离职员工剩余价值

离职员工剩余价值（精选8篇）

离职员工剩余价值 第1篇

艾德教育：

HR不得不看，这些企业居然这样″榨取″离职员工剩余价值

阿里巴巴第一次开离职员工大会的时候，在国内很新鲜，好像是头一家。其实在西方，对离职员工的重视不是一天两天，而且制度化了。对离职员工价值是否承认和重视，可以看作企业对人尊重程度的一个最真实指标。麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用新员工时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”要发现这样的金矿，不仅需要眼光，更需要胸怀。

离职员工价值几何?对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

01 管理价值

员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后有针对性地采取解决措施，预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

02 品牌价值

离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

03 信息价值

大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

04 商机价值

良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。

一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，艾德教育：

又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

05 人才价值

离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

知名企业离职员工关系管理方式

1.麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

2.惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

3.Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。4.PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

艾德教育：

5.摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。

离职员工关系管理

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

01 建章立制，形成规范

面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。

所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

02 保持联系，进行个性化沟通

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

03 不拘形式，鼓励回来

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”

跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

离职员工剩余价值 第2篇

许耀东

2012-7-31 10:46:21来源：《企业改革与管理》2012年第1期

无论你提供多好的机会，多高的薪酬，或者多么优越的环境，有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。所以，没有企业可以百分之百地保留现有员工。但企业可以做的是，不把这部分人作为损失，而是发掘成企业的宝贵财富。

传统意义上的“离职管理”属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分。通常，公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务，完整的离职员工管理是一项大型的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的支持，但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，永久感谢和肯定员工在职期间的工作，离职员工的价值才能体现出来。

一、离职员工的价值

既然观念的转变最为重要，只有真正认识和认同离职员工的价值，企业才可能搞好离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工，这类离职员工的价值可以体现在以下几点：

1.公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解，对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通，在这个时候会更愿意提出真诚的建议。没有无理由的活动，其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的有用信息。

2.行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。至少，离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平，不仅节省了购买薪酬报告的费用，而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动，都可通过离职者了解，保证公司紧跟市场潮流，把握宝贵商机。

3.公司形象宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服了。当一个员工怀着感激的心情离开公司时，他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的，这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计，但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么人性化，你会不对其产生敬意吗？

4.可靠的低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作，为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%～50%。这并不是没有根据的言论，对于公司流程与组织的熟悉会让他更快地进入高效工作状态，而曾经对企业文化的高度适应又减少了其不称职的风险，可谓双保险。

5.无限的合作机会。当员工在不同公司间流动，他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现，所以员工流动能够创造一种信息渠道，让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。在日后合作中由于知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，省去了许多关系成本。有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”，诸如客户公司、供应商，这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。如果没有良好的离职管理，让

员工怀着怨恨离去，新的合作是难以促成的，甚至出现相反的结果。

二、离职员工的管理策略

传统上，对于员工跳槽，企业会采取两种类型的应对策略：预防型和报复型。第一种策略，经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。而采取报复型策略的企业，则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如，在用人合同中强加非竞争条款，对挖人的企业提起诉讼，或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本，并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系，这样就降低了其他企业雇用他们的动因。

正确的做法是采用关系型策略。它与传统策略的不同之处在于，它不是试图阻止员工流动，而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的“同事会计划”，已经采取这种方式的公司包括宝洁、微软、毕马威、埃森哲、麦肯锡以及壳牌。通过这样的计划，企业赞助各种论坛（比如会议、社交聚会）以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。

在得到有效的实施之后，关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处：一是加强与潜在客户的联系，二是增加人力资本的储备，三是树立企业的好名声。关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会，从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地点变动，照顾孩子或者年迈的父母）而离开。但随着时间的推移，这些问题可能变得无关紧要，或者企业里可能出现了新的机会，对他又有了吸引力。

目前，一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性，专门设置了“旧员工关系主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”，其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师个人的再发展，他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外，在1985年，贝恩公司还建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

三、保持与离职员工的关系

离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始，因此离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持“员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈。专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写。人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则是：（1）面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足。然后针对这些原因进行改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化、表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企

业的人文关怀来。（2）安排足够时间，供离职员工畅所欲言，记住要适时保持沉默。让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。（3）让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的原因、导致离职的直接原因是什么、今后打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

离职员工的财富价值 第3篇

传统意义上的“离职管理”属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分。通常, 公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务, 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程, 它需要收集、管理大量数据, 需要IT技术的支持, 但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源, 永久感谢和肯定员工在职期间的工作, 离职员工的价值才能体现出来。

一、离职员工的价值

既然观念的转变最为重要, 只有真正认识和认同离职员工的价值, 企业才可能搞好离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工, 这类离职员工的价值可以体现在以下几点:

1. 公司改进的契机。

核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解, 对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通, 在这个时候会更愿意提出真诚的建议。没有无理由的活动, 其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的有用信息。

2. 行业与竞争对手信息。

具有专业知识的员工离职后所从事的职业, 无论是同类型公司还是行业内的不同方向, 都会与原来工作有着千丝万缕的联系, 而作为资深专业人士, 对各类信息和资源的把握会更胜一筹。至少, 离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平, 不仅节省了购买薪酬报告的费用, 而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动, 都可通过离职者了解, 保证公司紧跟市场潮流, 把握宝贵商机。

3. 公司形象宣传员。

谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服了。当一个员工怀着感激的心情离开公司时, 他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的, 这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计, 但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化, 你会不对其产生敬意吗?

4. 可靠的低成本人才来源。

首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作, 为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示, 返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%~50%。这并不是没有根据的言论, 对于公司流程与组织的熟悉会让他更快地进入高效工作状态, 而曾经对企业文化的高度适应又减少了其不称职的风险, 可谓双保险。

5. 无限的合作机会。

当员工在不同公司间流动, 他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现, 所以员工流动能够创造一种信息渠道, 让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。在日后合作中由于知根知底, 减少了大量介绍和建立信任的程序, 省去了许多关系成本。有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”, 诸如客户公司、供应商, 这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。如果没有良好的离职管理, 让员工怀着怨恨离去, 新的合作是难以促成的, 甚至出现相反的结果。

二、离职员工的管理策略

传统上, 对于员工跳槽, 企业会采取两种类型的应对策略:预防型和报复型。第一种策略, 经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。而采取报复型策略的企业, 则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如, 在用人合同中强加非竞争条款, 对挖人的企业提起诉讼, 或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本, 并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系, 这样就降低了其他企业雇用他们的动因。

正确的做法是采用关系型策略。它与传统策略的不同之处在于, 它不是试图阻止员工流动, 而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的“同事会计划”, 已经采取这种方式的公司包括宝洁、微软、毕马威、埃森哲、麦肯锡以及壳牌。通过这样的计划, 企业赞助各种论坛 (比如会议、社交聚会) 以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。

在得到有效的实施之后, 关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处:一是加强与潜在客户的联系, 二是增加人力资本的储备, 三是树立企业的好名声。关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会, 从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会, 或者是由于非工作的原因 (例如配偶的工作地点变动, 照顾孩子或者年迈的父母) 而离开。但随着时间的推移, 这些问题可能变得无关紧要, 或者企业里可能出现了新的机会, 对他又有了吸引力。

目前, 一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性, 专门设置了“旧员工关系主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”, 即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”, 而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”, 其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知, 随着这些离职咨询师个人的再发展, 他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外, 在1985年, 贝恩公司还建立了一个前雇员关系数据库, 其中不但包括其职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。

三、保持与离职员工的关系

离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始, 因此离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持“员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则是: (1) 面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因进行改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化、表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀来。 (2) 安排足够时间, 供离职员工畅所欲言, 记住要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受、对企业不满的原因、导致离职的直接原因是什么、今后打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等。交流过程中, 管理者要注意:多听, 做他的倾听者。少说, 及时作良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满肚, 尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

企业离职员工的价值计量 第4篇

离职员工剩余价值 第5篇

任何酒店餐饮公司都会有员工离职的现象，若是辞职现象太过频繁则会影响到别的员工，尤其是办理员工离职管理工作的人力资源员工。那么该用什么样的管理人力资源员工管理技巧，让其意识到自己工作的岗位价值呢？本资料通过案例介绍了酒店餐饮员工离职管理工作的六大价值，教您一些人力资源员工管理技巧，供参考！

90后人力资源专员平芳负责办理员工离职手续，抱怨：

“真没劲，一天到晚做的都是这么没劲的工作，一点都不好玩！”

“真没成就感，人来了走，走了招，招了又走，整天做的都是无用功！”

“真没挑战性，每天做的都是重复性工作，小学生都做得来，我的明天、我的青春难道就要这样被挥霍了吗？！”

领导：我非常理解你的感 受，每天要面对那么多张没有笑容的脸，要填那么多份的表格，要对那么多人讲同样的话，真的不容易！但你有没有考虑过，你工作的价值在哪儿？你觉着没劲、没 成就感，就是因为你觉得自己的工作是没有意义、没有价值的。没有人喜欢干没有价值的事，在我看来，你的岗位价值至少有五个方面。

第一，你是阻止人才流失的最后一座堤坝。

员 工离职的原因五花八门，有待遇、上司、工作环境、家庭、更好的工作机会等。不是所有离职的员工都值得挽留，但人才，我理解的人才是对企业有价值的人，必须 要千方百计地留住，企业有才方有财啊。而你，正好就是阻止人才流失的最后一座堤坝。你可能会认为，人才到了我这里还有救吗？但是，你没尝试过怎么知道 呢？！

当员工带着怒气、不良情绪来找你时，如果通过你的沟通、你的斡旋、你的抚慰，打消了他离职的念头，企业就会降低人才流失的成本。而且，从我们人力资源管理的角度来说，留住一个“臭皮匠”，要胜过招聘三个“诸葛亮”。

所以，对于带着一团怒火来的员工，你是一盆清水；对于怀着冰凉心情的员工，你是一缕暖阳；对于前途暗淡的人来说，你就是一线光明！

第二，你是管理改进的一个风向标。

如 果无法做到第一条，你至少还可以倾听员工的心声，你不仅是离职员工的情绪回收站，还可以为管理者提供反省与改进的第一手资料。通过离职分析，你可以告诉管 理者：员工为什么选择离开，到底是在管理方面出现了问题，或是制度、考核或者薪酬存在漏洞，还是我们的对手可能采取了什么样的竞争策略。

正如医生治病的前提是诊断，病人最害怕的是不知患了什么病。离职管理中收集的信息就如同医院里的各种化验单，它可以清晰地告诉管理者哪个环节出了问题，如果要避免“病情”恶化，该对症开什么样的管理“药方”。因此，正如财务报表反映了公司的经营业绩一样，离职分析报告在一定程度上会反映出公司的管理水平，也会给管理者提供改进的方向。

第三，你是防范公司用工风险的最后一道门。

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，却不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”这说明，许多企业对员工离职时可能会发生的风险认识不足。

你所在的位置，是员工离开公司的最后一站，因此，你的第三个价值（或者使命）就是维护公司的正当利益，把员工离职的风险降到最低：——员工履行了在辞职之前提前一个月

提出的法定义务了吗？

——员工进行了正常的工作交接吗？

——电脑、办公用具归还了没有？

——员工签订过培训协议吗？需要支付违约金吗？

——员工签过保密协议和禁业限制协议吗？

——员工在公司有借款未还清吗？

——员工如果是特殊岗位，做过职业病的离岗体检了吗？

……

员工从你这里出去，是经过“安检”的，是卸了武装的，而不是一颗危害企业的不定时炸弹，而且，你还得定期检讨一下：“安检”的方法有问题吗？流程还需要完善吗？(想要了解更多餐饮工作管理方面信息，就来186娱乐资讯网，想要的信息咨询你都可以找到哦）

第四，你是维护企业形象的最后一个窗口。

无 论员工带着怎样的情绪，如愤怒、悲伤、失望、抑郁，你都应该尽量理解，并要学会以微笑示人，因为他们就是我们的客户。如果你愿意更进一步，就把他们当做家 人一样，给他们力所能及的帮助，语气再温柔一点儿，笑容再真诚一点儿，耐心再多一点儿。也许，他正准备免费宣传公司的坏处，也许他正准备走出公司就去劳动 部门投诉，也许他正准备晚上发篇帖子把公司的管理者臭骂一顿，但办完离职手续，你也许会令他改变想法。

所以，你便成了这么重要的一个窗口：让那些带着怨气的人“顺气”，想到自己曾工作的公司也并不是一无是处，甚至还有许多地方值得肯定和留恋。至少，他们认为公司毕竟还有你这一道解压闸。

第五，你是让离职者成为公司贵人的推手。

离 职员工不等于逃兵、无情者。离职者选择离开，并不一定是对公司不满，也许是为了家庭，也许是为了个人的职业发展方向。你的使命是让每个人都笑着离开公司，他办理离职手续的时候，你要理解、肯定他已做的工作并且祝福他，哪怕他是被公司开除的员工。在他以为大家都已经忘了他的时候，你邀请他有空回来坐坐，或者 是在他生日的时候发个短信送去祝福，偶尔转发他的微博……让他感觉自己从来都没有离开过。

试 想，一个公司内部不良信息的始作俑者是多么的可怕；而一个对老东家怀着感情的离职员工，可以为公司做很多有价值的事：给公司推荐人才，帮公司促成订单，创 造与公司合作的机会，免费推广公司的品牌……其作用不亚于他在职的时候。古人云：“得道者多助，失道者寡助。”当公司的“贵人”遍天下时，天下就没有难做 的生意！

以 上五方面是这项工作给公司带来的价值。但我提醒你，这有一个前提，如果你给自己设的工作标准是60分，那么就很简单，许多人都可以做；但如果把标准提高到 80分呢，你还会觉得简单吗？如果做到90分呢？我觉得，像我这样做了十年的人力资源管理“老手”都没有十分的信心交出满分的答卷呢！

其实，还有一项光荣的使命，那就是让每个岗位上的员工发现他们工作的价值，让他们意识到他的工作不仅对于公司来说很重要，对自己也很有意义，从而激发他对工作的热爱、专注，让他们在工作中找到真正的乐趣，提升自身的价值！

酒店餐饮销售人员的薪酬制度该如何设计

销售人员因为其工作的复杂性，营销效果难以进行短期估量，所以销售人员的薪酬制度设计和绩效调整一直是人力资源管理部门的重要工作，本资料介绍了销售人员的薪酬制度设计和绩效调整策略，供参考！

传 统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬 的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

1、基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代 销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着 会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团 队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

新员工离职报告,员工离职报告 第6篇

您好!

我是xx科技大学的一名实习生，来到公司已经有三个月的时间了，在这个月里，我学到了很多东西，成长许多。也得到了许许多多来自同领导和同事们的关照。但是很抱歉，因为学业的缘故，我不得不向您申请辞职了。

我是今年二月份的时候来公司上班的，面试的时候，我还非常紧张，因为这是我第一次参与工作。所以在被询问道是否有参与过工作或实习之类的时候，我只能默默说没有，不过我有参加一些学校里的比赛，以及代表学校去参加一些省级的比赛，我这个我没有写在简历里，但所幸有被问起。我想，我能通过面试，也许是因为这个原因吧。

在公司工作的三个月里，最开始的时候，面对那些机器，那些仪器之类的，我都无从下手，有的是我在学校里有用过的，但大部分我都没使用过，甚至是没有见过。看着同事们忙碌的身影，而我一个人站在那无所事事。我有些不好意思，只好鼓起勇气去问同事们，所幸他们都很平易近人。对我这个新来的员工都表示欢迎，然后我就跟着他们学习。不得不说，实习才是最好的学习方式，很多课本上的知识只靠想象是得不出结果的，只有经过自己实际操作才能更好的理解，更好的去掌握。特别是xx组的xx姐，我没有师傅，她就当我师傅，很多不会的东西就让我问她，让我跟着她学，如果没有她，我想我的进步也不会有这么快。

这段实习的经历，我很难忘。可是天下无不散的宴席，我也只好向您请辞了。不过我不会忘记我曾是xx的一名员工，请您放心，在我毕业之后，我还会来到xx公司的。这个时间不会太久，我会带着更好的姿态重新加入的!

此致

敬礼!

辞职人：xx

离职员工剩余价值 第7篇

在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢?下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。

离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。

以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。

如一月份的离职率：离职率=35/18100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率=35/(50+3)100%=35/(35+18)100%=66%

二月份离职率=20/(18+35)100%=20/(20+33)100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢?还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)100%=70/(54+70)100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

离职员工剩余价值 第8篇

1. 工作价值观概述

对于工作价值观的研究,主要源于上世纪二三十年代的西方国家,探究人对于工作的价值观念和主要态度。工作价值观的定义多种多样,概括来讲,即人所具有的一种观念和信仰,其对于自身与工作的关系和在其指引下做出的行为,是人对其自身期望达到的工作状态和行为[1]。工作价值观的影响因素包括多个方面和种类,在综合作用下形成最终的工作价值观念。而最为主要的,即自身发展、尊重与声望和工作回报、人际关系等。这些影响因素在与其他因素的综合作用下,具体影响并指引着人的工作态度和工作行为。

2.“90 后”员工特点及其工作价值观

所谓“90 后”,指的是上世纪90 年代出生后的人,是人们对于这一年龄阶段的代称,与70 后、80 后和00 后等形成对比。“90 后”员工即已经离开学校并步入社会、走上工作岗位的青年人,其成长的环境相对宽松,家庭和社会情况与70 后、80 后有着鲜明的对比。“90 后”大多为独生子女,且社会环境更为开放,接受的思想和价值观念更为多元,使其形成了独立、个性和追求自我和自由的独特个性特点。面对当前的社会发展现状,在诸多方面都有着很大的改变,“90 后”自身所生活的环境也和以往不同,他们比较崇尚自由,追求快乐以及藐视权威,在物质生活丰富的时代背景下,多是以自身为中心,不愿被他人束缚,这样在工作过程中就会存在着比较挑剔以及对企业不忠诚和有着很强随意性的问题出现。就其工作价值观而言,在集体的意识层面相对比较薄弱,没有吃苦耐劳的精神,并且在抗挫折的能力上也不是很强。其对于自我实现、价值创造和尊严声望等的追求更加突出,拒绝保守和死板,主张独立和探索,崇尚自由和美好未来[2]。

3. 工作价值观对“90 后”员工离职的影响

3.1 自身发展因素对离职的影响

研究工作价值观对“90 后”员工离职的影响,就应从工作价值观的各个影响因素进行探讨和分析。从自我发展来看,“90后”追求独立和自我实现的个性特点,使得其对于自身优势的发挥和自我兴趣爱好的追求更加突出。在进入职场环境后,如其在工作中无法充分发挥自身的优势和特长,自身知识增长和学习提高方面的需求得不到满足,且看不到未来发展的希望,将会严重挫伤其工作热情,使得其对于工作的积极性大大降低,逐渐产生对工作和职业的怀疑,进而形成离职的念头。一旦这一观念成熟,马上选择离职。因此,自我发展因素对于“90 后”员工的离职具有十分重大的影响。

3.2 尊重与声望因素对离职的影响

“90 后”的个性较强,对于自我和尊严的要求较高,在与人的交往中,保证人与人之间的平等是最起码的要求。部分“90后”个性张扬,需要得到更多的尊重,在声望的需求上也极为突出。当其进入到职场和岗位当中时,由于严格的制度规范和部分老员工欺压新员工的问题,将直接触发其较强的尊严,使得其产生强烈的反感和叛逆心理[3]。同时,如其在工作中长时间获得不到上级的夸赞或声望奖励,将使其工作热情大大削减。尊重和声望越难以实现,“90 后”选择离职的概率就越大。

3.3 工作回报因素对离职的影响

人进入工作岗位,最为基础的追求,即获得相应的金钱报酬,以满足其生存和生活的基本需求。“90 后”在完成相应工作并获得报酬时,如报酬情况比社会基本情况低,或者没有满足“90后”自身对于报酬的要求,将会对其工作价值观产生巨大影响,促使其产生离职的念头并作出相应的行为。工资和奖金,以及福利待遇、工作条件,甚至包括声望和口头奖励等工作回报,既是对“90 后”工作表现的直接反映,也是对其个人价值的直观体现,如工作回报太低,不仅造成其生活上的压力,还会严重打击其自信心,进而影响其工作价值观[4]。

3.4 人际关系因素对离职的影响

人与人之间的相处,需要通过一定的关系联系起来,才能实现相互之间的有效沟通,进而协作完成相应的工作和任务。“90 后”员工在进入职场和岗位之后,必然要与同事和领导接触,由同事和上下级的关系使得其成为职场和工作体系中的一员。然而,由于“90 后”较强的个性,其追求独立自我的特点,很容易导致其在工作中与同事和领导产生一定的摩擦和矛盾,导致人际关系出现嫌隙和问题。人际关系上的不足,对于“90 后”的离职也形成较大的影响。

4. 降低“90 后”员工离职率的管理办法

4.1 培养“90 后”员工正确的工作价值观

为有效降低“90 后”员工的离职率,使其在正确的就业观念指导下实现个人职业道路的稳步发展,就应当首先从培养其正确的工作价值观入手。企业在员工进入后,应立即开展有效的岗前培训,既教授职业知识和操作技能,更加重要的,是对其进行正确的工作价值观引导,使其对于工作和职业有正确的认识。同时,让“90 后”员工对于企业和工作有全面而准确的认识,使其在掌握企业客观情况后,能够形成与实际相符的职业期望,逐渐形成正确的工作价值观。

4.2 完善企业文化,培养员工组织认同感

企业文化是一个企业获得员工凝聚力和向心力的重要且必要的内容,是实现企业长足发展的重要保证。为形成“90 后”员工正确的工作价值观,应当不断完善企业文化,逐渐培养员工的组织认同感。在完善企业文化的基础上,通过培训和相应的体验活动,使得“90 后”员工能够深刻理解并接受、渗透企业文化,形成强烈的组织认同感和自豪感、责任感。同时,企业应当加强对员工的人文关怀,使其获得应有的尊重和声望,加强情感联系,降低并逐渐消除其离职意愿,成为企业不可分割的一部分[5]。

4.3 建立并完善“90 后”员工的激励机制

“90 后”离职的重要原因包括工作回报和自身发展相关影响因素,因此,企业应当就这两方面加以努力。首先,应当保证基本的工作回报,为员工给予足够的工资和奖金奖励,提供相应的福利待遇。其次,应当建立并完善员工的激励机制,对于员工的具体工作表现进行科学有效评估,并在健全的激励体制指导下,对于表现突出的员工给予物质奖励和精神奖励。这一激励机制应当征求员工的意见,在符合企业情况下,尽量满足员工的需求,提高员工对于企业的忠诚度和亲和度。

4.4 及时有效化解“90 后”员工离职倾向

企业应当建立其员工离职倾向预警和防范机制,针对性解决员工“闪辞”问题。首先,应当运用企业有效管理机制,对于潜在的“问题员工”进行及时发现。从员工平时的工作态度和工作绩效等及早洞悉员工的离职意向,采取及时有效的策略,化解其离职倾向[6]。委派专人对其进行交流和沟通,疏通其心理疙瘩,解答其疑问,并引导其走向正确的认识道路。其次,强化所有员工和企业间的信息交流,使员工与企业间的关系更加密切,有效消除“90 后”员工与企业距离较远、情感不通的问题,降低员工离职率。

结语

“90 后”作为我国社会未来发展的重要力量,作为企业可持续发展的必要人才条件,有效解决其“闪辞”和高离职率的问题,是企业和国家必然关注和重视的问题。企业应当加强对“90后”的个性特点的研究,加强与员工的沟通,及时了解其疑问和难题,进行针对性的解决。对于“90 后”工作价值观进行有效掌握,通过正确价值观引导、完善企业文化和健全员工激励机制等办法,使“90 后”员工的离职意向得到有效消除。同时,在不断的探索和努力下,进行企业管理创新,加强“90 后”员工与企业间的粘性,使其成为企业未来发展密不可分的一部分。

摘要：随着时代不断进步和发展,“90后”逐渐步入社会并成为职场中的新兴力量,甚至渐渐成为企业的中坚力量。然而,就其职业发展情况来看,存在大量“闪辞现象”,离职率居高不下。这不仅导致企业发展遭受极大阻碍,对于社会也产生较大的影响。相较于70后和80后,“90后”的特殊的工作价值观是导致其快速离职的重要原因。本文从工作价值观的概念和“90后”员工特点及其工作价值观出发,分析“90后”员工工作价值观对其离职的影响,进而提出相应的办法和策略,以期有效降低“90后”员工的离职率,实现其职业的健康、长远发展和企业的可持续发展。

关键词：工作价值观,“90后”员工,离职,影响

参考文献

[1]李锡元,李泓锦.“90后”员工管理体系的构建——基于组织社会化策略视角[J].中国人力资源开发,2012,12:23-27.

[2]荣鹏飞,葛玉辉,陈悦明.基于人性假设的“90后”员工管理研究[J].现代管理科学,2013,02:91-93.

[3]袁楚芹,黄文远.“90后”员工工作满意度、组织承诺与离职意向关系研究[J].商场现代化,2013,26:117-119.

[4]许为民,杨阳.我国员工离职影响因素的研究综述[J].东华大学学报(社会科学版),2011,04:261-268.

[5]刘露洁.关于企业如何降低“90后”员工离职率的对策研究[J].商,2015,16:37+12.