it支持服务管理办法

it支持服务管理办法（精选6篇）

it支持服务管理办法 第1篇

IT管理及支持

·首席技术官CEO/首席信息官CTO ·信息技术经理/主管·项目总监·项目主管

·技术总监/经理·信息技术专员·项目经理

·项目执行/协调·产品经理/主管·标准化工程师·技术支持经理

·品质经理

·系统管理员/网络管理员·技术支持工程师·技术文员/助理·ERP技术开发

·ERP实施顾问

■ 首席技术官CEO/首席信息官CTO

岗位描述：

1、负责根据集团业务发展规划，整合建立业务信息管理系统；

2、负责集团及各子公司IT网络的规划、建设、维护；

3、负责平台的整合、规划、建设。任职资格：

1、本科以上学历，IT相关专业，5年以上大型企业集团信息化实施经验；

2、熟悉宽带网络传输技术；

3、具备极强的需求分析和整合规划能力，极强的沟通，团队管理和领导能力；

4、具备视频网络,ERP,CRM等领域经验者优先；

5、具备管理行业从业经验者优先。

■ 技术总监/经理

岗位描述：

1、负责指导制定、审核公司技术管理制度和技术规程标准；

2、负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保技术的超前性、竞争性；

3、负责组织编制公司技术开发计划和公司技术发展长远规划；

4、负责指导、处理、协调和解决公司项目中出现的技术问题；

5、保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成；

6、负责组织技术成果及技术经济效益的专业评价工作；

7、负责对技术方案的评审工作。任职资格：

1、正规院校本科以上，计算机、信息工程、通信及相关专业；

2、从事IT行业工作8年，具备通信行业工作背景；

3、相关技术管理岗位5年以上经验；有海外工作经验者优先；

4、尤其是移动通信行业工作经验，具有移动数据业务运营经验者最佳；

5、熟悉无线增值领域，掌握增值业务的相关技术和业务发展动态；

6、对产品的市场有敏锐的洞察力，并具较强的创新能力和开发能力；

7、了解多种大型网络架构平台；

8、掌握数据、语音及视频等方面的技术知识，并能够把握相关技术的发展动向；

9、具有小型机、各种档次服务器、存储、交换、路由等设备的调试经验；

10、熟知各种软件；有数据分析及挖掘工具（如SAS）等产品经验；

11、具有较强的学习能力，积极上进，有较强的工作责任心和事业心；

12、具有开拓创新精神和品格。

■ 信息技术经理/主管

岗位描述：

1、主持技术部门的全面工作，组织并监督技术人员全面完成职责范围内的各项工作任务；

2、负责组织制定管理制度，技术标准，技术规范，以及监督实施；

3、负责新技术的引进，进行需求分析，技术框架设计，产品开发计划的定制，开发进度的监控；

4、负责即时指导、处理、协调和解决开发过程中出现的技术问题；提供技术维护和解决方案；

5、完成技术文档资料的归档管理工作；

6、进行技术团队建设和人员的技术培训的工作；

7、深入部门间的密切配合，加强协作。任职资格：

1、计算机相关专业本科学历以上； 2、5年以上IT行业从业经验，具有大型软件团队开发管理经验优先；

3、能独立完成核心系统设计及实现；

4、熟练相关软件，开发工具, 技术框架, 应用服务器，数据库等技术的应用；

5、具有良好的领导能力，学习能力、沟通能力，承受压力能力，独立解决问题的能力；

6、具有较强的英语阅读和写作能力；

7、善于交流，勇于技术革新和创新，具有团队协作和敬业精神；具有较强的工作责任心和事业心。

■ 信息技术专员

岗位描述：

1、协助信息经理对各信息系统项目的立项、开发、实施、运维、升级等管理工作；

2、对公司系统进行实施与维护；

3、对其他部门个性化信息系统的开发要求进行设计和维护；

4、协助负责公司各软件系统、硬件系统及机房的正常运转；

5、负责公司各部门员工的培训、信息系统使用监督与考核工作。任职资格：

1、计算机相关专业，本科以上学历；

2、一年以上IT基础设施系统运行维护经验和项目管理经验；

3、强烈的责任心，面对压力具备分析和解决问题的能力，较强的沟通能力和协作精神；

4、具备良好的英语读、写能力者优先考虑。

■ 项目总监

岗位描述：

1、根据公司总体规划，实现项目经营战略和目标；

2、监督并确认项目规划及运作管理等，包括项目评估、成本控制、进度控制、质量、风险及采购管理等；

3、负责制定项目管理制度，包括人事制度、财务制度及质量管理规范等；

4、组织制定项目预算及利润目标等；

5、负责对内与对外的所有沟通和协调工作；

6、负责项目内部团队管理建设，包括人员培训、绩效考核等。任职资格：

1、本科及以上学历，管理类、项目类相关专业； 2、5年以上项目管理工作经验；

3、精通WBS、PERT及CPM等项目规划工具，熟悉项目管理系统；

4、精通成本和质量控制，具备优秀的沟通、合同谈判和签约能力，良好的决策判断能力和计划组织能力；

5、具备良好的职业道德素质，抗压性强、有创新力、善于沟通。

■ 项目经理

岗位描述：

1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

3、负责制定各项目生产计划；

4、组织、协调和管理外协生产资源，保证生产按时保质完成；

5、负责协调、组织解决生产中的所有问题；

6、负责外协生产厂家的商务结算。任职资格：

1、本科及以上学历，管理类相关专业； 2、2年以上项目管理经验；

3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力；

4、积极主动，具备团队意识，具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力。

■ 项目主管

岗位描述：

1、业务主管职位，独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动；

2、落实实施各项目生产计划；

3、协调各方面资源以推进项目进度，督促研发及生产人员按计划完成研发及生产任务；

4、协调项目组成员的配合工作，以保质保量的完成既定目标。任职资格：

1、本科及以上学历，项目类、工程类等相关专业；

2、具有一定的项目管理知识，2年以上项目管理经验；

3、熟悉WBS、PERT及CPM等项目规划工具，熟悉项目管理系统；

4、良好的计划、沟通、组织协调能力；

5、身体健康、能吃苦耐劳、工作责任心强。

■ 项目执行/协调

岗位描述：

1、协助项目总监分析项目，制定相关计划；

2、负责项目内部协调工作，包括资源需求配置及协调、进度协调、质量控制及人员协调等；

3、负责项目组与公司内其他部门的协调工作，包括资源需求及人员调配等；

4、负责项目组与政府组织，客户及第三方的协调工作，保持与相关方的良好关系；

5、负责制定项目管理流程，并监督执行；

6、负责协调组织开展项目各种会议；

7、协调并解决项目内出现的其他问题。任职资格：

1、本科及以上学历，管理类专业； 2、2年以上项目管理经验；

3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力；

4、积极主动，具备团队意识，具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力。

■ 产品经理/主管

岗位描述：

1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

3、制定所负责产品的战略计划包括产品的设计、开发管理和实施，及后期的市场营销；

4、制定产品发展时间表，并控制整个计划的进程；

5、寻找新的应用以促进产品的销售并延长产品生命周期；

6、负责公司内部与生产该系列产品相关的职能部门间的协调工作。任职资格：

1、市场营销、管理类、广告类或相关专业大专以上学历；

2、具有本行业的从业背景，在相关企业任职品牌经理三年以上；

3、熟悉公关媒体品牌推广运作，具有出色的品牌策略能力及整合传播技巧；

4、品牌意识强，具有出色提案能力和沟通技巧,有大型相关策划实务操作经验及成功品牌策划案例；

5、对市场有灵敏的触觉和较强的资讯搜集能力,能独力操作品牌营销工作。

■ 品质经理

岗位描述：

1、负责贯彻和执行国家相关政策法规；

2、负责公司质量管理体系的有效运行和维护，落实纠正预防和持续改进措施；

3、负责指导各部门建立质量管理规程（流程、职责、绩效指标、操作规程等），并监督执行；

4、负责组织质量管理体系及质量控制方面的培训；

5、负责行使管理者代表的职责，定期组织各工厂进行管理评审，并汇总评审报告给最高管理者；

6、负责实施质量的监督、审核和责任裁定及质量处罚的工作；

7、负责主要供应商的考核和审批；指导、协助重大客户投诉的处理。任职资格：

1、管理或理工科本科以上学历；

2、具备质量体系、管理咨询等相关领域方面的培训或工作经历；

3、具备良好的分析判断能力。逻辑思维能力强，思维敏捷、处事干练，善于沟通，富有团队精神，能够承担压力；

4、熟练掌握OFFICE软件，文笔流畅； 5、2年以上相关工作经验；有ISO9000内审员证，熟悉常用产品检测和测量仪器和设备。

■ 标准化工程师

岗位描述：

1、锅炉、机械或热能动力专业，本科学历；

2、有3年以上从事标准化工作经验；

3、负责公司新产品开发中的标准化管理；

4、熟悉技术文件的日常管理工作；

5、能够制度公司技术标准并进行审查监督；

6、有一定的英语阅读及写作技能，持有CET-4或以上英语证书；

7、做事认真细致，有责任心。任职资格：

1、机械、电器、电子专业本科以上，3年以上工作经验；

2、有变压器行业设计工作经历或标准化工作经历；

3、熟练操作常用二维、三维设计软件及常用办公软件；

4、有同行业企业工作经验者优先。

■ 系统管理员/网络管理员

岗位描述：

1、负责内部局域网络维护；

2、进行小型机、服务器、路由器等设备管理，以及网络平台的运行监控和维护；

3、进行办公设备的日常维护及管理；技术档案维护；

4、负责病毒的查杀，维护网络系统安全；

5、处理网络及计算机故障；

6、负责内部信息系统建设、维护；进行域名、后台数据、邮箱管理。任职资格：

1、计算机或IT相关专业，大学本科，25岁以下；

2、一年的网络管理、服务器网管工作经验；

3、熟悉路由器，交换机、防火墙的网络设备的设置与管理；

4、了解操作系统，熟悉WEB、FTP、MAIL服务器的架设；

5、学习能力强，较好的沟通和协作能力，极强的执行力和沟通能力，具备良好的服务意识；

6、适应出差。

■ 技术支持经理

岗位描述：

1、负责公司技术支持团队的组建、技术支持部管理和人员协调安排工作，制定服务规范；

2、完成产品安装、调试、演示；

3、对公司内外进行产品培训和讲解；

4、协助解决用户在产品使用过程中遇到的问题，组织公司研发人员提供支持；

5、撰写产品文档及数据分析报告；

6、根据用户需求、结合产品功能提供合适的解决方法。任职资格：

1、计算机等相关专业，本科以上学历；

2、两年以上相关产品售前工作经验；

3、逻辑分析能力强，条理性强，有一定的讲解能力；

4、熟悉相关产品的安装部署，熟练掌握计算机知识和局域网、互联网知识；

5、善于沟通,表达力强，责任心强，灵活自信,应变能力强；

6、具备良好的职业道德和职业习惯。

■ 技术支持工程师

岗位描述：

1、负责系统安装，调试，维护；

2、系统日常监控、数据备份、恢复；

3、提供内部技术支持、培训，及客户培训工作；

4、收集客户需求，处理客户协调工作；进行售前技术分析支持工作；

5、编写、修订和审核技术支持相关文档和作业指导书；提出项目实施改进计划；

6、配合完成项目实施、验收工作。任职资格：

1、计算机相关专业，本科以上学历；

2、一年以上技术支持工作经验，有相关行业背景；

3、熟悉软件工程，相关集成产品，精通安装环境配置，系统调试，安装过程；

4、较强的独立分析问题和解决问题的能力；

5、强烈的责任感和很好的团队合作精神，具备很强的自学能力，能够承受工作压力；

6、英语读写听说能力。

■ 技术文员/助理

岗位描述：

1、负责有关技术方面文件资料的收集、发放、借阅、建档、保管等管理工作；

2、负责各种沟通信息的传达与跟踪；

3、负责起草涉及研发活动和专业技术方面的简单公文；

4、负责研发部门的会议安排，记录，跟踪等；

5、负责宣传落实有关研发体系的管理规定及工作流程；

6、负责编制、汇总研发报表；

7、协助直接上级做好行政事务的内部管理；

8、完成上级主管临时交办的其他任务。任职资格：

1、x年以上相关工作经验。熟悉手机软件、硬件研发者优先；

2、电子、通信、自动化等相关专业毕业，专科以上学历；

3、具有较全面的现代企业管理知识；

4、具有良好的口头表达能力及文字表达能力；

5、具有良好的团队意识及沟通能力；

6、具有高度责任感，办事认真，原则性强；

7、能熟练使用Office软件（Word、Excel、Visio）。

■ ERP技术开发

岗位描述：

1、运用PL/SQL, Oracle Reports, Forms, Jdeveloper, UNIX Shell and Workflow等开发、升级和迁移Oracle 11i客户化及接口研发；

2、参与ERP项目的实施，包括与系统供应商、实施咨询公司和内部各级用户的有效交流，负责协调ERP系统中相关部门之间的工作；

3、负责用户需求的了解、ERP实施架构、业务流程优化、制定总体实施方案和详细实施方案的制定；

4、负责ERP系统实施、维护、分配用户职责，编写培训手册，培训最终用户等工作；

5、对最终用户的需求进行分子并提出解决方案，对系统进行设置或提出开发需求；

6、参与ERP实施工作并解决ERP系统运行过程中的问题。任职资格：

1、具备2年以上的Oracle ERP实施或维护经验（ORACLE ERP或SAP ERP在制造型企业实施经验者优先）；

2、熟悉MRPII、ERP原理，了解数据库、应用软件；

3、熟悉report、pl/sql、form、workflow、discover、ORACLE、SQL Server数据库软件，有丰富的PL/SQL开发经验，熟悉ERP数据库底层表结构；

4、了解生产体系、财务管理和现代物流知识；

5、能胜任对非计算机专业人员的培训工作。

it支持服务管理办法 第2篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

it支持服务管理办法 第3篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

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it支持服务管理办法 第4篇

摘要：文章先界定了当前我国商业银行构建客户服务与管理创新的IT支持体系的原则与重点，得出当前我国商业银行IT支持体系处于单项应用到跨部门整合的阶段。通过从制度建设、组织建设和信息技术建设三方面论述现代银行业的IT支持框架，对现代银行业IT支持构成系统性的分析，最后提出了我国商业银行实现客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径。

关键词：商业银行；客户服务与管理；IT支持体系

一、 构建IT支持体系的原则与重点

當前，我国商业银行的客户主要分为三类：集团及战略客户、一般机构客户、中小企业及零售客户。其中，集团及战略客户属于我国商业银行的重点客户。当前，受到信息科技部门资源有限的约束，在IT资源不足的条件下，应按照客户的贡献度、重要程度等指标进行客户分类管理，为不同类别的客户提供不同的信息，以满足不同客户的需求。客观上，信息科技部门的发展通常会经历单项应用阶段、跨部门整合阶段和战略规划阶段。在不同阶段，IT支持体系的原则也有所不同。

1. 单项应用阶段。在单项应用阶段，商业银行对信息科技部门的要求集中于技术层面，包括软件系统、硬件系统的运行与维护，软件系统、硬件系统故障的排除，即“消防队员”的角色。此时，商业银行信息科技部门创新的原则为：（1）保障全行业务安全平稳运行与发展；（2）优先保障重点客户的需求。

2. 跨部门整合阶段。在跨部门整合阶段，在保证数据库安全与稳定的同时，信息科技部门还需要满足用户对高级技术支持和信息及时到位的需求，信息科技部门的目标逐渐转向管理职能。此时IT支持体系创新的原则为：（1）在力所能及的情况下，根据成本和效益相匹配的原则，尽力解决自身和内部其他部门的新的IT需求；（2）在满足重点客户的需求下，解决绝大多数客户普遍的需求。

3. 在战略规划阶段，信息科技部门从技术服务部门转变为跨信息技术和业务的管理部门，并逐渐从支持保障部门过渡到战略部门。此时信息科技部门已经能够满足绝大多数客户的需求，并以IT支持驱动业务的发展。（1）保障所有客户提出的合理需求。（2）能够根据信息科技的最新发展，主动提升对客服的IT服务与支持，提升内部管理的效率，增加业务的附加价值、延长业务价值链。

我国银行业正处于从单项应用到跨部门整合的过渡阶段，兼具两个阶段的特点，此时的客户管理与服务创新的重点应该是提升信息部门的效率，以保证信息科技部门能够在保障全行业务安全平稳运行的基础上解决客户的普遍需求。

二、 IT支持体系的基本框架及主要内容

根据现代银行业的实践，在上述IT支持体系构建原则的指导下，我国商业银行应该从制度建设、组织建设与信息科技建设等几方面构建客户服务与管理创新的IT支持体系。具体地，在制度建设方面建立和完善人力资源管理、首席信息官制度；在组织建设方面能够准确定位并且提供高质量、高效信息服务的信息科技部门；在信息技术建设方面建立能够提高客户满意度的客户关系管理系统。

1. 制度建设。

（1）人力资源管理。①明确人力资源计划目标。科学制定与信息规划相适应的人力资源计划，有利于改变IT部门人力分配不合理，知识结构性矛盾突出的问题，为银行业务信息化建设提供人力保证。②合理的人才需求结构。合理的、相互匹配的人才需求结构有利于互不专业人才群体的形成，同时高度细化分工的信息科技团队可以实现商业银行经营信息化的目标。③持续的复合型人才培养。信息人才的素质和能力需要企业管理层与信息部门有计划地进行开发与培养，，我国商业银行可使专业人员通过实践，通过持续学习培养信息科技人才。

（2）首席信息官制度。首席信息官制度，即在高级管理层设立首席信息官一职，直接对行长负责，领导信息科技工作，并制定和实现商业银行的信息化战略，使信息科技因素能够成为各项相关业务的决策依据，从管理的角度提升信息科技的重要性。首席信息官的具体职责主要包括以下方面：①制定企业信息化战略、规划和技术方案；②实施企业信息化战略、规划和技术方案；③开展企业信息化管理与服务

2. 组织建设。从组织建设来讲，科学的IT支持体系的核心是商业银行合理定位IT部门。对于现代银行业来说，IT部门终将成为战略部门。因此，IT部门与业务部门是“鱼和水”的关系。在未来的发展中，IT部门不应仅仅充当“消防员”的角色，而是应当围绕建设客户中心型的信息化银行这个目标做出变革。

在“互联网+”时代，全社会的经商环境更加信息化，这就要求必须尽快建成全面信息化的银行。也就是，IT部门除了要负责领导银行的信息化和系统运维之外，还要拟定信息科技发展战略，将商业银行信息科技的发展作为全行发展的战略任务。同时当好银行的“智囊”，承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能。

IT部门的职能应当符合目前金融信息化的战略目标，科学划分各职能之间的界限，缩小部门间由于信息传递损失导致的沟通不畅。按照信息科技部门作为我国商业银行决策支持部门的定位，应当将承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能划分为：（1）IT系统基础设施的运营与维护；（2）维护IT系统数据库；（3）规划IT系统总体功能结构；（4）为企业决策提供IT支持；（5）规范与标准化相关技术标准；（6）企业职员信息化培训；（7）制定、完成企业信息化战略；（8）领导企业信息化工作，再造企业工作流程，推动企业变革。

3. 信息技术建设。“以客户为中心”是银行开展业务的出发点和归宿。我国商业银行要想从日益加剧的市场竞争中获得比较优势，营销理念就必须从传统的关系营销向现代的服务营销转变。随着金融服务业的外延不短扩展，金融机构内部的界限也逐渐模糊，银行业金融机构也逐渐向横管银行、证券、保险行业的综合性金融服务机构发展。在传统金融业面临着具有较低成本优势的的互联网金融的冲击，金融业日益开放的背景下，完善客户关系管理系统，运用大数据技术，拓宽客户服务渠道，必将成为IT部门信息技术建设的重点。

（1）建设科学高效的客户关系管理系统。客户是银行最重要的资源，在日益激烈的市场环境中，商业银行越发重视市场拓展与维护，相应的，识别客户贡献度、吸引有价值的客户并维护好客户管理就成为银行利润最大化的必由之路。因此，开发包括分析型客户关系管理（ACRM）系统和分析型客户关系管理系统（OCRM）在内的客户关系管理系统，利用现代信息技术的手段对客户数据整理、分析并用其做出响应的决策，开展相关业务就势在必行。一个具有完备功能的客户关系管理系统通常在以下几方面能够帮助商业银行进行客户关系管理：①促进银行产品创新、再造工作流程、提升营销服务水平；②批量处理、分析客户相关信息；③根据不同需要从数据库中提取数据进行分析；④整合分散在各独立系统中的数据资源，实现数据共享；⑤通过多渠道综合比对分析形成统一客户视图。

①客户关系管理系统与数据整合。客户关系管理系统将各独立交易系统中的数据以合意的方式整理、加工、保存、更新，使得各个信息系统的协同运作成为可能。

②客户关系管理系统与流程再造。CRM的理念就是要以“客户为中心”，客户关系管理系统从运营、决策等多方面再造流程，对工作方式产生了根本性变革。

③客户关系管理系统与服务创新。客户关系管理系统使得企业可以根据客户的行为习惯、偏好、运营特点等有针对性的提供差异化服务。

（2）充分运用大数据技术。大数据、云计算等新技术有利于银行更好地服务客户，进一步拓展银行业务的价值链。不少著名的跨国银行已经将大数据技术应用至风险评估、产品创新、决策支持、差异化营销等多个领域。①风险评估。银行可以利用大数据增加信用风险输入维度，提高信用风险管理水平，动态管理客户的信用风险，降低违约概率，同时预防信用欺诈。②差异化营销。银行可以依据大数据分析，预知企业客户未来资金需求，提前进行预约，提高客户体验。可以依据大数据分析报告，进行差异化营销，提高客户满意度。③需求分析和服务创新。可以利用整体样本数据，如从客户行业，收入，所在地，行业，资产，信用等各个方面对客户进行分类，依据其他的数据输入维度来确定客户的需求来定制产品。④运营效率提升。大数据可以展现不同产品线的实际收入和成本，帮助银行进行产品管理。还可以帮助市场部门有效监测营销方案和市场推广情况，提高营销精度，降低营销费用。⑤决策支持。大数据可以帮助商业银行为即将实施的决策提供数据支撑，同时也可以依据大数据分析归纳出规律，进一步演绎出新的决策。

（3）增加客户服务的渠道。对于银行业来说，电子银行服务能够在提升服务效率的同时，提升客户体验，有效降低服务单位客户的成本，是实现多渠道客户服务的重要手段。

电子银行业务较之于传统柜面业务有如下特点：①互联网技术的广泛应用。电子银行突破了物理条件对银行服务时间、服务地点和服务能力的限制，使得大量银行业务的办理脱离了银行网点，从面对面的服务方式改为用户通过事先获得的电子证书获得更为便捷、高效的金融服务。②用户的便捷自助操作。电子银行业务将商业银行从大量的固定资产与人力成本中解放出来，降低了商业银行提供金融服务的成本。从客户角度来看，电子银行业务优化了业务办理流程，通过电子渠道，客户可以自主办理金融业务，提升了金融服务的便捷性。同时，电子银行服务使得客户摆脱了时间和空间对办理业务的限制，解决了全球一体化下金融交易可以全天进行，而金融机构还处在8小时工作制下的茅盾。③科技含量的投入使得边际成本低。对于电子银行来说，所能提供的服务种类和服务功能越多，所提供的服务越安全和便捷，客户黏性就越大，所能吸引到的客户就越多，因而为单个客户提供服务的成本随着客户规模的扩大也逐渐趋于零，形成正反馈。④电子银行的发展提升了对复合型人才的需求。互联网时代，商业银行之间竞争的关键在于人才，而电子银行是信息科技与银行业务结合的产物，因而随着电子银行业务的发展，更加需要既懂金融业务，又懂IT业务的复合型人才。

三、 我国商业银行客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径

当前，根据我国商业银行的实际情况，构建科学高效的客户服务与管理创新的IT支持体系，应该通过以下路径来实现：

1. 建设一支高素质、复合型IT人员队伍。（1）培养一支高素质、懂银行业务、IT技术能力强的复合型人才队伍，在前台业务部门、风险控制部门以及一些关键岗位配置信息科技部门人员。（2）完善信息科技人员业绩激励机制，拓宽信息科技人员发展空间。建立职务、职级与职称并行的薪酬体系，打破信息科技人员晋升的“天花板”。（3）明确核心能力发展要求，完善人才培养机制。基于信息科技发展战略明确信息科技人员核心能力要求，科学制定信息科技人才培养方案。做好需求管理，加强专家级领军人才的内部培养与外部引进。（4）针对不同岗位的需求，制定更为细分和差异化的培训目标，建立涵盖入职与履职全方位、立体的培训体系。并结合业界最新变化调整培训方案与培训目标。

2. 向首席信息官制度過渡，提高我国商业银行信息化水平。当前，我国商业银行信息科技部门已经可以满足内部客户和外部客户的绝大多数需求，正处于从“单项应用”阶段到“跨部门整合”阶段的过渡期。为了提升我国商业银行的信息化水平，实现银行业务向信息驱动模式转换，适应“互联网+”时代的客户需求新变化，继续保持在国内外金融市场的优势，应当考虑建立起首席信息官制度，负责领导IT部门制定、完成企业的信息化战略。

增设一名高层管理人员涉及很多需要考虑的因素，同时还要履行相关的组织程序和法律程序，审批流程所需时间较长。因此，可采取渐进式方式向首席信息官制度过渡：例如，设立银行信息科技委员会（领导小组），由商业银行主要负责人或分管领导任委员会（领导小组）主任（组长），由委员会（领导小组）领导信息科技工作。

3. 明确IT部门的定位，构建能够动态满足客户主要需求的组织架构。本质上来说，企业信息化的程度要与企业信息科技部门的定位相匹配。企业信息化程度与信息科技部门的不匹配会造成企业资源的错配，降低了企业资金运用效率与企业的工作效率，对企业信息化发展无益，因此应合理调整IT部门在银行业务与经营中的定位。在信息技术飞速发展的今天，IT部门的定位不应当只是“救火队员”的角色。IT部门在加强管理信息系统建设的同时，必须更多地了解业务部门的状况，积极疏通业务部门进行信息化整合后的业务流程，为各个业务部门提供一个共享的数据与信息平台。除了保障基本业务正常运行外，银行业务流程和客户关系管理再造也应该作为IT部门的一个重要任务。同时还应优化信息科技组织定位，根据银行业务部门的发展需要明确信息科技发展策略，依据内部控制与合规性的要求，建立涵盖IT风险管理、IT审计、IT专业技术的职能部门。提升信息科技的业务支持和决策支持功能。

4. 全面建立分析型客户关系管理系统。当前，我国商业银行以使用操作型客户关系管理系统为主，多个系统间的数据形成了信息孤岛，数据价值没有得到充分挖掘。因此，应当全面使用能够对数据价值深度挖掘的分析型客户关系管理系统（ACRM），为业务运营和决策提供支持。

在统一的系统下建立相互联系的子系统模块，模块之间既有相对的独立性，又在统一系统下共享数据相互联系。建立数据仓库，为识别客户贡献度，细分客户类型，管理层决策储备相关数据。同时参照国际通行模型开发符合本行情况的客户贡献度模型，综合考虑与收入成本相关的多个因子，为提升决策水平、开展营销服务提供依据。

5. 运用大数据技术强化我国商业银行的IT服务能力。利用大数据技术提升营销服务水平。一是拓展客户资源。通过对大数据的获取与处理，我国商业银行可有效扩展客户信息接触面，获得更多市场机会；二是获取全面的客户画像，真实呈现客户身份、资产、喜好、情绪、行为、社会关系等“立体视图”。三是开展精准营销。

利用大数据技术强化风险管理能力，通过对大量数据信息的深度挖掘，可以有效识别授信人风险，提升整体的风险防控能力。利用大数据技术优化运营管理模式，可以利用大数据提高决策效率、优化处理流程、提高对市场的反应速度。

6. 强化电子银行渠道，为客户提供更好的安全便捷服务。（1）提高呼叫响应系统的服务质量。在未来我国商业银行电话呼叫中心和网络平台咨询服务体系应拓展为跨多种终端设备的交互系统，能够向电话、PC和移动端等多种终端设备提供咨询投诉等服务；（2）提升电子银行的客户吸引力。随着客户对全能银行服务的要求提升，银行业金融机构所能提供服务数量和质量都会影响资金的沉淀量。因此，银行信息科技部门需要与业务部门共同努力丰富网上银行所能提供的产品和服务，使商业银行能够提供更多元的电子金融服务。

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[5] 严盖.我国商业银行服务管理问题研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2012.

作者简介：陈梓元（1987-），男，满族，宁夏回族自治区银川市人，中国人民大学财政金融学院金融学博士生，研究方向为国际金融、商业银行管理；王晟先（1991-），男，汉族，山东省滕州市人，中国人民大学财政金融学院金融学博士生，研究方向为国际金融、农村金融；冯志静（1988-），女，汉族，宁夏回族自治区银川市人，西南财经大学财务管理学硕士，中国人民银行银川中心支行中级会计师，研究方向为公司金融。

浅谈IT服务管理 第5篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理(IT System Management)”的缩写，而是指“IT服务管理(IT Service Management)”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础架构库)。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性;

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序;

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率;

 •安全性：规章、安全性和审计能力;

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面;对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息;故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门(IT服务商)付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与;前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库(硬件和软件);

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统;

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程;

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ;

 •培训、变更、推进;

 •结合绩效考核等管理手段;

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具;

关于IT服务管理办法的管理标准 第6篇

为规范公司IT服务管理工作，明确IT服务管理与运行维护过程中各相关部门和单位的职责，配合公司IT服务中心的运行，保证IT服务管理系统信息及运行数据的正确性、完整性、及时性，确保该系统稳定可靠运行，发挥该系统在公司IT服务日常管理中各个环节的作用，根据公司信息支持体系建设的要求，特制定本办法。

本办法适用于公司各部门及下属各单位。主要内容包括IT服务管理体系、IT服务中心、配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护等。规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，鼓励用最新版本,但是否采用最新版本由公司标准化委员会研究决定；凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB /T24405.1信息技术服务管理第1部分：规范 GB/T24405.2信息技术服务管理第2部分：实践规则 GB/T 17859-1999 计算机信息系统安全保护等级划分准则 GB/T 16680-1996 软件文档管理指南 GB/T 14079-1993 软件维护指南

GB/T 14394-1993 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 12504-1990 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12505-1990 计算机软件配置管理计划规范 3 术语和定义 3.1 ITSM

IT Service Management，信息技术服务管理的英文缩写。以服务的形式为IT信息客户提供价值的一组专门机构的能力。

3.2 ITIL

IT Infrastructure Library，IT基础框架库的英文缩写，是英国国家电脑局开发的IT管理国际规范，IT服务管理的最佳实践。3.3 ITSM服务管理体系

在基于ITIL标准建立的一套先进的信息管理工具平台上, 整合适当的人员、流程，通过实施和管理来提高IT服务的质量，以满足我公司业务的需要。

3.4 IT服务中心

IT服务管理与用户的接口，受理并处理用户的服务请求。3.5 客户 全公司人员。3.6 用户

各部门信息员及信通公司人员。3.7 服务台/一线工程师 指IT服务中心的座席人员。3.8 二线工程师

指维护工程师或业务系统管理员，负责对一线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，并可到客户现场以尽快恢复服务。

3.9 三线工程师

指信通公司信息专业人员。包括信通公司业务管理系统专责、专业技术专责、各应用系统及网络厂商技术支持人员, 负责对一线工程师和二线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，以尽快恢复服务。

3.10 事件经理

信通公司部门主任及事件主要负责人。3.11 配置管理

管理各IT资产系统（配置元素，CI）的流程，包括相互间的关联与依赖关系。事件管理：负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.12 事件管理

负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.13 请求管理

负责处理申请单、行项的请求，跟踪和审批申请单的处理情况，是客户控制、采购流程整合和全程（生命周期）的管理。

3.14 变更管理

对变更请求进行记录、跟踪与管理的流程，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。

3.15 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司运维人员学习使用。

3.16 定期维护管理

计划、完成和跟踪在不同位置的不同组件和设备类型上定期发生的常规活动的过程，其目的是预先对系统进行维护，以减少意外的服务中断和系统故障。职责 4.1 信息部

公司的信息化管理部门，负责全局IT服务全部管理流程的指导、管理和考核工作。4.1 IT服务中心

属信通公司管理，受理并处理用户的事件报告、服务请求和咨询要求，为IT用户提供“一站式”的服务。负责统一调度和指挥信息人员，负责协调、跟踪一线工程师、二线工程师和三线工程师处理的事件和请求，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。

4.2 信通公司：

对公司IT设备和配件进行日常管理，提供运维支持服务。4.3 各业务部门

提出本部门的IT请求，初步审批本部门用户的IT请求，根据ITSM服务管理体系的规范流程，对所使用的终端及外设进行日常管理。督促检查外委维护公司的工作。

4.4 外委维护公司

在信息服务中心的统一调度和指挥下，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。5 管理内容与方法 5.1 IT服务管理体系

公司IT服务管理体系包括：配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护管理。

5.2 IT服务管理体系流程

5.3 IT服务中心

IT服务中心是公司统一的IT信息用户服务中心，也是公司统一的IT运维调度指挥中心。IT服务中心的业务范围：公司的信息用户关于使用网络、硬件、软件、集中应用的业务信息系统等的配置及应用中遇到的事件和请求。受理用户提出的事件报障、请求服务和变更、问题、定期维护等咨询需求。

IT服务中心的服务范围：公司数据中心机房及公司的信息用户及IT设备。

信息用户与IT服务中心之间的每一个联系会生成一个交互记录，IT服务中心根据交互记录内容判断是否生成事件或服务请求。

交互记录生成事件或服务请求后，IT服务中心将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，服务台/一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

信息用户可通过自助服务生成事件或请求，一线工程师接收到用户自助生成的事件或服务请求后，将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，由一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

IT服务中心服务优先级别承诺

IT服务中心服务质量承诺：

工作时间承诺：周一至周五8：30——17：30。按照用户工作时间提供服务，服务人员在接到用户服务申请后在承诺时间内响应用户。

响应方式承诺：热线电话、远程桌面支持，协调二线、三线工程师现场支持。IT服务中心注意衡量指标

5.4 配置管理

5.6 请求管理

请求管理提供十种服务请求类别：软件安装、第三方人员接入网络、网络访问控制策略变更、接入互联网申请、系统数据修改申请、耗材申 请、备件、设备申请（退库）、用户权限申请与变更、信息系统版本升级、信息系统运行维护。

申请单由各部门信息员、服务台／一线工程师、二线工程师、三线工程师负责录入。以下用户权限申请与变更举例说明：

申请流程为：

描述如下：

5.7 变更管理

变更管理是对变更进行控制的流程，它对变更请求进行记录、跟踪与管理，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。指的是IT设备配置项信息的变化，IT系统环境的变化。

变更管理的范围涵盖了IT生产环境的所有变更。不包括尚处于开发和测试阶段的系统和应用的变更、不需要信通公司介入的由用户控制的行为动作、业务系统的软件版本升级。

变更管理的目的是保证变更在受控方式下正确评估，批准和实施。减少和杜绝非授权变更，降低变更风险和对业务的影响。

变更管理包括：标准变更、一般变更、重大变更、紧急变更。5.7.1 标准变更

指常见的有固定流程的，只需要变更主管审批一次的变更。标准变更包括服务器电源线、网络线更换、服务器名称改变、KVM名称改变、网络端口改变、配线架端口改变等、服务器上架、服务器负责人改变、服务器位置改变、变更PC机属性等。变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更实施人。标准变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择变更主管审批。

（2）变更主管审核，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人制定实施计划、进行实施、填写实施结果。

（4）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（5）变更实施后，变更实施人通知变更发起人，由变更发起人关闭变更。

5.7.2 一般变更

指影响范围不大、紧急程度不高、实施风险不大的变更，需要变更主管审批两次。

一般变更包括影响业务系统可用性的硬件变更、业务平台软件变更、业务应用软件变更、IDC网络设备变更、环境设备的非停机变更、防火墙策略改变等。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员或业务职能部门专人担任，变更实施人由二线人员担任，其中业务应用软件变更由业务职能部门指定专人审批申请，信通公司部门领导审批实施方案。防火墙策略改变由信息系统专责、班长审核申请，由网络硬件班班长或网络管理专责审核方案。

一般变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择发起人对应的变更主管初审。

（2）变更主管初审，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人填写实施方案，选择实施人对应的变更主管复审。

（4）变更主管复审实施方案，如果批准，允许变更实施人实施。如果拒绝要通知变更实施人拒绝原因。

（5）变更实施人根据计划实施，填写实施结果。

（6）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（7）变更实施后，变更发起人确认并关闭变更。（8）涉及工作票操作的变更需打印工作票，有监护人在场监护才可实施，实施后由实施人和监护人签字确认。

5.7.3 重大变更

指影响范围较大、实施风险较大、实施较复杂的变更。重大变更要由变更经理审批。

重大变更包括影响运行中的关键业务系统、网络设备、环境设备造成系统停运超过10分钟的变更。如小型机设备及其系统升级、存储设备升级、中心交换机更换、UPS变更等。

变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更经理；变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员（班长、专业工程师、专责）担任，变更经理由部门负责人担任。

重大变更流程说明：

（1）发起人发起重大变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批。

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为重大变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

5.7.4 紧急变更

指如果不进行变更会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务等级或者带来重大社会影响的变更。紧急变更由变更经理审批并负责。

紧急变更包括安全运行紧急事件、实施时间紧急的重大变更。紧急变更允许流程滞后录入（最迟不能超过8小时），但实施方案必须经过充分讨论与审批。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由班长、专业工程师、专责担任，变更经理由信通公司部门负责人担任。

紧急变更流程说明：

（1）发起人发起紧急变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为紧急变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

若变更造成设备配置信息变化的，变更实施人必须以任务的形式分派配置管理员更改设备的配置信息，并对更改后的信息进行核对。

变更管理只限信通公司人员使用。

变更管理的衡量指标

5.9 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司部门运维人员学习使用

知识管理的范围是对IT运维工作中被动收集的知识以及主动总结的知识进行管理。

知识管理的目的是将个人知识系统化整理并发布，形成知识共享。

IT服务中心人员、一线工程师、二线工程师、三线工程师、网络专责都有义务主动维护知识库，定期将新知识提交到知识库中，发现知识错误或过期要主动通知知识经理。

知识经理对提交的知识进行审核并及时发布，方便查阅，对于错误或过期的知识须及时修订或停用。

5.9 定期维护管理

定期维护管理是对IT生产环境中的应用系统及相关的基础设施进行定期的维护管理。

信通公司各专责按各自负责范围，根据与外委维护公司签订的维护合同在系统中创建定期维护记录。

定期维护管理包括每天、每周及每月的机房巡检、网络巡检、服务器和安全设备定期巡检、信息应用系统巡检、应急预案演练等工作。

定期维护管理将定时自动生成相应事件，提醒相关的专责办理定期工作。相应专责负责组织人员处理事件。

外委维护公司的维护记录和日常巡检记录要以附件的形式粘贴到定期维护生成的事件中。定期维护管理的衡量指标主要如下表所示：按月按处理人统计定期维护事件的数量。

检查和考核

信通公司定期根据统计报表对IT服务管理中涉及的一线、二线、三线工程师的IT服务管理工作进行考核。

IT服务管理统计数据将作为各单位与外委维护公司签订年度维护费的依据。

信通公司每月信息系统运行分析会将对每月的IT服务管理情况进行分析，每年对一年的IT服务管理工作进行总结。

IT服务管理相关人员由于工作失误或不按规范要求操作，造成严重错误和后果的，按照局有关奖惩规定处理。7 附则

本规定由信息部负责解释。

本规定自颁布之日起执行。

配置管理的范围是IT生产环境里的所有配置元素（CI），包括生产环境的服务器、安全设备、存储设备、环境设备、网络设备、PC终端、辅助设备、应用软件、系统软件等。不包括：处于开发或测试环境的设备或系统。

5.4.1 服务器设备包括:小型机设备、微机服务器。

5.4.2 安全设备包括:防火墙设备、入侵检测设备、防病毒设备、漏洞扫描设备。5.4.3 存储设备包括:磁盘阵列设备、磁带库设备、光纤通道交换机设备、磁带机设备。5.4.4 环境设备包括:门禁设备、动力环境监控设备、KVM设备、视频监控设备、UPS设备、空调设备、机柜设备。5.4.5 网络设备包括:交换机设备、路由器设备、集线器设备、光端机设备、接入设备、光纤收发器、网络模块。

5.4.6 PC终端包括:桌面微机、笔记本电脑、工作站、图形工作站。

5.4.7 辅助设备包括: U盘、打印机、扫描仪、绘图仪、移动硬盘、PDA、显示器、投影设备、仪器仪表、外置刻录机、无线演示控制器、手写板、读卡器、无线网卡。

5.4.8 应用软件包括：财务管理信息系统类、人力资源管理系统类、生产管理系统类、营销管理系统类、工程物资管理系统类、数据仓库管理及决策分析类、行政办公系统类、综合业务系统类。

5.4.9 系统软件包括：操作系统、数据库、GIS、数据仓库、展示平台、中间件。

配置管理的目标是提供一个全局统一的IT设备配置数据库，通过一致的流程来确保该数据库的完整性和准确性。以辅助IT管理人员对IT资产的有效控制和管理，提高IT环境的稳定性。

PC/辅助类设备管理员负责：全局的PC机和辅助设备、耗材的配置管理工作。

网络设备管理员负责：网络服务器、安全设备、网络设备、机房环境设备的配置管理工作。服务器设备管理员负责：服务器、存储设备的配置管理工作。应用软件管理员负责：应用软件、系统软件的配置管理工作。

当所购买的IT设备到货后，设备管理员要立即将IT设备录入到配置管理数据库中，确保配置数据库的准确性和完整性。当IT资产出现变化时，需及时更新相应的配置项信息。

除新设备到货外，所有IT配置项信息的更改必须由变更或者请求流程发起。这些配置信息包括但不限于以下内容：设备名称更改、IP地址更改、设备位置更改、设备配置更改、设备用途更改、设备关联更改、设备联系人更改等。

IT资产需要在安装位置明显处粘贴统一的符合南方电网公司VI标识的标签标识。标签标识内容应该明确，并与实际情况相符。

IDC机房和机关各部门的IT设备资产标识由IT服务中心统一印制。当由于配置项信息发生变化，造成标签标识与实际不符的，必须及时更换标签。

信通公司每月需对机房IT资产进行巡检，更换标识不清或内容模糊的标识，核对标识中各配置项与对应资产实际情况是否相符，并检验配置数据库中数据是否与实际相符。

信通公司根据需要定期生成IT资产配置管理统计报表。定期（半年）产生配置项的状态报告，并能反映配置项的版本和变动历史。

信通公司每年组织各单位进行一次IT资产全面盘点，确保系统中所有IT资产的配置信息及状态与实际相符。配置管理的主要衡量指标如下表所示

5.5 事件管理

事件是指影响或潜在可能会影响服务的情况。

事件管理的范围是IT生产环境中的应用系统及相关的所有IT基础设施所产生的故障。包括软件故障、硬件故障、系统崩溃等。不包括尚处于开发或测试环境的应用系统和基础设施引发的事件。

事件管理流程的目的是在成本允许的范围内尽快恢复服务。事件的来源分为用户报障事件、监控报警事件和定期维护事件。

用户报障事件指用户或管理员在使用IT设备或操作业务系统时遇到故障，并通过电话或自助服务的方式提交IT服务中心，再由IT服务中心统一受理并协调解决的事件。

监控报警事件指由IT监控系统根据告警策略自动产生的，可自动填写。

定期维护事件指由定期维护管理流程生成的有固定发生周期的事件，适用于记录定期发生的工作，同时可起到提醒和备忘录的作用。定期维护事件的分配组及解决人由定期维护管理流程定义，不需要经过一线工程师。

事件的处理统一由IT服务中心调配，分为一线处理、二线处理、三线处理。

一线处理指的是IT服务中心的一线工程师通过电话、远程工具等远程协助方式为用户处理并解决问题。

二线处理指的是二线工程师为用户现场处理解决问题。三线处理指的是三线工程师为用户处理解决问题。

各类事件在规定时限内没有处理完毕，则事件自动升级并转由事件主管协调处理。

一线工程师记录一个新事件时，要准确记录事件的故障信息、联系人、故障所属人、地点、事件来源、优先级、事件分类、关联配置项等，并尝试通过搜索知识库、远程桌面协助等手段来帮助信息用户解决问题。对于不能解决的事件或者必须由二线、三线工程师解决的事件，一线工程师负责将事件的详细情况录入系统，并分配至相应的二线、三线工程师。一线工程师作为事件的所有者，监控、跟踪所有的事件，并作为和客户沟通的唯一联系点。

二线工程师在事件队列中接受事件，在规定的时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要将该事件分配给三线工程师。

三线工程师在事件队列中接受事件，在规定时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要及时通知事件经理。

对于需要二线、三线工程师解决的事件，一线工程师要对事件进行跟踪处理，协调二线、三线工程师确保在规定的时间内处理，并做好与用户的沟通工作。超时未能解决的事件将会升级到事件经理，由事件经理进行跟进解决。

当事件管理中出现设备故障需要更换设备或者配件时，需要从该事件关联一个请求，需要更换的设备或配件要通过请求流程审批。

IT服务中心定期生成事件管理统计报表。