客户信息主管的岗位职责

客户信息主管的岗位职责（精选20篇）

客户信息主管的岗位职责 第1篇

职责：

1、与客户进行沟通，明确客户的需要、合作的步骤、期限和责任;

2、组织和参与项目会议，完整表达策划和创意的思路、客户的需要、有针对性的策略;

3、准确把握客户的意图，能抓住方案上闪现的灵感和创意点;

4、参与公司中小项目的提案，完整表达提案的策划和创意思路;

5、准确下达设计单，与公司各部门协调项目执行事项;

6、制定项目相关文件并负责执行，使项目能顺利完成;

7、完成上级交付的其他任务。

任职要求：

1、广告学、新闻传播、公关、中文等专业专科或以上学历;

2、对广告公司项目作业流程有一定的了解;

3、视野广泛、社会化观点独到、文字功底优秀;

4、流利的口头表达能力，有敏锐的创作力和精准的表现力;

5、逻辑能力强，擅长提供资源整合的思路;

6、团队合作意识强，计划性强，学习能力强，能快速适应高强度工作;

7、具备良好的客户服务意识。

客户信息主管的岗位职责 第2篇

1. 积极开拓广告客户资源，协助总监制定广告销售计划并完成预算任务。

2. 根据客户的需求及特点提交广告策划方案并负责实施。

3. 负责监控广告投放效果，定期出具效果测评。

4. 维护并服务广告客户，参与相关活动推广及招商工作。

任职要求：

1. 广告、营销或相关专业本科学历，2年以上广告销售从业经历。

2. 具备较强的拓展、沟通、应变能力及敏锐的洞察力，具备优秀的写作功底，善于广告创意、文案、软文写作。

3. 具备较强的亲和力，有服务意识，理解并重视团队合作。

客户信息主管的岗位职责 第3篇

IB记者：万兆铜缆目前已经俨然成为网络市场中的“麻辣烫”。从网络的边缘到网络的核心，从普通网络到存储网络，从校园网、企业网、城域网到电信运营级的骨干网络，人们都把眼光聚焦在一个同样的焦点万兆。对此您作为《万兆铜缆测试白皮书》的主要编写负责人，您对这本白皮书是如何定位的?

尹岗：《万兆铜缆测试白皮书》一是为了向设计、施工和验收检测人员介绍万兆铜缆的测试方法、常用测试标准和方案，二是担负一定的技术普及的使命，让更多的人比较容易地了解万兆测试方面的各种知识。

IB记者：目前多个布线厂家正在积极推广支持万兆应用的铜缆布线方案。那么，万兆铜缆布线的应用现状如何呢?

尹岗：万兆铜缆布线系统的应用目前才刚刚开始。布线厂商历来就是推动综合布线发展的最大力量，但布线技术的发展还必须受到设备价格、各种应用的发展、整个系统造价等因素的制约，任何单方面的努力都不会“成就大业”。从2002年万兆铜缆技术标准发布到现在已经过去了六个年头，万兆设备端口的价格已经下降为当时价格的1/10～1/5，现阶段成了推动万兆发展的重要动力，这也为万兆铜缆、光缆的“普及运动”吹响了号角。

IB记者：虽然支持万兆的铜缆标准还没有最后确定，但这一领域已经成为热点话题，布线厂商也推出了相关产品。那么，从测试的角度对于用户来说，到底该不该用万兆铜缆?

尹岗：标准现在已经不是阻碍这场声势宏大的“普及运动”，高速应用、存储备份、综合成本和对中长期前景的评估和预期才是推动这场运动的硬指标。前面提到的数据中心应用可能成为万兆铜缆技术普及的第一个战场。另一方面，万兆可能成为未来桌面用户的终极带宽，足够支持桌面用户30年以内的应用。比如现在的桌面PC用户一般100M就足够支持现在几乎所有的应用了，少数用户希望在每天或每周五下班前做一次数据备份，将硬盘中的50G字节的数据备份到服务器中，以免发生硬盘损毁时丢失过多数据。只有在这时他们才希望能有1G或甚至10G的备份速度。其他多数时候甚至10M就足够用了。但现在的高清制式有的已经超过144Mbps的速率，如果考虑用户的多窗口、多画面应用，则有可能在未来的10年内部分用户会先行超过1G的链路速度，进入10G的速度空间。而对于建筑物布线来讲，相当数量的业主可能都会希望综合布线系统能使用5～15年以上，甚至永久。曾经被寄予厚望的6类系统现在看来不能担此大任，而7类系统又因为成本问题、与光纤的系统价格相比问题还不能确定是否能担任连接下一代综合布线系统的重任，此时，能支持万兆的6A铜缆的出现就正可谓生逢其时。

另外，作为光进铜退的水平布线系统部分，铜缆可能还有相当顽强的生命周期，和光纤一道，与宽带无线应用的角逐也还会有几个跌宕起伏的“融合过程”，随着全光芯片的普及和电子集成芯片的集成度及能耗指标的优化，最终都可能导致在30年内无法取代铜缆技术。

IB记者：万兆铜缆成为一个铜缆新的方向，相应的测试方法和测试技术也在不断更新，在新增的万兆性能的要求是如何验证?

尹岗：目前性能测试的要点主要集中在“外部串扰”参数上。早些时候讨论的万兆都希望在6类或6A类的屏蔽链路规格中实现万兆的传输，6A类因为能稳定地支持万兆曾被多个厂家看好。但习惯于非屏蔽低廉价格的用户对屏蔽系统自身价格特别是为了良好接地而增加的隐形支出并不十分买账，这就使得万兆的应用被分成了屏蔽和非屏蔽两大主流。厂家、用户比较一致的看法是：屏蔽系统只要接地检测合格，一般不需要再对外部串扰的影响进行测试，这是屏蔽系统的优点之一。而非屏蔽系统在低价的同时则不可避免地需要对外部串扰的影响进行测试，这会增加少量测试成本。所以，屏蔽和非屏蔽应用的场合也有区别，对保密性要求高、误码率要求低、价格不十分敏感的用户宜选择屏蔽的6A系统，而注重价格、工作环境不存在大量干扰源的普通用户则倾向于选择非屏蔽6A系统。对每条链路都进行外部串扰测试是一个海量数字，也几乎是一个不可能完成的任务。因此实际的测试都是在根据统计分析得出的分布特点后按照标准的建议，进行有方向性的抽样测试，多数情形下这种测试是有效的、准确的。偶尔也有不确定的链路会发生问题，此时一般建议作为“诊断测试”处理。在整个系统中，允许存在一定比例的诊断测试的链路数量。

IB记者：业界对万兆铜缆也有不同的看法，有些厂商和专家强调，就目前来讲，单独采用万兆非屏蔽铜缆的成本并不低，因为端接要经过一些特殊处理。而有些厂商强调，已经在全球安装了大量的非屏蔽万兆铜缆信息点，对此您怎么看待?

尹岗：大量安装了万兆铜缆信息点并不是意味着大量的链路都合格或者不合格。首先是否都进行过质量检测;其次是检测的标准、方法是否正确合理，而这个问题目前也是任何一个厂家都不能十分有把握地做出“肯定”回答的，甚至有些系统连屏蔽层的接地连通性都没有做过检测。随着检测标准和方法的最终明晰，这个问题将不再会成为争论的问题。屏蔽和非屏蔽都是为了给用户提供多一些的选择，最终到底那个能成为主流?这既有时间的分段特点也有应用发展特别是成本因素带来的影响，现在下结论或者只是给出趋势预估我认为都还为时过早。

IB记者:信道长度的问题一直受到用户和专家的广泛关注, 在目前的早期阶段, 研究项目是考察在不同的铜缆中可以有多远的距离支持万兆?

尹岗:6类的非屏蔽双绞线一般只能支持到55m的万兆链路, 但6A系统均能稳定地支持100m的长度。由于习惯了100m的综合布线水平距离长度, 现在研究的新的标准和规格都基本上转向不考虑缩短这种习惯性长度, 相反倒是有些厂商在研究开发能支持更长布放距离的电缆, 以期能将万兆链路延伸到更长的距离比如大型建筑物有时候就需要支持到150m甚至200m的距离。

IB记者:对于高带宽需求的用户来说, 如果决定了选择万兆非屏蔽铜缆, 那么该注意些什么?

尹岗:对于建设数据中心这样大带宽的用户, 虽然链路长度一般不会很长, 但由于线缆密度很大, 有事需要在屏蔽线和非屏蔽线当中做一定选择, 或者混合布放两种链路, 以期既保证数据传输的质量又减少布线系统的成本。对于保密性强的用户, 则似乎只有两种选择:要么采用屏蔽电缆系统, 要么采用全光纤系统。而对于普通用户, 如果工作环境没有明显的强干扰源, 则非屏蔽系统足够支持他们现在及其将来的任何应用。需要注意的事项, 一是施工完成或者更改网络结构完成后进行外部串扰的测试, 二是正常投入使用后定期进行检测, 分析跟踪布线系统参数的变化/劣化趋势, 确认是否有新型的设备和更多的设备及用户接入网络中, 造成外部串扰值超标。

IB记者:请您预测一下万兆铜缆测试的技术发展趋势如何?

高层主管的职责到底是什么？ 第4篇

带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……

PSE——从策略到执行的解决方案

CEO们需要一个系统而可行的解决方案。PSE就是从策略到执行的完整解决方案。这里可以用六个字、七大步骤来解释概括它的内在逻辑。六个字是：认知、策略、执行。认知就是如何认识企业所处环境，如何认识我们自身；策略就是在这个基础上如何制定出别家公司难以企及和与众不同的策略；执行就是将策略变成可执行、可实现的管理流程和平台。

这个架构带给我们的是：作为高层主管，如何面对环境变化？如何制定相关策略？哪些是我们能做而别的公司难以企及的？如何整合公司一切资源以开创未来？这是高层主管基本的领导职责，也是一个企业成败的关键。

七大步骤是认知、策略、执行的一个延展，它从各个方面体现了从策略到执行的过程和内在逻辑关系。它就是，1、发宏愿（愿景、理念、目标）；2、定大计（策略）；3、变组织；4、行法度；5、立典范；6、知统御；7、追实效。（注：此资料由总裁学苑提供）

企业高层主管的七件大事体现了高层主管领导职责的逻辑架构。一个企业，首先要有自己的愿景、理念、目标，就是要发宏愿；在宏愿的指引下，要进行环境和自身分析，从而制定出与市场变化相适应的策略，就是定大计；为策略贯彻流畅，就要进行组织变革与再造，称为变组织；组织的运行需要依据规则、制度，所以要行法度；在这样的运作中建立起企业的核心价值观和企业文化，就是立典范；通过以上这些步骤最终要形成真正的领导力（Leadingship），称之为知统御；从策略到执行的最终落脚点和目的是要追实效，实效如何要有一系列的绩效评估体系。如果高层主管能够将这七件大事记在心上、落实在行动上，变成组织的思维方式和行为方式，企业就能在迅速变化的市场环境中立于不败之地。

从认识环境开始

让我们从认识我们所面对的环境开始入手。我们所处的环境究竟发生了什么变化？它的趋势是什么？这些趋势中有哪些机遇和威胁？

从大趋势看，我们现在正在经历一个新的经济周期。市场的逆转是存在数学上的关系的，市场的不同维度可以使人们预测它的规律。10年，120个月，就是一个圆周的循环，对于经济而言，就是一个新的经济周期的到来，每一个十年都是大投资周期。可以从以下数字看：

* 1970年通货膨胀，油价、金价大涨20倍，各种原物料上涨，主要是油价上涨主导的投资浪潮。

* 1980年则是由日本主导的投资趋势，日元强势上涨，房地产大涨，这是由管理技术主导的投资浪潮。

* 1990年则是美国高科技业创造新的财富，日本则陷入长达十年的泡沫经济中，这是IT技术标准主导的投资浪潮。

* 未来十年(2000年以后)则是由中国、印度市场需求带动的投资。

中国的情况也证明了这一点。中国现在已经越升为第三大贸易进口国。世界贸易组织4月5日在日内瓦发表报告指出，2003年中国已成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易进口国。报告说，以美元计算，去年中国的进口猛增了40%，进口额由2002年的排名第61名跃成为世界第三大进口国。2003年中国的出口则增长了35%。（资料来源：新浪网站）

与此同时也加快了中国通货膨胀与通货紧缩的矛盾。2003年中国消耗了全球55%的水泥、38%的钢材、36%的铁矿砂、30%的煤、10%的原油，仅2003年就进口了911万吨原油及2858万吨成品油，跃升为全球第三大石油消耗国。这两年全球原物料大涨都与中国有关。但是，工业制品却因为中国变成“世界工厂”，价格不断下跌，包括科技的产品，如个人计算机、手机、数字相机等。在这样一个趋势下，2003年12月中国大陆的CPI(消费者物价指数)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通货膨胀的压力剧增。去年外汇存底4035亿美元，但去年一年增加的外汇约1618亿美元。外汇存底增加，人民币发行也跟着增加，就增加了通货膨胀的可能性。

大趋势决定了我们必须认识今天来自各个方面的变化趋势，总结起来为10大变化趋势（见图）。

趋势是无法抗拒的，企业必须适应环境的变化，从中找到机会、避开陷阱、挑战威胁。

不可忽略企业的自我诊断

在外部的大环境中，企业作为一个有机体，也有生老病死。我们是等到病入膏肓再治病，还是防患于未然，学会给自己及时诊治？许多优质企业都把企业诊断当作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人体一样，企业经营活动也是一个循环过程。当它的细胞链条发生问题，正常的循环就会断开，就无法完成从投入到产出的过程。

那么究竟是什么导致细胞链条发生问题呢？依照表现形态和产生原因，可能会有来自日常管理的错误、舞弊行为、决策失误、经营管理体制不健全等。其中对企业危害最大的弊病就是决策失误。它的发生率可能仅为5%，但它所带来的危害却占到50%，甚至无法逆转，就象得了绝症。

如果我们将企业健康指数假设为1000的话，我们发现造成这些弊病的各种原因的权重为：高层领导的经营理念与价值观、以及领导风格和管理方式为150；创新与策略规划为110；顾客与市场发展策略及运用为110；人力资源与知识管理为110；资讯策略、应用及管理权重为110；流程过程管理为110；公司整体的经营绩效为300。

根据这些权重，我们再将经营不善的病因做一个详细的分析，希望它可以成为企业诊断的显微镜、CT机。

为了企业机体的健康，建议我们的高层主管们能够经常明确未来的方向，方向越明，对企业的发展越有帮助；与此同时，导入策略规划，明确年度重点目标，并与日常管理结合起来，建立一个从方向到目标、从流程到财务、从资源到管理的全面的防御系统。

如何制定一个具有竞争力的策略

策略就是企业为了适应经营环境的变化达成经营愿景的方法、步骤，可以说是一种方向性的指引。用个形象的比喻，它更象是迈向目标的一幅地图，是一项艺术，也是一项科学。制定策略是一个有序的过程，不是拍脑门出来的点子。商场如战场，打仗就要有作战地图，战略有误，全盘皆输。制定一个具有竞争力的策略需要一个展开的清晰的结构：

在这个过程中，我们首先要考虑企业的使命。这个使命包括我们将为客户提供什么样的服务？我们应当恪守什么样的商业道德？我们如何回馈社会？就象默克制药公司的使命一样：帮助人类战胜疾病、改善生命。

在这个基础上，要考虑企业的经营理念，包括企业经营的价值观、公司的立足点、以及基本方针。仅仅这样还不够，企业还需要有愿景，就是作为高层主管，你要思考你的企业未来要成为什么样子？要做到什么程度？就象通用电器公司，他们要把企业作成是同行业第一，或者第二，否则就收摊！

所以策略制定首先关心的三件事就是做什么（经营范畴）？有什么（核心资源）？关心谁（事业网络）？接下来我们需要将策略不断第展开，延展成为市场上可用的策略，这是CEO必须做出的决策。竞争优势的基本策略包括三个方面：

①用产品、服务的独特性取得客户认同的差异化策略；

②采取较别家企业价格都低的策略（关键是低成本）；

③将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场的集中策略。

究竟实施哪一种策略，要从四个要件加以考虑，包括产品市场的界定、竞争市场的优势、企业的成长方向、以及企业的综合绩效。我们可以在综合考虑各种要素中取得企业平衡发展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目标，即如何从财务、顾客、企业流程、学习和成长等四个层面达成目标的各项计划？如何量化达成指标？

以上认知环境、诊断自我、制定策略都是CEO的职责的组成部分。在策略的执行和落实中，企业应当先求最适，再求最佳。特别是要以行动代替纸上的作业。对于CEO而言，在某种程度上，行大于知。

关于客户主管的职责岗位职责 第5篇

2.负责部门日常的管理，制定团队的内部管理制度、规范和业务流程。

3.负责对客服人员进行专业培训和指导，提高团队凝聚力和战斗力。

关于客户主管的职责岗位职责 第6篇

负责接听服务热线电话、解答各类咨询及指引服务；

负责客服现场各类业务的办理，收集顾客建议进行反馈；

负责接待顾客投诉、做好投诉记录并处理好相关问题，提升顾客满意度；

负责顾客遗失物品的登记、上缴等管理；

负责服务台、会员中心的5S管理；

负责配合策划部开展活动宣传、礼品派发、登记等工作；

负责商场播音，如音乐播放、天气预报、营业结束时间、特殊情况广播稿的撰写及播音等；

负责售后电话回访；

规划提报服务台各项物资采购需求；

关于客户主管的职责岗位职责 第7篇

2.与政府相关职能部门建立好良好的关系

3.处理客户的日常事务，制定客服的改善计划

4.保证销售订单的正确开单、传递、发货

5.熟悉消费者权益保护法

★ 主管职责

★ 客户主管英语简历

★ 物业客户服务中心职责

★ 客户专员工作职责

★ 销售内勤主管职责

★ 模具设计主管工作职责

★ 质量主管职责内容

★ 生产主管工作职责

★ 服装品牌主管工作职责

浅析企业会计主管的双重职责 第8篇

现代企业管理体系主要包括战略管理, 技术创新与生产管理、营销与物业管理、财务管理、组织创新与人才管理、品牌与服务管理和质量管理等诸多方面。企业的财务管理可谓重中之重, 财务管理在很大的程度依存于会计管理工作, 会计主管的好坏直接影响到会计管理工作的优劣。因此, 有必要对会计主管人员的职责进行探讨。人们一般赋予会计主管人员过多的会计技术职责, 而对会计管理工作重视不够, 这已成为企业乱账的一个重要根源。

1 企业的会计管理工作

会计管理是企业的一种内部管理活动, 即对企业的会计核算和监督行为建立和实施有效的管理, 包括对会计人员的权限和职责、会计凭证、会计过程、会计质量以及会计监控等各个方面的组织和管理。这种内部的会计管理主要是通过人员管理和制度管理来进行的。

企业会计管理的目的是约束和规范企业的各项会计行为, 保证会计信息质量, 提高会计工作水平和工作效率, 最终实现会计目标。其主要内容应该包括[1]:

(1) 建立和实施企业的内部会计核算制度和方法, 设计和实施会计信息处理程序;

(2) 进行会计岗位分工, 制定会计岗位责任制;

(3) 进行会计专业人员的聘用、考核、轮换以及奖惩等;

(4) 建立、实施和检查企业的会计内部控制制度和监督制度;

(5) 检查企业的各项会计工作质量;

(6) 对企业会计运行的实际情况进行过程控制;

(7) 建立企业的会计内部稽核制度;

(8) 建立、实施和完善会计报表审核和分析制度;

(9) 组织会计专业人员的职业道德和专业素质培训等。

加强企业会计管理, 可以使会计工作有机地结合起来, 保证会计工作无盲点和漏区;可以使企业的会计政策清晰具体、程序规范严密、大大减少随意性和人为因素的干扰, 提高会计信息质量;可以使企业的内部控制落在实处, 切实防范会计风险;可以促使企业树立良好的价值观念, 促进管理的科学化和规范化。

2 会计管理工作实现的一个重要因素会计主管的安排

会计管理工作的高效运行依赖于管理体制建设, 管理体制建设的一个重要方面就是会计管理人员的设置和安排。

企业只要有一个以上的会计人员就会存在管理的问题。因为只要有两个人, 就会有分工, 就会有协调, 就会有矛盾, 就会有制衡。如果两个人是完全平行的, 那势必导致工作的混乱。为了实现企业整体的会计目的, 企业就必须设置一个领导和指挥的次序, 实际上就是安排会计主管人员。

会计管理也是一项技术性很强的管理工作, 会计主管人员的设置尤为重要。如果会计管理人员不懂会计技术, 这种管理工作就很难深入到具体的业务协调和指导层面上去, 甚至连具体会计业务工作量的大小也无从判断, 就容易偏听偏信, 当然也就容易受到蒙蔽, 这实际就形成了外行领导内行的局面。这种情形在实际工作中少见, 但是确实存在, 主要是因为企业很难在会计人员中选拔出优秀的管理人员的缘故。这样做的效果往往不很好, 因为没有从事过具体会计工作就很难做到对会计工作的真正理解和把握。因此, 要实现企业会计工作的科学化和高效化, 就必须实施有效的会计管理, 就必须安排有效率的会计管理人员。这里面最重要的是转变观念, 要形成科学的会计管理价值观, 即如何来看待会计工作和会计人员。传统的价值取向认为会计工作是企业的一项辅助工作在企业管理中处于被动和从属的地位, 企业的会计主管往往对上级把自己视为会计专业人员, 对下级把自己视为带头干活的, 这种思想使得会计工作与管理工作脱节严重, 使得企业的会计管理工作不能系统地开展起来, 导致对会计主管人员的管理职能和管理地位认识不足, 重视不够。科学的会计管理价值观认为, 会计管理是必要的, 有价值的, 在企业经营管理中地位非常重要。会计主管不仅仅是承担具体的会计工作外, 而更应担负大量的管理职能[2]。

3 企业会计主管双重职责的冲突和协调

会计管理是企业管理的一个重要方面, 会计主管人员应该是企业会计管理工作的具体承担者, 会计管理的质量影响会计信息的质量, 也影响会计工作的成本和效率。企业会计管理工作的质量主要取决于各级会计管理人员的的素质、能力和敬业精神。企业作假的根源主要在于企业诚信的缺乏, 治理起来有一定的难度, 但会计乱帐的根源却完全是缺乏会计管理的结果。因此会计主管应该在承担一定的会计技术职责的前提下, 勇于承担会计管理责任, 做好会计管理工作。

相应的会计技术和会计管理职责是会计主管的两项基本职责。这两项基本职责有分工、有协调, 是相辅相成的关系。但在实践活动中, 我们经常看到这两者之间存在着冲突, 会计主管人员往往是顾此失彼, 绝大多数情况是重技术、轻管理, 重业务处理、轻业务管理。因此会计主管必须要清醒地认识到会计工作在企业各项工作中的地位和作用, 自己在整个组织中的地位和作用, 合理分配时间和精力, 使两项基本职责都能成功实现。

会计主管除了要更新观念之外, 还要转换行为方式, 努力实现由单一的技术性人才向管理技术型人才转变。要实现这个目的, 会计主管要补充基本的管理知识, 要能够有效地和上级沟通, 有效地指挥和安排下级的具体会计工作。会计主管要培养战略眼光和全局观念, 即使行为上不能从具体的事务中完全摆脱出来, 思想上也必须从具体的事务性工作中完全摆脱出来。会计主管要深入了解企业业务经营的特点, 把握企业业务的规律, 使得会计核算的整体思路和构想能满足企业发展的需要, 会计主管要提高专业知识的深度, 拓宽专业知识的广度, 增强专业指挥力和理解力, 努力树立技术权威和管理权威。

所有这些都对会计主管提出了更多的要求, 因为在这两项基本的职责中, 会计技术职责是基础的职责, 是第一位的职责, 没有专业的后盾, 会计管理职责就成为了空中楼阁。然而在实际工作中, 会计主管的上级和下级期望会计主管发挥的主要职责却是会计管理职责, 上级期望通过会计主管提高会计效率, 降低企业成本, 下级期望会计主管公平, 有效和科学的指挥和领导, 因此会计主管的管理职责成为了会计主管的首要职责[3]。如果一个会计人员没有管理愿望和管理能力, 即使专业能力很强也不应该被任命为会计主管;反之, 管理能力很强但专业素质不高, 也无法实施有效的会计管理, 也不能成为一个优秀的会计主管。优秀的会计主管必须能够身兼二任, 成为既通晓技术又谙知管理的复合型人才。

摘要：在现代企业的管理中, 财务管理所发挥的作用日益凸现。而财务主管人员的职责和作用应如何界定, 成为财务管理所面临的关键问题。对会计管理工作实现的重要因素—会计主管的职责, 进行分析, 提出了相关的建议。

关键词：双重职责,会计管理,企业会计主管

参考文献

[1]卢静.ERP环境下会计信息系统的风险控制[J].会计之友, 2008, (12) :52-53.

[2]徐光华.企业社会责任与财务绩效相关性研究[J].财会通讯, 2007, (12) .

高层主管的职责到底是什么？ 第9篇

谈到CEO的执行力，不少企业领导者认为：企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作，只需要进行一些战略性的思考即可，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的，它会给企业带来难以估量的危害。

在当今竞争环境下，竞争对手间的差距就在于双方的执行能力，执行能力正在成为企业成功的一个关键因素，执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中，却没有对具体的实施给予足够的关注，致使一些很有希望的公司，最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人，也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略，实际上在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失误，其原因在于它们没有得到很好的执行，很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说，如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话，对企业而言，它只是一堆胡思乱想，只能胎死腹中，它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作，康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的，但由于没有附诸执行，所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革，它的直销和根据定单生产的方式，成了它商业战略的核心，在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何？——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么？》一书所评出的当代七位杰出首席执行官，他们具有共同的六大特征，这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。

特征1 最好的执行官都特别重视市场，并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此，许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节，与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。

特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因，从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作，他们把十字军般的精神用于战略的执行上，韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。

特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说：文化是你看到它知道它在哪，可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行，虽不那么浪漫，却很有力。

特征4 将想象力与执行力有机地结合，创造或改良下一代产品。

特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说，他一生都铭记在心的一个经验是，你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度，建立了一套收集、分析、执行的正式流程。

特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。

现在越来越多的企业已开始认识到这一点，并在执行和结果间建立联系。许多CEO说：我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙！但人们往往不了解执行的真正含义，或是得到一些模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出，为更好地理解执行的含义和要求，必须记住三个要点：

执行是一门学问，是战略的内在组成部分 执行不仅是一个战术问题，且是战略的基础，是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面，包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者，而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说，学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力，包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话，你根本无法制定出一个行得通的计划。

在一个具有执行文化的企业里，高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调，能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌，它是最好的变革和过渡的手段，比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。

执行是企业领导者的工作 试想一下，如果球队教练只在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作交给助理，那情况会怎样？教练的主要工作应在球场上完成，他应通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样才能为球员找到更好的位置和打法，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一针见血的问题。

这并不是说要进行企业内的微观管理，也不是不要放权，相反，它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者，常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解，并将企业的问题公布于众，号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要，而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力，而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去，所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工，对员工而言，领导者本身就代表着企业。

GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日，每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己的职业生涯结束。

执行应当是一个企业中的核心文化 如上所说，执行并不是移植到企业的一个项目，就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样，组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解，根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分，促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程，在认识执行重要性的基础上，领导者必须把握从策略到执行的架构，我们称之为PES架构：

在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台，即预算。预算管理是从企业整体出发，通过科学预测，明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段，从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说，企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。

预算管理管什么？预算管理的本质是企业的利润，预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力，并给予客观的分析；思考、评估企业的未来蓝图和目标，让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险；思考和评估企业的激励措施和方针，使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。

预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序，包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍；资源分配的依据；提升决策与管理控制质量的平衡；企业绩效评价基准，各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。

如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统，那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官，企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业，作为高层领导者，如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链，在价值链的原作中实现精益生产，是非常重要的职责所在。

企业在以流程为基础的持续改善中，是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求，必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者，你是否能够经常听到客户的声音？你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望？你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾？只有从客户的声音中才能找到品质的关键点，从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求，包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。

流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向，是取得成果而不是做完工作；流程是以客为尊，以为客户创造价值为目的；流程是纵观全局的，是齐心协力的无缝工作网，是以整体效益取代各自为政；流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。

在把战略转化为具体行动的过程中，如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程，须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程，都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。

客户主管岗位的工作职责 第10篇

1. 维护与客户的日常沟通，负责搜集项目相关信息并进行汇总整理;

2. 协助项目主管完成从方案策划、文案创作、流程规划到执行等一系列项目实施工作;

3. 协助项目主管及时撰写项目工作简报及结案报告;

4. 保持项目参与各方的沟通顺畅;

5. 完成上级领导安排的其他工作。

任职要求：

1、本科以上学历(经验充足可适当放宽学历条件)，公关、新闻传播学、市场营销等相关专业优先;

2、2-3年工作经验，经验略逊者可应聘客户助理岗位;

3、有独立开展工作能力，性格开朗，亲和力强，善于沟通，积极进取，认真负责;

4、文笔流畅，能独立完成项目工作中所需的文案工作;

客户主管的职责范本 第11篇

1、通过电话回访已成交客户，询问安装下单时间，做好售后服务工作。

2、负责客户关系管理，负责产品售后服务反馈，与安装部对接。

3、对店铺各类售后问题进行归类总结入档，定期分析总结最有效的处理方案。

4、及时总结和反馈客户反馈的，包括：服务，产品等方面的问题，协助完善售后服务流程和制度。

5、在处理客户问题时主动了解客户问题所在，给客户留下良好印象。

6、上级安排的其他工作。

岗位要求：

1、25-35岁，中专以上学历，耐心细致，良好的沟通表达能力，有良好的服务意识，声音甜美。

2、1年以上同等岗位工作经验，熟悉应对不同客诉的多种方法

3、性格开朗，热情大方，有较强的承压能力。

客户主管的职责范本 第12篇

1、建立和管理销售小组，规范销售流程，树立公司品牌形象;

2、带领销售团队完成每月的销售业绩目标;

3、协助设计师谈单，签单;

4、进行顾客投诉与意见处理，维护新老客户关系。

任职资格：

1、有野心，心态乐观积极;

2、性格外向，适应能力强，抗压能力强;

3、具有较强的进取心、团队合作精神，善于激励团队，为人正直、诚实、敬业;

客户信息主管的岗位职责 第13篇

关键词：金融系统,客户,信用评级

引言

现如今, 金融系统信贷管理已成为时代潮流, 成为金融系统向前快速发展不可忽略的重大因素, 不仅仅能够在一定程度上提高人民的生活水平, 而且在很大程度上影响我国的GDP增长速度, 因此金融系统对于客户的信用评级在绝大部分的过程中, 影响着客户的信贷额度。

金融系统客户信用评级管理成为金融系统行业为发展顺应国内居民财富增加带来巨大的信贷需求而出现的一种重要途径, 它是决定金融系统发展的一项重大因素之一。信用评级制度的引进, 能够帮助金融系统资产界展开新的革命, 大大减低金融系统贷前审核所需投入的人力及资源成本, 同时, 对客户偿贷能力的问题的分析评价能力也得到了提高, 只需要前期做好统计工作, 贷后对客户的持续经营能力进行合理的评估跟踪, 这样可以最大限度的避免金融系统的贷款风险。在管理过程中往往会出现能上不能下、不能有效地“因地制宜”的现象, 这样造成金融系统客户信用评级管理形成管理不够科学, 从而导致金融系统的信贷业务不能及时的回收, 给金融系统的发展蒙上了重大的阴影和损失等诸多问题, 如何充分发挥金融系统客户信用评级管理的重要作用成为值得研究的一个方向。

1 国内外研究现状

对于金融系统来说风险是其生存和发展的“根本”, 对于客户信用评级来说其属于信用风险的一部分, 客户信用评级在很大程度上决定了金融系统是否能够进行健康、安全的发展。对于现阶段同类客户信用评级管理系统出现了问题如下:传统意义上, 评级的过程中需要大量的人工考察, 由于过多的人为因素在一定的程度上给金融系统的客户信用评级带来了潜在的风险, 由于客户信用评级需要许多的数据和参数需要出, 手工操作的过程难免会出现一些差错给后续的客户信用评级带来不便, 甚至使金融系统蒙受重大的损失;其次, 在运用过程中过去客户信用评级模式显然已经不适用与现阶段的客户信用评级的现象, 金融系统的信贷业务和信贷的管理方式快速发展, 之前的信贷方式已经完全不能适用于现阶段客户信用评级的发展, 因此, 市场迫切要求金融系统升级现有的客户信用评级;其次在过去信用评级管理系统在运行的过程中需要不时的人工干预, 这样一来就会在一定程度上给系统的安全性带来影响;在过去信用评级管理系统容易发生系统崩溃, 在这样的大课题背景下金融系统信用评级管理系统应运而生。

对于国内的金融系统客户信用评级而言, 由于国在这方面的起步比较晚, 因此, 在这方面的理论研究当然也不多, 这导致了国整个金融系统行业的客户信用评级发展都比国外很多国家滞后。就目前国内的总体研究而言, 金融系统信用评级的发展现状如下所言:信用评级管理系统在操作过程中主要是其运用了大量的人工操作, 这在一定的程度上给金融系统的客户信用评级带来了潜在的风险, 由于客户信用评级需要许多的数据和参数需要出, 手工操作的过程难免会出现一些差错给后续的客户信用评级带来不便, 甚至使金融系统蒙受重大的损失;其次, 在运用过程中过去客户信用评级模式显然已经不适用与现阶段的客户信用评级的现象, 金融系统的信贷业务和信贷的管理方式快速发展, 之前的信贷方式已经完全不能适用于现阶段客户信用评级的发展, 因此, 市场迫切要求金融系统升级现有的客户信用评级;其次在过去信用评级管理系统在运行的过程中需要不时的人工干预, 这样一来就会在一定程度上给系统的安全性带来影响;由于系统设计的不完善, 使用以前的金融系统信用评级系统极有可能造成系统瘫痪。

客户信用评级管理在国外金融系统则广泛运用, 比方说美国1969年就成立时间最早、规模最大、认可度高的客户信用评级组织:国际理财标准委员会;CFP资格证书是美国以及全世界公认的金融理财行业权威等级证书。自从2009年之后开始, 由于国际理财标准委员向国际金融客户信用评级标准委员会的转型, 以及中国专家委员会和上海现代国际金融客户信用评级标准有限公司之后, 国际逐渐被世人所熟知。

2 目前存在的主要问题

金融系统客户信用评级管理的出现帮助金融系统界有能力开拓多种创新的贷款模式, 鼓励金融系统有根据的通过评级系统做到风险量化可控而产生多种贷款品种。然而由于传统信用或者评估贷款出现由于人为等各种管理不合理、管理系统不健全等特点, 在管理过程中往往会出现能上不能下、不能有效地“因地制宜”的现象, 这样造成金融系统客户信用评级管理形成管理不够科学、效率低下等问题, 金融系统信用评级系统作为金融系统资产管理的重要指向性管理工具, 是保障金融系统资产业务健康高效的运用和人民财产安全的重要手段, 信用评级系统不仅是对金融系统目标客户质量的客观考量, 也是市场经济环境下, 保障我国金融体系有序发展的重要环节。如何才能更加合理的对客户的信用问题进行评定是一个非常值得研究的问题。

鉴于存在上述种种问题, 根据现在的理论计算结果与实际的运营结果相比较来看, 理论值与实际值还是有不容忽视的差距。而且, 就金融系统面临的行业特殊性而言, 金融系统的客户信用评级管理模式存在很大的系统漏洞。

3 结语

针对金融系统信用评级管理软件在运行的过程中, 由于现阶段信用评级管理模式的发展, 造成对于评级的方式造成一定的影响, 而传统的软件显然已经过时, 造成所求的评级结果结构不合理、分布不合理、以及个别资产评级占用比例较高、盲目的进行固定资产的构建造成资源的浪费和大量闲置的问题, 除此之外, 先前的评级管理模式渐渐暴露了自身的缺陷, 存在很多的管理错误。但是我行长期以来人们仍然以传统的工作方式来进行信用评级的管理, 这种模式存在较大的漏洞, 比如:效率低下, 易用性率高、数据易丢失、不易保存、保密性较差, 这对客户评级的有效管理过程中造成了许多麻烦, 并且不利于数据维护和更新。

客户关系总监的职责 第14篇

不久前，企业如果要把讯息传递给较大的受众人群，基本上只有一个选择：使用单向传播的大众传媒。但是，时代变了。时至今日，商家和消费者的互动越来越强，企业要在这样的环境里竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大的努力实现客户终身价值最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。因此，企业必须改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。

客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。

要让CCO的工作切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在组织内的流动畅通无阻，其中包括安排企业领导人与客户经常性地交流。CCO的最终目标，是提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。

一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就要引进新的指标体系来评估战略的有效性。

首先，企业要更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业要更加关注客户的终身价值，而不要特别看重当前的销售额。再次，企业要把关注点从品牌资产转移到客户资产上，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上。最后，企业要更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要特别看重公司当前的市场份额。

（Roland T. Rust、Christine Moorman）

客户主管的基本职责 第15篇

2.负责项目收费管理;

3.负责客户接待管理;

4.熟悉项目收费系统,负责项目人员的考勤、入离职、转正等手续的签批并与总公司做好这方面的联系工作;

5. 负责项目固定资产台账的维护与更新。

6. 负责本部门人员的服装管理;.负责项目人员及物资盘点管理;

客户主管的基本职责 第16篇

1、负责税务局端项目的日常运营，保证业务交付并保证业务质量;

2、保持与客户沟通情况反馈，快速准确地掌握客户端的有关信息，独立处理客户所要求的工作;

3、协调项目工作安排及人员分工，处理日常事件和突发事件;

4、关注员工状态、学习意愿和个人成长，培养骨干人员，保持团队稳定性和积极性;

5、定期与公司上级领导汇报项目情况，提出服务质量改进、员工能力提升、新业务机会及风险防范等想法和建议。

任职要求：

1、本科，计算机、财税等相关专业优先考虑;

2、三年以上工作经验，计算机软硬件、财税等行业背景优先考虑;

客户主管的基本职责 第17篇

1、组织和带领团队，维护及提升品牌形象，完成店面专业销售和服务工作;

2、协助家居顾问提升服务，协助设计师提升设计;提高成交率和客单价;

3、跟进维护意向客户，做好客情关系及全程销售跟进;

4、陪同设计师上门量房，检查方案，洽谈客户，促成方案成交;

任职资格任职要求：

1、大专及以上学历，2年及以上销售工作，其中1年以上销售团队管理经验;

2、具备良好沟通表达能力、销售能力、服务意识强;

客户信息主管的岗位职责 第18篇

利用客户智能技术, 建立一个完善的CRM, 使企业更好地理解他们的客户, 从而能更有效地获取、保留客户和为客户提供服务, 以此来提升企业形象。

一、系统总体设计目标

利用客户智能技术 (CI) , 建立客户关系管理系统 (CRM) 能够实现以下目标:

(一) 实现烟草销售的敏捷供需链管理, 打造烟草流通企业的核心竞争力; (二) 实现对烟草供应厂商完备的信息支持, 实施合作伙伴关系管理; (三) 建立完善的客户资料档案库, 实施科学的客户分类评价指标体系; (四) 客户信息共享, 部门协同工作; (五) 提高服务质量降低服务成本, 以最小的代价留住最大价值的客户; (六) CRM个性化使用, 权限控制各尽其责。

二、系统概要设计

通过CRM寻找、保持有价值的客户、优化网点布局, 提高客户满意度、忠诚度、依存度;通过DSS寻找、优化品牌结构、优化库存控制, 合理利用人力资源, 降低成本、增加收益从而达到提高企业内部的核心竞争力的目的。

烟草CRM/DSS系统体系结构由如下几个层次构成:

业务支撑层:它负责收集与客户、财务、帐务有关的数据, 为分析支撑层提供数据源。

分析支撑层:建立在业务支撑层之上, 为烟草公司的决策支持提供分析模型、数据采集、数据整理等功能, 是烟草公司所经营的数据中心和信息加工厂。

信息表示层:它负责将分析支撑层加工出来的信息以灵活多样、易于理解的形式表达出来, 并将其方便的发布给信息的探索者和消费者。

决策支持层:通过信息表示层获得经营和客户的各种信息, 进行进一步的分析, 形成面向管理、决策和市场的高价值信息, 并将其反馈到业务支撑层用以对客户管理、市场营销、客户服务、流程再造等提供指导。

烟草公司的信息就这样的层次体系结构中不停的循环往复流动, 并不断的经历着采集-处理-提供-提高-再采集的过程。

三、主题详细设计

本系统主要是以企业经营监控和企业经营分析为主, 其中涉及大量的多维主题分析, 以方便领导和决策分析人员进行即席分析、查询。维度 (分析条件) 采用分层次设计, 较高层次可以钻取到较低层次的明细数据, 同时也可以由较低的层次的明细数据上访到较高层次的汇总数据。

在进行客户数据仓库构建时, 采用关系数据库 (称之为中央数据库) 作为数据存储的主体, 客户关系管理系统中的数据经过抽取、转换、清洗的过程, 被装载在这个数据库中。关系数据库中存储的是一些有价值的、却未经过聚集整合的零散数据, 无法用于分析。真正用于决策支持的数据存放在指标数据库或多维数据库中。这些数据都是由关系数据库中的设计经过数据建模过程生成的, 每一个指标数据库是面向一个特定业务主题的数据中心, 即标准数据仓库模型中的数据集市。

客户知识发现是一个有机的整体, 各个部分之间有着密切的关系。把围绕某一客户知识发现任务的客户知识发现过程, 称为客户知识发现系统。所有的挖掘算法都是为某一个客户知识发现系统服务的。客户知识发现系统的研究是为了建立科学的系统结构, 利于知识发现算法的重用、嵌入, 利于算法与系统其他模块的有机结合。选取40个烟草公司的客户为原始数据进行分类算法的学习。经过多次训练, 使系统误差控制在可接受的范围内。最后得出的分类模式经过“模式表达与解释”后, 被装载入客户知识库。 (如图1所示)

烟草客户关系管理系统利用客户智能技术对客户进行分类, 比如分为一类客户、二类客户、三类客户、四类客户和五类客户, 提供差异化服务。

基于客户智能的客户关系管理系统的实现将帮助烟草公司一方面保持重点客户, 研究其经营规律, 一方面监控问题客户, 及时发现其异常情况, 更主要的是挖掘潜力客户的结构潜力, 起到指导扶持的作用, 既提高烟草公司本身的利润, 又能提高客户对烟草公司的依赖程度, 从一定意义上提高客户的忠诚度。

CRM理论中“一六定律” (发展1个新客户的成本是保留1个老客户的6倍) 决定了未来烟草赢利的方向是双赢, 即烟草公司赢利的同时必须保证零售客户也赢利。只有这样才能留住烟草的老客户, 因为他们才是烟草系统可持续发展的长久保证。客户智能的另一个方向就是帮助客户分析其自身的运营情况, 及时发现问题, 提升经营档次, 从而保证客户的赢利水平。CI在对运营情况的挖掘上, 可以分为分析和预测两大类。在对客户未来销售数据的预测上, 可以借鉴传统的一元线形回归法, 也可以采用人工神经网络算法。

四、实施准备

(一) 明确问题的类型。

我们应该明确所要解决问题属于哪种应用类型, 明确此问题之后, 我们就可以指导所要解决的问题能否从客户智能工具中找到满意答案。

(二) 选择合适的客户智能技术和工具。

在明确了所要解决的商业问题属于哪一类应用问题后, 就可以选择合适的客户智能技术。选择合适的客户智能技术和工具, 对于未来系统的性能和可靠性有重大影响, 应该认真分析商业目的, 慎重选择。

(三) 准备数据。

客户智能是由可以获取的数据驱动的, 其成功在很大程度上取决于大部分的事实数据和关于客户特征的数据。客户数据必须准备完备, 这是能初步构建客户数据仓库的标准。

(四) 构建客户数据仓库和知识发现。

在选择好客户智能的技术和工具后, 下面就要对其构建客户数据仓库, 这是客户智能的核心环节。不同的技术方案构建的客户数据仓库有很大不同, 而且客户数据的可理解性也存在较大差异。对客户数据仓库中的客户数据进行知识发现也很关键, 不恰当的分析会造成误导。

最后需要说明的是, 客户智能在烟草行业的应用研究是一个既复杂又长远的研究工作, 本文只选择了与客户智能决策支持相关的客户智能技术进行了初步研究, 还有许多思想、技术需要补充、进行深一步地研究。

参考文献

[1]张云涛, 龚铃.商业智能设计、部署与实现[M].北京:电子工业出版社, 2004年;

[2]朱爱群.客户关系管理与数据挖掘[M].北京:中国财政经济出版社, 2001年;

[3]烟草在线.http://www.tobaccochina.com;

[4]中国商业智能网.http://www.chinabi.net/;

对客户经理岗位创新的思考 第19篇

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

大客户主管的岗位职责表述 第20篇

1. 负责向教育培训机构销售及推广公司的产品;

2. 不断开拓新市场，发掘新客户，完成公司下达的销售任务;

3. 保持与客户的沟通，维护客户关系，与客户建立良性互利的长期合作关系;

4. 收集客户在产品使用过程中的反馈及其他信息并及时反馈给产品研发部门;

5. 关注市场动态，及时收集各种相关行业销售信息，并对公司市场销售政策提出自己建议。

任职要求

1. 熟悉教育培训领域的市场环境、市场需求，了解教育培训企业运作方式;

2. 有较好的客户资源及合作关系，熟悉教育培训的业务特点，能够挖掘客户潜在的需求;

3. 受过良好的销售技能及管理培训，有良好的沟通技巧，较强的观察力和应变能力;