、距离“当上”、距离“完成”，还相差一万八千里。

如果自己认为自己 “可以当”、“能够当”、“也想当”领导，笔者认为这并不是坏事，不应受到指责。只要本人具备了比较好的德才兼备的素质条件，不是以谋求私利为目的，通过正常的选拔任用渠道，经过组织审查考核，又得到群众拥护，那么这样“当上”的领导就不会是坏领导。而且，他们当上领导之后，在其位谋其政，他们有了更好的展示才华的平台，有了为社会、为民生多作贡献的岗位，有了更好的施展抱负的位置，国家也得了栋梁之材，这于国于民于己都不是坏事。重要的是，他们当领导的目的、谋求“官位”的手段以及本人是否具备德才的素质条件。近些年，各地举办的“公考”、“竞争上岗”，而且强制性地要求符合条件的人都去参加“竞争”，这实际上就是给具备了条件的有志者、有为者提供机会。为了解决好上述目的、手段和素质这三个问题，首先要端正自己的世界观、人生观和权力观，要树立全心全意为人民服务的思想，以天下为己任，努力做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，真正为人民群众谋幸福。其次，要努力学习、努力实践，增强自己的领导能力，在领导岗位上既扎扎实实又富有创造性地做好本职工作。第三，既要廉政，又要勤政，还要善政。“廉”是起点，“勤”是后续，“善”是最终的追求，是党和人民的期望和重托。一个领导干部，不能仅仅以“廉洁奉公”作为自己当官的唯一的标准要求，它只是起码的标尺，而必须努力做到廉、勤、善三者的统一。第四，要改变自己那种自负、清高、傲慢、暴戾、孤独、狂妄等等让人不能接受的坏性格，性格可能决定命运，这是无数人总结的教训。以上四点做到了，才有“当上”领导的可能性，但还不是真正“当上”的全部。

浅谈:领导理论的发展 第4篇

关键词：改领导理论

领导是任何管理过程中不可缺少的因素，在某种意义上可以说是“管理的管理”。从管理层次的概念分析，除了最下面的和最低的管理层之外，其他管理层次都可以说是领导层次。领导问题一直是管理学，组织行为学和公共行政学等学科研究的主要内容，并形成了一些代表性的领导理论，因此有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的发展过程。

一．领导特性理论

领导特性理论又称领导素质理论，它着重研究领导者的个人特性或个人素质，以便发现培养和使用合格的领导人才。这是一种最古老的传统理论，认为最伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。

二十世纪九十年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常努力的学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者。美国管理协会调查发现，成功的管理人员一般具有20种能力：（1）工作效率高;（2）有主动进取精神;（3）逻辑思维能力强;（4）富有创造精神;（5）有很强的判断能力;（6）有较强的自信心;（7）能帮助别人提高工作能力;（8）能以自己的行为影响别人;（9）善于用权;（10）善于激发别人的积极性;（11）善于利用谈心做工作;（12）热情关心别人;（13）能使别人积极而又乐观地工作;（14）能实行集体领导;（15）能自我克制;（16）能自行作出决策;（17）能客观的听取各方面的意见;（18）对自己有正确估价，能以他人之长补己之短;（19）勤俭艰苦，具有灵活性;（20）具有技术和管理方面的知识。而我国某市委组织部为挑选、培养中青年干部设计的调查表曾经列举了40种能力。

二．领导行为理论

领导行为理论研究的是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。具有代表性的领导行为理论主要有：

第一，早期研究。美国俄亥俄州立大学教授R.斯托蒂尔等最早在其研究中将领导行为分为体贴和创建结构两种类型。

第二，四分图理论。1945年美国俄亥俄州立大学领导行为研究组综合概括了1000多种刻画领导行为的因素，最后归纳为“关心人”和“抓组织”两大类，并用这两种行为双高双低，一高一低和一低一高的四种不同的组合形式分析领导的效果。按照四分图理论，一般认为，高组织高关心人的领导者领导效果最好。

第三，管理方格图。1964年，美国管理学家布莱克和莫顿在四分图理论基础上，在一个九九八十一个方格的正方形的图形中，按照“关心人”和“关心生产”两种基本的领导行为的不同组合划分出81种领导类型。

第四，连续统一体理论。行为科学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦施·密特于1958年从决策过程的行为表现提出了领导行为的连续统一体理论。该理论提出了七种领导决策行为：以上级为中心的领导，以下属为中心的领导以及在这两个极端之间发生的不同程度的变化。该理论认为，领导者可根据下属的能力选择不同的领导行为。

三．领导情境理论

领导情境理论又称领导权变理论，主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。领导情境理论主要有以下几种：

第一，菲德勒的权变理论。1967年，美国华盛顿大学教授F.菲德勒经过15年的调查研究，提出了一个有效领导的权变模式。他将领导行为分为任务定向和关系定向两种类型，将与领导有关的情境因素分为三种：领导-成员关系，任务结构和职权。每一种因素都有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合构成包括八种情境的权变模式，提出在最有利和最不利的四种情境中任务定向的领导行为效果最好，而在四种较一般的情境种关系定向的领导行为效果最好。

第二，通路-目标理论。该理论最早由加拿大多伦多大学教授M.G.埃文斯于1968年提出，其同事R.J.豪斯在1971年做了扩充和发展。该理论意思在于，领导人最重要的活动是指明有利于下属通向不同目标的道路，这些目标包括晋升，成就感或令人心情舒畅的工作气氛等。

第三，费龙和耶顿的领导参与模式。1973年美国行为科学家V.费隆和P.耶顿运用决策树的形式试图说明在何种情境中，在什么程度上采用让下属参与决策的领导行为。

第四，领导生命周期理论。美国俄亥俄州立大学卡曼1966年首次提出，其后由赫西和布兰查德做了进一步发展。该理论可以看做领导行为四分图理论和美国哈弗大学克里斯·阿基里斯提出的不成熟-成熟理论的有机结合。

四．领导风格理论

最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。戴维·纳德勒和迈克尔·纳什曼讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。与魅力型领导对应的是工具型领导，存在三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，由于其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

参考文献

[1]彭和平, 公共行政管理, 中国人民大学出版社

西方领导理论发展综述 第5篇

19世纪末，伴随着古典管理理论的产生，西方国家开始了对领导理论的研究。西方研究人员将领导活动作为独立的对象作了系统的研究，从不同的角度提出了自己的领导理论。西方的领导理论随着时代的发展在不断深化和拓展,从找寻有效领导者品质的特质阶段,到探求有效领导行为方式和风格的行为阶段,再到从“情景”视角寻求有效领导的权变阶段,西方领导理论呈现出不同的研究特点。

一、领导特质理论阶段。

“领导是天生的”，这种信念在19 世纪末至20世纪上半叶占主导地位。这种理论认为：某些人生下来就注定要成为领导者。根据这种理论，恺撒、贞德、拿破仑都是与生俱来的领导者，他们生下来就具有一系列促使他们成为伟大领袖的个人素质。

在早期众多的理论和假说中，比较著名的是亨利的特质理论和吉赛利的特质理论：

1.亨利1949 年提出成功领导者应具有十二点特质：成就欲强烈；敢于承担责任；尊重上级；组织能力强；决断力强；思想敏捷；自信心强；极力避免失败，不断驱使自己前进；讲求实际，注重现在；亲近上级，疏远下级；独立生活；忠诚组织。

2.美国学者吉赛利在20 世纪60年代指出领导者特质与领导效率有关，认为凡自信心强而魄力大的领导者，成功机率较大。

二、领导行为学派阶段。

由于领导品质研究方法没有产生预期的结论，领导学研究人员在行为科学研究方法的影响下，从20 世纪40 年代起逐渐将领导的研究重点从领导者的品质特征转移到对其行为的研究上来，即研究领导者做了什么，是怎么做的，领导者是谁，他与职员之间处于什么样的关系。

行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应是一位有效的领导者。由于行为能被观察、能被测量，比品质更具有客观性、更精确，行为研究比特质研究更为有利。这段时期的领导行为理论研究集中研究了两个方面：一是研究领导者具备什么样的领导行为，二是研究什么样的领导风格才能提高领导绩效。

1.弗莱西曼的研究。

该研究确立了领导行为研究的两个最基本考察维度：关怀维度和定规维度。其中关怀维度即领导者对与员工的信任和尊重的程度。定规维度即为达到一定目标，领导者对不同角色进行分配和定位的倾向程度。

在此基础上还提出了四种领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。该研究表明：不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。

2.管理方格图理论。世纪60 年代中期，美国得克萨斯大学的管理学者罗伯特•布莱克和简•默顿设计的管理风格图，考察了“对生产的关心”和“对人的关心”这两个维度，每个维度由低到高被分别赋予从1到9九个值，由此出发提出了五种典型的领导方式：

A.（1,1）型：对生产和人都不关心，即“缺乏型领导”；

B.（9,9）型：对生产和人都极关心，即“团队型领导”；

C.（1,9）型：对人最大关心即“乡村俱乐部型领导”；

D.（9,1）型：对生产最大关心，即“任务型领导”；

E.（5,5）型：对生产和人的关心都居中，即“中庸之道型领导”。团队型领导模式被认为是最理想、最有效。该模式将“对生产的关心”和“对人的关心”两方面结合起来，使组织的目标和个人的需要相结合，从而形成患难与共的命运共同体关系。布莱克和默顿认为，领导者应该客观分析各种情况，把自己的领导方式改造为团队型管理，以求得极高的效率。

3.卢因的领导风格理论。

在这一时期影响较大的理论还有卢因的领导风格理论，卢因等人提出专制型、民主型、自由放任型领导风格，他们得出结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意率。

4.立克特的“第四种领导体制”。

利克特指出，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于这一点。因此，他提出了领导方式和风格有四种类型：专权独裁型、温和命令型、协商型和参与型，称为“四种领导体制”。利克特认为只有第四种“参与型领导体制”才是效率高的，因为它注重人际关系，领导者以人为中心，本质上民主。

5.领导风格连续统一体理论。

与利克特不同，罗伯特•坦南鲍姆和沃伦•施米特提出了领导风格连续统一体理论，认为并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。他们认为，领导有多种多样的风格，从以领导为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，存在7 种不同的领导风格，而选择哪种风格最为有用，坦南鲍姆和施米特认为，需要考虑领导者的个性因素、被领导者的因素、环境方面的权变因素。

三、权变领导理论阶段。

在领导行为理论研究的后期，一些研究人员已经开始寻求解释领导的更为复杂的方法了。特别是研究人员已经注意到要考虑情景因素了，到20世纪60 年代，这些因素被应用到领导研究当中。

1.费德勒的权变理论。

弗雷得•费德勒是率先进行这项工作的研究者，他使领导研究从考虑领导者本身因素的简单模型向包涵权变因素的复杂模型转变，逐渐形成了权变领导理论。

费德勒的领导权变理论的基本观点是：领导者的个性行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，领导

者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。

该理论从三个维度考察了影响领导效果的环境：

1)职位权利：领导者的职位权利在什么程度上时群体成员遵从他的指挥；

2)任务结构：任务能够得到明确阐明的程度和部属对这些任务的负责程度；

3)上下级关系：群体成员爱戴信任领导，情愿乐于追随领导的程度。

该理论将领导方式分为两类：

1)高LPC型，即趋向于人际关系型的领导方式。

2)低LPC型，即趋向于生产型的领导方式。

其研究表明：在非常有利和非常不利的两种环境中，注重任务的领导者工作时最有效的，当情况只是稍微不利或稍微有利时，注重人际关系的领导者工作是有效的。对低LPC型，他首先关注的是工作任务的完成，环境较差情况下，首先关注任务的完成，当环境变好时，任务完成也不是问题，此时他考虑的是建立良好的人际关系。对低LPC型，比较重视人际关系，环境较差情况下，他将人际关系的改善放在优先位置，环境较好时，人际关系自然很融洽，此时他追求工作任务的完成。从而环境较好和环境较差的情况下应采取低LPC型方式；环境中等的情况下：采取高LPC型方式。

2.途径—目标理论

加拿大多伦多大学罗伯特·J·豪斯教授提出了途径—目标理论。该理论是扩充和完善了的的领导权变理论，以期望理论及对工作和对人的关心程度的模式为依据来进行研究。该理论的核心是领导者影响着行为与目标之间的途径。该理论认为：领导者的工作是帮助下属实现他的目标，有效领导者能够通过明确指明实现目标的途径、方式来帮助下属，并为他们扫清前进障碍，从而使其工作容易进行且保持目标与组织目标一致，其工作效率取决于他能激励下属达到目标并在工作中得到满足的能力。

豪斯将领导风格分为以下4种类型：

1)指导型：领导者让下属知道他对他们的期望、完成任务的进度安排及对完成的方式等给予具体的指导型意见，这种领导者事必躬亲；

2)支持型：关心下属生活和幸福，考虑下属需求，努力营造愉快的组织气氛；

3)参与型：领导者做出重大决定之前充分考虑下属意见和建议，允许下属对上级决策施加影响；

4)成就导向型：领导者善于提出具有挑战性的目标，并努力寻求改进业绩的办法，诱导下属最大限度发挥自己的才能，深信下属愿意实现高要求的指标。

豪斯认为“高工作”和“高关系”的组合不一定是最有效的方式，还应补充环境因素，应在考虑环境和下属这两个因素的情况下选择合适的领导风格。

3.成员交换理论。

在该阶段另一个不容忽视的理论是领导者——成员交换理论。该理论认为领导者由于时间压力等原因与部分下属建立了特殊关系，这些人被称为圈内人士，其他下属被称为圈外人士。圈内人士与领导之间有更多的感情联系，更受领导信任和关照，他在服从领导时更为积极、主动，并能发挥最大的才智完成工作任务。而圈外人士与领导之间的关系是在权力系统基础上形成的，是一种纯粹的工作关系，他们与领导接触少，也很少能得到领导额外的奖励和机遇。因此，领导者与下属中不同成员的亲疏程度是影响领导绩效的重要变量。

4.其他理论。

此外在该阶段有影响的理论还有保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德的情景领导理论，维克多•弗罗姆和菲利普•耶顿的领导参与模型。前者重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟水平来确定，因为如果下属拒绝领导者，无论领导思想多么正确，计划多么周密，都只能是领导者自己的事，难以变成现实。后一理论模型将领导行为

和下属参与决策联系起来。

参考文献：

[1 ] 乐夫(编著)领导学: 理论、实践与方法，中山大学出版社,1999

[2 ]立言(主编)行政领导学，中国人民大学出版社，2002

[3 ]竺乾威(等)组织行为学，复旦大学出版社，2002

[4 ](美)安弗莎妮·纳哈雯蒂(著)领导力，机械工业出版社,2003

[5 ]夏书章(主编)行政管理学，中山大学出版社，2001

[6 ]唐兴霖(编著)公共行政学:历史与思想中山大学出版社，2000

[7 ](美)尼古拉斯·亨利(著)公共行政与公共事物，华夏出版社,2002

领导理论产生的时代背景 第6篇

一、领导特质理论

早期的企业家是除土地、劳动力和资本以外的第四个生产要素。他们既是“创新者”,又是管理人员。随着企业组织的发展,企业家发现他一个人无法指挥和管理所有的活动,于是便开始把有些活动交给“准管理人员”去指挥。而这些准管理人员就是第一批不占有资产的领薪水的管理人员,他们的责任是在企业家已确定的较为重大的政策范围内制定决策。随着企业组织的不断扩大,企业家们雇佣了越来越多的低级管理人员。可是由于当时没有普遍适用的有关如何进行管理的知识体系,也没有共同的管理行为准则,来对每一位管理人员的行动提出普遍统一的要求,因此在企业家授权给这些低级管理人员的过程中就产生了许多问题。

根据早期的文献来看,在管理人员资源方面,早期的企业家寻求具有恰当的体力、社会能力或其他个人品质的信得过的人,以便使公司获得成功。这种以个人品质为依据的管理人员选择概念在很长时间占统治地位。当时,这些领薪金的管理人员,即在企业家下面的管理人员,有三个主要的来源,分别是:工厂工人、亲戚和会计出纳人员。

工人队伍中一些未受过教育的人,由于他们掌握了较高的生产技术,或者有能力维护纪律,而被提拔出来从事低级的管理工作。他们的工资通常只比其他普通工人稍高一点,但是他们对担任管理职务却很感兴趣,因为这使他们有权雇用妻子和子女到工厂工作。

此外,企业家们还常常让自己的亲戚来担任管理职务。这样做的理由是他们比较可靠,或者认为他们会采取行动来维护他们可能获得的继承权。这种方法也曾被当作一种培养手段以确保工厂的控制权能掌握在企业家的下一代人手中。

企业管理人才的最后一个来源是“会计师”,主要是银行办事员和出纳员,因为企业家认为他们既有商业的敏感性,也有财政上的敏感性。

实际上,所有这些管理人员都没有受过复杂的管理技巧的训练,他们完全按照自己的想法来决定他们的领导风格。碰到什么问题就解决什么问题,只有一部分管理人员能够学习别人的经验来解决工厂的问题。因此当时对领导的普遍看法是,领导的成功与失败完全取决于“领导人”的性格、个人品质和特性,而并不取决于任何概念化的领导思想这就形成了领导的特质理论。当时的管理学者们根据古典管理理论的观点,认为领导环境就是呈理性态势的人、过程和结构,因此总是试图分离出区分领导者与被领导者的心理品质。

但是正如著名的管理学者尤克尔所说的:“关于领导者的特质、行为、权力以及作为预测领导效能的情境变量方面的经验性研究虽已有数千项,但是,大多数研究结果却是相互矛盾和相互排斥的。”

在人们确信试图用心理品质的描述来认识领导的努力已毫无结果的情况下,20世纪50年代初,俄亥俄州立大学的人事研究委员会开辟了一种新的研究方法,将有关领导研究重点从心理品质转向领导行为。

二、领导行为理论

在20世纪40-60年代,当时世界的发展处于一个较为稳定且可预测的背景之下,由于在特质理论的研究中,管理学家们无法取得进一步的共识和进展,研究者们便开始把目光转向领导者表现出的具体行为上,希望通过了解有效领导中在领导过程中所采取的领导行为、领导作风,来寻找最佳领导方式。

直到20世纪30年代下半期,管理理论的基本假设还始终认为,影响员工动机、士气的主要因素是工资收入和工作的物理环境。在整个科学管理时代,管理活动都以效率为中心,围绕着组织任务展开,直到霍桑试验以后,大家才开始将注意力从管理人员的技术技能转移到人际关系的技能上,关心管理中职工的因素,使管理过程中工人及团体的社会、心理需要得到确认。

社会系统观点的提出是霍桑研究的一项重大贡献,它把组织看作是社会系统的集合体,揭示了工业人的新的方面。工厂的产量不只同物质工作条件有关,而且同人们如何被对待以及他们对自己的工作、上级和同事如何感觉有关。经济方面的动机是值得怀疑的,社会方面的动机才是至关重要的。梅奥主义者认为领导管理中技术方面有关效率的需要和经济的报酬,必须同每一组织中对人的关心联系起来看。他们对领导情境提出了不同于古典管理理论的观点,他们认为在环境、组织及员工之间的关系发生变化的情况下,领导人必须对新的情境做出反应;领导并不被看作是某些固定的心理品质,而是能认识变化中的环境并以一系列恰当的行为对新的需求做出回应的能力。因而,“新型”领导者是这样一种领导者,他像一个社会感情的调查者那样来行事,以便促进协作努力而达到组织目标。由于人们在团体中花费了这么多的时间,又由于人们的许多满足是协作努力的产物,所以管理当局必须集中其努力,维护团体的完整和团结。

在“社会人”概念逐步代替“经济人”概念的社会大背景下,一种参与式的、民主式的领导方法开始流行。20世纪40年代,在俄亥俄州立大学和密西根大学的研究中,领导职能带有一种由情境决定的味道,它降低了领导者个人品质的重要性,而强调领导者和被领导者在具体情境中的相互影响。这个时期领导理论的研究由研究领导者应具有的心理品质转向领导者的实际行为。其中有代表性的研究主要有俄亥俄州立大学的研究、密西根大学的研究、领导方格理论以及领导的三维行为分类等。

其实通过对领导品质和行为的研究,人们已经渐渐地意识到情境因素将对领导者的角色要求起决定作用。不少学者认为,要找到一个适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任何对象的固定的领导人格特质、领导风格类型和领导行为方式都是不现实的,因为领导的有效性是由领导者、被领导者及其环境因素等共同决定的,要根据具体情况来确定领导方式。于是便有了后面的领导的权变理论或称为情境理论的研究。

三、领导权变理论

随着时代的发展和社会的进步,以及基础教育的普及,工人们普遍受到更好的教育,而成为更有技术和更专业化的职工,他们需要较少的指挥和结构。此时灵活性已成为历史的基调。再者,工艺技术变革的步伐在第二次世界大战后进一步加快了,社会和政治上的动乱也要求减少僵化而在反应上更分散化。此时对组织的理解已由一个社会系统的集合体发展为一个开放的系统,认为开放系统组织中领导者的作用就是在组织的内、外环境之间建立起一种有效的适配。领导倾向于要求一种能有更多自主权的作业设计,要求有更能干的劳动力参与,要求一种强调自我实现的人道主义。

到了20世纪60年代,不少学者开始意识到要找到一个万能的适合于任何组织的、领导风格类型或领导行为方式都是不现实的。领导风格与有效性之间的关系表明:X风格在A条件下恰当可行,Y风格则更适合于条件B,Z风格更适合于条件C。这说明领导的有效性依赖于情境因素。而行为理论由于是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出来的,因此很难反映当今变化极快的现实。再加上一些跨文化研究发现,文化是影响领导行为的一个重要因素,不同的国家,由于文化的差异表现出不同的领导行为。人们发现情境因素将决定着对领导者的角色要求。于是学者们开展了许多更直接的研究来探讨在不同的情景下领导者的品质或行为的作用。其中著名的研究有菲德勒的LPC权变模型、途径-目标理论、领导替代理论、多重联系模型以及认知资源理论等。

领导-成员交换理论及其拓展 第7篇

一、以往相关的理论研究

关于领导者与被领导者关系的研究由来已久, 人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类, 提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异, 群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向, 但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系, 在一定意义上开创了对两者关系的研究。

弗莱德菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调:为实现有效的管理, 领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式, 以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑, 领导者应主动去研究和适应下属, 并以灵活有效的方式予以应对。

美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处, 并使得对方做出互惠性行为, 形成一种公平的关系和相互获益, 那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律, 而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑, 因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质, 为以后的研究奠定了理论基础。

二、LMX理论的主要观点

Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上, 从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨, 提出了LMX理论。这些研究者们发现, 在组织中尤其是在雇佣条件下, 领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质, 以及合作过程中可能选择的方式方法。

该理论认为, 在组织中领导者扮演着两种不同的角色, 他既是代表组织利益而工作的委托人, 又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险, 为了减少风险, 领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现, 在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用, 与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险, 保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来, 如果能同任务管理者持有一定的关系, 就可能获取较其他人更为有利的工作条件, 得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望, 因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平, 强化互惠行为, 使双方提供出对方所需要但自己又不拥有, 而且凭借自己的努力无法得到的东西。

LMX理论认为, 领导者与下属之间所交换的内容涉及经济的与社会的两个方面。

经济性交换是围绕着满足双方的物质需求而进行的。在这种关系中领导者以奖赏的方式领导下属, 当下属完成特定的任务后, 便给予承诺的奖赏, 整个过程就像一项交易。经济性交换在满足双方物质利益的同时还起到均衡双方的付出与收益, 稳定交换的基础的作用。由于交换的内容只涉及低层次的物质追求, 是通过外部获取的方式, 借助讨价还价的手法来实现的, 因而这种交换尚不能从根本上起到调动双方的积极性, 提高组织绩效的作用。而社会性交换则能较好地弥补这种不足。所谓社会性交换, 是指建筑在经济交换之上, 以社会和心理交流为主要内容, 与人们的尊重、信任、成长、进步、发展等因素有关的交换。通过这种交换能促成领导者与员工之间建立起忠诚、互信和责任, 并由此产生积极的互利与合作。这种交换所包括的内容有:以增强相互信任、坚定合作意愿为目的的情感沟通;以创建良好的合作前景、建立美好预期为目的的共同努力;与工作绩效评价有关的宽容和理解;与提高需求的满足程度有关的行为互惠等。借助这种交换能够使下属展示出更多的使领导者直接受益的行为, 有效的帮助领导者实现目标。而领导者也会自觉的提供报酬和特殊的利益给下属, 使下属的努力得到积极的强化。

在该理论看来, 领导者所掌握的资源是有限的, 为了利用这有限的资源获取理想的效果, 就不可能将其平均分配给组织中的每个人, 必须在选择的基础上体现出侧重。领导者会依据成员在组织中的地位、作用等去选择有差异的交换内容与方式。从而在组织成员中产生“低质量交换关系”与“高质量交换关系”的区别。

所谓“低质量交换关系”, 是指领导与成员之间的交换以物质交换为主, 上下级之间的心理距离较远, 双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥和引导, 相互间的沟通和交流仅限于正式的组织渠道, 交往的频率较低。这部分人除却物质上的满足以外, 所受到的其它激励较少, 其工作效率远不如圈内成员高, 成为人们视野中的“圈外成员”。

所谓“高质量交换关系”, 是指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时, 又具有积极的情感交流。在所建立的关系中, 领导者与下属之间的信任和支持度较高, 有着较为满意的工作绩效。相互间个性互补性较强。工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任和更多的关照, 有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。由于领导者与这部分下属之间有着较其他人更为密切的关系, 成为人们视野中所谓的“圈内成员”。相对于其他成员来讲, “圈内成员”有着较强的工作责任心和自觉性, 工作绩效远比其他人高。

LMX理论认为, “圈内成员关系”的建立是领导者与部分成员间实现高水平交换的有效途径。Graen等人认为这种关系的建立大体经历四个阶段: (1) 相互认知, 形成差异性发现; (2) 提升关系质量, 产生角色期望; (3) 通过共同促进, 构建工作生活远景; (4) 实现关系升华, 形成团队意识。并认为领导者与成员的这种关系发端于相互间的初次接触, 即在接触之初就可能形成那些人可能成为“圈内成员”的简单判断, 而后的过程不过是对这一判断的延续或修正。在共同愿望的基础上, 通过协同努力一些人被选择留在了圈内, 而其他人则成为圈外成员。

组织中的“圈内成员群体”既不是正式的组织形式, 也不是完全非正式的组织形式, 而是通过联合的力量建立起来的正式和非正式组织关系的混合体。虽然组织中雇佣关系的存在为这种群体的建立提供了组织条件, 但其运行方式、交换内容和所依据的规则与正式雇佣关系存在着诸多不同。正式契约是以物质利益为中心, 着眼于对努力者外在行为的约束, 具有书面性、恒定性、强制性的特点;而圈内成员群体则是在兼顾物质利益的基础上更加强调高水平的合作与诚信, 注重的是社会和心理的承诺, 具有内隐性、变化性、互动性的特点。

三、关于LMX理论的几点思考

在研究领导者与下属关系时, LMX理论选择了新的认知角度, 克服了以往描述中对被领导者群体不加区别的笼统性, 将描述从个体层面拓展为有区别的群体层面。但遗憾的是, 该理论没能以此为新的起点对这种关系进行更全面的分析, 存在着值得探讨之处。

1. 关于交换关系的起因

明确领导者与员工之间交换关系的起因是深刻理解LMX理论的基础。组织中交换关系的存在主要是基于两个原因:一是领导者与成员各自的利益主体归属不同;二是各自利益满足过程中的间接性和借助性。从主体归属来看, 在组织中尤其是在雇佣条件下, 利益取向的不同决定了双方在分配上处于一种对立的状态, 领导者所代表的是组织或雇佣方的利益, 而员工则是被雇佣的一方, 双方在身份、目标、利益等问题上截然不同。虽然双方相互依存构成一个组织整体, 但本质上是借助合作来获取各自的利益, 合作中始终存在着追求自身利益最大化的倾向。合作中虽然双方有时也会将对方的利益视为自己的责任, 但那只是在对目标达成某种共识之后, 或是更多的具有方法性特征。事实上利益主体归属的不同是交换存在的根本原因。

从各自利益的满足过程看, 体现有“领导者下属组织目标个人需要”的特点。这一特点表明, 在领导者与所要实现的组织目标之间, 下属与其个人需要之间都不存在直接的联系, 不存在仅凭个人的努力就能够直接获取的可能性。领导者必须借助下属来实现目标, 领导者的绩效水平既取决于领导者的指挥, 更取决于下属的参与和努力程度。对员工也同样如此, 个人需要是借助对组织目标的有效实现来获取的。满足个人需要必须解决好两个前提:一是要面对能够带来满意收益的目标;二是个人的努力过程能得到目标管理者的积极认可。而这些都不是努力者本人所能把握的, 只能借助于领导者来实现。这种自身利益满足上的间接性, 要求双方必须实现有效的借助, 而这种借助在本质上体现出交换的内涵。

2. 圈内成员关系的形成过程

Graen等人看到“圈内成员关系”的形成体现为一个过程, 并将其划分为四个阶段, 但对各阶段的特征并没有给予充分的阐释, 而这种阐释对于理解圈内成员关系的形成是不可或缺的。现实中对这种形成过程的可能理解是:第一阶段, 通过相互间的接触和了解, 形成了初步的感知。领导者对下属做出可能成为“圈内”或“圈外”人选的初步划分, 并对可能的交往方式和程度做出选择;第二阶段是借助于具体的合作过程, 按照预期的愿望, 促进群体中那些理想的成员向“圈内成员”转化。帮助这部分下属在个人的工作与结果之间建立起较“圈外成员”更为满意的变量联系, 在体验成功的同时感悟责任;第三阶段是在已达成的相互信任、紧密合作的基础上, 引导这部分成员实现对有关组织发展和发展中重大问题的积极参与, 构建有发展远景和长期合作意义的工作伙伴关系, 形成工作中的积极互惠和支持;第四阶段是将已构建的领导与成员的一对一圈内伙伴关系上升至团队水平, 形成理想的“团队-成员交换关系”。达到建立“高质量交换关系”所期望的目的。

3. 关于“圈内群体”形成的两条主线

现实中, 圈内与圈外群体的形成并非简单服从于管理者既不可能同等对待组织中的每个人, 也不可能对每个人都区别对待, 最可能的情况是对某一类人给予大致相同的方式这一判断。最现实的情况是基于以下两点;一是客观必要性;二是主观亲近性。就客观必要性来讲, 现代组织中的分级管理必然造成权力的分散, 领导者只能有选择地承担某些部分, 更多的须交由他人帮助实现, 为了既合理授权, 又不因此造成各自为政的局面, 领导者就必须营造出有利于授权的可信赖群体, 使所要交付的人让领导者放心, 而这种放心除了经济上的合同承诺保障以外, 还需要相互信任上的情感承诺来支持。两者相比, 后者的效用更大。

所谓主观亲近性, 是指在一个相对稳定的群体内, 群体成员有必要根据自己的性格特征、兴趣、爱好等选择好伙伴关系, 以形成较为亲近的团体来满足人们情感上的需求。从下属的角度讲, 他们期望着与领导者搞好关系, 希望在情感上成为比较亲近的人, 以便在工作中能得到更多的帮助, 获得更多的支持。而作为组织领导者, 如果与自己所管辖的群体在情感上格格不入, 缺乏必要的情感交流, 也是不可取的。营造出某种较为亲近和融洽关系会使相互间的合作更具积极的意义, 有助于化解矛盾, 促进工作的开展。

4. 领导者与下属之间交换什么

LMX理论认为, 领导与成员间的交换有经济性交换和社会性交换两种。与“圈外成员”的交换更多局限于经济性交换的范畴, 与“圈内成员”的交换则包含经济性和社会性两个方面。该理论虽指出了交换类型上的差异, 但在交换什么, 两种交换的关系如何等问题上缺少深入研究。

经济性交换是以契约形式存在。这种交换从形式上看是以目标为中介而展开的, 领导者将组织目标分解为具体的岗位目标并辅以相应的奖酬, 执行者去审视目标并评价奖酬, 双方在达成共识的情况下便形成了统一。这一过程中领导者是借助奖酬来实现目标, 而下属则是借助实现目标来获取奖酬。但从本质上看, 这种交换则体现为领导者对手中权力的应用和下属对这种权力的认可。领导者手中的权力规定着下属获得满足的条件与要求, 决定着被领导者的努力方向和付出的品质。而被领导者服从程度的高低则直接影响到其获取的结果。工作中与努力者个人需要相连的并不仅仅是在工作中具体创造了什么, 更多的在于所完成的任务在质量、数量和效率等方面是否符合领导者提出的规范要求, 服从的自觉性越好, 与领导者所提出规范的吻合程度越高, 其行为的有效性也就越高, 除此别无选择。

对于社会性交换, Dienecsh和Liden认为其包括三个部分: (1) 交换中的实际贡献; (2) 忠诚; (3) 感情。在具体工作中, 我们可以将社会性交换界定为:建筑在经济交换之上的与人们的尊重、信任、成长、进步、发展等因素有关的交换。在这种交换中每一方都必须提供给另一方超出合同交换规定的东西, 而这些东西是另一方所不拥有, 但又需要并认为有价值的。社会性交换所创造的互惠关系会促使下属做出更多使管理者直接受益的行为, 而管理者也会自觉地提供报酬和特殊利益给下属。借助这种良性的循环使领导者与成员的交换关系逐渐地超出单纯的工作期望值范畴, 演变为积极的团队意识。

从两者的关系看, 以往的研究是将两种交换当作对等的概念来看待的, 但在实证研究中这种观点受到了冲击。其中需要特别强调的是, 当我们试图去严格的区分经济性交换和社会性交换时会产生概念的混乱而区别不清。正确的理解应当是:经济性交换的概念只能作为社会性交换概念的子概念或其中的一部分而存在。正如社会交换理论在研究人类的社会关系时指出的那样, 经济关系只是社会关系的一个组成部分, 经济性交换只能作为是社会性交换的一部分而存在。

5. 如何看待“圈内成员”与“圈外成员”的关系

变革型领导理论案例实证分析 第8篇

陈大鹏, 中专毕业后就在某邮电局做驾驶员, 在业余的时间学习函授大专计算机课程。2000年宽带业务蓬勃发展, 陈大鹏开始做宽带家庭安装业务。由于专研业务, 能力突出, 陈大鹏被领导委派负责宽带家庭安装业务。后又担任商业客户宽带技术支撑人, 领导9～10人团队。现担任是某电信公司的区域中心经理。

陈大鹏负责的中心是公认的出人才的部门。近年来, 公司许多管理团队和部门都在陈大鹏负责的中心挑选人才。反而新来的员工或者是大家认为不行的人都送到陈大鹏这里。陈大鹏认为每个人的能力是看领导怎么去发掘和利用, 通过一定的锻炼和自身的努力, 员工的能力一定会得到提升。他经常与与下属沟通, 激发他们的工作动力。

林东华是部门的落后分子, 态度消极, 业绩不好, 同事关系也不融洽。陈大鹏深入了解后认真分析了他的特点, 认为林东华有一定的工作能力, 聪明, 愿意钻研业务, 由于是劳务工的身份, 缺乏自信, 对自身前途和职业规划感到迷茫。

陈大鹏首先考虑林东华最关心的劳务工没有发展前途问题。他搜集了一系列的劳务工的资料, 如实与上级领导反映汇报。对林东华承诺, 在今后改革调整中, 劳务工与普通员工尽量做到同功同惩, 通过提高个人业绩体现个人价值, 逐步改善现有的状况, 与整个团队共同提升。

陈大鹏平时与林东华坦诚沟通, 在公司晨会上整理一些榜样事例, 把个人从驾驶员奋斗到现在的经历与他分享。促使林东华了解自己, 相信只要努力他也能够做到成功。

陈大鹏鼓励下属员工多参加学习培训。部门内部制定激励制度, 把参加学习培训获奖与年终评分和绩效考核挂钩。在陈大鹏的鼓励下, 林东华参加了电信的客户经理的相关培训班, 并在同期培训班结业考试中获得了很好的名次。

陈大鹏帮助林东华提高业绩, 在林东华发展不好的业务领域, 和他一起跑业务承担失败的责任。逐步地, 林东华做的业务都得到了一定的回报, 还总结出了一套业务的工作经验, 一时成为全公司的学习对象。工作业绩比以往有很大的提高。配合部门制度调整, 林东华签了一个长期的劳务合作, 他的工资待遇各方面也就做了调整。整个公司对他的印象都发生了很大的改变。

稍后, 总公司有升职机会。林东华很犹豫, 不敢报名。陈大鹏鼓励他去报名。经过激烈竞争, 林东华从200多人中脱颖而出, 成为11名入选人员。后来他也从普通员工做起, 逐步担任当地部门的管理岗位。

二、变革型领导的理论简述

“变革型领导”作为一种重要的领导理论是由政治社会学家伯恩斯 (Burns) 在他的经典著作《Leadership》中提出的。伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体, 进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任, 激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望, 使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。在这一过程中个体的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。

巴斯 (Bass) 发展了伯恩斯提出的变革型领导概念。1980年, 巴斯给出了变革型领导的定义:“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发下属的高层次需要, 建立互相信任的氛围, 促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果”。 巴斯和Avolio (1999) 提出变革型领导行为应包含以下四个维度:理想化影响力 (idealized influence) 、鼓舞性激励 (inspirational motivation) 、智力激发 (intellectual stimulation) 、个性化关怀 (individualized consideration) 。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想, 他们能成功地激励员工超越个人利益, 为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。

(一) 理想化影响力 (idealized influence) 。

理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范, 得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力, 深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的远景规划, 并对其成就一番事业寄予厚望。

(二) 鼓舞性激励 (inspirational motivation) 。

领导者向下属表达对他们的高期望值, 激励他们加入团队, 并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中, 领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。

(三) 智力激发 (intelectual stimulation) 。

是指鼓励下属创新, 挑战自我, 包括向下属灌输新观念, 启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。

(四) 个性化关怀 (individualized consideration) 。

个性化关怀是指关心每一个下属, 重视个人需要、能力和愿望, 耐心细致的倾听, 以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就像教练和顾问, 帮助员工在应付挑战的过程中成长。

三、案例分析

结合本案例和变革型领导的理论, 变革型领导可以激发下属员工的工作动机, 结合员工个体因素, 培养下属员工的工作能力, 通过对组织远景的共同创造和宣扬, 在组织内营造起变革的氛围, 在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革, 团结组织内部。

(一) 变革型领导给追随者树立榜样。

员工认同领导者, 并愿意效仿领导者, 领导者通常有较高的道德标准、价值观念和道德行为, 领导者给追随者提供目标愿景, 给追随者一种使命感。陈大鹏用自身从驾驶员到中心经理的奋斗事迹为榜样, 激励员工林东华效仿。陈大鹏暗示林东华通过自身的努力, 林东华也可以成功。

(二) 变革型领导具有很大的感召力。

通过动机激励员工使投身于实现组织愿景的事业中去, 对员工有高绩效的期望。陈大鹏鼓励林东华参加了电信的客户经理的相关培训班, 期望林东华在个人业绩提高的同时也一并给团队的业绩提升带来积极的影响, 促使林东华改变原来消极怠工的状态, 把个人、团队的业绩提升都视为努力方向, 增强团队意识。

(三) 变革型领导支持员工尝试新理论、创造新方法来解决组织的问题。

鼓励追随者独立思考和解决问题。在林东华发展不好的业务领域, 陈大鹏和他一起跑业务, 鼓励林东华与客户多沟通。林东华通过思考逐步总结出了一套业务的工作经验, 工作业绩比以往有很大的提高, 一时成为全公司的学习对象。陈大鹏在管理员工、激发员工工作动机、高效完成组织目标上获得成功经验。

(四) 变革型领导创造一种支持性氛围。

仔细聆听员工的个体需求, 领导者在帮助其个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色, 帮助追随者实现其自身的需求和发展。陈大鹏深入与林东华沟通, 了解到林东华缺乏自信的一部分原因是他劳务工的身份, 陈大鹏承诺在今后的改革调整中, 劳务工与普通员工尽量做到同功同惩, 并指出如果业绩提升也可以逐步改变劳务工的身份。最后林东华也通过竞争上岗去新的岗位担任了重要职务, 与电信公司签订了长期的劳动合同。

摘要：本文以某电信公司的区域中心经理事例为案例, 简述变革型领导的理论及包含内容。变革型领导通过树立榜样、激发员工工作动机、对员工个人化的考虑等方式, 使得员工高效率的完成个体目标, 同时完成组织目标, 增强团队意识。

关键词：变革型领导,动机激励

参考文献

[1].李超平, 田宝, 时勘.变革型领导与员工工作态度:心理授权的中介作用[J].心理学报, 2006

[2].孟太生, 刘璞, 井润田.基于组织公平的变革型领导行为与组织公民权行为关系的实证研究[J].科研管理, 2007

[3].吴敏, 黄旭, 徐玖平, 阎洪, 时勘.交易型领导、变革型领导与家长式领导行为的比较研究[J].科研管理, 2007

伦理型领导理论研究述评 第9篇

随着近年来企业伦理丑闻的频繁曝光, 组织中非伦理行为成为了令人瞩目的焦点事件。人们在怒斥这些无良企业的同时, 也在质问为什么不同企业会表现出天壤之别的行为。在此过程中, 企业领导者在引导企业伦理行为方面所承担的角色被逐渐突显出来, 伦理型领导理论应运而生。

二、伦理型领导的概念内涵

尽管学术界和研究者们对伦理和领导之间的关系关注已久, 并试图回答有伦理的领导者究竟应该做些什么。但大部分研究多是从哲学角度去阐释, 如Enderle从思维方式的角度将伦理型领导界定为一种在管理决策及实践的过程中参照伦理规范和原则的思维方式。Heifetz从自己多年的工作经验和对许多著名领导人的观察中总结到:伦理型领导不仅要帮助下属解决问题, 而且要能够为下属工作提供相应的支持、信任和资源等。

20世纪末, 随着商业伦理研究的流行, 学术界开始把定性描述和访谈结合起来探讨“什么样的领导者是有伦理的领导者”。例如, Trevino等通过访谈让不同行业的中层领导回答伦理型领导者具有什么动机、特征和行为等问题, 并最终发现伦理型领导包含个人和管理者两个层面。而Brown等在其研究的基础上发现, 领导者决定了下属的伦理导向, 下属以领导者为榜样, 并通过对榜样的学习而构建自己的伦理道德认知, 并不断规范自己的行为。

三、伦理型领导的直接效应研究

学术界对伦理型领导的直接效应研究主要集中在对下属工作行为和工作态度两方面。

在工作行为方面, 由于伦理型领导者躬亲示范、以身作则, 那么如果下属认为他的直接领导是伦理型领导, 他们的非伦理行为是否会适当地减少?Khuntia和Suar的研究给出了肯定的回答, 他们认为下属会在有伦理的领导面前相应的减少非伦理行为。

在对员工工作态度方面的研究则主要集中在员工工作满意度、组织承诺及组织认同等方面。伦理型领导非常注重下属的利益, 更注重授权和资源共享, 并通过榜样学习的形式影响下属的认知、态度和行为。Brown等人的研究指出伦理型领导者的诚实、正直、可靠和公平等特征能够有效地干预员工的满意度和建言行为。Zhu的研究指出伦理型领导对下属的组织承诺有正向的影响作用。

四、伦理型领导的影响机制研究

1. 有关中介机制的研究

领导行为通过中介因素对下属行为产生影响, 目前已经被证实的中介变量有, 领导成员交换, 心理授权、内发动机、组织认同、信任和公平等。Den Hartog和De Hoogh (2008) 基于社会交换理论研究发现, 权利分享与公平都与信任有积极的关联, 被信任的下属可能会展现互惠的交换行为, 从而表现出更多的组织公民行为[1]。据此, 伦理型领导者可以通过提高下属对组织的信任, 从而使得下属的个人价值观和行为与组织的目标一致, 表现出更高的组织公民行为。Trevino等研究发现当伦理型领导满足员工的归属感和自尊心, 并为下属提供情感支持和社会帮助、尊重下属对组织的贡献, 并公平的对待下属, 会促使下属产生更高的组织认同和组织承诺, 从而促使员工产生更为积极的工作行为。

2. 有关调解作用的研究

已有研究结果显示, 下属的组织公民行为和偏离行为不单纯是由伦理型领导直接影响作用的, 下属的自尊也会在这一主效应影响过程中起到一定的调节作用。实证研究发现, 以下属自尊作为调节变量时, 其强度越强, 伦理型领导对下属行为的影响作用反而变得越弱[2]。根据数据调查显示, 面对有伦理的领导时, 下属会以表现更多的组织公民行为作为交换。但性别不同, 影响程度也会有所不同, 同时下属的政治知觉也会在一定程度上起到调节作用。根据社会学习理论, 伦理型领导可以利用榜样作用, 降低下属的不道德行为, 员工的道德脱离水平会在这一影响过程中起到调节作用, 高水平的道德脱离将明显降低伦理型领导的作用[3]。

五、未来展望

虽然多年来学术界从未停止对伦理型领导的研究探讨, 但对于其直接效应的研究多倾向于对其结果变量的影响上, 而鲜有文献对伦理型领导的前因变量展开研究, 实证文章更是寥寥[4]。因此, 当下学术界还很难明确回答为什么不同的领导者会表现出不同的伦理道德水平。同时, 随着对伦理型领导研究的不断深入, 学者们开始从不同层级展开对伦理型领导的探索。Mayer和Kuenzi就曾在研究伦理型领导时, 将高层领导和中层领导分开探讨。但不同层级伦理型领导对于结果变量的影响有何不同, 学术界还未给出具体和统一的回答, 仍需要未来进一步的实证检验。

参考文献

[1]Den Hartog D N, De Hoogh A H B.Empowering Behavior and Leader Fairness and Integrity:Studying Perceptions of Ethical Leader Behavior from a Levelof-Analysis Perspective[J].European Journal of Work and Organizational Psychology, 2009, 18 (2) :199-230.

[2]Avey J B, et al.Exploring the process of ethical leadership:the mediating role of employee voice and psychological ownership[J].Journal of Business Ethics.2012, 107 (1) :21-34.

[3]杨继平, 王兴超.道德推脱对员工道德决策的影响:德行领导的调节作用[J].心理科学, 2012, 35 (3) :706-710.

范式理论视域下对课程领导的反思 第10篇

[关键词]范式理论，课程领导；课程管理

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)05-0022-03

在对传统课程批判的基础上，新一轮基础教育课程改革的研究者借助于现代性话语，希望实现概念重建，以达成理论的创生，进而变革当下的课程实践。由此，新课程带来了一系列新的语汇。但是，这些语汇能否与本土化的语境融为一体，并发挥其应有的效用，需要进行有意识的批判、分析和再认识。走向课程领导是当下课程管理领域的重要研究旨向，究竟如何理性地看待课程领导的价值与意义，美国托马斯·库恩的范式理论为我们提供了一个新的视角，可以帮助我们在这一特定的话语系统中审视课程领导的研究现状，以把握其发展的方向与路径。

一、阻碍课程领导走向成熟的因素分析

在课程管理研究领域，一些学者提出了课程领导的概念，这一概念是从领导学中获取的，倡导实现课程管理向课程领导的范式转型。课程领导的提出具有积极的意义与价值，但是，应该不应该、能不能够、在什么条件下才能实现课程管理向课程领导的转型，其中还有一些需要解决的问题。

1．领导学是一门尚不成熟的学科

西方的领导学研究已经有近百年的历史，但是，西方学界对于领导学的学科定位、基本概念仍然是众说纷纭，“四方的领导科学被视为管理学和社会学的一个分支，未形成相对独立的学科，研究的学术气息较浓，从事研究的主要是学术专家。”在我国，领导科学自20世纪80年代初兴起以来，虽然已经取得了_一些研究成果，但作为一门新兴的学科，也不可避免地存在一些问题，就连最基本的关于领导的内涵，也没有形成比较一致的共识。“近年来，由于有一种深入不下去的感觉在困扰着学术界，人们对领导科学的学科建设有些担忧。不难看出，目前出版的数百部领导科学教材或论著多为大同小异之作，读起来常有似曾相识之感。一些在20世纪80年代曾热心研究领导科学的学者已经转行，这更应引起人们的深思。”以这样一门不太成熟的学科作为课程领导研究的理论前提与支撑，可能会冒比较大的风险。

2．领导的成长语境还不够成熟

从管理到领导的范式转型强调从重事到重人的转变，与过去那种把领导与个人身份、地位、头衔相提并论的时代相比，领导的内涵得到大大拓宽。但是，由于长期受到科层制的影响，以及中国长期以来形成的等级传统，因此很多人对领导的认识还存在着相当大的偏差，比如：将领导等同于特权阶层，符号化为上下尊卑，认为领导意味着必须无条件服从。另外，与我们从情绪化的态度和单纯学科本位情结的立场出发所想象的情况并不相同，在西方，管理并非已退出历史的舞台，“从管理到领导的范式转型，并不意味着西方社会已经失去了实施管理的土壤，管理依然是一种重要的人类社会活动。它是对管理问题的一种批判性反思，是对‘管理有余而领导不足现象的一种批判性反思。”在这样的环境下，学者们提出的范式转型恐怕在相当长的时间内难以完全实现。

3．课程领导与课程管理之间的区分度不高

有学者认为，“从课程管理到课程领导的转变，不是一种术语卜的简单变迁，而是观念和理念的转变与革新。”但是，课程领导的概念本身还不十分清晰，尤其在实践中，课程领导与课程管理是很难分清的。随着课程管理内涵的不断丰富，关于课程领导的表达同样可以置于课程管理的界定中，因为现代社会对于管理内涵的描述也在不断地发生变化，早就溢出了我们的旧有看法。所以，理性的看法不是简单地否定一方，而是强调“即便在课程领导与课程管理的差别得以凸显的当下语境中，我国新实施的课程管理体制名称中仍可以续用‘管理一词，在以‘××管理作标题的著述中照样可以探讨领导问题”，“需要强调的是，把管理和领导在职能上甄别开来并没有贬抑前者、褒奖后者的意思。”但是这样一来，就会导致二者之间的交叉重叠，不能清晰地加以区分。

4．管理过度与领导过度都不是良好状态

人文社会科学的理论具有丰富的情境性、解释性、发展性，对于丰富的课程实践而言，不同的理论各自具有其独特的价值。过多地强调从什么走向什么，实现某种范式的转型，可能会在某种程度上割裂不同理论之间的联系，导致实践在钟摆的两端徘徊。过分地强调管理与过分地强调领导都不是明智之举，比如：没有人文关怀会使管理变得冰冷僵化，而不适切的人文关怀也会导致激励过度而调控不足。比较合理的做法应当是从实践出发，抓住何时应该管理与何时应该领导的时机，不是简单地从管理走向领导，而是尽量让管理与领导形成共契，这样才能使课程实践获得进一步提升。

二、范式理论对于课程领导研究的方法论意义

范式理论是库恩在1962年出版的《科学革命的结构》一书中提出来的。库恩把范式看做是介于科学共同体和外部自然之间的有一定层次、结构和功能的系统的思想，从而将范式的本质确定为是科学家主观的或心理上的信念。库恩认为，“一个范式就是一个科学共同体的成员所共有的东西，而反过来，一个科学共同体由共有一个范式的人组成。”通俗地说，范式是共同体成员一致认同的思想与主张，这些思想与主张体现在一系列的符号、概念与公式之中。范式规定了共同体的基本观点、基本理论、基本方法，为共同体提供了共同的理论模式和解决问题的方向与路径。库恩认为，从根本上说，不同范式之间具有不可通约性。这包含3层意思：(1)由于范式之间的标准不一致造成的不可比性；(2)新旧范式之间会有部分术语的重叠，但是内涵可能完全改变，造成了范式之间的无法沟通；(3)新旧范式之争可能是在不同层面进行的，所以科学家在同一点、同一方向看到的可能是不同的东西。不可通约性导致不同范式的持有者具有不同的主张、眼光和视野。基于这种理解，库恩对科学发展持历史阶段论，认为科学革命的过程就是新范式代替旧范式的过程。但是，这并不表示新范式比旧范式更趋近真理，只是其解决实际问题的能力较强，能够帮助我们更有效地处理遇到的困惑与障碍。

库恩十分关注科学与社会的紧密联系。在库恩看来，范式同单纯的理论和理论系统不同，它包含了科学实践中一切影响科学家活动的认识性、技术性因素，揭示了科学不仅仅

是纯粹理性和纯粹逻辑范围内的事情，科学的演变和发展是与科学以外的社会和历史因素紧密联系着的。

对于范式理论在科学以外其他领域中的应用，库恩本人也注意到了，并进行了比较深入的思考。在《科学革命的结构》的后记中，他认为可以进一步讨论范式能否合理地、不同程度地应用于科学之外的其他领域，而不是仅仅局限在自然科学研究领域。在具体的实践中，“范式已经被广泛应用于社会学、教育学等领域，为揭示和描述这些学科发展的内在动力及其过程提供了一般框架或视角。”

在这些年的基础教育课程改革实践中，我们正在努力进行着从体制、观念到实践(包括目标、结构，内容、评价、管理)的全方位转变，这种变革具有全面性与突破性，打破了原有的课程框架体系，改变了原有的课程组织结构和运作方式，确立了新的课程观念和价值取向，改变了教师的教学方式、学生的学习方式以及学校的日常教育模式。从范式理论的角度来看，这一变革意味着基础教育课程改革这个大的共同体成员所共有的信念、价值、思维方式、技术等的形成，是建构新的课程范式、形成新的课程主张的过程。因此，我们置身于课程改革中，就必须变换观察的视角，形成课程改革共同体的基本主张与新的思维方式，跳出纯粹就教育谈教育的狭窄视野，将课程改革放在社会变革、经济发展、民族振兴的大背景中去考虑，更加理性地认识课程改革中各种矛盾产生的必然性和持久性，从而达成课程改革的整体范式的跃迁。课程管理是课程改革的重要组成部分，所以，课程领导的倡导与研究是对课程改革范式的局部推进，是大范式下的子范式的建构，同样可以运用范式的理论对其进行审视与观照。

三、课程领导研究必须回答的几个问题

从范式视角探索课程领导的发展走向，用社会文化的眼光审视其研究现状，可以让我们在新的视界中获得对课程领导研究的不同解读。不过，就目前我国课程领导研究的发展现状而言，还很难说去追求成熟的、独特的范式，甚至尚不能称之为前范式。当下，必须回到最真实的教育实践中，回到自身的文化传统中，努力回答好以下几个问题。

1．能够形成课程领导研究的共同体吗?

现代科学学科林立、知识浩繁，科学研究需要有一定的团队作为基础，需要自成一个学派，能够得到更多人的承认，这是极为重要的。课程领导研究同样如此。共同体是课程领导范式存在的实体基础，直接决定着其进一步的发展。没有特定的群体，就无法形成为大家所共享的范式。有研究者在梳理课程领导的相关研究成果时指出，“就我国的情况来看，香港和台湾地区的研究较多，我国内地的研究尚处于起步阶段，自我研究较少，翻译、介绍西方的研究较多。不过最近两三年来，内地对课程领导的研究也开始关注起来。”的确，目前我国内地研究课程领导的学者数量还不是很多，在关于课程领导的论文中，每个人的观点也并非完全一致，多是个人说个人的观点，没有形成共同的话语体系，也没有建立起关于课程领导研究的相关组织。另据一项调查显示，只有少数教师非常清楚课程领导的具体内涵，占调查人数的9.7％，尚有56.9％的教师不知道或几乎没有听说过课程领导的概念。这些都说明我们还没有形成课程领导研究的共同体，课程领导的范式转型还有很长的路要走。

2．能够对课程领导进行准确的符号概括吗?

根据范式理论，科学共同体要有共同使用的公式，这一公式在人文社会科学中就是概念。新概念的提出，表明了共同体的理解与旨向，显示出可能产生的新范式的核心内涵与特征，这需要我们通过文字符号将新概念的意涵概括得比较准确，以免产生不应有的歧义，越准确越表明我们对其本质属性的把握越深刻。同时，这也表明共同体成员的一致性很强，是某一范式成熟的重要标志。目前，对于课程领导是什么，一些学者也进行了大量的描述，但是缺乏相对明晰的界定与说明。因此，我们首先要对课程领导进行明晰的符号概括；之后，还需要解决一系列下位符号概括的问题，比如：课程领导的性质、课程领导体制、课程领导监督、课程领导方法、课程领导者的素质等。一门学科的力量是随着研究者所掌握符号的数量而增加的，也只有这样，才能走向比较成熟的范式。

3．能够形成课程领导与课程管理的不可通约性吗?

要实现从课程管理向课程领导的转型，则课程领导与课程管理之间必须具有不可通约性。当然，不可通约性只意味着课程领导的要素特别是核心要素不能完全被还原到课程管理中去，而不是指二者之间没有任何共同和重叠的东西。新范式对于旧范式的变革在很大程度上是意义的凸显，并非两者之间的截然对立。课程领导的研究绝不是封闭和完全自主性的，它必须在开放中进行，课程领导在解决问题的思想与方法上必然和课程管理有所不同，课程领导应该在多方面与课程管理进行对话，同时，更应该在意义上超越课程管理，并在此基础上形成与课程管理的不可通约性。

4．能够凸显出本土化的特色吗?

领导理论 第11篇

关键词：女性领导,权变理论,竞争优势

随着经济全球化、政治民主化、管理柔性化、社会信息化浪潮的不断奔涌, 人类领导活动也出现了一系列深刻变革, 呈现出许多新的发展趋势。管理学者杜拉克明确指出:“这种时代的转变, 正好符合女性的特质”, 肯定了女性领导者的价值。一位西方学者甚至提出:“女性领导者是未来组织发展最需要的力量。”女性领导者的优势在当前及未来的环境中, 正被发掘并愈受重视。

一、领导权变理论

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为, 在不同的情境中, 不同的领导行为有不同的效果, 所以又被称为领导情境理论。权变理论突出了情景对领导有效性的影响。情景, 是包含了领导者、被领导者、环境在内的一个统一体, 构成了一个特定的境遇。权变理论认为不存在一种普适性的领导理论, 领导的有效性既不完全取决于领导者的品质, 也不完全取决于领导者的行为, 而是取决于某个领导方式是否与特定的情景相匹配。

以往男性领导者占大多数, 但是随着环境的变化, 大批杰出女性领导者出现, 女性领导者在新的环境中, 一改传统的偏见──男性天生适合做领导, 拥有更多的机遇和竞争优势。

二、女性领导风格与情境的匹配

情境, 包含了领导者、被领导者、环境。正是这三者的变化和相互作用才使领导效能不同。

(一) 被领导者发生了变化, 由体力劳动者向知识型员工转变

德鲁克 (Drucker) 认为, 知识员工是一个追求自主, 个性化、多样化和具有创新精神的群体, 传统的人力资源管理方法无法对他们进行有效的激励和管理, 他们有更高层次的需求, 认为自己与组织之间的关系是平等互动的关系。女性领导者具备的柔性、民主参与式、注重授权的领导风格, 适应了知识员工对组织领导提出的新的要求。更重要的是, 女性领导者较男性领导者有较强的敏感性和直觉思维, 善于发现并满足员工的各种需求。她们更乐于鼓励下属积极参与到工作中来, 善于下放职权, 为下属提供充足的信息, 并试图加强下属对自我价值的追求。她们善于运用个人魅力、专业技能、沟通技巧以及独有的人际交往特长来感染下属, 通过这种感染式的领导, 激励下属把其自身利益融入到组织目标的实现中去, 从而表现出更高的工作水平, 使下属的潜力得到最大可能的发挥。

(二) 环境 (包括企业内部环境和企业外部环境) 发生了变化,

女性领导者的领导风格适应了这种变化, 较男性领导者具有更大的优势

1. 企业结构发生了变化, 由原来的垂直的职能部门组织架构

转变为横向的以流程为基础的组织架构, 向扁平化发展, 企业的等级日益减少。扁平化组织机构要求有参与式管理的领导者, 而不是“监工”, 同时要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作。扁平化组织的一个显著特征是决策权的下放, 这种扁平化组织结构, 分工明确, 女性领导者的授权式领导风格与之匹配度更高, 可以提高组织运行的效率。

2. 商业运营模式, 已经由“6加1”取代“1”, 即企业之间是产

业链与产业链的竞争, 不再是产品与产品的竞争。“6加1”即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售, “1”就是生产制造。这种商业模式的转变, 对企业领导提出了新的要求。企业需要偏好集权、强硬的男性领导者, 但更需要温柔亲和、善于沟通的女性领导者。女性领导者较男性领导者更善于沟通、处理复杂的人际关系以及协调各个企业, 是企业的粘合剂, 更是整条供应链上的粘合剂, 能实现更大范围的利益, 增强企业的竞争力, 也为企业持续经营奠定了基础。

3. 现代商务世界之复杂, 信息化程度提高之迅猛及其变化之

快令人畏惧, 女性领导者较男性领导者更加敏感和细致, 能及时捕捉到外界的变化, 提高对环境快速变化的适应性, 通过灵活调整目标来适应不确定环境。女性领导所具有的领导柔性, 即组织领导者为了更有效地实现组织目标, 主动适应变化、利用变化和制造变化, 以提高自身领导能力的一种技能和根本属性, 这在复杂多变的环境中, 是必不可少的。在柔性领导的过程中, 领导的权威和影响不是通过命令的方式树立起来的, 而是在与组织成员的广泛协同、合作和相互学习中产生的。女性领导者比较谦虚, 善于学习和合作, 有利于在这种迅速变化的环境中, 通过团队的合作维护体制化的生产能力。

三、结语

实践证明, 最好的领导力来源于从最大范围的人才库中选拔领导者, 其中自然包括女性。时代文化变迁、社会发展使领导面临的领导环境发生了重大变化。女性领导者自身的风格和特色, 在这样特定的情境中, 较男性领导者更具有优势。女性领导者具有善于沟通, 风格柔和, 亲和力、敏感性及知觉思维强, 善于授权和讲究民主等领导风格, 与不断变化的领导者、领导环境相匹配。此类研究, 对女性领导者而言, 有利于增强其领导信心, 提高自身素质和社会地位;对男性领导者而言, 通过对女性领导者优势的肯定, 使其能超越一般性别差异看待女性领导者在组织和工作中的价值, 借鉴女性领导者的优势和长处, 学会与女性领导者平等相处、通力合作, 利于在组织中营造和谐的性别环境, 最终全面地提高组织和社会的领导力发展水平。

参考文献