核心技术对策范文

核心技术对策范文（精选11篇）

核心技术对策 第1篇

一、社会主义核心价值观的科学内涵

中共中央《关于构建社会主义和谐社会若干重大问题》的决定指出, 社会主义核心价值体系的组成包括四个方面：马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、社会主义荣辱观。这是一个统一的有机整体。马克思主义是社会主义价值体系的灵魂和核心，是社会主义意识形态的旗帜。中国特色社会主义共同理想是时代的主题，是中华民族生生不息的强大精神支柱，也是中华民族实现伟大复兴的凝聚力量。民族精神和时代精神是一个民族的气质和精神结晶，也是时代进步的助推器。社会主义荣辱观是社会主义核心价值体系的基础，是社会道德的风向标，是社会主义市场经济条件下做出是非选择和价值判断的基本准则。

党和国家领导人历来高度重视青年人的思想政治教育工作。毛泽东同志曾经说过：“青年应该把坚定正确的政治方向放在第一位”，“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂”。邓小平同志也曾指出：“青年人接班，首要的是接好老一辈坚持革命斗争方向的英勇精神的班。”胡锦涛同志更是强调说：“青年代表未来，青年创造未来。只有赢得青年，才能赢得未来。”因此，学习和践行社会主义核心价值体系，是全社会的共同责任，但关键是领导干部，重点是大学生群体。[3]

二、我院大学生社会主义核心价值体系认同状况

2010年12月，为了解我院大学生社会主义核心价值体系认同的实际状况，我们课题组选择了学院不同专业、不同年级的同学，发放问卷350份，收回341份，回收率占97.42%，有效问卷占100%。调查结果显示，我院大学生总体上对社会主义核心价值体系比较认同，但部分学生不同程度地存在认同缺失，要提升我院大学生社会主义核心价值体系的认同感，必须寻找一些切实可行的途径。

2.1对重大现实问题的认同具有一致性。

90.9%的同学对新时期倡导爱国主义进行充分肯定，80.35%的同学作为一个中国人感到自豪，92.08%的同学认为爱国应该从身边的小事做起，91.8%的同学认为爱国应该有理性的思想和行为，77.1%的同学认为建设中国特色社会主义是我们共同的理想，71.5%的同学对社会主义荣辱观的内容是了解的。

2.2对重大理论问题的认同具有模糊性

其实我们接受马克思主义教育的时间是比较长的，范围是比较广的，受马克思主义影响是比较大的，但是54.5%的同学认为马克思主义理论对其影响一般。27.3%的同学对社会主义核心价值体系四大内容不太了解，40.17%的同学认为一般。大学生对重大理论问题的认识存在只见树木不见森林的现象，缺少整体性。

2.3情感的认识和行为的实践具有差异性

情感的认识和行为实践的脱节表现在两个方面，一是情感的认识是正确的，但行为的实践是错误的。二是行为的实践是正确的，但情感的认识是错误的。调查显示87.09%的同学递交过入党申请书，但只有48.3%的同学的入党动机是对马克思主义和共产党的信仰，为人民服务，在党章中规定，为人民服务是唯一而正确的入党动机。在社会理想和个人理想层面，只有48.38%的同学认为社会理想和个人理想是统一的，38.4%的同学同意报考这个专业的初衷是为祖国的医学事业做贡献，33.43%的同学愿意毕业后去缺医少药的西部地区或贫困农村去工作。在期末考试中，完全不会作弊的比例是67.1%，还有很大一部分同学对是否作弊犹豫不决。

三、社会主义核心价值体系认同缺失原因剖析

3.1多样性价值的影响和大学生是非判断能力脱节

随着我国社会转型的加速，现阶段经济制度和分配方式的多样化，以及国外思潮的入侵和渗透，社会上出现了多元的价值取向。这必然多层面地影响大学生的价值观念，使得大学生在价值选择、价值取向上的出现了多样性的事实。社会价值观念的多样化原本就反映了社会的进步，使人们回到了自身的社会存在，重新发现生活复杂性和真实性。但多样化的价值观与社会主导价值观毕竟有一定的距离，有的甚至背道而驰，大学生的社会阅历少，逻辑思维有所发展但还不成熟，价值判断能力相对较弱，又加上面临着激烈的学业和就业竞争，因此容易导致价值观出现颠倒、缺位甚至错位。

3.2理论的重要性和教育的实效性脱节

思想政治理论课是大学生认同社会主义核心价值体系的主渠道和主阵地，在高校社会主义核心价值体系教育中起着重要的不可替代的作用。调查显示, 89.7%的同学是通过思政理论课了解到社会主义核心价值体系相关知识的，但是只有27.8%的同学对社会主义核心价值体系的内容是了解的。这说明高校思想政治理论课在社会主义核心价值体系教育过程中的实效性有待进一步增强。影响教育实效性的因素如下：一是部分教师对社会主义核心价值体系在教学过程中的重要地位认识不足，没有上升到统领课程的高度，且由于思政教师队伍庞大多样，有的是行政部门领导，有的是学生辅导员，学缘结构也比较宽泛，对理论的认识和理解水平有待提高。二是为改善思政理论课教学方式僵化落后，多以说教、灌输为主的现象，学校思政课也在积极践行改革，采用多样的教学方式增强思政课的吸引力、亲和力和说服力。但如果没有对教材理论宏观的驾驭能力，这样的改革又容易走向另一个极端：为迎合学生的口味从而放弃理论忽略理论，使得思政课堂正面理论教育这种功能正在丧失，也使得许多学生对重大理论问题的认识只停留在感性层面。

四、提升大学生社会主义核心价值观认同教育的路径思考

当代大学生的价值观取向关系到中国历史的命运，影响着我国社会主义事业的成败和中华民族的兴衰，因此思考和探究有效的思想政治教育，使大学生高度认同社会主义核心价值体系，是摆在思想政治工作者面前紧迫的课题。

4.1融正面教育和实践活动的功能为一体

大学生思想活跃，接受信息的渠道非常广泛，因此灌输式和说教式的思想教育显然会把思想政治理论课变成表面上是强势的，实质上越来越虚化。但是，作为意识形态教育的社会主义核心价值观必须要始终贯穿其中，并且有意地强化和凸现。当然这种强化和凸现不是突击式的、强行的给予，也不是简单概念和命题的掌握。这需要在社会主义核心价值体系的引领下构建系统的思政课教学体系，在把握住时代特色和学生需求的前提下，融正面理论教育和实践活动为一体，循序渐进，全方位引导。而理论教育要富有感染力，需辅之以案例、视频、音乐等载体，借助于讨论、辩论、演讲、朗诵、情境表演等手段。少枯燥说教，多用灵魂叩问或终极追问等哲学方式，让学生以一种流畅的心境接受理论，并引发思考和反省。

4.2求崇高理论和内化方式的对接点

社会主义核心价值体系的四块内容完整而系统，具有普遍性和崇高性。但现代大学生的特点是对深奥的理论缺乏兴趣，不喜理论说教，喜依事说理，因此理论再好，如果不能内化为信念转变为行为，那也只能成为空谈。所以社会主义核心价值体系的教育要寻求崇高理论内化的方式。如中国特色社会主义共同理想是社会主义核心价值体系的主题，而理想和信仰又恰是当代大学生缺乏和不愿多讲的问题，在实际教育过程中，应当把共同理想和长远理想、短期理想结合起来，从解决个人信仰问题做起，提出一个有效的追问方式和容易践行的理念，让每个大学生去想，而且想通了之后必须那样去做。比如毛泽东提出的“为人民服务”，它既是一个信仰的理想性命题，又是一个经验的可操作性命题。汶川地震、北京奥运会，出现那么多的志愿者，他们为什么要这么做？问问自己，人生最开心最坦然的是什么时候？一个人的生命如果只围绕自身，肯定会显得狭隘，在帮助了别人之后才会获得快乐和安宁。帮助别人，不一定是外在道德施压的结果，而是人性最本真的一种需求。因此，“为他人服务”就是连接理想和实践的桥梁。

4.3重人文关怀和心理疏导的教育方法

胡锦涛同志在党的十七大报告中指出, “加强和改进思想政治工作, 注重人文关怀和心理疏导, 用正确方式处理人际关系。”思想理论只能解决宏观上的问题，而每个人的特殊情况需要人文关怀和心理疏导。展示思想政治教育柔性的一面。当代大学生面临着学业、就业、人际关系和情感等种种压力，如果压力排解不顺畅，就容易降低对社会主流价值观的认同。因此思想政治教育应与心理疏导衔接在一起，探索一种人性化的教育方式。教师要发挥学生的主体性, 注意倾听学生的心声, 相互坦诚, 平等交流, 真正了解学生的愿望和要求;要始终坚持以诚相见, 尊重学生, 形成和谐的师生关系。

比如应该树立一种怎样的道德理想。社会主义荣辱观作为一种道德评判的标准对于大学生的意义在于：首先是认知和认同，其次是视为内心的标准，最后在实践中付诸行动。传统的教育往往流于一种抽象的概念，要求学生一定要做到至善，但是如果加入人性化的教育，应该知道圣人和善人都是很难达到的，我们所要追求的道德理想应该是尽量接近道义准则，并保持一颗恒常之心。

4.4聚学校各职能部门教育的合力

学院应该把社会主义核心价值体系教育的推进和创新作为一项重要的系统工程来抓。目前学院各部门也在社会主义核心价值体系的统领下，组织和开展相关项目，这些项目也能体现核心价值体系内容和精神。但这些项目的设计缺少科学性和系统性，没有形成主题和合力，导致教育资源的浪费和教育效果打折。社会主义核心价值体系的教育应该利用思政教师有党政领导、共青团干部、思政专职理论课教师、辅导员和班主任等优势，发挥特长，从制度和政策的制定、校园文化的建设、理论研究和科学调研、第二、三课堂的开辟等多个层面分工合作，形成教育的合力，提升教育的针对性和有效性。

摘要：社会主义核心价值观是构建社会主义和谐社会的指导思想, 也是高校思想政治教育的灵魂。我院大学生对社会主义核心价值体系中的重大现实问题高度认同, 但是对一些重大理论问题的认识具有模糊性, 情感的认识和行为的实践也存在一定的脱节。

关键词：社会主义核心价值体系,认同,思想政治理论课

参考文献

[1]中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定.人民日报.2006年10月10日

[2]胡锦涛:中国共产党第十七次全国代表大会上的报告 (全文) .人民网.2007年10月25

提高企业核心竞争力的对策研究 第2篇

目 录.......................1摘要.........................2关键词.....................2

一、企业核心竞争力的概念、特征及组成要素...........2二、企业核心竞争力的主要内容..............21、人力资本..................22、专项技术和专利产品...................23、专有品牌形象.................24、特色的企业文化....................35、创新能力..................3三、培育企业核心竞争力的方式、方法。............31、建立现代企业制度和先进的企业文化。........32、以技术创新保证企业有持久的核心技术........33、建立健全人才储备，保证企业发展所需要的各种人才.....34、实施企业战略管理................45、用服务打造品牌是提高企业核心竞争力的重要手段.........4四、结语.......................4参考文献：....................4

提高企业核心竞争力的对策研究 摘要：

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文从新经济环境下企业核心竞争力的特点、内容入手，通过对提升企业核心竞争力的方式、方法的研究，来探讨我国民营企业在全球化经济浪潮中获得竞争优势的途径。

关键词：

核心竞争力；战略；竞争优势

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。下面本文就对提升企业核心竞争力的几个问题作一些探讨。

一、企业核心竞争力的概念、特征及组成要素

“核心竞争力”一词最早来源于普拉哈德（prahalad）和哈默(hamel)于20世纪90年代初在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，文中谈到企业核心竞争力是指以企业的技术能力为核心，通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等的整合而使企业获得持续竞争优势的能力。它是企业在其发展过程建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统。因此，核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用的，并使企业能够在某一市场上长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

企业核心竞争力的组成要素包括：企业经济实力；国际化水平；政府干预度；投融资能力；基础设施；企业管理；技术创新能力；人力资源。所以任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、人力资本

人力资本作为知识创造之源、管理创新之源和组织发展的新动力，在企业价值创造过程中发挥着积极的作用，是世界500强企业最为重要的经营资本。因此，企业核心竞争力的首要内容就是人力资本。在与物质资本及货币资本的相对关系中，人力资本的重要性还在不断上升并日益成为推动经济增长的核心因素。

2、专项技术和专利产品

强大、稳固的竞争力来自于执着的专业化。兢兢业业地在一个领域做好，拥有专门技术，形成专利产品，做出品牌，占领一个稳定市场，形成专业化优势并提高效率、降低成本，使竞争对手望而却步，这就是核心竞争力。

3、专有品牌形象

品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。品牌是用来识别产品或服务的某一名称、术语、符号、设计或以上4种的组合，它是整个产品概念的重要组成部分。它的基本功能是把不同企业之间的同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆。

4、特色的企业文化

以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一。它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。

5、创新能力

企业的创新能力包括企业在管理制度建设方面的创新，在技术研发方面的创新，在产品营销方面的创新，以及产品本身内容的创新。总之，不管是哪种形式的创新，运用有效，都可能在行业同质化的竞争中，另开辟一条新路，从而获得竞争优势。

三、培育企业核心竞争力的方式、方法。

1、建立现代企业制度和先进的企业文化。

以创新精神推进企业自身不断进行制度创新、文化创新，建立独具特色的创新体系，是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础。首先，必须尽快建立和完善现代化企业制度。提升企业核心竞争力，应该建立合理的内在机制，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运营机制科学化、柔性化。其次，发展先进的企业文化。企业文化是企业历史积淀下来的精神财富，包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为。因此，企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业的实际情况，创造性的建设先进的企业文化，让企业不断的发展。

2、以技术创新保证企业有持久的核心技术

在全球经济化的今天，企业经营理念已经把生产、营销的重点转向企业的技术创新上来，占领技术制高点已经成为企业创新的主要内容。这是因为，一方面科技成果的产业化速度日益加快，信息技术、数字技术、生物技术以及新材料等高新技术的广泛应用带来了新兴产业蓬勃发展，高技术对世界经济的贡献，约占到75%左右。另一方面高新技术在传统产业中广泛应用，加快了传统产业的结构调整和技术升级。世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70％以上，强大的技术创新能力和技术垄断使这些大公司具有很强的竞争能力，在全球化竞争中处于有利地位，技术创新巳成为企业核心竞争力的中坚力量。做好技术创新，企业要注意开发并拥有自主知识产权和核心技术，要在企业内部不断储备进行技术创新的潜力，并不失时机地将这些潜力转化为竞争力的畅销产品与成果。企业应对核心产品与技术进行技术分解、归类和整合，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。企业应通过持续地研发打造核心产品以提升核心竞争力，世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，不断发展，关键的一点便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的及时更新换代。

3、建立健全人才储备，保证企业发展所需要的各种人才

培养企业核心竞争力应具备的要素条件是：应拥有一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累；培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者；培养企业成为一个学习型组织。实施人才战略是企业适应宏观经济形势的必然选择。当今世界，科技进步日新月异，知识经济初露端倪。知识正逐渐成为最重要的特殊资源，人才作为知识的占有者，在竞争中更是起着决定性作用。电力企业要想不断提高企业的核心竞争力，就必须从战略高度认识人才的重要性，积极实施人才战略，不断适应宏观经济形势的变化。

在实施人才战略中，要做到观念上实现“五个突破”。即：一是要突破短期行为，树立长远发展的观念。要立足现实，着眼长远，积极把握企业未来走向，寻求通向未来的人才战略，制订未来中长期人才规划，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。二是要突破人才壁垒，树立开放选人的观念。要大胆破除行业壁垒，让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才，要

敢于从社会上招聘，对企业不需要的低素质人员，要尽可能下岗分流，实现人才的优化配置，增强人才队伍的活力。三是要突破重用轻管观念，树立管用并举的观念。在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时，严格按照德才兼备的要求，加强对人才的教育管理，确保企业的健康发展。四是要突破单一培养观念，树立综合培养观念。既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成梯次，特别注意培养复合型人才。五是要突破评价误区，树立科学评价观念。在人才评价上应积极引进现代管理理论，建立健全相应机制，力求评价机制的科学合理，评价结果的客观、公正。

4、实施企业战略管理

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的一种经营策略。企业的发展战略是否科学与正确，是企业能否取得成功的关键。企业要面向市场、适应市场，制定和实施科学的发展战略、技术创新战略和市场营销战略等，并根据市场变化适时加以调整。为了制定和实施科学的发展战略，企业要实行科学决策、民主决策，不断提高决策水平，同时要搞好风险管理，避免出现大的决策失误。

5、用服务打造品牌是提高企业核心竞争力的重要手段

企业的核心竞争力最终要靠企业的运营效率和市场占有率来体现，企业要实现上述两点突破的有效措施就是要想方设法提高销售量和争取更多的市场份额，而这都需要通过“优质、方便、规范、真诚”的服务来转化。企业只有打造出自己的服务品牌，才能保持企业持续发展的不竭动力，才能使企业的核心竞争力稳步提高。打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期望”的工作标准，不断从观念上和管理上力求突破，实行优质服务常态运行管理；打造优秀的服务品牌，就是要按照“人无我有，人有我优，人优我新”的工作思路，不断创新服务手段，丰富服务内涵。

四、结语

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为了商业竞争的优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]安德鲁·坎贝尔.核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略[M].大连：东北财经出版社，1999

[2]李宏涛.形成核心竞争力的四种途径[N].中国经营报，2002-08-23

[3].迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997

[4].杨静宗.如何构建企业核心竞争力[M].北京:北大出版社，2004.05

构建数学核心素养体系的对策 第3篇

东北师范大学教育学部博士研究生朱立明在《中国教育学刊》第5期上撰文认为，数学核心素养体系的建立是数学教育领域的新命题，教育工作者在理论探索的基础上需要不断地进行实践验证，具体可从4个方面推进：一是从宏观视角探讨数学学科内在的本质与发展规律，强化数学文化的熏陶，让学生在获取数学知识的基础上提炼数学方法，在感悟数学思想的前提下弘扬数学精神，促进学生数学核心素养的形成；二是让学生经历观察、体验及内化等过程，逐步形成理性的思考问题、分析问题、解决问题的思维方法和价值观；三是将数学核心素养作为课程设计的关键因素，制订新的课程标准，进行数学教育变革，数学教学从“以知识为本”转向“以人为本”；四是结合学生实际状况，划分数学核心素养水平，制订数学核心素养的评价体系与标准，开发合理的评价工具。

科学精神培养的途径

浙江师范大学课程与教学研究所教授蔡铁权在《全球教育展望》第4期上撰文认为，培养学生的科学素养和科学精神是科学教育的核心内容，目前，我国科学教育中缺失科学精神的培养，急需运用科学教育的基本原理，找到科学精神培养的途径和方法。比如：在编制科学课程时设置多样化的栏目，给学生呈现结论或结果获取的过程与方法，使课程文本变得生动有趣，使课程形态变得图文并茂；丰富科学课程资源中的相关材料，收集和利用互联网上的课程资源，根据本地、本校的优势和特点，开发多样化的地方课程和校本课程，在设计课程时要有专题性、针对性、自由性和灵活性，使科学精神的培养发挥特有的作用和效果；科学教师要积极归纳、总结和提升实践成果，并上升为科学教育理论，可以多研究国外的做法，同时结合实际，提出可行的教学方式、方法、模式和策略，并运用到教学当中。

精确命制阅读测试试题的依据

特级教师商德远在《小学语文教师》第5期上撰文认为，阅读素养测试有利于教师改进教学，提升学生的阅读素养，其中，阅读素养测试中试题的命制十分关键。教师在命制试题时，要研究国际阅读素养测试内容，把握好测试方向，如在国际上影响较大的学生能力评价体系包括国际学生评价项目（PI？ SA）、国际阅读能力进展研究（PIRLS）、美国国家教育进展评价（NAEP）等，都可以拿来研究；要研究“课标”，将阅读目标细化为可检测点，再列出测试的能力目标、内容、题型、难度系数等；要精心编制阅读测试题目，在命制题目时考虑学生的地区、学校、兴趣差异，阅读材料要包含学生能够理解的新的知识信息并确保学生能够将这些新知识建构到自己的知识体系中，题型要灵活多样并能从多个角度考查学生的阅读能力。

中小学整合性STEM教学设计原则

华东师范大学教育学部课程教学系博士研究生杨亚平、陈晨在《外国中小学教育》第5期上撰文认为，整合性STEM教育（科学、技术、工程、数学，简称STEM教育）作为整合性学习中的一种形式，是世界性的趋势，国内一些地区已在中小学阶段开展了STEM教学实践。中小学阶段的整合性STEM教育是把STEM领域的核心概念置于有吸引力的问题情境中，采用问题解决驱动的以学生为中心的教学方式，支持数学和科学内容的教学，通过强调问题解决过程中学科之间的整合，帮助学生习得技术手段、理解各学科间的联系、体会学科价值。优质的整合性STEM教学设计要满足下列条件：一是教学目标以核心学科（数学和科学）为主，关注各学科之间的联系，实施“做中学”，但不宜过分强调“做”而忽略了“学”；二是在设计整合实践活动时，既要为学生提供明确的整合提示，帮助他们理解各个学科之间的联系，又要顾及学生对每个学科的掌握情况；三是以实践活动或技术设计作为整合性STEM教学的现实问题情境，呈现需要解决的开放性问题，让学生直观地感受到为何而“学”、为何而“做”，在调查研究的基础上理解科学原理和进行数学分析。

（责编欧孔群）

浅析企业核心人才流失的对策 第4篇

一、核心人才的范畴

美国康奈尔大学的Scott A.Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中, 基于企业核心能力的理论提出了“战略核心能力核心人力资本”模型。Snell教授认为:企业内部的人力资本具有异质性的特点, 即不同的人力资本在价值性和特殊性这两个特征上的饿表现存在着高低差异。因此, 可以根据这两个维度将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类, 并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。在四种不同类型的人力资源中, 只有核心人才是企业知识管理的重心, 是形成企业核心能力的关键要素。

核心人才包括那些人呢?当然, 不同的企业其核心人才的定位不尽相同, 但总的来说, 处于知识经济时代和全球化浪潮的今天, 下面这些人才往往成为企业的核心人才, 他们是:研发人员、销售人员及高级管理人员。

二、核心人才的特点

企业内的核心人才一般都掌握着其他人不可替代的知识、技术或技能, 由于他们隐含在头脑中的知识这一特殊的生产要素, 可以说是知识型员工。企业的核心人才一般具有以下特点:

1. 核心人才的素质较高

企业的核心人才一般都具有大学学历, 有的甚至有很多的硕士和博士人才。他们属于那种掌握符号和概念, 利用知识和信息, 通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体, 掌握着一般人所不具备的知识资本, 具有较强的独立性、自主性和创造性。

2. 核心人才本身的流动率较高

随着社会经济的发展, 知识取代资本与物质, 成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中, 无法控制和拥有, 因此, 雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利, 人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。核心人才具有较高的流动意愿, 不希望终身在一个组织中工作, 由追求终身就业饭碗, 转向追求终身就业能力, 从而为企业的保留人才带来了新的挑战。

3. 追求自我价值的实现是核心人才的主要目标

那些高素质的核心人才, 更注重实现自我价值, 有强烈的表现自己的欲望。他们的心目中有明确的奋斗目标。他们来到企业工作, 除了获得较高的工作报酬外, 更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到认可。

三、核心人才的离职动机

1 薪酬制度的设计存在“天然”缺陷

合理的薪酬与福利体系, 能够满足核心人才的需求, 从而有效地激励核心人才。但是, 目前存在的问题是, 薪酬在行业中处于较低水平的企业, 其薪酬的竞争力往往较低, 从而导致核心人才的流失;而薪酬较高的企业也未必能真正留住核心人才。前面我们提到, 核心人才出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如:利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。而支付较高的薪酬, 意味着核心人才具有了原始资本积累的能力, 这会为其将来的离职或创业创造很好的条件。

2. 职业生涯遭遇“天花板”

职业生涯发展规划作为近年来新兴的一种潮流, 成为企业激励员工的一种有效手段。但是, 职业生涯的规划往往会成为一把双刃剑:如果把核心人才培养成一个通才, 也就是说通过不断的轮岗、调配, 使核心人才熟悉企业各方面的经营运作情况, 这样培养出来的人, 其结果可能会选择另谋高就或离职创业, 因为他已经对企业再熟悉不过了, 而且, 企业能给予他的职位也很有限;那么把核心人才培养成专才呢?把核心人才培养成专才后往往会导致该人才的“不可替代性”, 这势必造成了留人的较高成本, 否则, 该员工就会选择薪酬更有竞争力的“同行”。

可见, 职业生涯通道的设计需要更为广阔的视角和细致周到的考虑。

3. 羽翼渐丰, 拥有客户资源后另立门户

市场营销人员作为企业客户的掌控者, 往往成为企业最核心的人才, 因此, 企业为其提供的报酬也很高 (有些企业甚至高于研发人员) , 之前我们提到, 企业若选择“留人”, 代价往往会很大。销售人员若手中握有客户资源, 其往往成为“猎头”青睐的对象, 其跳槽或创业的可能性就会变的很大, 而一旦这些人选择跳槽或创业, 由于他们掌握了客户资源, 往往会给企业造成很大的威胁。

四、防范核心员工流失的对策

企业对人才流动要有正确的心态, 人才流动是市场经济条件下正常的现象, 让优秀的认为袭击服务一辈子是不切实际的, 优秀企业的特点是让平凡的人做出不平凡的业绩。企业的惯技那在于留住那些适合企业发展, 形成企业核心竞争力的优秀人才, 为他们创造有利于个人和企业发展的空间。究竟如何才能留住企业所需要的核心人才, 核心人才怎样才能觉得自己服务的企业是优秀的企业。

1. 提高薪酬竞争力, 注重与核心人才沟通与引导

薪酬是一把双刃剑, 用得不好往往会适得其反。作为企业的核心人才, 为其提供具有竞争力的薪酬是必需的, 而除此之外, 还要做好薪酬沟通的工作, 这往往是企业不加重视的地方。

我们知道, 很多企业创业初期, 几乎什么也没有, 只有老板为创业元老们描绘的美好前景, 而这些人往往也会死心塌地地跟着老板干, 靠的就是良好的沟通与彼此间的信任。而一旦到了企业做强做大的时候, 企业的一些核心人才就会提出较高的报酬要求。这是企业应该为其支付的, 但必须重视沟通的重要性。

高报酬意味着高风险。先不从企业的成本角度出发, 核心人才拥有了较高的收入以后, 不再会对金钱产生依赖感, 同时也为其将来的创业积累了原始的资本, 等到成熟的时机这些人便会不可避免的选择离职创业, 那么, 这种现象如何避免呢?

国外比较普遍的做法是刺激这些核心人才的消费, 高报酬的光环下是更高层次的消费, 让这些人处于“有富人的感觉, 却永远处于穷人的状态”。例如, 国外企业会鼓励这些员工实现“123工程”, 即一栋别墅, 两辆汽车, 三个孩子。这些员工即使收入很高, 在支付了房费, 车费, 并且还得为孩子的上学交上一大笔赞助费时, 他们才发现手上并没有什么钱, 也就只好继续为企业效力, 因为, 盲目的辞职或创业可能会带来生活上的很大风险和负担。

2. 重塑职业发展通道, 打破人才的“不可替代性”

为了防止企业核心人才的流失, 企业必须为这部分核心人才量身打造一套职业生涯发展规划。一方面, 尽可能避免把这些人培养成“通才” (接班人计划除外) , 而是要把他们培养成某一方面的专家;另一方面, 把核心人才培养成为专家时, 要注意该市场对人才的需求特点, 可以把企业现有的核心人才培养成区别于其他竞争对手企业所需人才的专才, 这样就会减少他们离职的风险。

一个很值得我们思考的案例就是伊利集团, 该企业的人力资源部不负责薪酬和培训, 而薪酬和培训的工作由财务部负责, 这就会使其他企业想要挖伊利人力资源部的核心人才很困难, 因为, 没有哪家企业的人力资源部不涉及薪酬和培训的, 也就相应的降低了伊利核心人才离职的风险。

3. 重构企业的客户关系管理

客户资源是企业赖以生存的基础, 怎样对客户进行有效的管理也为企业所越来越重视。很多企业的客户是掌握在销售人员或者某些高层经理的手中, 这就会为企业带来客户流失的风险。因为, 有了客户资源, 这些核心人才就成为猎头的“目标”, 而竞争对手往往会提供更有竞争力的报酬来挖走企业的核心人才。企业要想防范的话, 就得给出更高的报酬待遇来挽留这些人, 这就陷入了一个恶性循环的怪圈。

解决的办法就是重构企业的客户资源管理, 使销售人员及某些高级管理者失去对重要客户的控制权。具体到销售人员, 我们的做法可以是, 销售人员只负责市场的开拓, 而不在负责与客户后期的接触。销售人员每次拉来的客户交由客服进行负责, 从而切断了客户对销售人员的依赖。销售人员的奖金计划也可做适当的调整, 按为客户提供售后服务带来的价值逐年递减分配给该销售人员。

参考文献

[1]陈维政余凯成程文文:人力资源管理与开发高级教程[M].等教育出版社, 2004

[2]彭剑峰:人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.P52

[3]宗一飞张玉萍:核心员工的激励方式[J].上海电机技术高等专科学校学报, 2004, (12)

提升出版企业核心竞争力对策分析 第5篇

关键词：出版企业；核心竞争力；对策

伴随着中央各部门各单位出版社体制改革工作的完成，图书出版市场已进入一个群雄角逐的时代。面对图书出版市场激烈的竞争，出版企业如何在竞争的洪流中谋求一席之地，立身于出版行业，发展壮大，是各个出版企业不可回避的问题。提升出版企业的核心竞争力是出版企业的发展必由之路。

一、出版企业核心竞争力内涵

著名的管理学家普拉哈德和哈默于1990年首先在《公司核心竞争力》一文中提出了企业的核心竞争力的概念。他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的拓识和技能。核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

出版企业核心竞争力是一个从企业核心竞争力推演出来的概念。笔者认为出版企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的出版企业内某种关键技术或能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。出版企业的核心竞争力具有以下四个特性：①价值性。价值性是出版企业核心竞争力的根本特征。出版企业是出版精神产品的企业，它为社会为读者创造的精神和物质财富越多，价值越大，企业的核心竞争力也就越强。②领先性。出版企业的竞争力在本行业内具有较大的领先性体现在三个方面：一是本企业的核心竞争力是独特的；二是该竞争力是不易模仿的；三是能够满足顾客当前及以后的需求。③整合性。出版企业的核心竞争力是一个集知识、技能、管理能力等方面的动态平衡系统，单独任何一项技术或能力都不能构成企业的核心竞争力。④持久性。出版企业的生存和发展源于企业核心竞争力的持久性上。出版企业必须拥有其他企业不易获得和仿效的专有技术或能力优势，并能够在不断变化和发展的环境中长期拥有和发挥效用。

二、提升出版企业核心竞争力的对策

核心竞争力是竞争力中一组最为关键和核心的关键因素，而竞争力是由资源和能力构成。因此，出版企业可以从人力资源、技术创新能力、制度管理能力、发展战略等方面提升企业的核心竞争力。

（一）完善用人机制，强化人力资源优势

市场竞争的核心是人才的竞争。人才是企业实现核心竞争优势的保障。因此，出版企业要在激烈竞争的图书市场长期保持核心竞争优势，一方面要建设一支政治强、业务精、作风正、纪律严的高素质出版队伍。同时，出版企业还要重视企业员工的技术培训，不断提高企业员工的整体素质，最大限度的发掘员工的潜能，调动员工的工作积极性，培育企业的人力资源优势。另一方面，出版企业要建立一套合理的激励机制，尤其是用人机制市场化改革后，既要防止原有人才外流，又要加强人才引进，做到用人机制的灵活创新，发挥企业的人力资源的作用。

（二）更新技术，促进产品结构升级

技术创新是企业提升核心竞争力的关键。首先，图书出版企业要认识技术创新的重要性，培养科技创新的意识，树立科技强企的理念，加快企业技术创新能力的提升。其次，出版企业要加大科技投入，增加技术创新资金所占的比重，加强技术含量高的产品研制，掌握产品核心技术，不断开发引领图书市场的高技术产品。比如，出版数字化就是图书市场发展的新趋势。出版企业要高度重视出版数字化，把企业的“拳头”产品数字化，不断适应数字化发展的潮流，促进产品结构升级，寻找新的盈利模式。

（三）结合出版企业的特征建立现代企业制度

现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。按照现代企业制度要求，出版企业（尤其是刚刚改制后的事业出版单位）要提高发展水平，增强竞争力，建立适应市场需求的经营管理模式，就要建立和完善法人治理结构，以公司企业为主要形式，建设产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代出版企业。

（四）认清形势，科学规划发展战略

当前中央各部门各单位出版社刚完成体制的调整，大多数出版单位正处于向企业转换机制的过渡阶段。为适应图书出版市场的竞争，企业的产品结构、组织结构、人力资源结构、资源配置结构等均需调整，企业战略发展目标的需要重新制定。因此，出版企业必须认清市场形势和自身条件，在充分分析企业的优势和劣势、面临的机遇和挑战的基础上，科学地制定出适合企业各个阶段的战略发展规划，提升企业的核心竞争力。

（五）准确定位，建设品牌

品牌就是知名度，企业有了知名度就有凝聚力与扩散力。出版企业要想提升核心竞争力就要走品牌建设的路子。出版企业要以产品特色为核心，以产品质量为基础，准确定位，建设品牌。出版企业要充分发挥自身的资源优势，从实际情况出发，确定企业的经营目标和经营方向，依靠资源优势地位突出主导产品，出版高质量、高品位的精品图书，形成品牌优势，培养核心竞争力。

参考文献：

[1]盛小平,孙琳．企业核心竞争力理论透视[J]．经济问题探索,2006,(11)．

[2]戴小江,张玉蓉．我国企业核心竞争力的培育问题[J]．商场现代化,2007,(04)．

[3]孙佩康．提升中小企业核心竞争力的方法措施[J]．现代经济信息,2009,(13)．

[4]韩开,许恒金.大学出版社的专业化与社会化经营[J].中国石油大学学报（社科版）,2007,（05）．

浅析企业核心员工流失问题与对策 第6篇

人才流失, 实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移。比如有些企业由于诸多方面的原因, 使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位, 人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而, 人才流失现象相当严重。据有关统计资料显示企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。以我公司为例:自1993年以来引进的大学本科以上人员流失率为82%, 15名西安交通大学锅炉专业的毕业生已有13名跳槽;硕土研究生流失率达到85.7%;无损检测人员流失率达到3 0%;高、中级技工流失率达到1 5.0 6%。通过调查发现:这些人在本企业的工作年龄由过去的11-15年, 缩短到1-6年, 其中最短的仅几个月, 最长的也不过8年。他们有专长, 有管理经验, 是企业的中坚力量。

2 企业员工流失带来的问题

2.1 员工流失会给企业管理带来混乱

在企业中, 任何一个员工在即将离开的前一段时间内都无心从事工作, 或对自己手中的工作不会像以前那样认真负责, 或不辞而别这已经成为一种怪象, 导致了任务不能按时完成, 也间接地打乱了日常计划, 给企业管理带来了一定的混乱。

2.2 员工流失会造成企业一定的经济损失

在企业工作的核心员工, 从招聘到培训所付出的成本都会因为员工的流动而得不到补偿。许多企业为了发展曾通过请进来, 走出去的方式委培员工, 委培人员有大学、大专、中专学历, 还有技校毕业的技术骨干, 培训学习时间1-2年不等, 学成后虽为企业做过许多贡献, 但他们的流失也给企业造成了一定的经济损失。这些年我公司为了开拓市场曾派出10多名具有高、中级职称的工程技术人员担任各地区销售经理, 其中流失了30%在他们流失的同时客户也流失了, 这样的损失是无形的、无法估计的。

2.3 员工流失会降低企业的工作效率

一部分员工流失对其他在岗员工的情绪及工作态度会带来不利的影响, 而且一部分员工的流失通常会带来更大范围内的员工流失。在职员工看到从自己身边流失的员工得到了更好的发展或者得到更多的收益时, 在职员工就会人心思动, 工作积极性受到严重的影响.也许从未考虑换岗的员工也会准备开始寻找新的工作, 工作效率自然会大打折扣。而当流出的员工和流入的员工在服务水平和工作技能上有一定的差距时, 特别是优秀管理人才、优秀员工的流失, 对工作效率的影响将会更为长久。

3 企业员工流失的原因

3.1 客观原因没有给员工提供实质上的发展空间

作为企业的员工都希望自己有个自我发展的、展示才能的空间。虽说人尽其才, 但是有个别舞台, 还是需要靠裙带关系或资历来填补的, 有才能的人反而没有施展才能的舞台, 员工个人价值得不到肯定, 长此以往员工也就会因无法接受这一现状而辞职。?

3.2 没有建立合理的考核机制

据调查, 没有“个人发展、上升空间”是员工最终选择弃东家而去的关键因素。有的企业考核体系既缺乏规范性, 又没有针对性地设置考核指标, 企业本来应该极为重视的考核与选拔机制成了走形式, 真正优秀员工的考核却很是一般, 最后员工因个人价值得不到体现而辞职。

3.3 薪酬水平一般

尽管薪酬不是员工流失的重要因素, 但有时候却能真正体现出员工的个人价值水平, 如果员工的薪酬水平一般, 又没有极为优越的工作环境, 员工同样会辞职。

4 防止员工流失的对策

4.1 经常对员工进行企业文化培训

企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 因此, 它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的, 它需要引导、灌输、示范和融入制度里, 继而融入员工的思维和行动中。

4.2 加强企业员工的在职培训

企业培训的目的是要根据企业文化、企业需求、企业的战略目标等等进行全方位为员工进行打造。一是岗前培训, 一方面是进行业务知识教育, 另一方面是进行组织文化教育。二是岗位培训, 岗位培训的重点是对员工业务能力的培养。三是转岗培训, 通过支持员工个人发展、提升个人综合素质使企业整体素质提高, 进而增强企业的竞争优势。

4.3 确立以人为本的管理思想

以人为本的管理思想, 它强调尊重员工需求, 关心员工成长和发展, 重视员工的主动性和参与性。强调人是有多重需求的“社会人”。管理者树立“以人为本”思想的意义在于, 一个企业有了合格的员工, 才会有好的产品、好的市场, 好的利润, 员工应是第一位的。这种以人为本的思想应贯彻在管理各环节, 从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系, 都应考虑员工的需要和收益。这样对内可以降低员工流动率, 特别是防止高级人才的流出。对外采取短期激励和长期激励相结合, 吸引高级人才, 真正实现个人与企业的“双赢”。

参考文献

[1] (美) 德斯勒, 人力资源管理 (第六版) [M].中国人民大学出版社.1999年.

[2] (美) 斯蒂芬, 宾斯, 管理学 (中泽本第四版) [M].中国人民大学出版社.1999年.

[3]熊敏鹏.《公司薪酬设计与管理》[M].机械工业出版社, 2001.

[4]付亚林, 许玉林《.绩效考核与绩效管理》, 电子工业出版社, 2003.

[5]安宇航, 李垣.基于整合的人力资源战略管理思想与基本框架[N].郑州纺织工学院学报

[6]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业, 民营企业.2003年第二期.

[7]赵西萍, 组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社.1999年.

[8]黄维德.人力资源管理[M].高等教育出版社.2001年.

[9]戴园晨, 民营企业的人才战略[J].乡镇企业, 民营企业.2003年第1期.

[10]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年.

企业核心员工离职问题对策的研究 第7篇

结合国内最新的人力资源管理理念, 本文对核心员工离职对策的研究将从员工的招聘、保留、提升和理顺关系等方面来分析。

1 把好入口关, 招聘到合格的核心员工

避免员工自愿离职首先应在源头上进行把握, 在选择核心员工时, 把好入口关, 防止招到好高骛远、忠诚度不高的人。这就需要在招聘环节中严格把关, 用多种方法识别人才, 争取选拔出与企业文化相容、职业道德素养较高并且是企业需要的人才。如日本的“东芝之神”土光敏夫自己就是个工作狂, 会全身心的投入工作, 不计辛苦, 他在招聘人才时强调, 如果你追求事业就来吧, 如果你是为了单纯赚钱就请离开。他寻求的是价值观一致的人, 不断地追求上进会把大家凝聚在一起, 荣辱与共。

2 利用物质层面的措施留住核心员工

物质是第一性的需要, 核心员工也不例外。尤其是现在, 物质财富的多少是衡量能力高低的标杆。企业要制定相关的物质激励措施, 建立科学的绩效考评体系, 争取吸引和保留住核心员工。

2.1 利用合理的薪酬制度留住核心员工

薪酬是现代劳动者生活的主要来源, 每个人都非常关注。企业要制定科学、合理的薪酬制度, 体现多劳多得, 少劳少得, 不劳不得。薪酬的发放一定要公平、公正, 让员工体会到在企业付出就有回报。尤其是核心员工在企业的贡献相对比普通员工要大, 在薪酬方面要适当倾斜, 既要消除核心员工在薪酬方面的不公平感, 也要用高薪防止被其他企业挖角。除了薪酬合理以外, 企业还应建立福利保障体系, 推行个性化福利方案, 满足核心人才的真正需要。

2.2 通过员工持股和股票期权留住核心员工

留住人只靠短期的薪酬制度是不够的, 企业应制定长远的薪酬奖励制度, 把企业和个人的利益长远地结合起来。如实施员工持股计划、发放股票期权、退休金领取、制定专门的留才计划等。用这些措施让核心员工看到未来的长远收益, 认识到只有不离开企业才能获得丰厚的回报。

效果较为突出的是员工持股和股票期权措施。持股可以让核心员工成为企业的股东, 对企业产生较强的投入感, 把员工的利益与企业的利益捆绑在一起, 企业兴个人才能得利。如沃尔玛公司对员工实施的就是这种办法。而股票期权一般是企业中贡献较大的核心员工才能享有的一种权利, 更能体现出企业对他们的重视程度, 期权的行使不是短时间可以实现的, 所以这种措施可以长期留住人才, 使核心员工不轻易离开企业。

2.3 运用有效的绩效考评体系留住核心员工

薪酬制度的实施有赖于绩效的精准考评, 绩效考评是薪酬发放的基础。每个人对自己的付出都有一定的心理评价, 也希望在企业中得到公正的认可。如果企业的绩效考评体系不合理、不公平, 使业绩突出的员工得不到相应的薪酬, 员工很容易产生抱怨, 继而离开企业。如美国GE公司的首席CEO杰克·韦尔奇早期曾因努力付出得不到相应回报, 一气之下离开公司, 后因当时总裁的及时补救才又回到公司, 否则今天的GE也不会取得如此成就。

3 提升员工的能力, 用成就感留住核心员工

企业还可以结合最新的信息和技术, 不断培训核心员工, 提升他们的工作能力, 让员工更能胜任具有挑战性的工作, 能充分发挥潜能, 获得自我价值实现的满足感。《财富》杂志曾经对美国100家工作环境最佳的公司员工做了一次“为什么你留在现在的公司”的调查, 结果答案多种多样, 但令人吃惊的是, 竟然无人提到“钱”。这说明当员工正在为实现某一目标努力奋斗时, 是很难让他们离开的, 再多的钱也不会使他们动心。

3.1 提供合理的职业生涯规划指导

通过企业合理指导使核心员工能结合企业实际制定出自己的职业生涯规划, 明确奋斗目标, 在企业中看到自己职业未来发展的空间和前景, 从而对事业产生较大的期望值, 每一阶段的目标实现, 很容易产生成就感, 在这个过程中核心员工是享受的, 就不会轻易离开企业。

3.2 核心员工的工作再设计

对核心员工工作再设计可以使他们尝试新岗位和新任务, 学习新技能, 从业经历更丰富, 成为综合能力较强的多面手。具体可采取岗位丰富化、岗位轮换等方式进行核心员工工作的再设计。员工通过岗位丰富化对工作就不容易产生倦怠感, 通过岗位轮换可以让核心员工找到更适合自己能力的工作岗位, 更容易做出成绩。

3.3 建立员工培训发展制度

培训可以使核心员工不断获得新知识和新技能, 提升工作能力和业绩, 更能胜任重要岗位。员工会对重视培训的企业产生较深的投入感, 这样的效果光靠发奖金是得不到的。如松下公司在企业里设立研修所和研究院, 每年投入在培训上的费用很高, 中层以上的管理者都是自己培养起来的, 员工在企业里就能不断得到成长。企业舍得对员工投入, 员工在培训中获益匪浅, 对企业就会产生“报恩”的心理。

4 理顺各方面关系, 用情感留住核心员工

生产关系制约生产力的发展, 企业的关系理不顺就影响企业的效率。与核心员工相关的关系包括核心员工之间的关系、核心员工与企业之间的关系等, 企业要处理好各方面的关系, 不仅可以发挥团队协调配合的合力, 更能够培养核心员工对企业的归属感, 从而提升核心员工对企业的忠诚程度。

4.1 营造团结、和谐的工作氛围, 用凝聚力留住员工

每个人都是“社会人”, 都身处在各种关系中。企业只要注重建立沟通渠道, 塑造团结、和谐的工作气氛, 研究核心员工的心理需要, 解决人际关系中出现的矛盾, 进行人性化管理, 就能留住人。核心员工由于都是佼佼者, 容易出现“相轻”现象, 企业可以利用企业文化的力量, 塑造共同的价值观, 凝聚人心, 让员工之间形同一家。如阿里巴巴的创始人——“十八罗汉”, 不管在创业时期还是在鼎盛时期, 大家都不离不弃, 团结如一, 共同的梦想和深厚的情感是维系他们的纽带。

4.2 关心核心员工的工作和生活, 用情感留住人

现代社会竞争激烈, 员工的压力较大, 快节奏的工作很容易与追求安逸生活产生冲突, 企业有必要帮助员工协调好两者关系。企业可以倡导人性化的管理, 从减轻工作压力和关怀员工生活方面入手, 对他们多一些沟通和关怀, 帮助他们解决工作难题和生活中的后顾之忧。如现阶段网络和通讯工具发达, 不一定把核心员工束缚在固定场所和固定工作时间内, 可以对他们推行灵活自由的弹性工作制, 只要能完成任务就行, 其余时间可自由支配。

4.3 对有离职倾向的员工, 采取措施及时挽留

核心员工如果产生要离职的念头, 会表现出工作注意力不集中、犹豫彷徨等现象, 管理者一旦发现此行为, 就要及时进行干预, 把它当作A类事件去处理, 任何延误都将会使员工辞职的决心更强, 挽回的可能性更小。管理者应真诚地与员工进行沟通, 捕捉员工离职的真正原因, 尽量满足员工的需求, 打消离职的念头。

作为管理者, 一定要从研究核心员工的内在需求入手, 通过以上各方面措施的实施, 争取减少核心员工的离职, 降低人力成本。

参考文献

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社, 2003.

[2] (美) 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3]李平.核心员工决定成败[M].北京:北京工业大学出版社, 2005.

会展企业提升核心竞争力对策研究 第8篇

一、国内外企业核心竞争力理论综述

(一)国外企业核心竞争力理论研究现状

1. 普拉哈拉德和哈梅尔的核心能力理论。

20世纪90年代初,普拉哈拉德和哈梅尔提出了核心能力的理论。他们认为核心能力是“组织中的积累性学说,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识(1)”,企业核心竞争力包括技术和组织两个方面。普拉哈拉德和哈默尔的这个定义的要点有:(l)强调核心竞争力属于组织所共有的学识,是组织的综合资源;(2)核心竞争力是经过长期积累的;(3)核心竞争力协调不同的生产技能和有机结合多种技术流,需要管理的介入;(4)核心竞争力要求组织整体协同。这种能够有机协调和整合多种技术流和不同生产技能、进而衍生出众多最终产品的竞争力,即是企业的核心竞争力。普拉哈拉德和哈梅尔认为企业的核心竞争力实际由许多企业能力构成,各部分企业能力不仅扮演的角色不同,而且呈现出不同的能力层次和维度,能力维度由内向外逐层递减。核心价值观位于核心竞争力的中心,属于第一维度,是核心竞争力的起源;组织与管理是核心竞争力的第二维度;知识与技能是核心竞争力的第三维度;软件与硬件是核心竞争力的第四维度,又称为物理系统。

2. 其他学者的核心竞争力理论。

许多学者分别从不同的角度对它进行了研究,有代表性的流派如下:(1)基于技术和产品创新观的核心竞争力。C.K.Praharad和Gary.Hamel(2)(1992)认为企业核心竞争力的积累伴随在企业的核心技术与核心产品中,是各种技能的整合;M.H.Meyer和J.M.Utterback(3)(1990)竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。(2)基于知识观的核心竞争力。Dorothy Leonard Barton(4)(1988)认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系,它是企业管理系统、技术系统、技术与知识、价值观系统的整合。经过对各种技能和知识的整合,可以使企业核心竞争力具有不易被其他企业所模仿的性质。(3)基于资源观的核心竞争力。Christine Oliver认为企业是各种有形和无形资源的总和,企业通过合理匹配财务、技术、创新、商誉、人力等各种资源,形成企业独特的有别于竞争对手的、能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的企业核心竞争力。(4)基于组织和系统观的核心竞争力。Coombs(5)(1996)认为企业核心竞争力包括企业技术能力以及技术能力予以有效结合的组织能力,是企业各种竞争力、各种资源及各种制度的有机融合而形成的一种独特的、其他企业难以模仿的竞争力,更加突出了核心竞争力的整合性和系统性。

(二)国内企业核心竞争力理论研究现状

目前,国内企业核心竞争力理论还处于形成阶段,主要侧重于企业核心竞争力概念,以下是国内对企业核心竞争力的几个代表性理解(6):核心竞争力是以企业核心价值观为导向,是在不同环境中支撑企业可持续生存与发展使企业获得长期稳定的核心资源,同时对客户提供超额附加价值进而获得稳定超额利润的一种独特竞争力,是企业竞争力及其体系中最核心性的、最关键性的竞争力。其他的观点有:核心竞争力是一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力;核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平,具有明显优势的能力;核心竞争力是组织所具备的一种或几种使其向客户提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力;等等。

按照普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力基本属性研究,许多学者也做了大量的工作,将核心竞争力的特征归纳如下:(1)价值性:核心竞争力的价值性包括企业价值和顾客价值。一方面,核心竞争力有利于企业效率的提高,能为企业带来较为长期的超额利润,使企业保持顽强的生命力;另一方面,核心竞争力具有优越的顾客价值,让消费者获得好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。(2)系统整合性:系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果,是对企业内部资源进行优化、整合的过程。(3)独特性:是企业在长期的生产经营活动中积累形成的,不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等,还包括了企业管理文化特征,其内容大部分难以用语言、文字、符号表示。因此,核心竞争力是企业所独有的,很难被当前和潜在的竞争对手完全了解、轻易复制和超越,因而可以成为企业建立竞争优势的战略性资源。(4)延展性:在企业能力体系中,企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务,核心竞争力可以通过“核心能力核心技术核心产品最终产品”的延展过程延展到它能发挥作用的其它领域,对企业一系列的竞争力都有促进作用。(5)稳定性:核心竞争力与企业的组织结构管理模式、企业资源等因素高度融合,它很难从企业中单独分离出来。企业核心竞争力的载体通常是人力资源和技术资源,是团队智慧和特殊能力的结晶。一旦拥有,便会具有较强的稳定性,同竞争对手形成质的差别。(6)动态发展性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性,但是并不表示它永远不能被竞争对手模仿超越,企业必须根据产业的发展方向、管理更新趋势以及企业自身资源的存储情况,对核心竞争力进行持续不断的创新性提升和发展,真正保持核心竞争力的核心地位。

二、会展企业核心竞争力结构模型

会展企业核心竞争力是以会展企业核心价值观为导向,是在不同环境中支撑企业可持续生存与发展使会展企业获得长期稳定的核心资源,同时为参展商提供超额附加价值进而获得稳定超额利润的一种独特竞争力。会展企业核心竞争力模型以企业管理模型创新为导向,分别以顾客为核心的价值创新,以学习型为核心的组织结构创新,以人才发展为核心的人力资本创新和以品牌为核心的营销模式创新为元素,构成一个良性循环的管理流程,而管理中的一切活动都是为了实现会展企业的核心价值(图1)。

建立以顾客为核心的价值观为目标,一切从顾客角度出发,不断完善和积累顾客的价值。找出目标顾客、发掘潜在顾客,创造服务价值,提升会展企业核心竞争力;以学习型为核心的组织结构为保证,不断获取知识、运用知识、创造知识,以提高组织绩效;以人才发展为核心的人力资本管理保证学习型组织的顺利开展,使企业员工具有独特、专属性质的知识与技能,确保顾客价值的实现;最后,以品牌为核心的营销手段,使企业价值得以升值,顾客价值得以保证,从而保持了会展企业核心竞争力的竞争优势。以管理模式为导向的四要素组成了一个良性循环,确保企业核心价值的实现。

三、我国会展企业核心竞争力存在的问题

(一)缺乏以顾客为核心的服务意识

我国会展业刚刚兴起,因而缺乏市场观念,虽然口头强调以参展商为上帝,但实际工作中并没有真正研究参展商需求的变化及未来走势,其表现为:在办展之前对参展商的需求没有充分了解,提供的服务常常脱节于参展商的需求,导致办展质量差;服务人员在对客户服务过程中缺乏敏锐的洞察和足够的反应,对参展商的需求不能予以察觉,甚至对参展商明确提出的要求也不积极回应,致使参展商满意度不高;在展会中对参展商的服务意识不强,对投诉的解决诚意和效益较低,从而不能快速做出反应,也不能从中发现创新的机会;会展企业的售后服务意识不强,展后对参展商的跟踪服务不到位,使得办展质量始终脱离参展商的需求,没有为下届展会做好准备。事实上,会展服务不分大小,点滴服务更能体现会展主办者的细致和用心,把参展商的利益放在第一位,通过贴切的服务和深切的体验保证了参展商的利益,那样在参展商和会展主办方之间就会形成良好的客户关系,利于会展活动连续性、定期性的举办。

(二)忽视以员工发展为核心的激励制度

会展企业是一个以项目为单位的团队组织,团队成员的工作质量的好坏直接关系到展会举办水平的高低,而我国会展企业没有一个行之有效的员工激励制度,会展企业片面强调物质利益的力量,忽略了精神鼓励的作用,没有将个人的目标与团队的目标协调一致,使个人行为脱离了团队组织的行为。由于会展企业都属于中小型企业,只看到了员工短期绩效,没有为其制定长期的职业生涯规划、适当的培训计划、人员应用和晋升等考核机制,阻碍了员工提高能力的积极性,致使会展员工素质较低、人员的流动性较大,严重影响恶劣会展企业的核心竞争力的提高,会展企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。

(三)缺少以品牌为核心的营销模式

在当今品牌化时代,一个展览会如果没有一定的品牌,很难在竞争中立足。我国展览会品牌化程度还较低,已有的几个知名品牌展会也局限在国内,能在国际展览市场上立足的名牌展览屈指可数,这也是我国展览业在国际竞争中处于不利地位的一个主要原因。统计数字表明,目前全球会展业直接年收入达300亿美元,而中国会展业直接年收入仅为80亿人民币。德国、美国、新加坡等会展业发达国家的会展业总收入一般约占其国内生产总值的02%左右,而中国会展业占当年国内生产总值的比重尚不足005%。在国外会展业里,展会组织者长期精心培育会展品牌。在德国,通常一个行业只有一到两个展会,虽然数目不多,但质量和利润都是中国国内展会无法企及的。德国慕尼黑展览公司的副总裁艾欧恒认为,“很多展览中心、展览项目会走品牌化之路,而没有品牌的将逐渐被市场淘汰,市场最终决定一切,品牌和观众的质量是关键”。但是培养一个品牌展会并不是一件容易的事,这必须要有长远的眼光,树立品牌观念,敢于投资、敢于承担风险、精心呵护、耐心培育。

(四)学习组织缺乏系统管理

目前,我国会展从业人员的专业技能和管理水平与展览业发达国家相比,无论是展览组织者、展览管理者、施工人员还是为展览提供其他服务的人员的素质,总体来看都有相当大的差距。会展业中存在的品牌展会少、重经营轻管理、骗展等现象归根到底还是人员素质低所致。发达国家或地区的会展业从业人员90%以上都拥有高学历,一般都接受过专业学习或行业组织的认证培训,并可以注册专业技术职称,其展览业从业人员中71.8%有大学以上学历(其中11%有硕士学历),23.5%有大专学历。相比之下,我国会展从业人员还没有形成职业化体系,在从业人员专业素质方面也存在很大距离。会展企业相当一部分人员是从外语、外贸和企业管理方向转到会展业,缺乏对行业的整体了解,专业知识缺乏,造成会展企业资质差,展会水平普遍不高。如在职会展管理人员未受过会展专业教育的占50%以上,只有52%的人接受过会展培训。还有为数不少的以经营会展业务为主,只有三两个人,一两部电话,一年办几个展会的小公司,其从业人员的受教育程度和专业素质都很低。缺乏复合型的展览专业人才制约了展览业的规模和档次,尤其是展览创意、市场营销,以及善于与海外人士沟通的高级人才更是“凤毛麟角”。许多会展企业管理者是实干家,但他们知识有限,成功中运气的成分较大,这使许多会展企业很难在成功一次之后再有飞跃,成长为大企业。

四、提升会展企业核心竞争力的对策

第一,建立“刚柔相济”的会展企业管理模式。会展业作为一个服务行业,服务质量的好坏直接决定了参展商的参展决定,优秀的服务才是一个成功展会的标志。如何保证服务质量的好与坏则取决于会展企业的管理模式。因此,会展企业应建设“刚柔相济”的会展服务管理模式,其基本内容为:(1)建立以“刚性管理”为基础的会展企业管理规章制度。刚性管理是规范化、程序化、典章化、制度化实施的根本保证,会展企业在服务中要保持承诺的服务规格与标准流程,需要健全和完善标准化和规范化的管理制度,要对所有服务流程作出明确规定,并通过《会展员工手册》、会展企业各岗位职责、各项活动操作规程及各方面规章制度等,对流程中的各个环节及其操作程序进行标准的规定,以便于每位员工都了解所作岗位的工作范围、任务、归属、职责、权利、义务、指标、评价、奖罚、待遇等;(2)开发以“柔性管理”为保证的会展特色服务模式。会展企业服务标准化与规范化是参与市场竞争的基本要求,但仅仅做到这点还远不能获得竞争优势,要为客户提供个性化服务还需要员工用心灵、技能、情绪来完成,这需要超常的管理来支撑,即用柔性管理手段,关心、体贴、善待、帮助、感动、尊重员工,员工才能善待顾客,从而会展企业追求的价值才能实现。

第二,加强以顾客为核心的客户关系管理。会展企业应该利用客户关系管理提高企业满足客户个性化需求的能力,进而全面提升企业的核心竞争力。主要的做法是:(1)建立多渠道的客户获取策略。在展会开始之前,要加强展会宣传力度,形成对客户的吸引力。大多数参展商对展会的规格、知名度、同类参展商、主办者的名头、展览企业的资质等要素十分在意。因此,会展企业需要针对会展项目与相关服务措施迅速、准确地传送给客户,争取客户的支持信任。通过高效、完备、便捷、优质的服务,建立良好的第一印象,进一步留住客户。如实行网上招展,网上机票与旅馆预定,对于客户的咨询通过电子邮件及时回复及网上下载客户需要的有关展览会各种资料等。(2)不断完善服务质量保留客户。只有不断满足客户的需求,才能取得他们的长期地位。最有效地了解参展客户需求的方法就是直截了当地发问,如座谈会、调查表和电话访问;此外,会展企业要想从根本上留住客户,需要关注客户在展会上的交易情况,有效组织贸易商,增加参展商的交易额,提高其参展效益。(3)制定营销方案培育忠诚客户。促销激励是企业奖励忠诚顾客的最常用的方式,如价格折扣、免费或低成本地促销产品和服务等。在参展前企业也要对参展商提供获利帮助。举办参展企业培训班,就企业参展的有关问题请有关专家进行讲座,灌输新思想,转变旧观念,提高企业参展效果。会展企业也可以会展俱乐部等组织形式,加强参展企业与忠诚客户的联系。

第三,完善以人才发展为目标的人力资源管理体系。会展经济是一个集资金密集型、劳动密集型、技术密集型等特征于一身的经济形态,资金和技术构成了会展企业的硬件,而会展企业的工作人员就是会展企业的软件。因此,完善的人力资源管理体系是保证会展组织成功办展的关键,主要对策有:(1)重视员工的职业生涯规划。员工必须认清自己的优劣势与能力,进而才能知道在会展企业的工作中如何才能贡献所长,如何进修提高才能符合会展企业的需要。同时,会展企业也要树立“以人为本”的价值观,发现员工的优势和特长,使员工在最适合他的工作岗位上发挥才能、提升能力。企业还要为他们提供前景光明的发展空间,协助员工做好职业生涯规划,提高员工对会展企业的满意度和忠诚度。(2)为员工提供适宜的成长环境。发挥人才资本的作用,需要适宜的环境。由于员工处于市场的前沿,最了解参展商的需求,因此会展企业要营造鼓励创新的氛围,积极汲取员工的合理建议。此外,企业要真正树立“以人为本”的观念,将员工的满意度放在首位,处理好对员工的激励问题;(3)以培养快乐的员工为管理宗旨。快乐是人本化的精髓,是为参展商提供优质服务的前提。为创造快乐的员工,会展企业管理者首先要学会如何引导员工进入快乐的情绪状态以及如何在自己工作区域中营造快乐氛围的技巧和方法;其次,要学会多用正向激励手段,培训员工提高自身能力;另外,还要注意在上下级和工作区域内建立相互信任的关系,增强团队精神,提高工作效率;最后,还要对员工工作生活中遇到的困难予以热情的帮助和辅导,增强员工的自信心。

第四,树立以品牌为重心的营销模式。一个知名品牌往往能有效地带动企业的发展,因而会展的品牌化成为诸多会展公司赖以生存和发展的重要手段。要实现在一段时间内树立起自有知识产权的名牌展会需要从以下几个方面下功夫:(1)制定以品牌发展为核心的营销战略。要培育会展业的名牌展会,首要就是要经营者树立牢固的品牌观念。只有树立了这样的品牌观,才会从场馆的设计、主题的立项、展会的规划、展览的组织与管理等具体方面来实现会展业品牌化发展。(2)加强以树立品牌为核心的全面质量管理。会展品牌质量的提升主要应从展会的硬件和软件两个方面入手。要实现展会品牌质的飞跃则要求会展公司加大投入,不失时机地更新展会的硬件设备,国际上著名的品牌展会中所使用的设备也往往是最先进的。会展的软件实际上指的是会展的专业服务水准,一方面会展企业要加大专业人才的引进力度,另一方面会展企业应积极加入国际性的会展组织,通过这些途径实现展会服务与国际接轨。(3)重视品牌在空间上的拓展。会展品牌的拓展空间具有三维性,即时间维、空间维和价值维。时间维是指品牌的影响力会随着时间的延续而不断发散和扩张。展会延续的时间越长则参展商和观展者之间的交流就越充分,展会的效果就越显著。国外的展会延续时间大约有十来天,而我国的展会往往只有三五天的时间。空间维指品牌在地域上的扩张。德国汉诺威展览公司就通过在上海举办著名的汉诺威办公自动化展,成功地迈出了世界性扩张的第一步。价值维则指品牌作为会展企业的无形资产。(4)建立网络化经营推广。随着新世纪的到来,人类社会的发展步入了信息时代,会展企业应该充分利用网络的信息资源优势,在现实世界之外打造出知名的中国会展网络品牌,树立公司良好的网络形象。

企业核心人才流失的原因及完善对策 第9篇

2016年1月13日, 德勤发布的《千禧代年度调研报告》指出:商界企业必须在尽力提升千禧代雇员对企业的忠诚度方面做出调整, 否则将会面临人才大量流失的风险。2016年1月23日, 为应对核心人才流失, 雅虎公司针对员工股票期权政策进行调整。当前, 随着我国改革开放进程的不断深入, 经济全球化趋势不断蔓延, 市场竞争日趋激烈, 而在当前知识经济时代, 企业核心人才的流失将直接导致企业市场竞争力的降低, 不利于企业的可持续发展以及市场竞争力的维持。由此来说, 企业核心人才流失的原因分析以及对策完善研究具有较强的现实实践意义。

二、概念界定

1. 核心人才

当前我国对核心人才的定义并没有明确的界定, 从不同的企业、行业以及岗位等角度来说, 核心人才的内涵具有不同的理解。由此来说, 核心人才需要从社会需求、企业发展需求以及家庭责任需求三方面进行分析, 其中社会需求是核心人才掌握的社会权力财富、社会地位等, 企业发展需求主要是基于核心人才对自己的职业生涯规划, 而家庭责任需求主要涉及家庭经济责任以及家庭教育等方面。

综上, 核心人才主要是掌握核心技术、担任核心职位、从事核心业务以及掌握企业的核心机密, 在企业的发展历程中基于优异的职业操守, 对于企业的可持续发展起到无可替代的重要作用的人才。核心人才具有数量稀缺性、知识能力独有性等特点。

2. 人才流失

20世纪60年代出现了“人才流动”的概念, 后来逐渐演变为人才流失。人才流失一般包括两种层面, 一是企业人才完全与企业解除劳动合同流向其他企业, 二是企业人才虽然没有解除人事合同, 但是消极怠工。另外按照意愿, 人才流失可以分为自愿流失以及非自愿流失。

三、我国企业核心人才流失的原因分析

1. 外部环境因素

企业核心人才流失的外部环境因素主要涉及政策法规环境、地理位置、腹地城市经济发展以及市场需求, 其中就政策法规来说主要是指城市对于人才的服务政策等, 例如优秀人才引进制度等;地理位置主要是指腹地城市的人才流动、区域划分等;市场需求主要是指企业的发展对人才的需求程度。企业所处的外部环境将直接影响到企业核心人才的主观感受, 能够从整体上影响到企业核心人才的职业发展规划等环节。

2. 企业自身因素

就企业自身因素来说, 主要涉及薪酬福利、绩效考核、企业文化、职业生涯规划以及企业的人才招聘培训制度等环节。就主要影响原因来说, 企业的薪酬水平较低且薪酬结构不合理;企业的福利制度采取的是统一的大众化福利, 没有体现出核心人才的优势地位;绩效考核环节主要基于岗位价值进行考核, 忽视了核心人才的技术以及能力;企业文化的定位偏离, 没有切实培养企业职工的忠诚度;另外职业生涯规划环节忽视了企业核心人才的岗位职能管理, 以及在人才招聘以及培训环节机制不健全, 存在走形式等流于形式化等问题。

3. 个人自身因素

企业核心人才流失的个人原因分析主要包括客观原因以及主观因素, 其中客观原因包括员工性别、年龄、家庭因素以及生活习惯等;主观因素主要包括企业核心人才对于自身发展的预期以及对于企业文化以及薪酬福利等环节的认可程度等内容。一般来说, 年龄是企业核心人才流失的主要原因。

四、我国企业核心人才流失的完善对策

1. 建立人才危机管理机制, 加强企业文化建设

针对当前企业核心人才流失的原因等, 笔者认为企业需要建立人才危机管理机制, 加强企业文化建设。人才危机管理机制需要基于外部环境因素的政治、经济以及市场需求等因素, 从企业文化到企业人力资源管理的各项管理措施进行整体性的顶层规划与布局。

2. 改革企业人才激励机制, 优化企业人力资源管理

针对当前企业核心人才流失的薪酬福利机制滞后的问题, 笔者认为需要针对性地改革企业人才激励机制, 在薪酬环节采取“一次薪酬+二次薪酬”的策略, 突出企业核心人才的优势地位;在福利体系环节, 规避“大锅饭”式的福利体系, 建议建立自助式福利发放体系, 针对不同个人因素的企业核心人才进行针对性自愿性的福利选择。另外需要优化人力资源管理体系, 优化人才招聘环节, 提高对人才招聘的要求以及入职管理, 另外需要加强对企业核心人才的职业技能培训, 例如岗外培训等。

3. 重视核心人才的职业生涯规划

据调查可知, 企业核心人才对于自身的职业生涯发展规划较为重视, 为此笔者建议针对性地建立职业生涯数据库, 针对不同部门以及不同个人因素的人才进行针对性的职业生涯管理。职业生涯规划从企业内部设立不同层次的职业晋升制度, 并设立专项奖励, 配合城市完善核心人才的中长期政策规划。

摘要：基于我国的基本国情, 当前经济新常态下市场竞争日趋激烈, 而我国企业普遍存在着核心人才流失的问题, 直接削弱了企业的竞争力。核心人才是指具备核心技术、能力并且对企业的发展起到无可替代作用的人才, 核心人才流失的策略完善研究对于保障企业的稳定可持续发展具有重要的保障作用。

关键词：核心人才,人才流失,原因,对策完善

参考文献

[1]王玮.重庆国有保险公司人才流失原因分析及应对策略[D].重庆理工大学, 2013.

[2]张韬静.浅谈高新技术企业核心人才流失的成因及对策[J].现代商业, 2008, (33) :88, 87.

核心技术对策 第10篇

关键词：企业管理；人力资源；核心员工；现状分析；完善途径

一、核心员工的定义及特征分析

1.拥有关键技能。核心员工的关键技能是某种能够创造很高的商业价值的某些特殊技能，对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，是企业培育与保持核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性。本企业的某些核心技能在其他企业不一定适用，随意的流动可能会导致其本身人力资本较大幅度的贬值，这在客观上也提高了其离职决策的难度。

2.担任关键职务。核心员工利用重要岗位掌握了配置企业资源的企业经营权，结合他们的关键技能，使企业良好地运营。而且，他们的工作岗位通常还处在企业业务的重要环节上，这时，其工作效率与工作质量决定了业务流程能否高效运行，而他们的离职则会造成业务流程的中断。

3.对企业的发展至关重要。一般而言，一个企业的核心员工占员工总数的20%一30%，集中了企业80%一90%的技术与管理，为企业创造了80%以上的价值和利润，是企业人数很少而贡献度最高的群体。他们能够直接帮助企业高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力，建立和推动企业的技术和管理升级，实现企业战略、保持或提升企业的竞争优势。

4.可替代性差。甄别“核心员工”的关键是在一定时间与岗位上具有不可替代性。因为对企业发展“最有价值”会随着判断标准与时间的变化而变化，那么，是否存在不可替代性就成了一个至关重要的标准。核心员工一般拥有广泛的客户关系网络，丰富的工作经验，对本企业文化的高度认同等，这些在很大程度上是需要在长期工作学习与实践中逐渐积累起来的，难以被模仿，具有很强的不可替代性。

二、企业核心员工流失的主要原因

1.行业特点及企业性质。企业性质也能在很大程度上影响核心员工的流动意向。传统意识的束缚及市场竞争的异常激烈，使人才为了寻求安定的生活环境更愿意选择国营企业，而不愿意进其他企业等。国营企业的发展前景对员工流失具有更大的影响力。相比较而言人们认为国营企业能够更容易地得到国家中央财政的支持及相关优惠政策，就算经营不善或遇到经济危机等突发情况也不会破产，而其他企业没有国家财政作后盾，危机处理能力不及国家那么强有力，很可能遇上企业大裁员甚至面临破产的险境。所以，人们认为国营企业的前景相对而言要比其他企业要好，安全性更强，能够看到企业的未来，其他企业的员工对企业的前景更加敏感，企业性质甚至成为员工流动的决定因素。

2.劳动力市场。核心员工流动的最根本原因是劳动力供求关系，而社会劳动生产率、国家宏观经济环境及职业需求弹性等因素对劳动力供求关系有直接作用。当劳动力供过于求或失业水平较高时，求职困难，核心员工会更加珍惜现有的工作，企业选择余地变大，形成人才流动；当劳动力供不应求或失业水平较低时，求职容易，核心员工更容易在劳动力市场接收活跃期离职，企业招聘难度上升，人才选择余地增大，造成人才流动。因此，劳动力市场供求关系的动态变化会自发地调节人力资源的有效配置，实现社会效用的最大化。

3.职业生涯发展规划影响。职业生涯发展规划是员工与企业共同制定的、基于员工与企业两者需要的个人发展目标与发展道路的活动。目前，职业生涯发展规划已成为企业人力资源管理中一种常用的人才发展模式。职业生涯规划可以使员工发挥自己的潜能或优势，使员工个人利益与组织利益成为一个有机的统一体，不仅能够激励企业员工的有效成长，而且可以通过员工的职业发展确保企业的持续发展，甚或吸引外部优秀人才的加入。

4.企业发展前景影响。核心员工一般对企业的发展前景都很关注。因为只有企业发展前景良好，核心员工个人才会有更好的发展前途。如果他们对企业的发展前景缺乏或丧失信心，即使现在企业状况良好，他们工作得非常满意，也会从自身事业发展方面考虑流出企业。一旦有机会，他们就会“趁机”离职。

三、完善核心员工流失的有效途径

1.建立完善的招聘制度。招聘是人力资源管理的一个重要环节，也是企业获得核心员工的保证。一是选择适合于本企业的招聘渠道。通过非正式渠道进入企业的核心员工对本企业有较为真实地了解，往往比通过正规渠道进入的员工工作以后的反差较小，流动性较小。二是招聘官的水平会直接影响引进的核心员工的质量。这要求招聘官能够深刻领悟企业真正需要的人才的类型，不能有自己的强烈偏好。很多企业在招聘重要的核心员工时，企业家本人都会亲自面试，以免选错人。三是运用合适的测评工具。企业选择的测评工具要能体现出核心员工的核心素质、与工作岗位的匹配度及其性格特征与气质类型与企业文化氛围的吻合程度等。四是关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、办事风格等重要软件因素。员工的能力可以通过培训锻炼等提高，但品质却很难改变，许多名企业在招聘时都将诚信放在了首位。跳槽老手让企业缺乏安全感，即使其再优秀一般也只好与之保持距离。

2.构建合理的薪酬体系。理论和实证研究结果表明，设计和管理好薪酬体系对于减少核心员工流失意义重大。首先，企业的薪酬体系应具有外部竞争性和内部公平性。有竞争力的薪酬对于吸引和留住核心员工无疑是最直接也最有效的方法。各企业界运用高薪来吸引人才和“挖角”已得到企业界的广一泛认可与应用。薪酬的内部公平性是企业确定薪酬体系战略的首要原则。

3.实施有效的绩效管理体制。完善的绩效管理体制有利于对核心员工的工作业绩做出准确、公平的评判，使他们对自己有一个清楚的认识，也有利于企业及时了解其工作绩效存在的问题，引导与帮助他们改善工作绩效，提高工作满意度。

4.设计与执行清晰的职业生涯发展规划。事业成就感是核心员工最看重的东西，而缺乏个人发展空间也成为核心员工离职的最重要的原因之一。因此，为了实现企业的可持续发展与战略目标，必须重视核心员工的职业生涯发展规划。而职业生涯发展规划的重点在其设计与执行和培训开发体系及晋升制度的建立与完善方面。

企业核心员工的离职原因及对策分析 第11篇

在全球竞争和知识经济时代, 企业的可持续成长与发展, 从根本上来讲取决于企业的竞争优势, 只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机, 立于不败之地。企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程, 这4个要素同时存在于企业内部的人员和系统之中。其中, 掌握知识的核心员工是企业知识管理的重点, 是形成企业核心能力的关键要素。

一般来说, 企业核心员工占企业总人数的20%~30%, 他们集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 他们是企业的核心和代表, 是企业的灵魂和骨干。这类员工对企业的发展及前途命运都会起到重要的作用, 因此, 一旦核心员工离职, 将给企业造成难以挽回的损失。

1 企业核心员工离职的原因分析

1.1 工作环境因素

美国心理学家勒温 (K.Lewin) 认为, 个人的绩效与个人能力、素质、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。一个人能创造绩效, 不仅与他的能力和素质有关, 而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于不利的环境中, 则很难发挥其聪明才智, 也很难取得应有的成绩。工作的环境条件包括:工作场所的布置及环境质量、设施配备及工具配备情况、后勤保障支持等。如果环境因素无法满足核心员工的需要, 他只能离开这个环境, 转到一个更适宜的环境中去工作。

1.2 工作团体角度

融洽的工作团体是保证和谐工作氛围的重要条件之一, 而和谐的人际关系是员工保持良好心境, 愉快工作的关键。对核心员工来说, 团体工作可以满足其社会交往的需要。同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围有助于实现领导和员工之间心与心的交流, 可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华, 从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。如果团体不具备这种氛围, 则会推动核心员工离职。

1.3 价值观方面

著名社会学家马斯洛在《人的动机理论》一书中将人的基本需要分为5个层次:生理、安全、社会、尊重、自我价值的实现。企业核心员工在工作中会表现出较强的“求胜”心理, 极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。核心员工渴望参与企业的决策活动, 发挥自身的潜能, 在满足企业需要的同时, 也满足了自身在成功后带来的成就感, 满足员工的个人价值的实现, 获得社会的尊重。当核心员工更高层次的需要不能得到满足时, 他会选择离职。

1.4 工作报酬方面

企业核心人才在自己的知识和能力形成的过程中, 发生的沉淀成本较大, 自然要求更多的补偿, 他们对自己的工作报酬有较高的期望。令人满意的工作回报能够极大地激发员工的积极性和主动性。工作回报包括:任职年资、职位年资、升迁、职位晋升、工作被认可的程度等。当企业的薪酬、福利等物质利益不符合他们的价值标准时, 员工将产生离职念头。

1.5 经济发展的因素

随着中国经济的发展, 大批跨国公司蜂拥而入。跨国公司纷纷拓展业务, 积极实施人才本土化战略, 广纳贤才, 加大了市场对高素质人才的需求, 造成了核心员工供不应求的局面, 从而加剧了核心员工的流动。

2 核心员工的离职对企业的影响

2.1 造成企业人才资源成本损失

著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨 (Flamholtz) 提出的粗略测算人才更替成本模型指出:人才资源成本主要包括初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”指由获得和开发人力资源而产生的开支;“更替成本”指由于人才流失而需要新人才来替补而产生的开支。从弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型可以看出, 企业员工流失会给企业带来直接的人力资源成本损失, 这些损失主要包括两方面:一是核心员工的获得成本、培训与学习成本及按照有关契约支付的离职费用;二是重置成本, 即重新招聘接替核心员工离职后所空缺岗位的员工的招聘、选拔、培训费用。

2.2 导致企业生产率降低, 成本增加

新员工与离职员工之间工作绩效存在差异, 导致企业生产率下降, 成本增加。这部分成本主要包括以下3个方面:第一, 由于核心员工离职影响到了组织的正常运转, 甚至使某些业务停滞不前带来的成本;第二, 新到岗的人员在适应新工作期间的低绩效、工作失误等引发的成本;第三部分是其他员工为带动新员工快速适应组织所花费的时间、精力和物质成本。

2.3 破坏企业的凝聚力, 诱发其他员工离职

由于任何企业内部都存在员工间的相互交流与合作, 核心员工的流失会给企业内部人际交流产生消极影响。如果团队的某个优秀领导离职, 必然会导致该团队工作效率下降。如果一个团队里同时出现几个优秀人才离职, 将会使这个团队原有的凝聚力尽失。一般来说, 在企业里, 员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上, 所以一旦该团体中具有重要影响力的人离职, 那么, 他的属下或其他部门中跟他私人关系较好员工也有可能会跟着他离开, 从而给公司造成无法估量的危害和损失。

2.4 影响企业的社会形象, 阻碍企业的长期发展

比尔盖茨曾经表示, 如果微软的几十名核心员工离开了企业, 那么微软就将不复存在。可见, 核心员工的离职对企业的发展有着长远的影响, 它甚至会直接关系到企业的存亡。此外, 关键岗位离职的人才, 往往会引起媒体的关注和外界的很多随意猜测, 造成很多的流言, 再加上流失出去的人员说出对公司不利的负面言论, 那么企业的整体形象在社会上就会蒙受损害, 客观上也影响了企业人才引进工作的进展。

3 企业留住核心员工应采取的对策

3.1 培育独特的企业文化, 营造和谐的团体氛围

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容, 每个企业都有自身独特的经营理念、价值标准、道德行为准则, 这些因素组合在一起, 便形成与众不同的企业文化。企业文化建设要做到:培养核心员工的归属感和成就感。企业要让核心员工参与重大事务的决策, 让他们感觉到自己是企业的主人, 使他们认同企业的核心价值和经营理念, 激发出更大的工作热情。企业还应该授予核心员工一定的权力, 赋予其相当的责任, 同时要注意对核心员工的工作成绩给予充分的肯定, 让员工自己从工作中得到满足感。良好的企业文化不仅可以塑造良好的对外形象, 而且也可以营造良好的内部环境氛围, 有利于团队协作, 有助于工作的顺利开展。

3.2 注重企业自身的发展, 对员工进行合理价值定位

企业的经营状况与发展前景是影响核心员工流动的第一要素。当一个企业蒸蒸日上、蓬勃发展的时候, 就会不断涌现新的职位, 这样, 才可能向员工提供广阔的发展空间和施展才能的机会, 核心员工流动的可能性才会很小。只有当企业拥有较好的发展状况时, 才能为员工提供有效的职业发展通道和稳定而较高的薪资水平。企业的核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现, 管理者应提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施, 才能真正吸引和留住企业的核心员工。管理者可为核心员工提供适当的培训, 因为培训交流可以弥补知识更新的不足, 可以为企业核心员工获得竞争力、提升竞争优势起到保障作用。管理者还可为核心员工进行职业生涯规划, 制订有关其个人长期职业发展的战略设想与计划安排, 使他们感觉到获得了一个有成就感和自我实现感的职业。

3.3 构建合理的薪酬体系, 提供有竞争力的薪酬水平

在现代企业, 核心员工无疑是最有价值的稀缺性资源, 企业要留住核心员工的关键之一是提供富有竞争力和吸引力的薪酬, 以此实现核心员工的自身价值。企业在制定薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业市场平均薪酬水平, 再结合自身的特点构建薪酬体系, 使企业的薪酬具有竞争力, 吸引和留住企业发展所需的核心员工。企业还可采用浮动薪酬制, 浮动薪酬体现薪酬弹性、反映薪酬与业绩和效益相挂钩的一面, 是对核心员工年度经营绩效的一种奖励。还可以采取股票期权来调动核心员工工作的积极性。

3.4 掌握核心员工信息, 建立离职危机预警系统

企业核心人才的流动频率过大, 企业将面临被市场淘汰的风险。核心人才离职的原因很复杂, 企业需要安排专人负责定期分析和评估, 注意了解员工的个人状态和外部人才市场的状况, 及时调整企业的人力资源政策。核心人才离职的危机预警指标体系包括:组织因素、工作因素、人际关系因素、个人因素、环境因素等。企业的离职危机专门管理机构应经常运用这些指标对核心人才进行测量, 随时掌握离职意向动态, 及早发现问题并找出解决办法, 防患于未然。

参考文献

[1]唐效良.如何留住企业的核心员工[J].中国人力资源开发, 2002 (8) :53-55.

[2]吴慧静.高新技术企业员工流失问题研究[D].青岛:中国海洋大学, 2009.

[3]刘平, 张春瀛.组织核心人才主动离职危机预警系统的构建[J].科技管理研究, 2007 (4) :207-208.