IT服务业范文

IT服务业范文（精选12篇）

IT服务业 第1篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

[3]高杰.深入浅出j BPM[M].北京:人民邮电出版社,2009

[4]Frank Niessink,Hans van Vliet.Vrije大学IT服务能力成熟度模型[C/OL].荷兰阿姆斯特丹:Vrije大学.1999.(2015-03-17)[2016-08-24].http://doc.mbalib.com/view/a9b4dfaa25f2f56e40ca46af8666d5bf.html.

IT服务管理 第2篇

——ITSM的企业应用浅析

IT服务管理（IT Service Management，ITSM），是一套面向过程、以客户为中心的规范的管理方法，它通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务提供和支持能力。ITSM的本质是一套方法论，即帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法论。IT服务管理结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素——标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。

IT服务管理的国标标准是ITIL，ITIL是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）于1980年开发的一套IT服务管理标准库，旨在解决IT服务质量不佳的情况。ITIL所强调的核心思想是应该从客户（业务）而不是IT 服务提供方（技术）的角度理解IT 服务需求。ITIL标准独立于任何厂商，且基本与组织性质和业务性质无关，另外其只总结IT服务管理领域最重要的实践部分。可以说ITIL只是IT服务管理实践的合理抽象，它仅明确指出应该做什么，但不讲如何做。当企业或其它组织具体实施ITIL时，就可以把标准具体化，建立自己的方法论。企业在运用含有质量管理思想的ITIL所提供的流程和最佳实践进行内部IT服务管理时，不仅可以提供用户满意的服务从而改善客户体验，还可以确保这个过程在符合成本效益规则的基础上位企业创造价值和利润。

IT服务管理不同于传统IT管理的最重要的特征在于，ITSM强调IT和业务需求有效融合的同时注重IT投入的成本和效益。从信息系统建设前来看，IT服务管理需要针对组织业务和客户的可用性需求对IT基础架构配置进行合理的安排和设计，避免盲目的IT投资和重复建设；从信息系统运作以后来看，IT服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程支持IT基础架构和组织业务的持续运作，保证IT资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。IT服务管理将所有IT投入纳入统一核算，为考核IT服务的成本和效益提供了可靠的评价依据。

“三分技术，七分管理”是技术与管理策略在整个IT行业中各自重要性的体现，没有完善的管理，技术就是再先进，也是无济于事的。而作为IT效能管理的ITSM，是一种提高IT管理效能的工具。对于管理者来说，ISO9000是一个很熟知的质量管理标准；从通俗意义上讲，ITSM就是一个把企业规范的运作体系利用IT系统进行管理的一种标准体系。它是一个整和了全世界很多成功企业信息管理经验的知识库，通过对前人经验与企业自身业务需求的分析，帮助企业把纯粹的IT投资，成功转化成有序的信息管理模式。对于公司的管理阶层来说，ITSM是一种提高管理效能的工具。

ITSM作为一个高效管理工具，其具有以下三个特点：

① 共性——ITSM是一种基于ITIL标准的信息化建设的国际管理规范。ITIL体系提供了“通用的语言”，为从事ITSM的相关人员提供了共同的模式、方法和同样的术语，使用户和服务提供者通过有共性的工具深入讨论用户的需求，很容易达成共识。

② 中立——ITSM为IT管理提供了实施框架，这样可以让用户不会受制于任何单独的服务提供商。ITSM不针对任何特殊的平台或技术，也不会因下一代操作系统的发布而改变。

③ 实用——ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它在兼顾理论和学术的同时，非常注重实用和灵活。

正是由于这些显著的特点，ITSM得到了越来越多企业的认可和青睐。对一个企业来说，不管其IT架构多大，都需要ITSM。近几年来，随着IT系统和技术的不断复杂化，现代企业面临着巨大的危机和挑战。因而企业需要对整个IT系统进行全面有效的管理，保持IT基础架构的可靠性和可用性，以便支撑业务的正常运作，扭转被动的局面。IT部门在满足企业业务需求的同时，还要承受来自内部和外部的压力，因此必须控制IT系统的预算，降低IT成本。总之，企业的竞争压力是不允许企业有丝毫的动作迟缓，所以IT部门必须提高运作变化的灵活性和反应速度。基于以上各种因素给企业运营带来的高风险威胁，企业需要进行分析和回避，以免造成毁灭性的打击。

企业为了增强竞争优势确立了以客户为中心，对外开拓市场，对内降低成本的服务理念，IT服务管理必须能够紧扣客户需求和业务流程，从而确保IT作为一种服务模式帮助企业实现目标。同时，由于IT投入巨大，组织为了降低成本必须评估和控制IT投资。这都促使传统的以技术为中心的IT管理模式向以服务为中心的IT管理模式的转变。IT服务管理以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与组织业务，提高了组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水准。

IT服务管理的核心思想是：IT组织，不管它是组织内部的还是外部的，都是IT服务提供者。IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需由IT服务的客户(购买服务的人或组织)和用户(使用服务的人或组织)加以判断。IT服务管理是以服务为中心的IT管理，与传统以技术为中心的IT管理有着根本的区别。IT服务管理将传统管理的重点如各种技术管理工作等进行规范整合，形成典型的流程。当用户需要IT服务时，IT组织根据用户的需求将流程组合成用户特定的IT服务，然后灵活、及时、有效地提供给用户，这样有利于保证服务质量，准确计算有关成本。

另外，IT服务管理不能等同于ERP、CRM和SCM等业务信息系统，ERP、CRM和SPM等面向业务管理，而IT服务管理面向IT管理，重点是IT系统的运营和管理，是确保组织战略得到有效执行的战术性和运营性活动。IT服务管理主要任务是管理客户和用户的IT需求。技术管理如系统管理和网络管理是IT服务管理的重要组成部分。IT服务管理的主要目标不是管理技术, 而是如何有效地利用IT资源恰当地满足业务部门的需求。

IT服务管理作为一种新的IT管理方法和理念，目前正处于方兴未艾的发展期。全球已有超过1万家公司和多个政府部门成功实施了基于ITIL的IT服务管理。相比较而言，我国IT服务管理还处于发展初期。从事IT服务管理及相关领域研究、咨询和培训的公司的数量相对较少，相关出版物严重缺乏，还没有成立相关的行业协会或论坛，尚处于概念推广的阶段。另外，我们对基本的IT服务管理理念宣传和推广还不够，同时存在成功案例少且有部分“伪案例”的问题，因而国内企业在ITSM领域扮演的只是一个追随者的角色。在“三流企业做产品，二流企业卖服务，一流企业定标准”这个IT行业的规律面前，我国企业在国际环境中处于一个极为不利的位置。总体上来说，在IT服务管理领域，我国与国外存在着10年以上的差距，所以形势并不容乐观。

但是，中国作为发展中的大国，如何利用好国外IT服务管理的经验，是我国企业和政府正在探索中的问题。就目前我国企业信息化应用状况来看，越来越多的企业已经认识到IT服务的价值，并进行了多方面的探索和实践，可是其效果并不是很理想。造成这种状况的一个重要原因，是因为大部分企业提供IT服务的过程还停留在“粗放式”的阶段，缺少成熟有效的方法的指导。而ITSM作为一个在国际上发展多年并取得很大成功的领域，其所倡导的标准化方法和流程，为我们提供了一种较好的思路。我们应当充分发挥后发优势，在吸收国际的先进管理理念和方法的基础上，进一步开发符合我国企业情况的、有中国特色的IT服务管理体系。

目前，IT服务管理已经走出了传统的电信和银行两大行业，开始在各个行业得到推进，政府部门、能源、制造业、IT行业的客户，不断得到增加。

然而，对于ITSM的实施，很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT 服务管理。这种局限，与企业对ITSM 的认识有关，它们常常身陷在ITSM 实施的误区中。总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：

一是按照ITIL 流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM 推广的难点之一。

二是企业片面注重了ITSM 方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT 运维方面的实际问题。因此，企业应在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点，才能更好地发挥ITSM 作为IT运维部门的管理平台，联系IT 系统与业务流程的纽带，保证业务系统可靠地运行，提高IT系统的效率，让IT更好地服务于业务的作用。

经过前几年IT服务管理市场的培育，越来越多的组织和人员了解IT服务管理，知道ITIL 和ISO20000，不少组织开始尝试将IT服务管理相关理念、标准和方法运用到组织的IT 管理当中。开展ITIL、ISO20000 培训和咨询的组织日益增多，这将带来IT服务管理培训咨询市场一定程度的增长。

展望2011年，中国IT服务管理整个领域（包括标准、应用实施、软件、咨询培训和产品实施等）将欲发活跃，充满商机，同时，整个市场也是竞争激烈。

此外，在IT 服务管理系统市场，一方面新的业务需求甚至公司战略对I T提出新要求，例如法律法规遵从等；另一方面目前I T所运营的环境还是相当脆弱，IT环境越来越复杂，业务对技术发展的依赖性越来越高，频繁的业务需求变化，必须要求IT能够充分了解业务需求以适应业务的变化。因此，各个公司都在寻求通过I T服务管理的最佳实践降低成本并改善服务水平。

国内外各厂商都看到了中国I T服务管理市场的发展潜力，许多原来做网络监控软件厂商都欲进入该领域，而且纷纷宣称自己的产品符合ITIL标准，属于IT服务管理产品，因此，未来中国I T服务管理市场竞争者将会日益增加，市场也会更加活跃。

面对中国的I T服务管理市场庞大的市场空间，如何能够迅速进驻并占据一定的市场份额，对于提供解决方案的厂商来说，需要在研究客户需求、提高产品技术水平的同时，还要针对中国企业的特点，增强以下几个方面的能力：一是支持I T管理提升和变革的能力。IT 服务管理产品要支持先进的管理模式和标准，厂商应具有一定的管理咨询服务能力，支持用户的管理变革和提升。同时，产品要具有一定的可扩展性和定制性，结合用户根据本企业的特点，支持定制化应用。二是实施服务能力。在系统实施上，厂商要具有实施服务能力，指导客户顺利实施系统。三是后期连续性的服务。IT 服务管理的实施和应用是一个分阶段的过程，需要不断更新和扩展，客户需要产品提供商能够提供后期连续性的服务。

IT服务业 第3篇

自2010年8月 联想服务正式宣布全面发力IT管理服务外包市场以来，便获得无锡尚德、国家药监局、百盛、杭州正泰等多个大单。现在，联想将继续发挥其在中国PC第一大厂商的优势，借助“三网合一”式现场服务，强势推进IT服务战略。

把握市场机会

IDC数据显示，我国桌面IT外包服务2010年市场规模已达到 36.2亿元，预计到2015年市场规模将达到84.5亿元。

IDC研究还发现，桌面IT设备的管理与运维正在成为难题——“IT人员数量有限，不能满足业务需求；分支机构多，问题得不到及时响应；以及运维成本压力大等3大问题是企业在桌面IT系统管理和运营上面临的主要挑战。”

这意味着，将企业的IT服务外包已经成为一个理性的选择。而在林林看来，未来三五年内，整个IT服务外包产业会发生更大变化。

“我们希望通过3年左右的时间，做到桌面IT外包中国市场的第一名，3年之内再逐步积累在网络、数据中心、服务器等方面的能力，酝酿提供整体IT外包运维能力。”在林林的心中，其实有两个3年计划。

不仅如此，“未来是以云计算为基础的架构，前端将是客户端的机会。”林林表示，在云计算的浪潮下，联想意欲逐渐成长为桌面云服务提供商。并且，联想也规划了自己的IT服务发展路径，2010年〜2015年，联想服务业务转型路径将从硬件服务出发到IT外包服务，再从云计算基础架构服务到云计算生态系统服务。

“三网合一”式服务

在IT服务领域，联想其实并不是先到者。在IBM的业务板块中，IT服务已经占到了绝对的份额；在惠普，这一比例同样可观。而联想服务在整个集团业务中的占比还仅仅是个位数。

IDC的一份报告给出了一份令联想欣喜的答案——调查显示，48.1%的客户会选择国内大型IT服务商，26.7%的客户将选择全球IT服务商，25.2%的客户会选择国内小型IT服务商。

实际上，庞大的渠道与客户资源就是联想的“看家本领”。2010年，在接受记者采访时，林林就曾表示，“虽然管理服务刚刚起步，但联想早就已经把售后服务做到了行业第一。”

据了解，联想推出了“三网合一”式现场服务，“三网”指的是地面覆盖网、人才网和网络服务。据记者了解，联想拥有中国最大的IT服务网络，已经先后建立了3000多个服务站，全面实现对我国2287个县级城市100%的覆盖

在技术人才的储备上，联想有1万多名通过国家权威认证的服务工程师；在网络服务上，联想的IT服务又包括自动平台、互助平台、帮助平台等三方面。“经过多年对IT服务网络的耕耘，无论是备件供给体系的完备程度，还是服务站的地理覆盖度，联想的IT服务都是比较完整的。”林林这样强调联想的优势。

向高端进化

“联想在大部分的客户眼里，还是一个硬件产品供应商。今天，大多数客户都有将IT服务外包的需求，但联想的IT外包业务还没有宣传到无人不知的地步。”林林表示，如何使IT外包业务广为人知是联想IT服务面临的第一个挑战。

并且，IT运维外包涉及的并不仅仅是一个简单的层面，而是涵盖了桌面、网络、服务器、数据中心等整体需求。客户的IT外包业务从桌面开始，但是随着IT外包的不断深入，网络、服务器、数据中心等方面的运维外包会慢慢提到日程上来。

在这个阶段，“对联想来说，挑战在于人才储备、技术研发如何满足客户的需求。联想的优势在桌面服务外包领域，如何从IT桌面运维往高端方向进化，如何满足复杂条件下整个IT外包运维的客户需求，是我们的下一个课题。”林林说道。

林林坦言，在桌面领域，联想是非常专业的，但是上升到服务器领域，复杂度成倍增长，在这样的复杂情况下，如何体现自身的专业性、高效性和整体能力，这对联想来说是一个很大的挑战。

链接

IDC:本土企业对桌面IT外包服务需求旺盛

日前，IDC发布了关于桌面IT外包服务的白皮书。这是国内首份关于桌面IT外包服务的白皮书。

数据显示，把占用大量人力、成本不断攀升的桌面IT运维工作外包给专业的服务商，成为越来越多企业的务实选择。受访企业表示，选择桌面IT外包有助于IT部门将精力放在核心业务上（63%），有助于降低IT系统运维成本（31.1%），对新业务、新应用能快速响应（26.2%）。

IT服务变革创造价值 第4篇

变革, 从来就是一个振奋和鼓舞人心的词语, 如今, 新一代领导人大刀阔斧的政治、经济、文化改革, 给人民带来了信心和希望。而随着IT服务的不断壮大, 其发展性问题也日益凸显:能耗巨大、人员冗余、资源浪费、效率低下等成为瓶颈, 产业优化升级迫在眉睫。标准化则可以作为这一过程的助推器, 提供变革所需的要求和规范。

IT服务变革, 可从人员、资源、技术、过程着手, 依据变革对象的组织规模和复杂度来选择相应的方法和途径。而变革带来的, 不仅仅是人员的素质提高、组织的机构精简、经济效益的提升等, 其所依托的理念更是政府、国家、企业长久发展所必须倚靠的精神支柱。惟有深刻理解变革的核心要义, 秉承开放的心态, 勇敢迈开变革的步伐, 政府和国家才能保持活力, 企业才能获得更大的竞争力, 从而在国际舞台上的竞争中立于不败之地。

IT外包维护服务合同-品质服务. 第5篇

甲方：____（以下简称甲方）乙方：上海业而恩计算机科技有限公司（以下简称乙方）甲乙双方经协商，本着互惠互利、相互信任的原则，就甲方IT 外包维护服务事宜，达成如下一致内容，并签定本合同。

一、合同

1． 合同有效期自____年____月____日起至____年____月____日止。2． 甲方要求的属于服务范围内的正常请求如遭到乙方拒绝2次以上，或者乙方服务人员与甲方发生剧烈冲突，经双方协商

难以调解的，甲方可以要求解除合约，退还的费用中扣除已服务所需的费用。

二、维护内容(一常规服务

甲方办公计算机、内部网络、外设等通过签定本合同确定由乙方提供合同期内的维护服务，乙方承诺为甲方提供如下外包维护服务常规内容：

1． 安装/重装系统、常用办公软件、工具软件安装维护 2． 数据存储与安全，病毒防御与清除

3． 分析解决软、硬件问题（如需更换、增加硬件配件，更换、增加的硬件须另外收取硬件成本费用）

4． 计算机配置升级建议和实施 5． 网络性能监控与优化/外设维护 6． 网络设备如路由器、交换机等安装调试 7． 设置局域网，文件共享和权限

8． 设置打印服务器，打印共享

9． 网络/电话线路故障排查（不含电话交换机安装调试服务）10．其它属外包维护服务范围内问题

(二在特定情况下,乙方将有偿或无偿的为甲方提供如下服务: 1． IT基础架构服务 2． IT咨询服务

3． IT项目支持 4． Training 服务

三：维护费用、付款方式、设备数量和方式 1． 每月____元，支付方式为按____支付

2． 甲方交由乙方维护的设备数量共计____台（注：____）

3． 甲乙双方商定，每月上门次数上限为____次，超过按每次____元/次收取；对于同一问题的多次上门不在此列

4． 甲方付款前，乙方必须提供上海市税务部门正规发票

5． 甲方须在签订本合同并收到乙方提交的正规发票后5个工作日，通过银行转帐、支票或现金的方式支付发票金额给乙方

四、硬件维护的范围：计算机各类硬件维护及故障检测

1． 外包维护服务费不包含计算机整机、部件、外设和网络设备等修理费用，甲方可委托乙方送修，部件修好后，乙方将为

甲方送回及安装，修理费用按实际修理费收取。

2． 甲方所需增加或更换的计算机整机、部件、外设和网络设备等，甲方可委托乙方代购，乙方不再另外收取服务费，保修

期由厂家提供。

3． 甲方损坏的计算机部件（由乙方代购的情况下）仍在厂家保修期及保修范围内，乙方免费送至厂家保修或更换，但甲方

必须提供部件的保修证明等资料，乙方不保证成功及所需时间。

4． 甲方损坏的计算机部件不在保修期及保修范围内，乙方可为甲方修理，修理费用按实际修理费收取。如果修理时间超过5 天，乙方可以视情况提供替用配件给甲方免费使用至部件修理完成。但甲方损坏的计算机部件不修理或不是由乙方代修理的情况，不在此列。

5． 所有IT 设备，如果未过保修期，乙方只提供软件及检测（不开机箱）服务，若检测结果是硬件损坏则应由相应的代理商

/厂商维修。

五、软件维护：计算机各类系统软件、工具应用软件安装维护 1． 乙方在维护甲方计算机时，为其安装的任何软件，版权均由甲方负责，乙方不提供任何软件的版权。

2． 甲方如需安装正版软件可以委托乙方代购。

3． 如甲方需要查杀计算机病毒服务，必须安装正版的杀毒软件。

4． 在保证甲方用户正常功能和保护数据的前提下，乙方工程师有权决定解决问题的方案。

六、服务响应时间

1． 甲乙双方商定，日常维护的响应时间为____到达现场（以乙方接获报修电话始），乙方承诺将尽可能的快速到达现场

2． 下列情况，甲方可以将计算机主机交给上门工程师搬回乙方公司维修，承诺在48小时内预约送回：

1）甲方不希望上门工程师在现场操作；

2）故障情况在现场无法解决； 3）故障情况解决所需的时间较长而甲方不能陪同。

七、IT外包维护服务保密条款

保密条款将做为本合同的附加条款。请见附件1

八、合同的提前终止

1． 甲乙双方可在合同期内，提前终止本合同

2． 甲方因特定原因需在合同期内提前终止本合同，需赔偿自提出解除合同之日起至合同结束将产生的维护费的50％给乙方；

3． 乙方因特定原因需在合同期内提前终止本合同，需赔偿自提出解除合同之日起至合同结束将产生的维护费的50％给甲方；

4． 首月做为乙方提供维护服务的试用期，试用期间甲方认为乙方未能按照合同约定予以服务，经协商后，可以终止合同并

退还未服务期间的费用

九、其它事项

1． 乙方承诺将严格按照外包维护服务流程进行日常的维护服务的工作

2． 非乙方过错在维修过程中因硬件老化等原因形成的损坏，乙方不承担责任。

3． 如果因为乙方的原因造成硬件损坏，甲乙双方协商赔偿金额，以该硬件折旧价格为协商基准，但乙方不承担由于维修造

成的间接损失，包括甲方重要的数据、资料丢失等。

4． 甲方应当自行备份数据、资料。乙方可以为甲方代做备份，但不对甲方资料、数据丢失承担责任。本公司对所做的服务

承担有限责任，不承担由服务引起的间接损失。

5． 甲方单位的计算机如果不是全部由乙方维护，则乙方只负责协议商定的计算机；

6． 在合同签订后，乙方有权记录计算机的特征（如编号等）和在计算机上做标记用以识别计算机，在确认甲方计算机的型

号和编号以后，甲方计算机管理者签字确认。

7． 在合同签订后，乙方有权在需维护的计算机系统内存储用于技术工程师远程控制软件，并不得删除。乙方工程师在获知

报修信息后将首选使用远程控制方式进行故障诊断和解决，甲方应予以配合。8． 乙方工程师在甲方计算机安放地工作时甲方应该尽可能配合工作，如提供计算机的驱动程序（在有的情况下），乙方工程

师需要现场查阅网上资料时，在不涉及甲方网络安全和其它特殊考虑的前提下，甲方应当配合。

9． 在做重大改动前（如重装操作系统）时，乙方工程师会询问有无重要的数据需要备份，甲方应当配合。

10． 对于可能的超过上门次数上限（在合同注明有上门次数上限的情况下），为避免不必要的异议，甲方有责任尽可能的避免试图减少因超上限而额外付费的目的将多个故障累计的方式进行报修的情况发生。

11． 乙方有权决定在何时进行每月固定的一次维护（此次已包含在合同约定的每月上门维护次数的上限中）。

12． 合同履行中甲乙双方发生异议，双方可协商解决。协商不成，任何一方均可以向合同履行地的人民法院提出诉讼 此合同未尽事宜，由双方协商解决。

此合同一式两份，甲乙方双方各执一份，自签字盖章之日起生效并具法律效力。合同履行地：____ 甲方负责人签名： 乙方负责人签名： 甲方盖章 乙方盖章

IT服务业 第6篇

“从3年前开始，我们在做好产品服务的同时，就开始向更多服务业务模式转型。”日前，在以“外在影响与满意度变革”为主题的2011中国IT用户满意度年会暨计世资讯“IT用户满意度研究”十周年庆典上，联想新兴市场集团服务运作支持总经理吕再峰告诉记者，联想服务希望，3年后能够成为中国桌面运维领域的第一名。

服务“三网合一”

据IDC和Gartner统计，目前联想已成为全球第二大PC制造商。吕再峰介绍，联想服务部门成立初期的工作重点是在全国范围内铺设服务网点，目前，联想服务网点已经遍布全国每一个县。为了进一步提高用户满意度，联想服务还在北京建立了IT业亚洲最大的呼叫中心，拥有600多个坐席。

与此同时，联想服务还建立了一套基于网络的服务“乐享家”。为对电脑的保养和维护等缺乏专业了解的用户，特别是空巢老人提供远程技术支持。

“现在，我们把现场、电话、网络三者整合在一起，通过‘三网合一’，使用户无论采用何种方式，都能方便快速地找到我们。”吕再峰说。

做桌面IT管理第一名

今天的联想，正从传统IT产品维修服务商向IT服务解决方案提供商积极转型。“几年前我们就开始布局IT管理支持服务。”吕再峰告诉记者，从2006年都灵冬奥会，到2008年北京奥运会，再到去年的上海世博会，联想都是被指定的IT服务提供商，积累了很多经验。因此，现在可以通过外包的方式，为企业客户提供管理桌面、网络，甚至整个数据中心的服务。

3年来，联想服务企业级业务平均每年增长超过40%。目前企业级业务已经与消费业务规模相当，而联想服务的整体规模也达到了近两亿美元。吕再峰认为，基于联想在PC领域多年来积累的优势，联想服务为用户提供IT管理服务而非系统集成等外包业务，是找准了能够发挥优势的方向。

IT服务核心要素综述 第7篇

就IT服务而言，通常情况下是由具备匹配的知识、技能和经验的人员，合理运用资源，并通过规定流程向客户提供IT服务。ITSS定义人员、过程、技术和资源为IT服务的核心要素，并对这些要素提出了规范化要求，如图1所示。

在四要素中人员是最核心的要素，IT服务中的所有管理活动都是围绕着人员进行的;过程是管理的体现，所有的管理工作都需要通过过程来实现，IT服务项目管理的好坏都会在过程上得以体现，有效的过程管理是保证IT服务正常运行的基础;技术是完成IT服务的必要条件，任何的IT服务都需要相应的核心技术来支撑，只有掌握了这些核心技术，才可能完成IT服务;资源是IT服务的保障，资源中的工具可以将过程管理固化下来，提高服务效率和质量。

2 人员

2.1 人员要素说明

人员是指IT服务生命周期中各类满足服务业务要求的人才的总称，ITSS规定了提供IT服务的各类人员应具备的知识、经验和技能要求，目的是指导IT服务提供商根据岗位职责和管理要求“正确选人”。

一般而言，针对咨询设计、集成实施、运行维护和运营等典型的IT服务，所需要的人员包括项目经理(如，系统集成项目经理、IT服务项目经理)、系统分析师、构架设计师、系统集成工程师、信息安全工程师、系统评测工程师、IT服务工程师、服务定价师、客户经理和日常IT服务人员等。

在日常IT服务中，典型的IT服务人员岗位如图2所示。

2.2 人员要素面临的挑战和专业化的必要性

(1)人员要素所面临的挑战

中国的IT服务业与全球IT服务业一样，是随着信息技术发展与应用而蓬勃兴起的，IT服务业(包括从业人员)规模也迅速发展，并成为经济发展的重点之一，目前，针对IT服务人员，由于尚未形成统一的职业分类以及广泛认同的知识、技能和经验要求，使得IT服务提供商面临如下挑战：

●人员知识、技能和经验评估难;

●不同人员交付同一IT服务的质量不一致;

●人才流动率高，很难建设稳定的服务团队;●人才招聘难，很难形成合理的人力资源池。(2)人员专业化的必要性

为了推动IT服务业的可持续发展，对IT服务人员进行权威、统一的职业分类，构建以职业活动为导向、以能力为核心的IT服务人员能力标准体系十分必要：

●有助于建立与业务发展相适应的人才队伍，保障业务连续性和稳定性;

●有助于改进和完善人才培养模式，提高人才培养质量;

●有助于优化人力资源管理，提高管理效率和降低管理成本。

3 过程

3.1 过程要素说明

过程是通过合理利用必要的资源，将输入转化为输出的一组相互关联和结构化的活动，是提高管理水平和确保服务质量的关键要素。ITSS根据咨询设计、集成实施、运行维护等各种类型的IT服务，规定了应建立的流程和各个流程应实现的关键绩效指标(KPI)，确保IT服务提供商能“正确做事”。通过按照ITSS要求建立简洁、高效和协调的流程，能有效地将人员、技术和资源要素连接起来，指导服务人员按规定的方式方法正确地做事。

过程作为IT服务的核心要素之一，主要由输入、输出、活动以及活动间的相互关系组成。过程应有明确的目标，并且可重复和可度量。各类IT服务的典型过程如图3所示。

3.2 过程要素面临的挑战和规范化的必要性

(1)过程要素所面临的挑战

●过程没有明确定义，完全按照操作人员的个人习惯执行;

●过程定义不清晰，不具备按照过程管理思路执行的价值;

●过程定义太复杂，执行效率严重下降甚至影响业务运营;

●没有明确的过程目标，操作人员不清楚每一项活动应该做什么;

●对过程没有监督，不清楚过程的稳定性;

●对过程没有考核，不能得到持续改进。

(2)过程规范化的必要性

过程管理可以帮助组织明确定义过程的目标及过程的一系列活动，使过程涉及的各类角色可以明确各自的职责和义务，保证定期对过程进行监督和衡量，从而了解组织具体服务过程的能力和稳定情况，及时发现问题，对过程进行持续优化和提升，从而提高服务质量，有效的过程管理是保证IT服务管理系统正常运转的基础。因此，需要对过程进行识别和明确定义，规范IT服务中的具体过程非常必要：

●确保过程可重复和可度量;

●有效控制因未明确定义而引发的潜在风险;

●通过对过程进行评价和度量，可持续提升过程的效率;

●通过过程实现规范化管理，可持续提高IT服务质量;

●通过规范化的过程管理，提高效率，减少人员和成本的投入。

4 技术

4.1 技术要素说明

技术是指交付满足质量要求的IT服务应使用的技术或应具备的技术能力，以及提供IT服务所必须的分析方法、架构和步骤。技术要素确保IT服务提供商能“高效做事”，是提高IT服务质量方面重点考虑的要素，主要通过自有核心技术的研发和非自有核心技术的学习借鉴，持续提升提供IT服务过程中发现问题和解决问题的能力。

在提供IT服务过程中，可能面临各种问题、风险以及新技术和前沿技术应用所提出的新要求，服务供方应根据需方要求或技术发展趋势，具备发现和解决问题、风险控制、技术储备以及研发、应用新技术和前沿技术的能力。针对咨询设计、集成实施、运行维护等IT服务，常用的技术如图4所示。

4.2 技术要素面临的挑战和体系化的必要性

(1)技术要素所面临的挑战

●为满足企业的目标和业务需求，组织对IT技术的依赖程度越来越高;

●激烈的市场竞争，使得组织对技术的要求越来越高;

●低成本、高效率的服务需求，对组织的技术研发和使用能力提出了更高的要求。

(2)技术体系化的必要性

技术是完成IT服务的必要条件，通常的IT服务都有相应的核心技术支撑。技术在IT服务中需要体系化，这非常必要：

●提高IT服务质量、降低IT服务成本;

●减少人员流失带来的损失;

●及时应用和推广成熟技术;

●做好新技术研发和储备;

●在提供IT服务中使用一致的技术标准。

5 资源

5.1 资源要素说明

资源是指提供IT服务所依存和产生的有形及无形资产，如咨询服务供方为满足需方的需求，提供咨询服务所必须具备的知识、经验和工具等。资源要素确保IT服务提供商能“保障做事”，主要由人员、过程和技术要素中被固化的成果和能力转化而成，同时又对人员、过程和技术要素提供有力的支撑和保障。

根据所提供的IT服务类型的不同，所需要的资源也不尽相同，但可以对其进行汇总。例如，咨询设计服务和运行维护服务所使用的资源包括知识库、工具库、专家库、备件库和服务台。常见的资源类型如图5所示。

虽然不同的IT服务所需要的资源种类不同，但可以对其进行汇总。以下通过对咨询设计服务和运行维护服务中所使用的除资金以外的资源进行汇总，两种IT服务用到了以下五种资源：知识库、工具库、专家库、备件库和服务台。

5.2 资源要素面临的挑战和系统化的必要性

(1)资源要素所面临的挑战

在现实的IT服务中，由于各种原因会造成资源面临以下方面的挑战：

●忽略资源的价值，投入不够，导致资源不足;●对资源的使用不重视，重复投资现象严重;●缺乏利用资源的统一规划，资源的利用率不高;

●资源的更新不及时，与市场需求、技术研发脱节。

(2)资源系统化的必要性

在现实的IT服务中，资源的系统化能带来以下好处：

●统筹资源开发利用，确保与业务运营、技术研发协调一致;

●确保提供满足质量和成本要求的IT服务;

●明确各类资源管理的要点，提高资源使用率;

IT服务管理中服务台运营研究 第8篇

IT需求管理和流程设定关系到IT在企业内的发展和应用效果, 近几年, IT向着集中、集成和一体化持续发展, 建立一套统一管控、全程全网的业务响应模式, 从业务、技术等多方面对IT服务进行支撑是一种必然趋势。在此IT服务支撑体系中, 服务响应作为IT支撑的重要环节, 需要建立专业的窗口和渠道, 其中很重要的统一接口方式就是服务台。ITIL最佳实践的服务运营模块对服务台有很好的组建方式及标准设定建议, 通过根据业务需求及组织特点建立适合的服务台可以达到快速响应与统一标准的目的。

随着时代发展, IT服务发展不仅强调技术的革新, 也对IT服务结果提出更高要求, 从服务台的特性上来说, 它虽存在于IT组织中, 却同时具备客户联络中心的特性, 关注运营的精细化管理与服务感受。因此在IT服务的大背景下, 本文介绍了遵循ITIL体系建立的服务台, 并结合客户联络中心标准 (CCCS) 进行运营, 将呼叫中心行业标准体系融合到IT服务管理中, 以达到更好地提供服务支撑、完善IT服务效果的目的。

2 服务台运营体系所依托的理论基础

2.1 ITIL体系

ITIL作为企业IT服务管理实践的标准和规范以客观、严谨、可量化的方式为企业提供参考, 企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平, 参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理, 从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说, 实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密结合起来, 从而让企业的IT投资回报最大化。

ITIL V3.0共分为五个模块, 其中服务运营作为实施阶段的重要模块 (见图1蓝色虚线框) 目的在于高效地完成服务支持和服务提供, 服务台作为服务运营中设置的职能部门之一, 在用户支持和IT内部管理方面均扮演了重要的角色。一个成熟的服务台可作为IT服务支撑的统一接口, 以多渠道接入的方式, 及时快速地响应用户的各种需求, 并协助IT管理部门进行服务调度、服务监督与追踪管理。对用户而言, 服务台是IT服务的窗口, 各种IT流程均可通过服务台进行流转与传递。

2.2 CCCS体系

CCCS是一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 为各行业呼叫中心的标准化、规范化运营, 以及运营绩效认证等提供了依据, 目的是使呼叫中心从建设初期便制定出整体规划和战略目标, 通过对客户细分及服务策略的制定, 实现客户服务的个性化和差异化, 运用完整的管理方法和运营体系, 在运营管理过程中可通过多项不同层面的指标进行控制与管理, 并强调运营绩效的持续改善与提升。

它还可以作为一套以“客户为中心”的运营绩效管理工具, 在促进各行业提高客户服务运营绩效, 增强企业服务竞争优势方面发挥重要作用。该标准于2013年1月完成了第五次修订与升级, 共分为八个模块, 如图2所示。

服务台作为客户联络中心的一种形式, 在运营模式上可以借鉴CCCS体系的方法进行深入细化与完善。CCCS体系将呼叫中心相关的要素模块化, 并从影响呼叫中心运营效果的驱动因素和实现因素两方面入手梳理, 配合绩效管理对呼叫中心进行规范与可持续发展的探讨。

3 服务台运营体系实践

3.1 两种服务台运营体系的对比分析

服务台作为呼叫中心行业的一部分, 具有呼叫中心特有的属性, 在应用于IT服务支撑的过程中, 同样需要满足IT服务发展的需要。ITIL和CCCS体系从各自的行业背景角度出发, 对服务台的筹备、建立和运营做出标准化定义, 同一阶段的关注点和精细度有所不同, 对应到各自的体系模块中详见表3。

(1) ITIL体系从生命周期的维度关注建立服务台对IT服务支撑的意义和作用。从服务台组织结构上, 其根据业务范围及搭建成本给出模式和位置的基础形式, 包括本地服务台、中央服务台、虚拟服务台和向日葵服务台。IT服务管理中, 服务台实际上通常会采用几种形式结合的方式进行搭建, 以达到支撑最优化。在人员配置方面, ITIL给出了人员配置需考虑的重要业务因素, 并从技能水平、培训、人员维持角度提出建议, 为更好地评价服务台运营状态、成熟度、效率、效果给出了衡量标准。

(2) CCCS体系作为客户联络中心的统一标准, 在服务台绩效管理、人员管理、运营管理方面精细化了服务台整个运作与持续运营方式。CCCS的每个模块均从识别与建立、分析与管理、实施与评价方面进行检验:

●绩效管理:绩效体系的建立、绩效数据的收集与分析、绩效考核的实施、绩效考核结果的运用、绩效管理体系持续改进;

●人员管理:工作组织与管理、员工选拔与聘用、员工培训与发展、员工考核与评定、员工认可与激励、员工关怀与肯定;

●运营管理:业务量预测、人员配备与排班、质量监控与辅导、数据与报表管理、实时管理、应急预案、管理制度、财务管理、数据保密与安全、运营商管理。

因此, 建立以ITIL为基准, 使用CCCS提升服务台运营效果的方式, 可以使服务台在建立和运营中发挥更大的作用。

3.2 两种服务台运营体系的综合应用

ITIL与CCCS体系的综合应用顺应了IT发展背景下对服务支撑效果和品质的关注。在服务台建立到运营的过程中, ITIL及CCCS体系均更多的关注于服务台运营阶段。服务台运营的关键在于通过工具预测业务发展, 运用流程和制度组织人力开展工作, 并满足IT总体时效和服务要求, 为其他环节提供必要支持, 辅助管理监督, 人员作为服务台重要资源, 在运营中占有很大分量, 因此, 建立好的人力管理制度, 可在选、用、育、留中配合绩效管理, 将“资源”转化成为卓越的运营业绩。

建立在IT行业中的服务台属于IT服务运维的一部分, 因此服务台人员架构的搭建与IT服务支撑的业务方向和流程、指标相关, 在明确的IT服务流程下, 以满足指标要求为前提, 评估业务内容的处理难度来核算服务台基础人员数量, 参照ITIL的建议划分人员结果, 分层对业务进行处理, 保障指标, 同时服务台通常成为晋升更高技术主管或管理角色的跳板, 建立合理的人员发展计划, 是服务台人员管理的内容之一。绩效作为人员管理的重要工具和手段, 在CCCS体系中得到了更多的关注, CCCS体系把建立完善的绩效管理, 作为与“驱动因素”和“实现因素”交互的重要环节, 以推进业务开展为前提, 协助管理者推进流程与制度的执行, 对人员进行客观综合的评估, 并起到积极的推荐与改善作用, 从而在服务台的运营中持续进行服务改进, 以达成ITIL生命周期闭环管理的目的。

综上所述, 应用ITIL与CCCS体系结合建立人员岗位、级别、绩效三位一体标准, 如图3所示, 以呼叫中心岗位设置为依据, 结合绩效管理手段, 在IT服务管理对服务台岗位需求的设定下, 将人员级别与岗位相结合, 设立级别划分标准及依据, 从级别基础标准、升降级条件、核定周期、对应岗位职能等多个方面进行设定, 辅以全新的绩效标准及与指标对应的评奖方案, 打造出“立体”的人员管理体系。实践表明, 该体系取得了较好的成效, 实现了服务台人员管理的可持续发展。

4 结语

IT服务已由单纯的技术支持发展到强调整体IT服务解决方案及满意度, 跨界服务与支撑是IT服务的发展趋势, 其带来了在运营方式上的改革与创新, 运用不同行业的专业标准共同完善同一项工作内容, 适当选择、相互补充, 可为运营提供有价值的支撑、为业务提供有保障的服务。

摘要：针对目前服务台精细化运营的管理需求, 基于ITIL体系建立服务台的方式, 提出了与呼叫中心CCCS体系结合应用的模式, 并详细介绍了两种体系的特点及综合应用的效果, 为目前的IT行业服务台运营提供了一种新的运营管理思路。

关键词：IT服务管理,ITIL,CCCS,服务台

参考文献

IT服务管理整合模型 第9篇

1. IT服务管理整合模型的构建

1.1 IT服务管理整合模型的提出

(1) 人员。人员主要考虑技术人员、业务部门的用户。IT服务质量与相关人员素质有密切关系。企业的业务部门用户是IT服务管理整合模型的第一部分, 其是企业业务需求的一个代表, 并且也是信息技术部门的服务对象, 以客户为中心是IT服务管理的一个理念, 因此, 从客户和业务角度出发是IT服务管理方案设计的一个要点。信息技术部门是IT服务管理整合模型的第二部分。业务部门都是通过信息技术进行相互联系的。 (2) 流程。IT服务管理整合模型的枢纽就是实践流程。一般而言, IT服务台设在信息技术部门内部, 其主要作为业务部门与信息技术部门单一联系点, 进行各个流程的管理工作。 (3) 技术。基础架构是IT管理技术的管理对象, 其包括很多组件, 如网络、备份、主机、数据库、存储、客户端、应用等, 确保这些组件能够正常运行是其主要目标。

IT服务管理整合模型以客户和业务服务为中心, 借助先进的技术, 与企业业务过程高度集成, 最终为了使企业IT运行水平得以提高, 使客户满意度得以提高, 逐步与ISO20000国际IT服务管理标准相符。

1.2 IT服务管理整合模型优势

IT服务管理整合模型为企业IT服务管理建设提供了一个全景视图, 为企业IT服务管理方案设计提供了一个整体的参考思路。此模型是一个开放模型, 是基于当前管理现状和最新解决方案建立的, 其不断扩充和提升可以随着管理发展和技术进步而进行。

ITIL流程管理的搭建主要是以ITIL和ISO20000等为理论基础, 作为IT运维管理的核心平台的ITIL流程, 其与综合监控平台、企业业务自动化系统集成、运维操作自动化等关系密切。ITIL流程管理中变更管理流程也是非常重要的。变更就是对已经构建的系统进行修改等操作。变更管理就是在最短时间内实现变更, 对其过程进行有效控制。变更管理不仅需要解决问题, 而且还要防止此类问题再次发生。

1.3 综合监控平台

综合监控主要完成以下功能: (1) 监控管理与基础设施。针对基础设施的运行健康情况, 监控管理自下而上地进行监控, 并且能够进行预警分析。 (2) 监控管理与CMDB。上述环节完成后, 分析对业务影响和故障根源压缩主要根据准确的CMDB数据来进行。 (3) 监控管理与ITIL流程管理。监控管理根据CMDB进行故障压缩后, 将事件按照预先定义的优先级规则、人员分派规则、通知规则发送到ITIL流程系统。服务台在ITIL流程接受到硬件故障后, 按照预定义的事件管理流程进行分类、分配、升级等工作。

1.4 IT运维体系建设

IT运维体系建设采取总体规划和分步实施的原则, 对面向业务服务的IT服务管理流程进行分批建立。首先, 对事件管理流程和配置管理流程进行建立, 对执行力度进一步强化规范, 从而使事件处理的效率得以提高, 故障发生概率得以降低。对现有的IT服务台功能进行完善, 采用优先处理原则, 使服务效率和客户满意度得以提高。同时对已有的变更管理流程进行优化, 使变动所造成的问题得以降低或消除, 并使变更能够有序的进行。其次, 问题管理流程的建立, 将已经发生的事件或者潜在故障的根本原因找出, 使故障发生率得以减小, 同时将发布流程建立起来, 并对所有的软件组件的安全性得以保障, 进而使授权的经过完成测试的正确版本能够在运行环境中正式运行。最后, 五大交付流程的引入。运维目标的构建一定要能够量化, 这样能够使服务质量和管理水平得以提高, 并且还能够使IT人员的工作成就感得以提高。运维工作是一项复杂的系统工程, 其关键不再创新, 而在规范。各级运维人员必须按照相关的规范来进行。

IT运维与整合模型中其他组成部分关系密切, 主要表现为: (1) IT管理自动化与ITIL流程。运维人员获知监控系统告警的信息主要是通过ITIL流程系统来得到的, 然后根据此来对问题的原因进行分析, 并且对临时解决方案和最终解决方案得以确定, 如果需要变更基础设施, 对其发布要通过变更流程审批后才可进行, 生成一个IT自动化管理任务, 其可以打包IT基础设施。 (2) IT管理自动化与基础设施。运维人员对基础设施进行配置修改和应用程序分发等操作都是通过IT管理自动化来实现的, 这样有利于工作效率和准确率的提高, 人工操作更加稳定。 (3) IT管理自动化与CMDB。配置项是自动化操作的对象, 但是CMDB记在所有配置项的信息, 同时CMDB还扮演者枢纽的作用, 即IT管理自动化与ITIL流程以及监控系统之间的枢纽。

1.5 企业业务过程集成

将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有如下几种: (1) OA系统与ITIL流程接口:企业内OA系统中会产生大量的服务请求, 这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内, 提高了企业的工作效率, 降低了成本。 (2) Email系统、短信系统与ITIL接口:利用企业内已有邮件和短信系统, 可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。 (3) 统一认证门户与IT服务管理整合模型:利用企业的统一认证门户实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录, 确保企业信息安全, 并方便IT服务管理模型推广使用。

2. 电力行业IT服务管理

我国电力行业信息化建设比较早, 但是由于电力企业一直都处于垄断行业, 它们都比较注重体制改革和产能提高, 因此, 电子行业信息化水平较低。针对长期处于垄断地位的电力行业, 信息化建设需要以流程优化来进行。基于这个大环境, 某电网公司建立IT服务管理系统。

供电局根据电力行业特点与ITIL体系流程, 专门对构建IT服务管理系统进行了调查, 通过调查对ITIL管理流程与执行过程进行了梳理, 对其存在的问题进行了深度分析, 并提出了一些有效的建议为下一步工作提供基础条件。某电网企业IT服务管理整合模型如图1所示。

通过IT服务管理整合模型的构建, 此电网企业给供电局带了巨大的收益, 主要包括:针对对供电局构建的服务台/事件管理、问题管理及知识库管理、变更及发布管理、配置管理、验收管理流程体系的评估结果, 使得供电局IT部门清晰的看到体系的优势与不足, 根据所提供的分析结果, 确定近期、中期、远期的工作计划。

总而言之, 构建IT服务管理整合模型不仅使IT服务客户满意度得以提高, 而且在服务质量提高以及运营成本降低方面也起着非常重要的作用。大量成功实践证明, 企业实施ITIL应从以下几个方面进行: (1) ITIL体系一定要充分了解。在ITIL流程项目规划的实施过程中, 对于项目目标一定要清楚, 从项目实际出发。 (2) ITIL实施是一个循序渐进的过程。ITIL更多是表现在理念上, 其作用的发挥与人们对其理念的理解有直接关系, 人们理解的越深, 其将会发挥更大的作用。 (3) 结合自身实际情况实施。ITIL对其企业自身的要求是比较高的, 每个企业实施ITIL都有所区别, 在ITIL实施过程中, 要与实际情况结合起来, 不能满足跟从, 以提高ITIL的效率为目的, 这才是企业IT服务管理的要求。

参考文献

[1]杨宏波.浅析IT服务管理价值网络[J].凯里学院学报.2009 (06) .

[2]黄振业, 吴杨凯.借助质量管理提升IT服务管理水平[J].太原科技.2009 (01) .

[3]山祺.IT服务管理在企业的实施研究[J].价值工程.2009 (03) .

[4]杨钰, 吴健.ITIL中IT基础架构管理模型设计与实现[J].计算机技术与发展.2007 (04) .

[5]彭海, 李晓娥.基于ITIL的IT服务管理实践[J].电力信息化.2009 (07) .

IT维修服务价值创新 第10篇

(一) 顾客价值创新的战略途径

顾客价值创新的基点是顾客的现实需求和潜在需求, 创新的目标是提高顾客价值, 通过寻求与竞争对手的差异化, 来降低顾客对产品价格的敏感度。顾客价值创新对企业发展具有十分重要意义。那么, 企业如何进行顾客价值创新呢?可从以下途径着手:

1、降低顾客成本, 提高顾客收益

这是企业进行顾客价值创新的一条最基本途径。企业可以在生产经营过程各环节中以多种有效方式, 降低顾客对本企业商品或服务购买和使用过程中的成本, 以减轻顾客的成本负担, 从而从逆向思维角度来为顾客创造价值。与此同时, 企业还可以在生产经营过程各环节中通过各种有效方式, 增加顾客在购买和使用本企业产品或服务过程中所得到的整体收益, 尽可能地满足顾客需求, 从而通过增添顾客购买的“收益篮”的价值而全面“武装”顾客并提高顾客的能力。而且, 企业除了通过降低商品的价格薄利多销来降低货币成本以外, 还可以通过提供购买的便利性、舒适性、安全性、及时性, 并提高服务效率等多种方法而降低顾客的时间成本、体力成本、精神成本等非货币成本。

2、创造新的顾客价值要素

创造新的顾客价值要素这一途径是最具挑战性的, 它需要企业能够将顾客价值拓展到新的疆域, 实现顾客价值的飞跃。因此, 企业管理者必须抛开已知的竞争对手、企业能力、行业界限、技术局限等, 去发现顾客需求上的新变化, 创造全新的顾客价值要素。顾客价值要素的创新主要表现在产品属性的创新上, 因此, 企业一方面要根据顾客行为及心理来分析他们潜在的未被满足的需求, 研制出具有新功能的产品进而更好的取悦顾客;另一方面还要在充分研究顾客现有需求偏好的基础上对现有产品做出改进和革新;最后, 企业还要主动而准确地预测顾客需求的变化, 进而朝着需求变化趋势的方向进行价值创新, 引导顾客产生与企业价值创新一致的方向变化。

3、创新顾客价值层级结构

对顾客价值层级结构创新是建立在对顾客价值要素创新基础上的, 企业一般可通过以下四种方法:

消除即企业从顾客角度出发, 清除掉那些对顾客无价值或降低价值的要素, 以提升顾客价值为标准, 去审视企业产品的价值要素结构。

引导即企业树立某种形象, 促成产品属性与产品利益及个人价值的联系, 引导顾客的需求和偏好。

加强即企业从顾客需求出发, 找到那些顾客最希望得到, 并且能够将本企业产品与其他企业产品区分开来, 但企业却做得不太好的价值要素, 然后想方设法地加强这种要素, 使顾客信任和青睐本企业产品。

重构所谓重构是指企业通过发现顾客对产品价值要素偏好的变化, 降低原来赋予高水平的价值要素, 去提升某些原来并不重要的价值要素, 重新为价值要素赋予不同的数值, 通过对价值要素赋值的变化, 带给产品新的内涵和差异。

(二) 顾客价值创新的动态管理

顾客价值创新并非一朝一夕而成的, 而是一个动态的过程。一旦顾客价值创新获得成功, 模仿者就会随之而来, 所以企业需要对其进行动态管理。动态管理就是通过一些管理策略和活动使企业建立和保持一种持续的顾客价值创新态势, 从而使顾客价值创新成为真正以顾客为基点的战略, 使企业得以超越竞争。

1、创建学习型组织, 转变员工队伍思想观念, 营造持续创新氛围

顾客价值创新需要企业不断适应市场和顾客变化, 识别和满足顾客需求, 进行持续顾客价值创新, 这就要求企业要有创新的意识、创新的能力和创新的活动。企业创建学习型组织, 营造创新氛围正是适应这一要求的管理之策。具体可以有以下做法:

开展价值观学习把顾客利益和价值作为企业与员工的利益和价值的出发点, 把满足顾客需求作为生产经营活动的落脚点。引导员工真正确立以顾客为中心的价值观体系。

开展顾客观学习帮助员工全面理解顾客概念, 不仅要把直接购买和使用企业产品的企业与个人视为自己的顾客, 而且还要把潜在的顾客和间接使用本企业产品以及可能受到企业产品影响的企业和个人视为顾客。

开展服务观学习把顾客满意作为服务工作的最终目标。员工应该认识到服务是公司生存发展的客观需要, 是员工的本职。开展服务观学习就是要员工把服务作为工作的最重要部份。

开展发展观学习公司的发展是建立在顾客发展基础上的, 我们的策略是与顾客共同发展、取得共赢, 这样可以使员工理解到, 公司与顾客不是简单的买卖关系, 而是以经营活动为纽带的合作伙伴关系。

2、建立客户联盟, 与顾客紧密互动, 实施“走出去服务”战略

在变动、复杂性日益增大的环境中, 顾客满意度和忠诚度是企业致胜的重要法宝。企业可以通过客户联盟来获取一些优势的信息, 企业可以通过客户联盟来了解到顾客对企业产品或服务不断变化的需求和在购买、使用、维护中所积累的经验等;其次, 企业通过客户联盟来和顾客紧密互动来获得利用顾客知识、吸收顾客知识、合作开发知识、边学边干等动态关系效应。最后客户联盟是企业最为重要的知识信息源泉和开发合作者, 客户联盟是把顾客在整个消费过程中的信息纳入价值创新中的有力工具。

3、构建虚拟企业, 实行战略联盟, 突破现有资源条件的约束

企业要想进行顾客价值创新, 必然要投入大量的资源, 包括财力、人力和时间成本等。这就要求企业一方面要考虑自身条件, 量力而行;另一方面, 又要求企业不能因为一些资源条件的限制, 而畏首畏尾不敢进行创新, 这样往往会使企业失去一些重要的价值创新机会。因此, 企业在评价市场机会的时候要以市场新进入者的身份来观察顾客需求与偏好的特点及变化的趋势, 力求获得更加客观准确的顾客信息并及时果断地采取相应的价值创新行动, 使企业超越组织界限去取得或组织资源, 以杠杆方式运用企业资源。企业可以通过构建虚拟企业、组建战略联盟、战略性的外包等, 突破现有资源条件的约束, 实现持续的顾客价值创新。

二、顾客价值创新的方法设计

在IT维修服务市场中既有专门为各大厂家服务的大型IT公司和为大型企业和政府服务的IT外包公司, 在中低端激烈的竞争市场, 如何设计出一套有效的顾客问题分析方法显的尤为重要。

现实中的难题是一般顾客IT设备出问题, 第一个想到的就是硬件生产厂家, 当然保修期内这些厂家的售后服务免费为客户解决, 过了保修期哪怕维修费用非常的高, 但客户容易形成惯性消费行为。而且硬件维修市场并不像IT硬件销售市场一样价格相对透明, 客户有较强的选择性。而在IT维修的低端市场, 市场非常的混乱, 缺乏行业规则, 尽管价格低但顾客的感知得利价值也较低。

在分析顾客感知价值后本文重点通过典型案例和样本统计来进行分析, 同时有效描绘战略布局图。方法如下:

(1) 问卷调查法。通常的方法有, A, 对前来维修的顾客由前台商务进行简单的问卷调查, 通过顾客对问卷的回应了解顾客在IT维修过程中所关心的问题, 并对IT维修服务提供建议和看法。B, 对IT设备硬件维修过后的电话回访调查, 了解他们对维修过程中感知重要的部分是什么, 关注点有哪些。然后每个月对调查问卷反馈的信息进行分类归纳找出顾客所关心问题点, 为改善IT维修服务过程顾客价值创新的有效依据。

(2) 现场观察法:由现场管理人员或店长对IT维修现场观察顾客在消费中的语言、表情、行为等现象来了解顾客对IT维修服务中提供的服务的满意度。

(3) 访谈法:通过与重点顾客和主流消费群体或目标市场群体 (如中小型企业IT负责人、学生会代表等) 进行面对面的交谈, 了解顾客心中IT维修服务的形象, 口碑、服务质量以及本公司在同行中的认同感, 从而了解IT维修服务中服务在顾客中的位置。还可共同探讨IT维修服务中新的领域, 新的需求。

三、顾客问题解剖

通过对IT维修服务市场的分析, 顾客对IT维修服务一般存在以下几个问题。

1、顾客对IT维修的便利性的考虑

由于定位于高端的厂家服务商一般在主要的一线城市才有授权维修服务站, 对保修期内的IT产品使用者, 尤其是在二线城市IT维修服务也存在较大的不便, 而且厂家的授权服务站一般在一个城市只设定1到2家维修服务站, 有的还不提供上门服务, 这就造成大部分IT产品使用者在保修期中维修的不便。而定位于低端服务的IT维修服务商一般都集中在电子一条街, 对IT设备的维修基本上都是送修服务, 这样大量占用顾客时间, 通常情况下正在维修服务时间只要花费1小时, 而整个送修过程多的可能会花去一整天。

2、在中低端市场, 没有强势品牌的情况下顾客对维修公司的选择的困惑

在IT服务的中低端市场由于市场成熟度不够, 并没有真正意识上的规范和规定, 当顾客IT产品出现问题后由于过了保修期或保修期内的不便性, 在选择中低端维修服务时, 对IT维修服务市场的不了解, 就显的很迷茫。如何选择一家信誉好、维修效率高、服务质量高、价格合理的IT维修服务商就更加困难。再加上中低端IT维修服务市场本身的混乱, 对客户有效的选择维修服务商更是带来了不少的困难。

3、顾客在IT维修服务中关注点与那些中小企业在选择IT服务上的困惑

通过对到我公司客户的沟通和了解, 客户一开始的时候主要是关注维修服务价格, 但深入了解后更多关心的是服务价值, 比如服务流程、服务透明度、服务的品质、服务的态度等, 更多客户会选择优质的服务价值内容, 而不仅仅是维修价格。甚至很多客户还愿意多付钱来购买服务价值部分, 如取送服务, 延长保修服务, 保养服务等。

对中小企业而言IT维修非常重要, 但对选择合适的IT维修服务商作为公司IT技术方面支持时非常难以选择。因为中小型企业IT维修服务中价格因素显的比较重要。需求也是多样的, IT设备维修的种类也比个人用户要多。如果全靠厂家授权服务的话, 第一可能需要好几个厂家的服务, 对IT管理人员而言会增加工作量, 同时厂家授权服务现对考虑成本 (下转第17页) (上接第55页) 因素较大的中小企业而言费用非常高。而选择中小IT维修服务商大部分也不能进行多产品和多品牌的维修。同时企业对IT服务部仅仅限于维修服务, 更多的是需要全面的解决方案。

4、大部分顾客需要全面的IT服务支持, 而不仅仅是维修服务支持

IT维修服务只是IT服务中重要的组成部分。而顾客的需求不仅限于维修服务本身, 比如需要软件服务, 网络构建服务。IT培训服务, 指导服务等综合性的IT服务需求。这部分需求对中小企业而言尤为突出, 作为中小企业而言IT构建从网络需求、软件需求、硬件需求、维修需求、数据安全需求。就中小IT服务公司提供单一的IT维修服务是不能够满足它们的需求的。

四、顾客价值创新对IT维修服务业的启示

太极股份 聚力政府IT服务 第11篇

“今年是政府IT服务事业集团整合的第一步，将完成基本架构和形态上的整合，包括商务、市场、沟通机制等内容；2012年是整合第二步，将是深层重组和实质上的整合，包括业务、行业、区域等方面的进一步聚焦。”太极股份副总裁、政府IT服务事业集团总经理申龙哲告诉记者。

政府部门信息化系统经过多年建设已初具规模，而且投入巨大。如何使用好、维护好这些系统是各政府部门所面临着的关键问题。“太极政府IT服务事业集团的战略目标是打造政府信息化第一品牌，成为党委系统、人大、政协、国务院各部委及地方各级政府机构最信赖的IT服务提供商，做中国政府IT服务的‘国家队’。”申龙哲表示。

太极股份参与过很多智慧城市、平安城市相关项目，在交通运输、医疗卫生、食品安全、城市应急等方面颇有建树。“在云计算方面，太极股份参与策划了北京市政务云服务，开发了政务虚拟桌面、虚拟存储、部门门户定制、办公OA、辅助办公工具等云服务内容。在战略型新兴产业方面加大了耕耘力度。”太极股份技术副总监、政府IT服务事业集团技术总监于跃告诉记者。

浅谈IT服务管理及其实践 第12篇

1 IT服务管理介绍

1.1 IT服务管理的含义

IT服务管理领域的国际权威组织it SMF (国际IT服务管理论坛) 认为IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

1.2 IT服务管理的范围

IT服务管理的主要目标或范围是对管理客户和用户的需求进行管理, 使IT与这些需求实现有效的整合。IT服务管理需要确保组织的业务需求以合理的成本得到IT的充分支持。ITSM适用于IT管理, 而不是业务管理。ERP、CRM和SCM等管理方法和软件则是面向业务本身进行的管理或为业务管理提供支持[1]。

1.3 IT服务管理的核心思想

IT服务管理的核心思想是IT组织是IT服务提供者, 其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户 (购买IT服务的) 和用户 (使用IT服务的) 方加以判断。

2 ITSM在电子政务中的应用

2.1 电子政务的现状分析

我国政府部门信息化建设起步于1993年的“三金”工程。2002年《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》文件的发布, 带动了电子政务的快速发展, 各政府部门信息化应用内容逐渐增多, 基础设施规模不断扩大。目前, 电子政务的现状呈现如下特点:

1) 一些深层次的矛盾和问题逐渐显现, 迫切需要加以解决, 否则会影响电子政务的应用效果;

2) 大量政务信息系统进入应用维护阶段, 人民更加追求电子政务带来的应用和效益;

3) 随着电子政务的不断发展, 越来越需要先进理论的支撑, 需要掌握发展规律, 需要制度做保障[2]。

2.2 电子政务IT服务管理实践框架

2.2.1 服务级别管理

服务级别管理是为签订服务级别协议 (SLA) 而进行的计划、草拟、协商、监控和报告, 以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。

2.2.2 IT服务财务管理

IT服务财务管理是负责对IT服务运营中所涉及的所有资源进行货币化管理的过程。该流程包括预算编制、会计核算和计费等3个子流程。预算编制是组织用于预测和控制费用开支的一个子流程。会计核算是对IT服务运作过程中产生的各种效益和成本进行确认、计量和报告的过程。计费是负责向使用IT服务的客户收取相应费用的子流程。

2.2.3 IT服务持续性管理

IT服务持续性管理就是负责预防灾难、增强IT基础架构的恢复能力和容错能力的流程。它需要确保组织在发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务的持续性运作。

2.2.4 可用性管理

可用性管理是有关设计、实施、监控、评价和报告IT服务的可用性, 以确保持续地满足业务的可用性需求的服务管理流程。可用性管理的目标是客户需求应该和IT结构及IT组织所能提供的能力相一致。可用性管理流程运作过程中需要进行的活动主要有可用性需求分析、可用性设计、恢复方案设计、编制可用性计划、IT组件维护管理、可用性改进、可用性评价和报告等流程。

2.2.5 容量管理

容量管理是一个积极的、前瞻性的服务管理流程, 关注组织业务和IT基础架构之间的关系, 评价和改进现有服务能力, 分析和预测组织未来的业务需求, 并确保这些需求在制定能力计划时得到充分的考虑, 从而据此确定未来应当配置的服务能力的级别;确保当前的IT资源能够发挥最大的效能, 提供最佳的服务品质;确保组织的IT投资按计划进行, 避免资源浪费。容量管理主要包括如下流程:重复性活动、需求管理、模拟测试、应用选型、容量管理数据的存储和编制容量计划等。

2.2.6 服务台

服务台在服务支持中扮演着一个极其重要的角色。服务台的处理方式降低了其他IT支持部门的负担, 提高了IT服务运作的整体效率, 从而降低了IT服务运作的成本。服务台负责处理事件、问题和询问、为其他活动和流程提供接口。这些活动主要包括客户变更请求、维护合同、软件协议、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。

2.2.7 配置管理

配置管理流程是指由识别和确认系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性等活动构成的服务管理流程。

2.2.8 事故管理

事件包括软硬件故障、服务请求, 它引起或有可能引起服务中断或服务质量下降。当多个事件需要同时处理时, 必须根据事件所造成的影响、事件的紧急程度、解决事件的难易程度确定事件处理的优先级。

2.2.9 问题管理

通过调查IT基础架构的薄弱环节, 分析事件发生的原因, 并制定相关方案以防止此类事件的再次发生, 把问题或事件对业务的负面影响减小到最低的服务管理流程, 即为问题管理。

2.2.1 0 变更管理

变更管理是指为在最短的中断时间内完成基础架构或服务的任一方面的变更而对其进行控制的服务管理流程。

2.2.1 1 发布管理

发布管理主要负责计划与实施IT服务的变更, 同时对各个方面的变更进行描述。

3 结论

总之, 电子政务逐渐凸现的运维压力, 已成为影响电子政务系统应用效果的重要因素和进一步发展的主要瓶颈。如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的电子政务运行体系, 提高IT管理水平, 改善政务系统的运行现状, 将在相当一段时期内, 成为各级政府所面临和急需解决的重要问题。因此, 根据电子政务的特点和要求, 加快研究制定电子政务IT服务管理的相关方法和理论体系是电子政务建设的迫切需求[3]。

参考文献

[1]孙强, 左天祖, 刘伟, 等著.IT服务管理概念、理解与实施[M].机械工业出版社, 2004:15.

[2]国脉互联:1992-2002中国电子政务过去.式.http://www.echinagov.com/gov/special/special23/index.html.