科研项目风险管理研究

科研项目风险管理研究（精选12篇）

科研项目风险管理研究 第1篇

1 风险管理的定义及基本过程

1.1 风险管理的定义

不同的组织、专家对风险管理有不同的认识。德国人早在20世纪初第一次世界大战结束后, 就为重建提出了风险管理。他们强调风险的控制、风险的分散、风险的补偿、风险的转嫁、风险的预防、风险的回避与抵消等, 除德国外的欧洲其他一些发达国家直到20世纪70年代才接受这一概念, 在20世纪50年代才过渡到全面的风险管理。美国国防部认为, 风险管理是指应付风险的行动或实际做法, 包括制定风险规划、评估风险、拟定风险处理备选方案、监控风险变化情况和记录所有风险管理情况等。

从系统和过程的角度来看, 项目风险管理是一种系统过程活动, 是项目管理过程中的有机组成部分, 涉及到诸多因素, 应用到许多系统工程的管理技术方法。根据美国项目管理学会的报告, 风险管理有三个定义:

(1) 风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。

(2) 风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。

(3) 风险管理是在项目期间识别、分析风险因素, 采取必要对策的决策科学与艺术的结合。

1.2 风险管理的基本过程

项目风险管理发展的一个主要标志是建立了风险管理的系统过程, 从系统的角度来认识和理解项目风险, 从系统过程的角度来管理风险。项目风险管理过程, 一般有若干主要阶段组成, 这些阶段不仅其间相互作用, 而且与项目管理其他管理区域也互相影响, 每个风险管理阶段的完成都可能需要项目风险管理人员的努力。

对于风险管理过程的认识, 不同的组织或个人是不一样的。美国软件工程研究所 (SEI) 把风险管理的过程主要分成若干个环节, 即风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制和风险管理沟通, 《项目管理》一书把项目风险管理的阶段划分为风险识别、风险分析与评估、风险处理、风险监视四个阶段, 并对风险管理的方法进行了总结。

2 装备项目风险管理国内外研究现状

20世纪60年代末, 美国将国防采办中的风险问题提上了议事日程, 1969年, 美国国防部副部长率先指出, 国防采办系统中缺乏必要的风险评估。Do D5000系列文件是国防部采办的政策性文件, 自20世纪80年代初期起, Do D5000系列文件对风险分析必须作为采办过程一部分, 有着越来越详细的要求[3]。1991年2月23日, Do D5000系列得到更新, 修正版的两大特点之一包含了风险管理技术。1996年3月15日, Do D5000系列再一次更新, 要求采办人员应通过持续的项目风险评估以管理风险而不仅仅是避免风险。

20世纪80年代初, Do D发起了国防采办改进计划 (DAIP) , “技术风险预算” (Budgeting for Technological Risk) 是计划内容之一[2]。为了辅助该计划的实施, 1982年秋起, 美国防务系统管理学院 (Defense System Management College) 对海陆空三军装备采办的46个项目管理办公室和9个职能支持办公室进行调研, 编制了一个手册以辅助采办管理人员的风险评估活动。调查显示, 有20个项目管理办公室采用了正式的、量化的风险评估方法, 评估方法可分为四类:网络分析法 (Networking Analysis) 、决策分析法 (Decision Analysis) 、关系估算法 (Estimating Relationships) 和风险因子法 (Risk Factors) 。

1995年, 美国空军电子系统中心的采办工程小组提出了风险矩阵方法, 并由美国MITRE公司开发了应用软件, 提供了敏感性分析以及基于Borda序值法进行多准则的风险排序, 并能动态评估项目周期内风险状况。该方法已经得到了广泛应用。

2003年, J.B.Lackey指出基于后果与概率的风险度量法不能全面反映风险量, 还需要考虑复杂度因子, 复杂度来源技术单元间的依赖性、WBS元素间的依赖性、项目子过程进度间的依赖性、风险后果间的依赖性。引入复杂度因子后, 更加细致地刻画了项目风险量。

我军装备项目风险管理起步较晚。近些年来, 我国已经把武器装备项目的风险管理提高到一个十分重要的地位, 理论和实践都有了长足的发展。吕建伟教授在《装备项目的风险管理探讨》中, 讨论了装备项目中的基本风险成分之间的相互关系, 针对装备项目的不同阶段, 较为全面地探讨和分析了装备项目中风险避免、风险权衡、风险控制、风险承担和风险转移等风险处理方法及其具体的应用。张子剑在其博士论文《复杂装备项目风险管理研究》中, 通过分析装备风险的系统复杂性, 构建了基于霍尔三维结构的装备项目风险管理体系和装备项目风险评估体系, 并建立了装备项目风险动态评估模型。

3 国内外研究比较分析

综合上述国内外研究现状可以看出, 国外对装备项目风险管理的研究与应用较为深入, 在装备采办、装备项目等方面开展了积极的探索研究, 在装备项目风险评审技术、评估方法及管理模式方面取得了很多有价值的研究成果, 并逐步形成了相应的研究体系。虽然目前从总体上来看, 我国有关项目风险管理的研究已有不少, 但无论是在工程应用还是理论研究方面仍与国外先进水平存在一定差距, 研究和应用的领域多集中于大型建筑工程项目上, 在装备项目领域的研究成果及实际应用非常有限。

4 启示

通过对国内外研究现状的比较分析, 我们可以得到以下启示:

(1) 加强装备项目进度的风险识别。基于装备项目的流程, 逐阶段对装备项目进度进行风险识别。

(2) 强化研制进度风险定量化分析与评估环节。目前, 在装备项目过程中采用的风险评估和分析基本上是定性分析居多, 缺乏定量分析, 影响了决策和管理的可靠性, 因此应强化装备项目进度风险评估定量化方法的研究。

(3) 探索装备项目进度风险处置与监控策略, 从而能有效地应对研制进度中出现的各类风险, 保证装备项目的时效性和研制经费的使用效益。

参考文献

[1]沈建明.项目风险管理[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]Harrison W.G.Methodology for Assessing Acquisition Technical Risk[R], NTIS:AD-A255 130/7/HDM, 1998.

[3]李勘.武器装备项目集成风险管理研究[J].科学学研究, 2006, 24 (增刊) :532-535.

[4]张磊, 樊荣.在装备项目风险管理研究[J].中国储运, 2007, 2:102-104.

生态旅游项目风险管理研究 第2篇

1、生态旅游项目建设的原则

1)生态旅游项目建设前应事先规划整个区域性的旅游管理计划。

2)项目建设初期应进行实地考察，综合各方观点权衡利弊，对该项目建成后对该地区的综合影响进行一个评估。若评估结果中有一定的负面效应，就必须再建议有关部门对其进行严密的监督和监管，力求使负面影响降至最低。

3)以当地自然环境承载力为生态旅游项目建设规模大小为原则，尽可能减轻游客游憩活动对当地自然环境可能造成的冲击。另外，要始终以当地支柱产业为核心，其他各类产业紧随其后，切勿本末倒置。

4)在整个旅游项目的建设过程中，当地民众的参与是十分重要的也是必不可少的。所谓强龙压不住地头蛇，就算外来的理念再先进，无法得到当地人的认可也是无法生存下去的。这就要采取沟通妥协的方针政策，在不触及当地特殊民俗的情况下，使地区特色充分展现出来。

5)在建设中要充分理解当地居民的家园情节，通过表达尊重之下的合理解释，让他们明白这个项目对环境没有负面影响，对一些古迹还可以形成反哺作用，不但不会破坏，而且产生的经济效益可以用来翻修等。这样当地居民在支持该项目的同时也会投身到环境和古建筑的保护工作中去。

6)商业运作要合理，运作机构要慎重选取，要选择那些有责任心，有担当，有良心的企业与当地政府合作，使生态旅游项目的`建设既专业，又环保。

7)确保一定比例的生态旅游项目经营收益用于自然资源保护及管理当地自然生态。

2、生态旅游项目风险管理

2.1生态旅游项目风险识别

第一，风险具有很强的不可识别性和无法预知性，它潜藏在任何事情的深处，大事大风险，小事小风险。所以想要在项目建成之前便考虑到各种风险种类和风险程度几乎是不可能的。但是我们可以使用关联法则来对其进行一般性的推测，找不到风险事件，却能发现其与其他事件和因素的各种联系。这样便能够无限接近风险，通过一些必要的措施使风险尽量降低。总之为风险做准备是必不可少的，而大量搜集和风险关联的信息则能够事半功倍。

第二，分析各类不确定的因素。风险具有不确定性，风险的不确定决定了这项工作的复杂性，因为不确定所以就要找出各种情况发生的可能行。根据实际的发展情况，风险也许时刻都在改变种类，也有可能在改变大小。这就要求有关方面要有危机意识，做好风险增大的心理准备，设置多个预案来应对风险的发生。

第三，建立风险清单，这时就需要集思广益了，众人拾柴火焰高。调动所有项目成员和当地群众，共同思考可能会遇到哪些风险，对失败和挫折不能过分畏惧，要通过合理的措施来降低风险。

第四，风险清单建立之后，要尽快给出风险识别报告来更好地进行风险分析和评价。若风险清单无法通过审核，那么就必须重复上面给出的步骤，直到得出最终的风险评估结果，最终敲定发展案例。

2.2风险分析

对已识别的风险以大小为分界线，将其分组做一个归类，风险大的放在一起讨论，风险较小的放在一起讨论，这就是风险分析。说白了就是看看这些已经分类的风险到底有多大，如果实际出现这些风险，它对项目的建设到底能产生多大的影响。生态旅游项目和其他的项目有着很大的却别，它是切实关系到自然环境的破坏度的，其他项目几乎不会考虑到这一点。然而麻烦就麻烦在，对环境造成的影响无法量化，换句话说在短期内根本都无法估算出它到底有着什么样的影响。也许在二十年，三十年之后负面影响就会集中体现在环境破坏上。也许要过几百年，这都是无法预测的事情。因此这类项目在进行风险分析时，绝对不能呆板僵化，不能仅仅是程式化的进行理论分析，要结合当地实际情况，富有针对性的进行多方面考虑，分析出风险和预防风险的方式方法。这样才能够完善风险预案，在实际运作中创造更大效益。

2.3风险评估

在每个项目建设初期，有关方面都会对项目的环节制定一个风险星级标准，而把最终的风险报告和该标准进行对比，这就是风险评估。评定出可以接受的风险，还有一些允许存在但是需要处理的风险要对其进行细致的处理。

总而言之，任何事情都有去做的理由。同样的，要想从这些事情当中获取利益，就必须面临风险。而相对的，利益越大，风险也就会越大。当风险尚未对项目的实际建设造成影响时，我们应该想尽办法，通过合理的人为手段，尽量避免风险发生：而当风险已经存在，并对相关事件造成了负面影响时，我们要及时总结经验，同时另一方面通过强有力的手段对风险后遗症进行弥补，将风险所造成的损失减至最低，只有这样，在今后面对风险时才能更加从容。

事业单位科研项目经费管理问题研究 第3篇

关键词：科学事业单位；科研项目经费；管理问题

随着社会的不断发展以及科学技术水平的不断提高，我国科研经费投入逐年增加，科学事业单位获得科研经费的概率加大，总额不断上升。研究科研项目经费管理问题，对于更好的利用科研项目经费提高科技水平具有重要的理论意义和现实意义。

一、科研项目经费来源

科研项目经费是科学事业单位为了更好的实现科技创新、有效全面的促进科学成果转化、全面完善相关科技基础平台的建设等工作从相关渠道申请获得的资金，是科学事业单位从事科研活动的基础，能够促进和确保科研课题顺利开展，对于科学事业单位来说具有重要的地位和作用。

科研项目经费来源主要有几下几个方面：

1.已列入国家、部委、自治区、厅局等科研计划项目经费，即纵向科研经费；

2.国内外合作或委托研究的合同经费，也被称为横向科研经费；

3.项目执行单位按有关政策和项目预算要求给予科研项目的配套经费。

4.其它科研经费等。

二、目前科学事业单位科研项目经费管理中存在的问题

1.科研项目经费管理缺乏完善制度体系的支撑

目前科学事业单位的科研项目经费管理缺乏完善制度体系的支撑，主要表现在：在对不同类型科研项目经费进行管理的过程中，没有根据经费的用途、结构等特点建立有针对性的管理制度。在实际管理的过程中由于缺乏制度体系的支撑，经常会出现对开支项目管理标准不统一的情况，在一定程度上阻碍了整个科研项目的顺利开展，导致项目经费浪费。

2.科研项目经费预算编制不精确

科研项目经费预算是整个科研项目进行计划、组织、实施、评价的依据，其地位和作用十分重要。但从目前实际情况看，由于科研项目往往是探究形式或者试验形式，具有很大不确定性，且科学研究项目往往没有其他类似的项目可借鉴，课题负责人和课题组成员常常根据预计能争取到的经费倒推编制预算，导致科研项目经费预算编制不精确的现象经常发生。

3.科研项目经费预算执行过程监管不严

一般情况下科研项目经费管理实行课题组长负责制。在这种模式下，课题组长权利过于集中，可随意将各种费用纳入项目成本报销，而非严格按项目预算执行。财务人员虽然可通过单位内部财务管理制度对项目开展过程中的各种费用报销进行总额控制，但并不对预算中各项明细支出进行监督和管理，因此项目支出经常脱离整体的科研项目经费预算，造成项目成本支出与预算不符的情况。

4.科学事业单位资产管理容易被忽略

目前科学事业单位的资产管理存在着重复购置、使用效率低下等现象。同时，对于相关资产的日常使用和维护也存在一定问题，很多试验设备的日常维护和盘点制度缺乏。这在一定程度上提升了固定资产流失与损失的风险。

5.相关财务人员管理意识不足

科学事业单位财务管理人员普遍认为科研项目经费是相关课题组通过自身努力争取而来，整个经费的预算、使用及最后决算都应由项目负责人来掌管，经费使用效率与财务管理人员无关。这种参与意识较低的现象一直存在。

三、解决科学事业单位科研项目经费管理问题的措施

1.科学编制科研项目经费预算

应组织科研管理部门、财务人员与项目组技术专业人员针对科研项目经费预算的制定进行详细分析。科研管理部门了解项目申报要求，财务人员熟悉财务规章、预算制度和经费管理办法，项目组技术专业人员清楚课题研究应具备的环境及直接支出容。三方共同参与以便制定科学、准确的预算方案。此外，在整个项目预算实施的过程中可以建立动态预算机制，动态的对预算指标进行管理。这样可以在满足科研经费需要的同时实现节约资源的目的。

2.建立健全预算管理制度

部分科学事业单位领导缺乏财务管理意识。今后要强化领导干部的财务风险防范意识，注重对相关制度体系进行建设和维护。要组织相关领域专家针对科学事业单位科研项目经费的特点制定符合实际情况的，同时具有可操作性的预算管理制度。

3.挖掘科学事业单位资产潜力，充分发挥现有资产功能

科学事业单位资产管理要打破课题组的界限，类似课题组之间要进行及时的沟通与交流，对相关资产使用建立共享机制，提高资产使用效率。此外，要严格规范资产移交手续的审批备案机制，防止资产流失。

4.提高相关财务人员的管理意识

财务人员应增强对相关科研项目的熟悉程度，并从财务专业视角对科研项目费用的安排和利用提出建议，提高工作主动性。此外，在科研项目相关费用报销审批的过程中财务人员还应根据整个科研项目经费使用的现状以及预算情况进行审核，如果存在问题应及时与科研人员沟通，以便进行适当调整。

5.建立完善的科研项目绩效评价制度

要针对科学事业单位科研项目建立完善的绩效评价体系。应采取定量和定性相结合的方式，以经费投入与效益分析法为主，按照投入产出的原理，将经费支出与产生的效益进行对比分析，评价预定绩效目标完成情况、经费投入和项目资金运营效益和效率。要对应用研究、基础研究等不同类型的项目制定不同的评价标准，从而形成有效的内部绩效评价机制，提高资金使用效益。单位可以充分利用先进的信息网络系统将项目相关的评价指标，如预算执行、财务管理、资金使用、科研成果等情况纳入系统，以得到快速的评价结果。

6.完善科学事业单位内部控制体系建设工作，加强审计监督

科研单位内部审计机构应当独立行使内部审计职能，并依据国家的审计法规和财经法规，建立内部审计规章制度，实现内部审计工作的法制化、制度化及规范化。应通过对现有流程的梳理，发现其中缺陷并进行整改，从而优化和重建现有流程。审计人员要主动与课题人员、管理人员、财务人员沟通，对于审计中查出的问题应充分重视，形成有错误必追究，有违法必罚的风气，加强项目预算管理。

参考文献：

[1]祁玉峡：科学事业单位科研项目经费预算管理[J].河南科技，2011（11）：22-23.

[2]马 岚：科学事业单位科研项目经费的核算探析[J].现代商业，2009（12）：25-26.

[3]陈廷国：完善科学事业单位对外投资业务会计处理的思考[J].经济师，2006（5）：45-47.

[4]胡 勇：对如何完善科学事业单位内部会计控制制度的思考[J].科技经济市场，2006（3）：78-79.

高校科研项目精细化管理研究 第4篇

1 高校科研项目管理工作中存在的主要问题

1)重项目申报,轻过程管理

国家级、省部级、市厅级以及校级科研项目,高校每年组织申报的科研项目来源部门达二十余个,可申报的项目类别超过数百种,项目申报工作已经成为高校科研管理部门的重头戏,但项目获得立项后的过程管理却被很多科研部门所忽视。以国家自然科学基金为例,根据国家自科基金委提供的年度工作报告:2010 年立项数为13030 项,结题数为7289 项;2011 年立项数为15329项,结题数为7666项;2012年立项数为16891项,结题数为9031 项;2013 年立项数15329 项,结题数为9984 项。从统计学的角度来看,近两年的课题结项率虽然有明显的提高,但始终在60%左右徘徊,结项率偏低问题在省部级及更低级别的项目管理中则更为严重。这一现象正是高校科研部门只重视项目申报,而对在研项目缺乏有效的过程管理带来的恶果。

2)重管理,轻服务

高校科研部门作为学校的行政部门,不可例外的承袭了机关工作中的不良作风,把科研管理工作当作行政管理工作来做,这和科研项目的管理要旨正好背道而驰。以2014 年度教育部人文社会科学研究一般项目申报工作为例,有655项不符合申报条件,其中因“申请人或课题组成员未签字”而被初筛的达285 项,比例高达44%【2】,其他未通过审核原因包括“有国家在研项目”、“超龄”及“职称不符”等问题,不可否认,这些问题都与高校科研项目管理人员工作不细致、缺乏服务意识分不开,现在很多高校的科研部门只是为教师提供相应的通知文件,仅仅承担了科研项目和项目主持人间的“联系人”角色。

3)项目管理人才严重缺乏

与高校其他行政管理部门相比,科研管理人员、尤其是科研部门的负责人一直具备高学历和高职称的双高特点,这点毋庸置疑,但科研管理是业务性、专业性、政策性和科学性非常强的工作,特别是对于项目的具体管理人员来说,高学历和高职称并不代表着相应高层次的项目管理水平,相反,各高校科研部门所拥有的管理学专业人才微乎其微,另一方面,由于高校现行的人才考核体系和职称评审制度,也很难在短时间内调动科研管理人员深入研究管理知识的积极性。

4)高校科研项目管理模式多雷同,少“因校制宜”

随着高校信息化系统的逐步完善,科研项目管理也越来越多地依靠科研管理信息平台,结合各高校及教师群体特色所开展的“因校制宜”的管理活动越来越少,管理人员和科研人员间的交流越来越少,高校可挖掘的科研潜力在机械化的管理流程中日趋衰减。

精细化在科研项目管理中的应用最早可以追溯到“十一五”期间国家自然科学基金委在国家自科基金项目中的逐步推广,2013年新上任的国家自科基金委主任杨卫也一再强调精细化在基金项目管理中的重要性【【3】】,清华大学科研院副院长王治强更是说过“学校科技管理部门的精细化管理是我校科学基金高效运行的重要保障。”【4】

不可否认的是,高校与企业有着本质上的区别,因此,企业的那一套精细化管理模式不可能直接生搬至科研项目管理上来,如何结合高校自身的特点,领悟精细化管理的深刻内涵,从而形成为科研项目服务的精细化管理体系,显得尤为重要。

2 科研项目精细化管理的重要内涵

精细化管理的重要内涵应该体现在对科研项目实施精细化管理的过程中要培养4种意识:

1)培养细节意识

细节决定成败,细节以各种方式影响着具体工作,忽略一个签名,会丧失参评资格;少盖一个公章,会导致无从审核;遗漏一篇论文,会成为一个不足;这种种遗憾,从组织申报、项目实施、提请结项再到成果转化,都在提醒着科研管理人员,每一步科研工作流程的细节和精准,都没有理由不值得去重视。

精细管理的本质意义就在于它对目标和手段进行详细的分解细化和落实,要制定切实可行的科研项目管理条例和奖励办法,把管理工作落到实处。如果科研部门能够按这一要求规范管理,显然,上述的一系列遗憾都不可能出现。

2)培养服务意识

要改变行政命令式的管理方式,增强服务意识,强化“管理就是服务”的理念,为高校教师提高良好的全方位的服务理应成为科研管理人员工作的主旋律。作为科研项目的管理人员,如何摆脱单纯的项目与主持人间“联系人”的角色?

首先管理人员需要比教师更熟悉各类项目的管理流程和管理办法,更清楚各级项目的定位,这样才能迅速、准确、高效地提供服务,降低申报初筛率,提高课题结项率;其次要熟悉教师和学校的基本情况,管理人员的组织协调服务是挖掘高校科研潜力的重要推手;第三是超前服务意识,为教师量身定做适合其攻关的科研项目,尤其是在项目结项后,从前期研究成果出发,有意识地整合学科资源,构建科研平台、打造科研团队,进而形成高校的优势和重点学科,从整体上提高学校的科研水平;第四是校际个性化服务理念,“因校制宜”,每所高校都有自己的优势和特色学科,也会有自身发展的一些不足,如何扬长避短,成为项目负责人申报课题的坚实后盾,科研部门有很多工作可以做,如开展校际间合作,寻求项目合作单位等等。

3)培养规则意识

所谓规则意识,是指发自内心的、以规则为行动准绳的自我意识。孟子有云:“挟泰山以超北海,非不为也,是不能也;为老人折枝,非不能也,是不为也。”培养规则意识,需要的不是高谈阔论,而是自觉地用规则去约束自己。精细化管理是管理的规范性与创新性最佳结合的典范,科研项目从申报到结项,短则1 年,长则3 至5 年,如果再加上成果转化则时间还要更长,而且每类项目都有其相应的管理条例要求,管理工作显得异常繁琐复杂。因此首先应通过各种方式对管理人员进行系统的管理知识的学习,树立其规则意识,包括加强知识产权保护意识,防止科研成果的流失等;其次需要制订行之有效的奖惩机制和考核指标,引进合理的竞争和人员流动机制,淘汰不合格的管理人员,以建设一支真正意义上的高水平的科研管理队伍。

4)培养系统意识

古希腊哲学家亚里士多德曾说过:“整体大于部分之和”,也就是说,整体性要求决策者必须有全局的观点,必须进行整体的运筹规划。

精细化管理就是要落实管理责任,实现组织的目标,具体到科研项目的精细化管理上,要重“理”,轻“管”,理顺科研部门和高校其他部门的关系,要协同高校其他管理机构如财务处、院系等推行既分工又协作的联合管理制度,实现科研项目全过程的动态跟踪管理与监督,在保证科研项目高质量完成的前提下,通过做好预算和决算,提高经费使用效率;在校、院系之间建立起职责清晰的的科研项目二级管理体制,充分调动高校各级教师和科研人员的积极主动性。

3 科研项目精细化管理需要注意的两个问题

精细化是一种文化,文化是社会现象,由人的生活方式、实际行为、态度及价值来决定。高校不同于企业、也不同于机关,基本上是一个学术组织,文化的氛围在高校尤为突显,精细化管理带来的必然是不同文化间的碰撞。因此,在科研项目精细化管理过程中需要特别注意两个问题。

一是精细化需要和科学化相结合。所谓科学化,就是要从实际出发,实事求是,积极探索和掌握科研项目管理的规律,提高管理的实效性。精细化和科学化相结合,避免大而化之的粗放式管理,有针对性地采取措施,才能发挥科研管理的最大效能。现阶段,各类科研项目基本都经过立项、执行、完成、应用四个阶段,科研管理人员要把握好各类项目在这四个阶段的基本特点和发展趋势,从而有效地指导具体工作。

二是精细化需要和人性化相结合。精细化和人性化代表着管理的刚柔两极,人性化强调管理要以人为本,充分调动人的积极性。这里的“人”应该包括科研项目管理过程中的双方:科研项目管理不只是为促进项目主持人和项目团队的科研能力发展,还应该是管理人员专业知识和管理能力进一步提高的平台,要提倡并创造全员管理的氛围,树立人人是人才的理念。因此,科研项目精细化管理的终极目标应该是让高校全体成员参与其中,最大程度地发挥各自的科研潜力,从而解决学校科研发展的瓶颈问题,充分发挥高校科学研究的巨大功能。

精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,以形成优良的执行文化。[5]随着高校科研竞争的不断加剧,对科研项目的精耕细作必将成为高校生存和发展的基本条件,精细化管理是一个循序渐进的过程,不可能一蹴而就,其实现途径和方法还有待进一步研究和探讨。

摘要：科学研究作为现代大学的四大功能(四大功能指的是:人才培养、科学研究、服务社会、文化传承创新)之一,一直以来都是高校的工作重心,而精细化管理作为一种现代化的企业管理理念和文化,越来越多地被运用于各个领域。高校科研的项目管理工作同样需要通过精细化管理来挖掘科研潜力,以不断增强高校自身的科技竞争力。

会展项目风险管理策略研究论文 第5篇

会展项目最大的特点就是具有很大的不确定性，这些不确定性会在项目活动的实际开展中对会展项目造成很大的影响，影响会展活动的预期目标，甚至造成财产损失或者人员伤害等，这些不确定性因素是会展项目风险的总体方面的来源。从小层次来讲，会展项目活动中会有很大的人流量，所以，会展人员的行为也是会展项目风险的重要来源，他们的行为能够直接影响到会展项目的风险的受控程度。另外。会展的设备等设施也会成为风险的来源，例如设备安置不当，设备牢固性不强等造成一系列人员伤害或者财产损失等。这些会展项目的风险来源是风险管理策略研究的重要参考依据。

（二）会展项目的风险类型

会展项目在具体的开展过程中会存在多种多样的风险，这些风险由于归纳的原则不同，所以就会出现不同类型的风险。例如，通常我们把影响会展项目目标进度的风险称为进度风险，对会展项目实施阶段产生影响的风险称为实施风险；如果按会展项目风险的来源归纳可分为外部风险和内部风向，外部风险主要是由于会展外部环境等原因造成的，内部风险主要是由于会展项目开展中会展的内部因素引起的风险；如果按风险的属性特征分类，会展项目的风险类型可分为技术风险、财务风险、市场风险等。除此之外，会展项目风险也可分为质量类风险、预算类风险、时间类风险等。总体来讲，会展项目风险的类型不同会导致风险管理不同从而影响风险管理策略的研究。

（三）会展项目风险的主要特性

针对会展项目风险来讲，其自身的一些特性是我们研究风险管理策略不可忽视的重要因素。会展项目风险主要有四大特性。一是风险事件的随机性，在会展项目的开展过程中，有时会不可预料的出现一些风险事件，这类风险事件不再预期的计划或者意料之中，是随着某些突变因素而发生的偶然性事件，因此，在实际的风险管理过程中对这种随机性事件的处理是具有一定的难度的，需要提前做出相应的应对突变策略；其次是风险的渐进性，会展项目风险的出现往往不会是一层不变的，会随着项目活动的阶段呈现不断变化的趋势，可能是越来越复杂化，也可能是随着阶段的不同其风险程度不断减弱的趋势，针对这种风险的渐变特性，在会展项目风险管理过程中需要根据风险的变化特点来采取相关策略进行风险处理；再者就是风险的相对可预测性，这一特性在实际上是有利于风险的管理的。在会展项目开展之前通过预测相关风险可以在实际活动过程中及时应对项目风险，减少风险的损害；最后是风险的潜在损失特性，既然是风险就会对实际的活动造成不同程度不同类型的损失，会展项目风险的这一特性也是进行风险管理最为重要的因素，风险管理的目标就是最大化的减轻风险带来的损失，保证会展项目顺利的进行。因此，会展项目风险的这些特性能够对风险管理的规划产生很重要的影响，在进行会展项目风险管理策略的研究中必须依据这些特性来制定相关方案。

二、会展项目风险管理

（一）会展项目风险管理的概念

会展项目的风险管理主要是指在实际的会展项目开展活动中相关管理人员通过对可能影响会展开展的不确定因素进行预测评估，然后综合分析，采取有效的防治措施来避免风险的发生或者最大化降低风险，保证会展项目的顺利开展，达到预期的效果。

（二）会展项目风险管理的相关特性

会展项目风险管理的特性影响着风险管理策略的研究。会展项目风险管理具有时效性、有偿性、动态性以及信息依赖性等特性。时效性，会展项目风险管理的时效性主要是指在会展的不同阶段所面临的风险是不同的，所要承担的责任也是不同的。对于组织者来讲，根据这一特性只需要分析好每个阶段的风险然后采取措施承担这些风险即可;有偿性，会展项目风险管理的有偿性主要是指在实际的会展项目开展过程中用来防治或者最大化降低风险时所要付出的必要性的财力和人力等成本；动态性，会展项目风险管理是随着会展项目活动的相关因素的变化而变化的一个的动态管理过程，当会展项目的相关因素发生变化时，原有的相关风险就会发生变化，因此对风险的管理也就需要重新计划实施；信息依赖性，会展项目的风险管理首先需要获得关于风险本身的大量信息，并且分析相关信息来进行管理，因此，会展项目风险管理具有很强的信息依赖性。

（三）会展项目风险管理的相关内容

会展项目风险管理主要包括风险管理规划、项目风险的识别、项目风险的度量、制定风险的应对措施、项目风险的监测与控制。项目风险管理规划主要就是确定在实际的管理过程中如何进行项目风险管理活动，也包括制定相关风险管理计划等；项目风险的识别指的是确定项目的风险类型有哪些，基本特性是什么以及产生的主要影响，最后制定出相应的会展项目风险事件识别报告；项目风险的度量主要包括项目风险的定性度量以及定量度量等相关工作，这些相关度量工作又包括风险发生可能性的度量、后果严重程度的度量、风险影响范围的度量以及风险发生时间的度量等；项目风险应对规划简单来讲就是制定项目风险应对计划，通过对项目风险严重性的考虑来制定相应的应对计划，对严重性较高的项目风险来制定风险应对计划能够产生很好的效果，对相对严重性不高的风险可以适当放松计划的制定；项目风险的监测与控制就是在整个会展项目活动过程中依据项目风险管理计划来监测风险发生及变化，从而采取相应的措施控制项目风险。

三、会展项目的风险管理策略

（一）依据会展项目风险的相关内容进行相关风险管理

会展项目的风险相关内容主要有风险的来源、类型以及特性等，不同的内容对风险管理的影响不同。在实际的会展项目风险管理过程中，应该提前分析相关风险的来源以及类型，在依据风险的相关特性制定管理方案。例如，针对由不确定因素引起的项目风险可以提前预测好这些不确定因素，制定多种应对策略来处理这类风险。对于人为因素引起的风险可以在实际的会展活动中控制约束规范相关人员的行为来减少风险发生的概率。

（二）采取多样化的会展项目风险管理策略

会展项目风险管理策略需要多样化。首先需要风险的预防策略，对可能发生的风险进行预测估计，然后事先改变会展项目的相关计划来预防项目风险，避免风险的发生。例如，在实际的会展项目开展过程中可以适当的选择放弃某部分项目来避免风险的发生，也可以提前做好计划以及处理应对的方案。其次做好预防和较少损失的工作，对已发生的风险及时采取应对策略把风险带来的损失较少到最低。具体来讲，可以对相关会展工作人员进行安全防范教育或者培训；加强现场监控，保证会场能够在监控之下进行；加强治安工作等。再者是接受或共担风险，接受风险主要是对于会展项目影响较小的一类风险而言的，此类风险发生时可以及时安排相关人员疏散，进行医疗救治等。共担风险主要是通过与其他组织合作来降低会展项目风险发生的可能性；最后是做好保险工作，这一风险管理策略主要是通过借助保险机构或者公司来分担风险。多样化的会展项目风险管理策略能够对不同类型的风险进行及时的应对处理。

四、结语

工程项目的风险管理研究 第6篇

关键词：工程项目；风险管理；识别；分析；评价；应对

作为国家固定资产投资的载体，工程项目对促进国家经济增长、维护国家经济繁荣有着十分积极的作用。但是随着工程项目规模的大型化，使得参与方数量不断增加，技术难度不断加大，环境的不确定性不断加强，从而直接导致了工程项目中不可预见因素凸显，这给工程项目的顺利实施带来了困扰与难题。因此，对于工程项目风险管理应该给予高度重视。

一、识别工程项目风险

作为工程项目风险管理的第一步，风险识别是一切更显管理工作的基础和起点。其主要是通过一定的方法、手段在工程项目风险尚未发生时，对其进行定性和定量分析，以获得风险指数，找出潜在风险因素，达到防患于未然的效果。风险识别是贯穿工程始末的一个典型的连续、动态过程，其识别的客观性和全面性将直接影响风险管理的决策。工程项目风险识别主要有五步：首先是资料收集。通常情况下，引发风险主要是因为数据和信息的不完备。因此，工程项目的资料收集至关重要，其内容主要是政治环境、经济环境、法律环境、社会环境、自然环境以及与此类似的相关数据如档案记录、工程总结、工程验收资料、风险管理计划、风险应对计划等。其次是分析工程项目的不确定性。通过对工程项目进展的不同阶段存在的不确定性、不同项目目标受影响的不确定性、不同项目环境不确定性的分析，从微观上把握工程项目风险可能存在的具体方面。再次，初步建立风险清单。清单详细列明各项目风险的编码、因素、实践以及后果，对每一种风险的来源、可能产生的后果、预期发生时间、预期发生次数、预期损失进行必要的阐明。然后，进行风险分类。分析分类可以从项目目标、阶段、环境、风险来源等进行。最后，建立项目清单。通过对以上各条的总结分析，面对可能面临的各种风险进行有条理的汇总，分出轻重缓急，从而便于风险管理人员总体把握工程项目的风险。

二、分析以及评价工程项目风险

因为项目本身的复杂性，风险的不确定，因此准确分析并且评价十分重要。工程项目的分析一般来讲，主要有定性分析和定量分析两种手段。对于定性分析，目前我国采用的方法主要包括预先危险分析、故障模式影响及危害性分析、故障树分析、事件树分析、原因一后果分析、SWOT分析等。对于定量分析，一般是在定性分析之后，通过运用大量数学模型、数理统计学等技术方法，使每项风险得以量化，得出具体直观的概率数值，方便甄别最需重视的风险，从而制订出风险管理目标。至于工程项目风险评价，其主要由评价目的、评价过程组成，主要是通过各风险因素对工程项目的影响程度，从中甄选出对项目起决定性作用的风险因素，进而确定出工程项目的整体风险水平，为合理应对风险采取可行的对策提供依据，最终保障工程项目的顺利开展。风险评价是以风险评价目的为导向展开的，围绕风险评价目的，风险评价方法、风险评价过程、风险评价结果依次展开。首先，制定工程项目的风险评价基准，进而通过对个别风险的整合分析，得到项目所处的整体风险水平，最后将所得的整体风险水平与风险基准相比较，获得我们可接受和不可接受的风险，通过这种方法，结合成本收益分析，得到风险小收益大的方法。

三、应对工程项目风险

工程项目风险管理的最终目的是发现风险、预防风险，保障工程的正常实施。因此，风险预防便显得格外重要。通常情况下，风险预防的手段主要有有形与无形两种，具体来讲可分为“工程法”“程序法”以及“教育法”。“工程法”是最直接最具体的一种战术方法，其是指利用技术手段将各种已知风险消除或降低。工程法作为一种常见的风险消除方法，由于其需要专业的工程技术手段，因此实施起来成本较高，所以在工程项目风险管理使用“工程法”应该有极强的针对性，如果可能尽量结合其他方法一起使用，以便降低成本减小风险。程序法则是一种典型的“无形”方法。它是指严格按照事先制定的制度和操作规范，使作业流程标准化、规范化，从而避开不必要的风险，消除或者降低损失。教育法则是从根本上提高工程项目管理人员和操作人员的风险意识，避免因员工的疏忽和大意而引发风险，给企业带来损失。教育内容通常包括法律法规、规章制度、施工安全、资金管理、质量管理、安全技能培训、操作规范等。

现阶段，我国工程项目风险管理的意识还比较淡薄，相关的法律法规还不完善，风险管理模式相对比较落后，风险管理过程缺乏完整性。因此，研究和推广工程项目风险管理方法，对提高我国企业竞争力，控制风险事故发生率，合理分配人力资源，最大化项目经济利益具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]高云莉.工程项目集成风险管理理论与方法研究[D].大连：大连理工大学，2008.

[2]赵育梅.EPC模式下通信建设工程项目风险管理研究[D].北京：北京邮电大学，2009.

企业科研项目信息化管理研究 第7篇

科技研发对提高企业科技竞争力、促进企业发展起着至关重要的作用。为确保科研项目按时、按质完成, 科研管理人员需在项目整个周期内对人员、进度、资源、资金等进行管理, 处理大量的事务及信息。若缺乏有效的管理手段, 就难以做到每个项目都能管理及时、到位。因此, 有必要建设企业科研项目信息化管理系统, 使管理规范化、制度化, 将项目的各种信息集成到系统中, 实现信息共享, 使研发人员、研发部门、科研管理部门及时了解各项目动态, 实时响应, 提高科研项目的管理效率及科技研发水平。本文以本单位科研管理为例, 对企业科研项目管理系统设计进行分析、研究。

2 科研项目信息化管理体系设计

要实现科研项目信息化管理, 首先要建立合理的管理体系, 明确工作流程和工作秩序, 对科研活动进行合理组织, 提高工作效率和管理水平。管理体系的设计不仅要符合科研管理本身的需求, 还要考虑实现信息化管理的可行性。

2.1 覆盖范围

科研项目信息化管理应贯穿研发的全过程 (科研立项→中间管理→成果验收) , 对每个科研项目的人员、进度、资金、资源、成果等进行动态管理。

2.2 管理系统的基本要求

采用计算机技术、网络技术, 实现科研管理程序化, 将管理过程转化为信息处理过程, 通过建立关系型数据库, 实现科研管理过程的系统性、关联性、即时性, 形成集成化的信息管理系统。

2.3 管理系统的主要功能及处理方式

根据本企业科研管理规定, 信息化管理系统应包括立项管理、进度管理、资金管理、资源管理、验收管理、信息查询、权限管理等功能。对不同的管理事务采取不同的信息化管理方式:

1) 对需要流转的事务处理 (如立项申请、评审等) 通过流程方式规范操作, 记录流转过程, 并采集相关管理所需信息;

2) 业务数据管理采用表单输入方式, 记录相关信息;

3) 信息查询、统计采用报表及视图方式。

3 立项管理

立项管理是指对科研项目从立项申请、评审到合同签订过程的管理。

3.1 立项申请管理

采用流程管理方式, 流程如下:

科研人员填写“科研项目立项申请书”表单→项目负责部门领导审核→科研主管审核→科研管理部门领导审核→流程结束。

立项申请书应包括以下主要信息:

1) 项目基本信息:立项年度、项目名称、所属专业、项目负责人、负责及参与部门、起止时间;

2) 技术经济内容:立项目的和意义、国内外研究技术现状及发展趋势、项目目标、主要研究内容、主要创新点、关键技术及难点、成果内容及数量、技术路线及实施方案、可能取得的知识产权情况、成果应用及市场化前景分析、预期社会效益、经济效益、项目风险分析;

3) 团队信息:姓名、部门、专业、职称、工作量、承担工作内容;

4) 项目计划:年度、阶段、完成内容、提交阶段成果等;

5) 经费预算:费用名称、金额、用途等。

3.2 立项评审管理

企业的业务可能涉及到多领域、多专业, 申请立项的科研项目与主流业务板块、专业密不可分, 为了使管理科学化, 立项评审应分为两阶段:专业评审、综合评审。

1) 专业评审

专业评审应从立项目的和意义、国内外研究技术现状及发展趋势、项目目标、主要研究内容、主要创新点、关键技术及难点、成果内容及数量、实施方案, 确定项目是否需要立项、技术方案是否可行。采用流程方式, 过程如下:

科研管理部门按项目专业类型下达评审任务→专业评审负责人指定评审专家→评审专家提交评审意见→专业评审负责人汇总意见, 提交评审结论→流程结束。

2) 综合评审

通过各专业评审的项目, 才能进行综合评审。由于综合评审涉及到各专业, 一般采用会议方式评审, 评审结果、意见通过登记方式录入系统。

3.3 合同签订

项目通过综合评审后, 还需要签订合同。这一过程也采用流程管理方式, 流程如下:

项目负责人填写“立项报告”→项目负责部门审核→科研主管审核→科研管理部门领导审批→企业主管领导审批→系统生成合同文件→流程结束。

立项报告格式同立项申请书, 初始默认为立项申请书的内容, 由项目负责人根据立项评审意见进行修改生成。

合同签订流程结束后, 该项目的过程管理所需的信息采集完成。

4 进度管理

4.1 项目进展情况填报

为了便于科研项目研发部门、管理部门了解项目的进度, 对未按计划完成的项目及时做出调整, 需要科研人员填报进展情况。采用流程方式。流程如下:

项目负责人填写阶段进展情况表单→项目负责部门审核→科研主管审核→科研管理部门领导审批→流程结束。

流程表单主要包括以下信息:

1) 项目基本信息:年度、阶段、项目名称、合同编号、负责人、负责部门、参加部门、起止时间、计划安排;

2) 进展情况信息:本阶段进展情况、本阶段项目完成度、未按计划执行原因及解决措施;

3) 阶段工作量:姓名、部门、技术职称、工作量;

4) 阶段成果文件。

4.2 项目变更申请

项目开展过程中, 可能因各种原因需要进行计划变更。该变更及批准通过流程进行管理。流程如下:

项目负责人填写变更表单→项目负责部门审核→科研主管审核→科研管理部门领导审批→流程结束。

表单信息包括项目基本信息、变更信息。基本信息用于填写表单及流程审批的参照数据, 以方便操作。

基本信息包括:项目名称、合同编号、负责人、负责部门、参加部门、起止时间、项目计划等。

变更信息:变更内容、变更原因、相关措施。

5 资金管理

5.1 报销管理

采用流程方式进行管理。项目发生的直接费用实报实销, 系统记录相关支出信息, 并核减该项目的资金余额。项目的

支出信息包括:项目名称、合同号、报销日期、报销人、报销部门、费用名称、金额。

5.2 外部拨款管理

项目若有外部资金资助, 资金到位时, 需要记录项目拨款信息, 并更新该项目的资金余额。

6 资源管理

6.1 设备管理

在项目研发过程中, 会购买一些设备、仪器、仪表等, 为了便于这些设备的共享使用及保管, 需要记录设备的相关信息。主要包括:设备名称、规格型号、数量、单价、厂家、购买日期、当前保管人、项目名称、合同号。

6.2 软件管理

因项目研发需要购买的专用软件, 需要记录相关的信息, 主要包括:软件名称、版本、授权数、价格、厂家、购买日期、当前保管人、项目名称、合同号。

7 验收管理

7.1 验收申请

项目成果完成后, 需提交验收申请, 并经相关人员审核、审批。流程如下:

项目负责人选择项目→系统自动显示相关信息→项目负责人上传文件提交→项目负责部门审核→参加部门领导审核→科研主管审核→科研管理部门领导审批→流程结束。

系统自动显示的信息主要包括:项目名称、合同编号、负责人、负责部门、参加部门、起止时间、主要研究内容、项目完成时应提交的成果。显示这些信息主要是为了方便审核中对成果的完成情况进行对照。

7.2 验收评审

根据不同的项目类型, 由科研主管发起评审流程, 指定评审专家, 专家对项目成果进行审查, 提交评审意见, 项目负责人根据意见修改、完善。验收评审是一个反复的过程, 直到全部通过专家评审为止。

8 信息查询、统计

项目负责人、研发部门、科研管理人员可以随时查询相关项目的各种信息, 可按项目名称、项目类型、立项时间、完成情况、部门、人员等进行组合查询。还可生成管理所需的各种统计报表。

9 权限管理

科研管理信息化管理系统包含了企业科技研发的所有信息, 其信息安全性至关重要。除了确保系统网络外部安全外, 在企业内部, 需要设置不同的角色及使用权限。

对各管理流程、功能模块的查看权限设置通常为:一般人员只能查看自己参与的项目信息;研发部门领导可查看本部门参与的所有项目的信息;科研管理人员、科研部门领导、企业主管领导可以查看所有项目的信息。

除了查看权限, 还需对每个流程、模块、字段设置添加、修改、删除的权限, 确保系统中的参与人各负其责。

摘要：对企业科研项目信息化管理体系设计进行了研究, 提出了科研项目全过程信息化管理系统应具备的功能, 并对各功能模块的内容、流程、处理信息等进行了阐述。

工程项目风险管理研究 第8篇

1．工程项目风险管理的基本内容

1.1 工程风险的定义、分类及特征

工程项目是指在整个项目寿命周期内可能导致项目损失的不确定性。它是不利事件或损失发生概率及其后果的函数；用数学公式表达为R=F (p, c) ，其中R表示风险，p表示不利事件发生的概率，c表示该事件发生的后果。

根据不同的需要，从不同角度，按不同标准，可以对风险进行不同分类。工程建设实践中可能出现的风险主要有环境风险，管理风险和其他风险，其基本特征如下：第一，客观实在性和普通性。风险是不以人的意志为转移并超越人的主观意识的客观实在，它在项目整个寿命周期内无处不在，无时没有。第二，偶然性和规律性辩证统一。风险事故的发生是偶然的、随机的，但对风险事故加以分析会发现其明显的规律性。第三，可变性。风险在工程整个寿命周期中不断发生变化。第四，多样性和多层次性。工程寿命周期内风险多种多样，而且相互关系错综复杂。

1.2 项目风险管理的定义、产生及发展

工程项目风险管理是指对工程项目活动中涉及到的风险加以识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障，实现工程项目总目标的科学管理方法。它一般包括：工程项目风险的识别与预测，风险源排列分析，确定风险管理策略，制定风险管理计划，风险评估及处置。

风险管理问题最先起源于一战后的德国。我国对于风险管理的研究起步较晚，而且研究减少。但近几年来，随着社会主义市场经济体制的完善，在大型工程项目中的风险管理实践也取得了明显的效果。

2．工程项目全面风险管理的一般过程

全面风险管理是用系统的动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各个阶段，各个方面实施有效的风险控制，形成一个连续的管理与反馈过程。

2.1 风险预测与识别

全面风险管理强调风险的预测分析。即从系统的观点出发，横观工程项目涉及的各个方面，纵观项目建设的发展过程，将引起风险的极其复杂的失误分解成比较简单的，容易被认识的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素的本质联系，抓住主要因素，并分析可能引起的严重程度。风险识别常用方法有：

2.1.1

德尔菲法 (Ddlphi Method) 又称专家调查法, 是邀请专家匿名参加项目风险分析识别的一种方法。Ddlphi法采用咨询调查, 对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问题, 然后将他们回答的意见综合、整理、归纳、匿名反馈给各个专家, 再征求意见, 再加以综合、反馈, 如此反复, 直至得到一个比较一致且可靠的意见。其特点是: (1) 匿名性, 可消除权威人士及领导的影响。 (2) 信息反馈沟通好。 (3) 结果有统计特性, 但应注意专家人数不宜太多, 预测分析时间不宜过长。我国上世纪7 0年代引入此法, 取得过满意的结果。

2.1.2

头脑风暴法 (Brain StormingMethod) 简称BS法, 是最常用的风险识别方法。其实质是一种特殊形式的小组会议。通过专家会议, 发挥专家的创造性思维获取信息。与会者要自由畅想, 无拘无束地提出自己的构想、主意, 并且相互启发、联想而引起创新设想的连锁反应, 达到互相补充并产生“组合效应”, 使预测和识别结果更准确。

2.1.3

情景分析法。它采用图表或曲线等形式来描述当影响项目的某种因素作各种变化时, 整个项目情况的变化及后果, 供人们进行比较研究。此法在国外有广泛应用, 但其操作复杂, 国内还不常用。

2.2 风险评估与分析

风险评估是在风险识别之后，对工程项目的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来的经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率及引起的损失。对于不同权重的风险，管理者给予不同程度重视。

2.2.1 综合评估法。

邀请专家对可能出现的风险水平和风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平对风险进行排序。

2.2.2 模糊评估法。

是利用模糊集理论评价工程项目风险；使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。

2.2.3 外推法。

是进行项目风险评估与分析常见的一种方法。可分为前推、后推和旁推三种类型。前推就是根据历史经验的数据判断出来未来事件发生的概率和后果。后推是在前头没有历史资料的情况下，把未来风险事件归结到有数据可查的造成这一风险事件的初始事件上，从而对风险进行评估与分析。旁推是利用类似的项目的数据对可能的风险进行评估与分析。

除此之外，风险评估方法还有层次分析法（A H P法），故障树分析法（F T A法）等；但由于历史资料的不完整性、环境的复杂性等会使评估分析出现偏差。

2.3 项目风险管理的应对措施

2.3.1 风险回避

是在考虑到项目风险及其损失很大时，主动放弃或终止该项目以避免风险及其后果。这是一种消极的处置方法，因为同时也失去了项目可能的收益。

2.3.2 风险控制

采取先进的技术措施和完善的组织措施以减小风险产生的可能性和可能产生的影响；如选择有弹性地抗风险能力的技术方案，进行预先的模拟试验，采用可靠的安全措施，选派强有力的技术与管理人员等，并在实施过程中实行严密控制，这是一种积极的风险应对措施。

2.3.3 风险转移

通常有控制型非保险转移，财务型非保险转移和保险转移三种形式。控制型非保险转移是通过合同或协议消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。财务型非保险转移是通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。保险转移即根据有关法律，运用大数法则，签订保险合同，当风险事故发生时，就可获得保险公司的补偿。

2.3.4 风险自留

项目甲方自行预备基金以承担风险损失的一种处置方法。有选择地对部分风险采取自留，有利于项目获利更多，但要研究自留哪些风险。

2.3.5 风险分散

通过合作方式共同承担风险，从而分散风险，但利润随之也会分散。

以上风险管理应对措施常常组合使用，并且及时结合新情况进行及时预测调整以尽量减少损失。

对工程项目风险评估与分析后, 可知项目发生各种风险的可能性及危害程度, 接下来便可采取控制措施。风险管理技术一般主要有:

2.4 风险监控

风险控制是对风险的监视与控制。其目的是核对对策措施效果是否与预期相同，并寻找调整机会，获取反馈信息，以使对策更符合工程实践，它是一个实时连续的过程。

3 工程项目实施中风险管理的几点体会

3.1 成立强有力的班子领导项目风险管理工作

3.1.1加强工程项目风险监控与预警, 通过不断收集和分析不同信息, 捕捉风险前奏信号。

3.1.2及时采取措施控制风险影响。风险一经发生应积极采取措施, 降低损失, 防止蔓延。

3.1.3在风险状态下, 应首先控制工程施工, 保证完成预定目标, 而后争取获得风险索赔。

3.2

全球经济一体化使得只有遵守国际规则, 才能够参与到国际竞争中去;按照国际规则办事, 才可能大大降低工程项目的风险。

3.3

合理利用金融工具 (如保险等) 分散风险。

4 结语

总之，在工程项目建设中进行全面风险控制与管理，建立起一整套工程风险防范系统；结合先进管理方法，才能更有效地控制工程项目投资质量和进度，对提高工程效益，促进经济发展也有着深远的意义。

摘要：文章首先提出工程项目风险管理的基本问题, 然后对项目风险的识别、评估及应对措施进行论述, 其中着重探讨了当今国内外的风险管理技术;最后提出了工程建设中要全过程、全方位地做好风险管理工作, 采取有效措施, 降低和消除风险损失, 更好地增加项目利润。

关键词：工程项目,风险管理,风险控制

参考文献

[1]李世蓉.工程建设风险管理[M].北京:中国建筑工业出版社.2000

[2]余建星, 杜杰.工程经济[M].北京:中国建筑工业出版社.2004

[3]尹志军, 陈立文, 我国工程项目风险管理进展研究[J].基建优化.2002.8

亚行贷款项目项目管理与研究 第9篇

关键词：项目,管理,亚行,推广

0引言

由于亚行贷款项目即要严格遵循我国有关基本建设程序和规定, 同时还要满足亚洲开发银行对项目立项和管理的有关要求。从项目前期、实施、竣工、后评价等几个阶段对比, 借鉴亚行项目管理有点, 有效完善国内项目管理。

1亚行项目和国内同类项目项目对比

(一) 亚行项目和国内同类项目前期阶段对比深度要求更深。项目建议书阶段, 亚行项目项目要求完成主要建设内容、初步投资估算, 等同国内可行性研究报告深度;国内项目建议书阶段项目只是进行必要性分析, 设计比较粗犷, 项目投资一般只达到匡算深度。可行性研究报告阶段, 亚行在可行性研究阶段最重视社会保障, 移民安置、少数民族发展、环境影响评估三大保障性支撑文件要求公众参与、政府承诺, 亚行同时要予以批复。国内可研阶段要求国土、规划预审、环境影响评估批复、节能审查批复, 同时国内可研阶段越来重视社会稳定风险评估, 重大项目必须完成社会稳定风险评估。亚行项目在可研阶段要求完成打包分包计划, 工程量清单, 工科设计方面实际已达到国内项目初步设计深度。

(二) 亚行项目和国内同类项目项目实施阶段对比科学性更好。亚行中期调整程序到位, 亚行项目在项目实施期间设定中期调整环节, 对确需调整的环节经审批后予以调整;国内项目没有中期调整环节, 一条龙走到底, 往往在项目实施中, 项目区出现新情况, 而项目本身建设内容和规模无法适应新形势, 只能通过打擦边球或特事特办的方式来解决, 影响项目进展。

(三) 亚行项目与国内同类项目竣工阶段对比验收更全面。亚行项目竣工验收在国内验收基础上, 增加了两个方面的内容, 一是项目的可持续性及项目的后续安排, 二是对项目实施过程中亚行和项目实施单位的表现进行评价。这两方面一是确保项目可持续性, 连续性;三是对项目管理绩效有迹可循, 建立项目管理人员评价数据库, 为以后项目管理人员选派打下良好基础。

(四) 亚行项目和国内同类项目后评价阶段对比效益更高。亚行项目在后评价阶段比国内同类项目超出很多, 对总结项目建设和运营中所取得的效果, 以及项目经验教训, 为经后项目实施周期中作为参考, 更好的管理实施以后项目起到很好效果。

2借鉴亚行项目对国内同类项目管理的建议

(一) 加强项目规划指导作用。特别是在"十二五"末期, 启动十三五规划编制工作的关键时期, 对列入《国民经济与社会发展五年规划》或者行业规划内的重大项目, 逐步提高提高准入门槛, 要求至少项目建议书完成并经过公式未有重大问题的项目列入《规划》。

(二) 加强可行性研究的编制深度要求目前, 按照国家简政放权要求, 凡是地方政府可以解决资金和土地的政府投资项目, 由地方政府自行履行审批职责。塔城地区以往为了加快项目推进, 往往可行性研究报告代项目建议书, 部分项目未严格按照要求编制初步设计, 从目前实施效果看, 项目建议书和可行性研究报告两个阶段和二为一, 降低了可行性研究报告编制水准。

(三) 提高公众参与度对非涉密项目实行公开化, 从立项审批开始, 对项目的关键进展进行公示, 重大决策加入民意调查, 特别是项目相关群众意见反馈作为项目上马的重要依据。

(四) 提高招投标方案编制深度, 优化招投标管理。目前国内招投标管理部门为发展改革委和行业管理部门, 招投标法由国家发改委发布解释, 中央预算内投资招投标代理资质由国家发展改革委核发, 而具体项目招投标由行业部门管理, 从框架设计上是合理的, 但实际操作中, 发改委按照初步设计和《招投标法》对项目招投标方案进行批复后, 对于招投标的监管是无力的。

(五) 增加项目中期调整环节。按照国内项目建设基本程序, 从投资限额控制角度, 估算到概算应容许10%误差, 按照目前我国发展形势, 人工费在总投资中比例住建增大, 并逐年上涨, 而目前项目从批复到实施, 周期较长, 特别是中央预算内投资项目, 根据投资渠道的变化, 往往从批复到实施, 两年以上, 建设背景的变化, 影响项目建设内容和投资规模, 在重大项目管理中, 应当根据建设项目新形势, 设立中期调整环节, 对进行中的项目进行初步评估, 并视情况调整项目建设内容和投资规模。

(六) 加强项目实施阶段监管。除了对重大建设项目开展专项稽查及调查抽查工作外, 稽查部门还应统一项目稽查标准, 出台重大项目稽查办法和重大项目违规问题举报办法;按照谁审批谁监管原则, 对无力监管的项目审批权限下放, 或者委托下级部门开展项目监管工作;加强项目监管力量, 作好稽查人员培训工作等措施, 进一步加强对重大项目建设的监管。

(七) 建立健全项目后评价体系。对于建设项目, 往往以竣工投产为目的, 缺乏对项目经济效益和社会效益后评估, 这也是目前我国部门行业产能过剩的一个重要原因。项目后评估的缺失也造成我们在做一些社会经济效益分析时, 只能采用设计数据, 与实际相比, 数据失真。应重视项目后评估, 在重大项目管理中, 增加建设项目运营评估环节, 在项目竣工验收后2-5年内, 对项目运营情况进行评估, 一是总结项目从前期、实施到竣工的建设经验, 二是对项目运营期经济效益和社会效益进行分析, 并对项目进行尽职尽责调查, 包括拆迁安置、环境保护等措施是否到位, 即为经后项目建设提供借鉴, 也促使项目更好发挥作用。

参考文献

[1]李宝卿.我省商业网亟需有个较大的发展[J].山西财经大学学报, 1980 (03) .

横向科研项目进度中的风险控制研究 第10篇

横向科研项目的进度与原计划进度出现偏差, 就要进入偏差控制流程分析出现进度偏差的原因, 通过具体细致的分析, 估计当前的偏差对整个进度的影响程度, 应用恰当的识别方法, 识别调整措施, 然后制定出调整计划方案;分析该调整是否优化, 否则就要重新分析偏差的影响、如果是优化方案, 就要观察是否达到了里程碑的要求。

通常都是采取绘制初始网络计划, 在PERT/CPM网络计划中引入期望进度矩阵、实际进度矩阵、进度偏差矩阵, 对横向科研项目计划执行情况是非常有用的。

我们以C公司纺织新材料创新研究项目的期望矩阵为例, 来说明这个方法在横向科研项目进度中的风险控制的应用。

期望进度矩阵Mh的每一列mt被定义在某时刻为特殊的理想进度状态, 活动ai在时刻的进行状态是由mt的值来表示的。

mit=-1表示ai在实际进度t还没有开始

mit=0表示ai在实际进度t正在进行

mit=1表示ai在实际进度t已经结束

实际进度矩阵的每一列用工程的实际进展代替网络参数计算的理想进度。其mt的含义如下:

mit=-1表示如果ai在实际进度t还没有开始

mit=0表示如果ai在实际进度t正在进行

mit=1表示如果ai在实际进度t已经结束

进度偏差矩阵Dh在实践t每一列dt被定义为实际进度矩阵Mh的每一列与期望进度矩阵的每一列差, 即dh=MhMh活动时间t的dit数值含义为:

dit=-2, 如果ai被推迟了2个状态, 也就是说ai实际进度还没有开始, 但它的期望进度应该开始了。

dit=-1, 如果ai被推迟了2个状态, 也就是说ai实际进度还没有开始, 但它的期望进度应该正在进行或者ai实际进度正在进行中, 它的期望进度应该已经完成。

dit=0, 如果ai实际进度既没有推迟也没有提前。

dit=1, 如果ai被提前完成了1个状态, 也就是说ai实际进度已经完成, 但它的期望进度还没开始或者也就是说ai实际进度正在进行中, 但它的期望进度还没有开始。

dit=2, 如果ai实际进度被提前完成了2个状态, 也就是ai实际进度已经完成了, 但它的期望进度还没有开始。

从这个矩阵中可以看出, 第三个单位活动的a1和a2提前完成了一个进度状态, 就是表示a1时机已经完成了, 但是它按期望进度应该正在进行中, a3实际上已经开始进行, 但按期望进度还没有开始。

目前, 可以应用项目管理软件对横向科研管理工作进行管理, 省去大量的人力和占用科学研发的精力。比如Primavera公司的Primavera Project Planner 3.0 for Windows等很多的项目管理软件进行管理。汇德公司针对科研项目管理设计的Targsoft智能管理平台系统, 系统可以通过甘特图集直观地显示横向科研项目的时间规划和该项目的当前进度。并提供横向科研项目的各项报表、图表和分析决策。提供实时分析和报告功能, 并实现分析决策支持。

有效地做好横向科研项目进度中的风险控制, 实现科学化的管理, 及时发现问题及时解决掉这些问题。对按时、按质、按量完成横向科研项目起到关键的作用。

工程项目采购风险管理研究综述 第11篇

摘要：在时国内外工程项目采购风险管理研究进行综述的基础上，阐明了工程项目采购风险管理的发展趋势及问题探讨。

关键词：工程项目；采财；风险管理

1国内研究现状

国内学者对工程项目施工阶段风险管理的研究成果丰硕，不少学者将各种风险分析、识别或评价方法，如决策树、随机过程理论、SWOT分析、网络分析、层次分析、模颧综合评价、风险概率分析等方法，运用于工程项目施工阶段的风险管理。

也又不少人对工程项目风险管理理论进行了研究和拓展，如：王晓辉和徐元辉(2001)介绍了核电工程项目风险的概念及风险的性质，针对核电项目特点，提出核电工程项目综合风险管理流程；2004年，向文武提出了风险的层次迭代管理的风险管理思想；朱大萌和马诗咏对项目风险管理持续改进的成熟度模型、功能、步骤和价值进行研究。2005年，顼志芬和慰胜伟从全过程管理角度，提出工程项目全过程风险管理模式；孙成双和顾国昌从简单、实用的角度，提出了基于综合分类的工程项目风险管理方法。李俊亭(2007)提出了项目风险管理环的概念；2008年，向鹏成和谢琳琳等提出了项目集成风险管理基本原则，建立了工程项目集成风险管理的系统模式；蔡绍宽和李玉钦建立了水电工程项目全寿命周期的风险管理组织模式。

相对于对施工阶段的研究，国内对工程项目采购风险管理进行专门研究相对较少，且已有的研究多停留在定性分析层面。

2002年，古海林认为采购风险存在于采购的各个环节，并指出采购人员对风险认识不足、采购决策不科学和项目内部关系汇乱是采购风险的成因。针对水运工程项目招标采购过程中存在的风险，胡文发和何新华建立了评价不同投标人风险大小的风险评价模型，提出了应对招标采购风险的方法。2003年，邹治学强调国际工程项目物资采购风险管理的重要性，探讨了国际工程项目采购中存在的风险及防范措施；黄敏提出工程项目关键材料境外采购的风险归根揭底是变动成本的风险，这个变动成本源自境外材料采购中可能发生的两种风险：材料滞期到场风险和材料质量不符风险，为规避材料滞期到场风险引发的风险，可采取：运输对冲法和价格对冲法，为了规避材料质量不符引发的风险，可采取：供应商对冲法和价格对冲法。

工程采购与其他类型的商品采购相比较。最突出的特点就是：每个所要购买的“商品”都将是“特质”的，它需要在今后数百天时间里由承包商在你的面前一转一瓦地堆砌起来。所以，工程采购除具有一般采购常有的风险外，还会有一些特殊的采购风险。针对这些特殊风险，王建军(2005)认为应从承包商(供应商)选择、招标(询价)文件编制、投标(报价)文件评审和合同订单签署及跟踪四个方面对采购风险进行识别和规避；季辉(2005)强调要加强企业物资采购的审计监督，以防范企业物资采购风险。袁英姿(2006)提出通过过程参与式审计的方式防范物资采购风险。

杜惠玲(2006)指出电力环保工程项目采购管理中存在的风险因素：原材料价格波动引起的价格风险、货币汇率金融风险、供应商自信风险、采购人员采购合同签订中存在的风险、合同预付款风险、供应商交货期风险、交货质量风险、采购与仓储成本及仓储成本的增支风险，同时也就如何进行采购风险控制和管理进行了探讨。2007年，蒋望东认为原材料价格波动是工程项目原材料采购中最主要的风险之一，并使用CVaR方法建立数学模型对采购过程中的基于价格波动的风险进行量化分析，为企业有效地控制采购风险提供了新思路；刘彬和万薇薇从采购风险管理的角度出发，对电力建设项目采购的风险识别、监控防范、应对策略进行探讨，阐明了电力建设企业应健全采购风险防范机制，规范采购制度、堵塞采购漏洞、遏制采购腐败、推动采购行为朝更加健康的方向发展；杨鹏认为政府投资工程类项目材料设备采购风险主要分为7种：固有风险、采购计划风险、采购围标或串标风险、采购合同履约风险、内控风险、道德素质风险和监管风险，并提出了应对措施；杜征均将工程项目采购分为前期工作风险、采购过程风险和来自设计方的递延风险三大类，并对如何规避这些风险提出建议；张补莲将工程采购环节的风险分为意外风险、质量风险、供应商延迟交货风险、采购中道德风险、合同风险、价格风险、存货风险和计划风险，2008年，张庆营将头脑风暴法运用于海洋石油工程设备采购风险的辨识；高建伟和贺登才将风险矩阵引入到企业采购的风险评估。

2国外研究现状

与国内研究者相比，国外对工程项目风险管理的研究多偏向于用定量方法对风险管理进行研究。其研究方向较多样化，其中对风险识别、评估技术的研究占较大比重。

1999年，V M Rao Tummala和John F Burchett基于风险管理程序，建立了可以有效识别控制项目各阶段成本风险的风险管理模型；Thomas E Uher和A Ray Toaldey研究指出虽大多数被调查者了解风险管理，但在项目概念阶段实施风险管理的人却较少，Terry Lyons和MartinSkitmore(2004)的研究也印证了这一点，2001年，Roger Miller和Donald Lessard对如何认识和管理大型工程项目的风险进行了研究，提出了应对工程风险的方法；Da~d Baccarini和Richard Archer提出了Project Risk Rating(PRR)工程项目风险评定方法；SergheiFloricel和Roger Miller对大量工程项目的风险应对策略进行的研究表明大型工程项目在应对可预见风险时普遍采取的方式是建立风险防范系统；Nabil A.Kartam和Saied A.Kartam对科威特工程项目中风险的分担方式、风险因素的影响程度和风险应对措施进行了深入探讨，该研究表明分包商之间的密切配合及其人力、设备资源的增加是缓解科威特工程行业风险的最有效方式。

2003年，Daniel Baloi和Andrew D.F.Price对影响工程项目成本绩效的国际风险进行了研究，他们发现一直以来风险管理大多基于经验和主观判断，缺乏精度，探索风险建模、评估和管理的新方法很有必要，2004年，Terry Ly-ons和Martin Skitmore指出头脑风暴法是工程项目风险管理者最常用的风险识别方法；风险管理者对风险的定性分析多于对风险的定量分析；在工程项目实施前期就开展风险管理将能更好的降低风险；Vicknayson和M.J.Mawdes-icy强调将人为风险因素纳入工程项目风险管理中；Teresade Lmos和David Eaton以葡萄牙首都里斯本市两座大桥建设工程为案例，分别从政治和制度风险、经济和财务风险、建设过程风险、设计风险、交通分流风险、日常运营与维

护风险、法律风险、环境风险以及社会风险九个方面对该建设项目的风险管理进行分析，指出在风险管理中不可以低估环境风险、社会风险、设计变更风险对项目的潜在威胁；Sid Ghosh和Jakkapan对泰国一地铁项目的风险因素进行识别分析，得出了影响该类工程项目的九大风险因素，其中延期风险(delay risk)是最重要的风险，

2006年，Martinus和Stephen对工程项目参与方如何分担风险进行了研究，发现风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险；Florence Yean和Linda Hoi对海外工程项目所面对的风险进行了研究，指出要尊重当地文化和惯例。2007年，Irem Dikmen和M，Talat Birgonul等提出了针对国际工程项目投标阶段的费用风险模糊评估方法；Jiahao Zeng和Min An等鉴于层次分析法(AHP)只能处理完全量化数据的缺点，对层次分析法进行修正，提出了一种新的基于模糊数据的风险分析方法；Patrick X.W.Zou等通过文献回顾、问卷调查、统计分析和系统的探索分析，对中国工程项目的风险进行了研究，对影响程度最显著的八种关键风险进行了详细探讨，研究表明业主、设计方和相关政府部门在工程项目可行性分析阶段就应开始密切配合对潜在风险进行及时管理，业主应选择具备良好工程建设及风险管理知识、技术的承包商和分包商应，并应要求其尽早制定完善的风险防范对策。

2008年，Tarek Zayed和Mohamed Amer将层次分析法运用于公路建设工程项目的风险和不确定因素的研究；VanTruong Luu和Soo-Yong Kim等将贝叶斯理性网络法(Bayes-ianbdiefnetworks)运用于工程项目进度风险研究；MarkusHallgren和了imothy L Wilson指出预见到风险事件时各部门间的及时沟通对风险应对尤为重要；Sameh Monir El-Sayegh对阿联酋(UAE)建筑行业内存在的风险进行了识别和评估，研究发现由经济变动引起的显著风险因素有通货膨胀、价格突变、物料和劳动力短缺，由业主方引起的显著因素包括不切实际的工程进度计划、不恰当的干涉和设计变更，然而由政治、社会和文化引起的风险却并不显著。

N S Ferguson和D A Langford(1995)认为在采购招标时选择要价最低的供货商未必会得到优质的产品，一味追求低成本可能会增加采购风险。LY Shen(1997)研究发现物料或设备短缺是工程项目的第四大风险，F Caron和GMarehetA(1998)提出将物料的采购与工程项目建设的各阶段相统一，以避免工程建设的中断，Mohan R.Manavazhi和Dinesh K.Adhikari(2002)研究发现在公路建设工程中物料供应不足是工程超期的主要因素之一，Thompson P和Per-ry J等研究发现物料运输风险是工程建设项目的主要风险之一。Van Truong Luu和Soo-Yong Kim(2008)研究发现物料短缺是影响工程项目进度的主要风险之一。

综上所述，我们可以看出，虽然国外学者已从较多角度对工程项目风险管理进行了研究，但却很少有人对工程项目的采购风险进行专门研究。

3发展趋势

随着工程项目规模化、国际化、复杂化以及工程项目所处环境多变性，工程项目的采购人员仅依靠个人经验和主观判断来管理采购，已很难准确、高效的满足大型工程建设的需要，为了提高工程采购人员采购风险管理水平，亟需适合工程项目特点的量化的采购风险管理理论和方法的指导。

4存在问题

科研项目风险管理研究 第12篇

现代项目管理理论认为,项目是一个组织为实现自己既定目标,在一定时间、人员和其他资源的约束条件下开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。项目具有时间有限、对象独特、需要逐步完善的特点。

项目管理将各种知识、技能、手段和技术应用于创造独特成果的努力之中,以满足项目要求。主要包括:项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目整体管理。

科研项目管理作为项目管理的一种类别,具有项目管理内容特殊、管理过程调整性强以及管理成果不确定的典型特点。

由于缺乏科研项目预算定额标准,传统科研经费预算管理仅指以年度为单位依靠科研人员的经验预计年度科研经费的支出,并以预计额对预算年度的科研经费支出加以控制。传统预算管理与科研项目管理的周期和管理方式脱节,科研经费预算管理实用性差, 存在科研预算编制的准确性难以保证、科研预算的过程管理沦为空谈以及科研预算的绩效管理无据可依等情况。

全寿命周期管理是以长期效益为出发点,通过各种技术手段和管理方法,对项目的资产、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购进行集成管理的一种管理模式。将全寿命周期管理理念运用于科研项目管理,并将预算管理穿插于科研项目管理全过程,作为科研项目经费管理的一种方法,服务、引领于科研项目管理全周期,使预算管理与项目管理之间更加契合。在实际运用中,预算管理以项目管理为依托,从根源上促进科研预算管理的实效性;项目管理以预算管理为手段,促进科研项目经费管理能力的提升。

本文以科研项目全寿命周期为基础,将预算管理与项目管理有机融合,从科研项目周期管理内容入手,分段剖析各阶段的预算管理的方向,以最终达到科研预算管理的科学性、有效性。

1 科研项目周期与预算周期的有效整合

传统科研预算以年度预算为中心,忽视了科研项目年度之间的关联,因此以科研项目的全寿命周期作为预算全周期是科研项目管理与预算管理有机整合的“地基”。只有在周期上保持一致,才能保证两种管理理念的“基点”一致。应摒弃传统的先确定预算年度再确定项目预算的思路,合理分析科研项目全寿命周期,从预算角度合理分割科研项目周期,以达到预算管理目的。图1为传统预算思路图。

科研项目根据经费来源和管理方法的不同有多个种类,但大致可以将所有科研项目分为3个阶段,包括:项目立项阶段、项目实施阶段和项目结题阶段。

以预算角度分析科研项目周期,可以发现大多数科研项目周期在跨度上不仅涵盖了一个预算周期的全过程也可能跨越多个预算周期;预算周期包含多个不同执行阶段的科研项目,且随着预算周期的变化各个科研项目的执行阶段也会发生变化。基于这种现象, 应通过逐一梳理各个科研项目所处的科研阶段,按预算期对各阶段科研项目予以归集,合理分析各阶段经费特点,确定不同的预算管理方法,并采取滚动调整模式,以适应不同预算期的需要。

2 科研项目全寿命周期预算管理思路

科研项目全寿命周期的各阶段在预算管理过程中的运用,是科研项目管理与预算管理融合的重要环节,决定了科研项目全寿命周期预算的实施效果。通过分析预算管理在科研项目各寿命周期任务中的作用,以及科研项目各阶段经费的使用特点,将预算管理的3个阶段(预算编制阶段、预算执行与调整阶段、决算和绩效评价阶段)合理应用于各科研项目全寿命周期的各阶段。以不同的预算管理方式来适应科研项目各阶段的方略,将科研项目全寿命周期预算的实施予以落地。图2为科研项目全寿命周期预算思路图。

2.1 科研项目各阶段工作任务及预算管理方向

2.1.1 科研项目立项阶段

科研项目立项是科学研究前,针对具体研究课题对项目依据、资金、人员、研究方法、技术路线和完成标准等进行设置、论证的第一道程序。科研项目立项阶段的主要工作任务包括:项目建议书评审、项目可行性研究以及项目合同书签订。

(1)科研立项的对象是一个长期的工作任务,项目的可行性研究在实际开展期将会对企业的资源配置结构产生影响,特别是一些重大科研项目的立项,必将影响企业战略发展方向。

(2)科研项目立项结果具有很大的不确定性,有些项目仅在前两个工作任务中就可能“夭折”,因而科研经费投入的风险性较大。

2.1.2 科研项目实施阶段

科研项目实施是科研项目立项后,通过对科研项目的详细计划管理,保证科研项目开展并实施有效控制的过程,是科研项目全寿命周期中最重要的阶段,是科研项目管理的核心。科研项目实施阶段的主要工作任务包括:项目计划管理、项目跟踪管理和项目中期评估。

(1)科研项目实施依靠科研项目计划管理,它将科研项目按范围、人力资源、工作分解、采购、进度报告、成本、变更控制和风险管理8个方面制订计划,对项目实施的总体情况进行全维度把控。以上8项计划涵盖了预算的期间划分、人工支出、研发支出、采购成本以及预算变更等预算基础信息。

(2)项目的跟踪管理和项目的中期评估从项目管理角度对科研项目实施过程中的环境适应性和目标实现性进行合理的评估与修正。可能造成科研项目计划的变更,应及时从预算管理角度进行应急性调整,保证各预算期预算的有效性。

2.1.3 科研项目结题阶段

科研项目的结题阶段是科研项目生命周期的最后阶段,是为保证项目建成后达到设计要求而进行的全面考核和质量检查的阶段。科研项目结题阶段的主要工作包括:项目团队自检、项目结题验收以及项目总体评价。

(1)项目团队自检工作需对项目成果逐一检查,找出项目问题和漏洞,明确修补措施和标准。项目团队自检工作过程中可能发现项目成果与设计要求发生偏离的现象,存在一定的质量风险。

(2)科研项目结题阶段的工作任务计划将有所减少,人员配备、资金需求等较上一阶段将有所下降。工作内容主要是成果收集、检查修正和验收评价,工作形式主要为资料整理和会议评审,因此管理性经费支出占比较大。

2.2 科研项目各阶段的预算编制思路

2.2.1 科研项目立项阶段

根据科研立项阶段工作的预期长远效益和短期风险的矛盾特点,应以促发展控风险为引领,从长、短期双入手合理编制立项阶段的科研项目预算。具体包括以下两方面。

(1)综合分析所有立项项目对企业资源长期占用后,将对企业资源配置产生的影响,以及企业综合承受能力,结合企业发展战略思路,与科研项目管理部门协商确定科研立项项目经费投入总限额。在保证科研立项项目的长远效益的基础上,防止资源投入的浪费。

(2)确定各预算年度所有科研立项项目经费限额,按各科研立项项目具体工作任务合理分配各项目年度经费额。在保证科研立项项目有序开展的基础上,确定科研立项阶段项目的年度经费。

2.2.2 科研项目实施阶段

科研项目的实施阶段是科研项目管理的核心环节,也是科研预算管理的重要环节。由于时间跨度长、管理环节涉及部门广以及经费支出类型多等因素,预算编制需通过环境分析、相关部门协调讨论、明确资源划分利用等措施综合测算,确定各预算期预算额。具体包括以下几点。

(1)科研项目经费支出总量以不超过科研项目资金收入总量为限,因此首先应分析各科研项目的项目计划,以及各科研项目任务相关的经费支出限额,确定科研项目实施阶段总预算,防止科研项目全寿命周期的经费赤字,减少企业资金风险。具体可分为:以“进度报告计划”确定各科研项目预算期间跨度;以“工作分解计划”明确任务安排,确定各科研项目成本支出内容;以“采购计划”确定各科研项目外协和材料成本;以“人力资源计划”确定各科研项目人工成本;以“风险管理控计划”为基础估算各科研项目的不可预见费。

(2)按预算年度划分所有科研项目预算,综合评估科研项目预算对各预算年度的经营目标影响,按直接成本和间接成本区分科研经费预算编制基础数据。

由于直接成本与科研任务直接相关,从保障科研任务节点要求出发,应首先保证各预算年度直接成本经费。在间接成本方面(如人工成本、资金使用等),应首先从企业整体资源承受能力、发展战略出发,合理规划科研项目与经营项目的资源占用情况,评估科研项目总资源占用的合理性,在此基础上对人力、资金以及资产等资源占用成本,在各科研项目之间、各预算年度之间层层分配。

2.2.3 科研项目结题阶段

科研项目结题阶段是科研项目的收尾阶段,该阶段更注重科研项目质量与成果的检查,应从项目保障工作需要和保障风险需求两个角度,确定预算期预算额。具体包括:1明确结题阶段各科研项目在预算期内的任务计划,依据历史结题阶段科研项目的各费用占比情况,结合目前科研项目实际任务,分项估算各类费用支出额;2在保障基本工作任务经费的情况下,以结题阶段各科研项目的重要性为系数,分项确定各科研项目的质量风险成本,以基本经费加上质量风险经费的方式确定各科研项目结题阶段预算。

2.3 科研项目各阶段的预算执行与调整

2.3.1 科研项目立项阶段

(1)科研立项阶段的经费支出主要为预研人员的工资支出,在预算执行过程中财务部门应与人力资源部门定期沟通,通过重点分析各项目人员配置与人员工资支出的关系,确定预算与实际支出的偏离度。

(2)对在预算执行中明确终止或因特殊原因面临重大调整的科研立项项目,科研项目管理部门应与预算管理部门联系,及时调整预算。

2.3.2 科研项目实施阶段

(1)以预算控制为预算执行主线,保证科研项目实施阶段的成功。在科研项目实施阶段,科研项目管理部门需通过对项目的质量、进度和成本进行过程控制。其中科研项目的成本控制实质即是对科研项目实际成本通过对比、检查、监督等方法,保证其经费支出在拟定的预算范围内。因此,科研项目实施阶段的预算执行主要为预算控制,通过对科研项目成本的正确归集、实际支出与预算对比分析反馈以及对有超支预算可能性的项目及时预警等方法,强化预算管理在项目管理中的作用,达到科研项目管理和预算管理目的的趋同。

(2)设立科研项目会计师制,建立科研经费管理和科研项目管理融合基础,提升科研项目预算管理的执行力。科研项目会计师制可以从管理形式上形成科研经费管理与科研项目任务管理的统一、科研项目预算管理人员与科研项目经费管理人员的统一,能强化预算与任务、预算与实际的对接。通过科研项目,会计师对科研项目任务管理的参与度提升,逐步解决预算管理人员对科研任务进度和变化了解不及时、预算分析不准确、科研项目经费监督失效等问题。

(3)建立科研项目经费管理例会制,以定期会议形式强化部门间的沟通,促进科研项目执行管理达到项目质量、进度和成本三者最优化。以科研项目经费管控反馈和交流的形式,使预算管理部门及时掌握项目实施进度、项目质量情况以及项目风险情况,促使各职能部门共同对科研项目执行情况进行综合分析,评估科研经费预算调整,防止科研经费预算与科研任务的偏离,保证后期科研经费管控的实效性。

(4)以建立科研经费管理长效机制为目标,搭建科研经费管控平台。通过收集科研项目任务与科研经费支出的相关信息和数据, 建立科研经费管理数据库,统计和分析科研项目实施与科研经费支出的线性关系,为后期科研项目管理提供数据支持。

2.3.3 科研项目结题阶段

(1)科研结题阶段的项目面临收尾,风险性支出的可能性增加,关注科研项目经费是否超支是预算执行过程关注的重点。

(2)科研结题阶段工作多以会议形式进行,会议费在经费支出中的占比将有所增加,预算管理部门应关注会议费支出情况。

(3)科研结题阶段人员调配的可能性增加,预算管理部门应注意各项目人员经费支出情况,会同人力资源管理部门及时根据人员调配变化调整预算,明确各项目人员的经费支出。

2.4 科研项目各阶段的绩效评价

2.4.1 科研项目立项阶段

由于科研项目立项阶段工作将对企业产生长短期影响,因此在绩效评价方式和评判标准上也应按短期和长期予以区分。

(1)短期工作完成评价:合理评估预算期内处于立项阶段的科研项目的任务完成情况和经费使用情况。从人员配备、工作效率以及经费使用等多角度,确定科研立项工作的执行情况。定量指标有:任务完成工时与预算工时比、任务计划完成率、实际经费支出与预算经费比等。

(2)长期工作影响评价:对预算期内已处于实施阶段或成果阶段的项目,应以项目立项可行性研究与项目实际实施过程的偏离度,作为立项工作绩效长期效果的评价依据,如:各类资源实际投入与研究报告的差异程度、项目实施效果与研究报告是否一致等。

不论是短期工作完成评价还是长期工作影响评价都应具体分析原因,合理判断责任范围。如:立项工作任务未完成是由于企业战略要求予以暂停、项目实际实施经费支出与立项可行性研究的差异是由于合同签订时确定的研发任务有增加等,均不应归属于科研立项阶段的责任。

2.4.2 科研项目实施阶段

科研项目实施阶段的成功与否决定了科研项目的成败,此阶段的绩效评价应以科研项目执行效果为基准。鉴于科研项目效益以社会效益为主,以经济效益为辅的特点,科研项目执行阶段的绩效评价应按定性和定量两类标准入手,建立以项目执行效果为重点, 以项目支出合理性为辅助,多部门平行考核的绩效评价体系,从目标到结果、从时间到空间、从内容到结构,多角度分析项目执行和预算管理效果,评定相关部门责任。

在定性标准确定上,应注重评估“预算编制合理性”“预算管理过程控制能力”“部门间协作能力”等。内容可包括:部门对项目执行的协作性、原定项目计划执行情况、人力和资金对项目的保障情况、项目数据管理能力的提升以及项目计划制订的合理性等。

在定量标准的确定上,应查实科研项目执行的综合效益,从资源投入效益、经费控制效果、任务完成效率、科研经费支出与任务计划的配比度以及预算执行的偏离度等多个方面与预算进行比较,评价科研经费支出对企业经营效益的贡献。指标可包括:项目到款与资源投入比、经费支出与任务工时比、人工成本与任务工时比、经费支出额与预算额下降比以及实际任务工时与预算任务工时比等。

为防止出现按预算期间评价割裂科研项目整体性效益,而得出不合理绩效评价结果的现象,应合理评估预算期内经费支出的长短期效益。对可能产生长期效益的经费支出,应分期确认其经费支出成本,保证绩效评价结果的合理性。例如,为科研项目研发购置的大额设备支出,需在科研项目后续预算期内长期使用,此类支出就应分期确认其资源投入成本。

2.4.3 科研项目结题阶段

科研结题阶段的工作内容是防范质量风险,防止成果偏差并纠正错误,此阶段的工作结论决定了科研项目的最终成果和效益,两者存在一定的矛盾性和必然性。因此应从项目风险管理效果和项目成果效益两方面评价相关部门的业绩。

在风险过程管理方面关注评价项目管理实施过程对风险控制的效果,以及效果与经费支出的关系,将发现错误纠正偏差的经费支出与日常管理经费支出区分考核。

在项目成果效益方面应关注长、短期效益,包括:项目结余情况、项目成果的产出效应以及项目成果对企业的品牌效应等。

科研项目结题阶段的绩效评价是对科研项目的最终效益评价,是对科研项目全寿命周期的评价,与预算期的绩效评价存在期间性差异,应注意项目责任和成绩的延展性,正确评价相关部门和人员的责任与业绩。

3 结 语

科研项目全寿命周期预算的实施以科研项目全寿命周期管理体系的建设为基础。实施过程需从项目管理的顶层设计开始,以科研项目全寿命周期管理为主线,将预算管理纳入项目管理分支,利用信息化系统,全面集成项目计划管理与预算管理数据,做到任务计划与资源管控的全流程同步,最终完成项目管理与预算管理目标双向合并。

参考文献

[1]顾全,薛倚明.科研单位支出预算与绩效评价的若干思考[J].科研管理,2006(4).