建材行业之渠道变革

建材行业之渠道变革（精选3篇）

建材行业之渠道变革 第1篇

其实,就近期发生的“李宁事件”,足以让我们看到了鞋业销售渠道变革方式方法的重要性和利害性。

掌控渠道建设的多重层次

但凡品牌经营,无外乎要经历以下几个过程:无序批发划区域批发经营一专卖店经营企业一体化网络营销。而从一个过程到另一个过程的转变都需要一次次精心的布局和协调,特别是大品牌的营销渠道变革因为受到舆论和投资者的格外关注,就更需要在变革方式和方法上持谨慎态度。

目前,在渠道建设方面多有以下几种方法,比如在专卖渠道建设上,实施“多腿走路”的策略。一方面,重点加强自营店的建设,将其比例提升,另一方面,提升专卖营销网络的建设质量。另外,一些品牌还以点带面,以自营店为基点,向四周辐射,逐步形成区域垄断格局,带动加盟商共同提高业绩;有的品牌通过逐步开店,直接掌控终端,而一些面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌,在整合集团自有销售渠道的同时,也能整合其它中型品牌鞋企的市场。除此之外,一些地方还兴起了鞋业超市,这也意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变。而专卖店、商场、鞋业超市也将作为未来几年鞋业终端分销的主要销售渠道。专卖店的优势在于对鞋企的品牌形象有促进作用,受众面广,资金回笼相对较快,信息反馈及时且有效,缺点是产品单一,品牌单一,可选择性差,广告投入大;商场,尽管其投入费用相对较少,消费者信赖程度高,但进入门槛太高,机制不够灵活,品牌形象不够突出,资金回笼慢;鞋业超市的优点在于市场进入快,成本低,可选择余地大,资金回笼也快,其缺点是企业的品牌形象有所弱化,厂家代理商相对被动,命脉被他人掌握。

当然,任何一种营销模式都有其一定的时效性,没有哪家企业制定的营销模式是一成不变的,传统的营销渠道,在面对新环境、新经济、新技术、新形势时,要及时调整营销策略。从过去到现在到将来,渠道问题仍旧是企业营销的核心话题。目前一些渠道经营的粗放化倾向,及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、只看眼前忽略未来,销售网络质量不高、单店销量不够理想等现象,造成了渠道建设的不够稳固和企业业绩的持久动荡,而从这种角度上来说,营销渠道的变革应该是势在必行的。

处理好与渠道商的关系至关重要

对于厂商而言,进行渠道变革,处理好与代理商的关系至关重要。“李宁”营销渠道整合后,渠道商数量锐减,部分代理商的利润受到损失,这不仅直接也影响到了李宁公司下半年的订单情况,而且在某种程度上削弱了投资者的投资信心。而近期发生的另一案例也同样证实了厂商与渠道商的这种唇齿相依的关系。

有媒体报道,户外用品公司探路者陷入了上市以来最大的内部矛盾“漩涡”一公司四川总代理成都新星休闲用品有限公司向法院提起诉讼要求解除与探路者的代理合同,并由探路者以进货价收回相应货品;由探路者赔偿其40万元装修费用。据了解,探路者是创业板第一批上市的户外用品龙头公司,经过十几年努力才刚刚踏上资本之旅。而成都新星则是在四川打拼了多年的金牌代理商,从2001年开始到现在开拓出四川当地一片潜力市场,多年来代理业绩名列前茅。探路者在上市前的《招股说明书》中显示,2008年探路者的前五名客户中,成都新星排名第一,销售额达1 218万元。

此前成都新星休闲用品有限公司总经理胡师雄曾向多家媒体表示,这是“特许经营合同纠纷”,并认为在“探路者《招股说明书》中,有很多虚假信息”。矛盾的焦点在探路者上市以后尤其明显,而主要的矛盾是和直营店之间的纠纷。据了解,2009年1月,成都新星与探路者签订了新的4年代理合同,然而向探路者订购了900万的去年冬季的货品后,探路者却突然告诉他,他们将在成都开办两家直营店,而这两家直营店开办后,经常搞一些打折促销活动,给成都新星的销售带来了很大的影响。不仅如此,直营店还抢走了原本几个成都新星旗下的二级代理商。除此之外,销售业绩也是造成双方矛盾的问题之一。据称由于种种原因,2009年成都地区销售额比2008年下降了1 0%左右,探路者认为这是成都新星营销不力。

尽管诉讼目前还没有结果,但这个案例给品牌厂商上了鲜活的一课厂商和渠道商的关系其实就是共同进退的事业搭档,在经营过程中,某一环节处理不当,就有可能一荣俱荣,一毁俱毁。因而在进行渠道变革时,处理好与渠道商的关系甚为重要,处理得当,双方皆喜,实现共赢,处理不当,有可能直接触动渠道中枢,严重的话会直接影响企业的盈利计划。其实代理商团队非常强大,人数很多,笔者认为,不在万不得已的情况下不要轻易触动代理商利益,尤其是大型代理商利益。

寻求多方位多角度的渠道变革模式

从渠道资源的变革与现状来看,渠道资源的主体是各个层面的代理商、分销商以及终端零售商,而这些渠道主体在发展中,每年都有出局者也有新进者,随着市场整体变化,这种变革的速度也在加快,经销商与品牌合作中的摩擦,使得厂商之间的相互选择变化更为频繁,依据企业自身现状的不同,笔者认为,厂商可以寻求多种渠道变革模式

模式一,通过让出公司的部分股权,使核心经销商成为公司的“主人”,达到战略合作伙伴关系。在这种模式中,厂家和渠道商两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起,理念和向心力聚集在一起,能真正体现出厂商高度一体化。这一模式优势在于,当地核心经销商成为“主人”后,对于品牌的经营无疑会更加上心和用心。

模式二,在一级市场依靠与大商场的密切合作,在区域市场建立自己的商流平台,迅速占领高端市场,同时建设自己高度控制的商流平台,利用加盟专卖店、专营商等形式把控二、三、四级市场,有效利用传统渠道资源进行市场扩张。

摩托车行业渠道变革的出路在哪里？ 第2篇

一：首先，我们来看看目前摩托车行业国内市场目前所面临的环境。

1：近10几年来，全国大中城市绝大部分限制摩托车上牌或禁牌越演越烈，禁牌或限牌影响了摩托车在大中城市的销售;

2：行业国家排放等技术标准的不断提高，成本不断上涨，早就有摩托车“论斤卖”的论调。特别是前年以来实施的“国三”标准，摩托车行业成本上行，给予燃油助力车和电动自行车极大的机会，助力车和电动车利用价格优势不断蚕食摩托车市场份额。20燃油助力车销量的大幅增长，就是实证。

3：摩托车早已不再是高消费品，近几年汽车行业的长足发展，也对摩托车的市场份额作了部分分割。

二：就渠道层面来看，目前存在哪些突出的问题呢?

今年以来，摩托车出口有较大下滑，因此摩企不得不把聚焦又重回国内市场，以期在国内市场多分一杯羹，减少企业的经营压力。面临国内市场近3年来的不断下滑，作为承载各品牌销售的各省级区域代理商销量也大幅缩水，渠道层面的各方面问题也凸显出来。

1：大部分区域代理商销量大幅缩水，加上前几年积累下来高居不下的实物库存。因此运营成本上升，投资回报大幅下降。于是代理商就采取收缩策略，减少人员、降低库存。这两项行动的害处在于，一是减少人员看起来是减低了部分成本，但对市场的管理效率会大大降低;二是缩减实物库存量，降低投入，以保证基本的投入产出比。但渠道库存降了，给工厂本来不好的销售状况简直是雪上加霜，当期销售数据更是惨不忍睹，工厂经营压力加大。

2：部分代理商面临新的竞争态势，一味收缩，不在渠道变革和管理上下功夫，思想僵化，还处在前粗放管理阶段。部分代理商已经不能适应当前的竞争形势。

3：随着大中城市禁牌和限牌的不断扩散，乡镇市场已经成为目前摩托车销售市场最重要的销售和服务承接地。基于此，对于渠道的建设管理，工厂或一级代理商都将要把工作重心转向乡镇市场，否则，别无出路。

4：就目前渠道层级管理上看，层级较多，管理和渠道成本高，不利于实施一切围绕终端乡镇市场为中心的新的营销策略，

三：摩托车行业渠道变革的出路究竟在哪里呢?

一切变革都会有着积极的方面和消极的方面，都会付出代价，损伤既得利益者的利益，但不变革机会就永远不会有。基于以上前两点简要分析，摩托车行业就渠道层面的变革势在必行。笔者认为应从以下方面着手。

渠道的变革主要围绕渠道“扁平化改造和管理”这个核心工作推进，提升精细化管理工作，达到精耕市场的目的。就目前行业渠道层次而言，最长的管理层次可多达以下这样的情况：工厂――(省级)一级平台――(县级)二级经销商――(乡镇)三级经销商。工厂到达终端需在中间经历两个环节。就目前乡镇市场的重要地位，就凸显出渠道变革的重要性和必要性，工厂不得不减少层级管理，提高管理效率，降低渠道中间环节成本，提升产品市场竞争力，一切围绕乡镇终端市场这个中心转。

渠道变革的扁平化可采取以下两种方式，“自下而上”和“自上而下”的方式。不管是哪一种方式，都应是以工厂为主导下进行。

一是“自下而上”的方式，即在工厂的指导下，部分思路到位、措施得力的一级平台采取的渠道扁平化改造。一级平台对所辖区域做重新分割，主要以物流便利、习惯集散地的方式分类。在部分地区建立中转库、设立工作站，以工作站为中心进行周边有效销售和服务的辐射，把中转库变为资金流和物流的中心，砍掉部分二级(县级)的代理权，把其变为单纯的零售商，同时把三级(乡镇)网络升级为二级网络。这样的渠道扁平化改造为：工厂――一级平台(或代表一级平台的工作站)――县级或乡镇级经销商。

二是“自上而下”的方式。实施对象：不响应工厂的渠道扁平化改造策略的一级平台。在工厂的主导下，采取“削藩”行动，改变以前的代理格局，把一个省级区域根据物流及销售服务便利细分为多个区域，分别设立一级区域代理商，由工厂直接供货到达小区域，再由小区域商直接辐射乡镇市场终端。这样渠道扁平化改造为：工厂――多个一级平台(小区域代理商)――县级或乡镇经销商。

摩托车行业极个别品牌在渠道扁平化工作方面已经做了很好的尝试，有的品牌因渠道压力渠道扁平化工作陷于停滞或只是做了点隔靴挠痒的局部工作。就目前摩托车行业的现状，渠道扁平化变革不推进，不实施，害怕渠道既得利益者的阻力，那工厂只有自食苦果了。

渠道网络的变革之道 第3篇

张维迎教授的讲话对企业发展有很大的借鉴意义，给了我很大的启发。太阳雨凭借连续多年的高速增长，赢得了资本市场信赖，成为一家上市公司，可以说是步入了企业成长的“既得利益者”阶段。这是一个里程碑，也是新阶段的开启。在2013年经销商年会上，我提出了新一年的愿景是“新格局、新期待、新增长”，也就是要积极主动地革新自身。企业经营的不仅是产品、技术、管理等“内部性”资产，还包括营销体系下的网络和团队等“外部性”资产，即通过完善的渠道网络把商品售卖给消费者，后者在营销为王的时代发挥着愈加重要的作用。

1998年吴长江创立雷士照明，经过数年迅速发展成为照明行业内的领军企业，雷士凭借的不仅是过硬的产品和技术，不容忽视的还有它的渠道。吴长江深谙经销商队伍是靠“义”和“利”维系起来的，而不是靠强制的行政指令和销售目标的约束，有了“义”和“利”，才能把企业和经销商牢牢地绑在一起。渠道作为太阳雨的竞争优势之一，在不断变换的竞争格局中，革新势在必行。

理念引导

大卫·休谟在两百多年前讲过，尽管人是由利益支配的，但是人类本身以及所有的事物是由观念支配的。纵观历史，许多伟大的变革都是由观念变革引起的。太阳雨渠道的升级发展也首先从理念的更新开始，它决定渠道未来成长的方向。2009年太阳雨提出“事业共同体、价值共同体、生命共同体”的理念，与经销商同梦想、共呼吸，形成紧密的生命共同体。2010年太阳雨系统地提出公司化运营理念，引导经销商跳出个体经营的小格局，以公司化的思路来运营。这样的理念得到了经销商认可，很多经销商积极响应并落实到当地市场的操作中，涌现了一批出色的千万级经销商。

今年我们着重对太阳雨的千万级经销商进行深度的实地走访和交流，不难发现，接纳新的理念是经销商蜕变和成功的先决因素，抛弃原有的个体经营观念，积极接纳公司化运营的理念，并运用到所辖区域分销网络的管理中，不仅带来销量提升，也储备了永续发展的实力基石。

利益驱动

水浒中晁盖曾对兄弟们立誓：“大碗喝酒，大块吃肉，大秤分金银。”虽不及宋江“除暴安良，替天行道”的境界高，但也酣畅淋漓、大快人心，应了梁山好汉对“利”的需求。利益是维系企业和经销商合作关系的纽带，渠道网络的发展需要利益的不断滋养，没有利益的长足动力，任何渠道发展的口号都是毫无意义的。

在对经销商的协助上，在央视投放广告奠定了太阳雨在各区域品牌影响力的坚实基础；在常态化的广告宣传和活动推广中，太阳雨为经销商提供方案和资金方面的大力支持；在人力上，太阳雨分布在渠道网络中的业务人员全力协助经销商管理专卖店、开展促销活动和安装服务等。同时，每年的经销商半年会及年会，太阳雨通过各种方式对优秀的经销商给予激励，根据市场表现授予荣誉奖项、物质奖励和提供各种学习深造的机会。同时，随着太阳雨渠道的不断壮大，对经销商的股权激励提上了日程。

太阳雨带给经销商的不仅是经营获得的利润，更有观念和能力的提升，从单纯利益驱动的个体户到体系化运作的经营者，经销商逐渐体会到了自身的成长和责任的担当。

规避革命

改革不同于革命，前者是与时俱进的自主革新，后者则是强硬、被动的裂变。渠道网络的发展必须以整体的稳定为前提，及时灵敏地发现需要改进的经销商，进行局部微调，避免大范围的动荡“革命”。

太阳雨对渠道网络的管理采取“先帮扶，后优化”的思路，对经营存在问题的经销商首先是帮扶，协助他们发现并解决问题，调整不成功的才考虑优化。在优化的过程中，实施“1+1”策略，先培养符合条件的意向合作伙伴作为渠道储备力量，能够及时弥补换经销商的空白期，维持渠道的稳定性。通过这样的方式和策略，主动对渠道进行诊断和改革，规避大量问题出现时的革命式动荡。

渠道网络作为太阳雨营销体系的“地网”，与市场的关系最为紧密，在企业步入新的发展阶段时，必将进行与时俱进的革新。