华为集团员工激励问题

华为集团员工激励问题（精选8篇）

华为集团员工激励问题 第1篇

读《华为集团总裁任正非致新员工的一封信》有感

2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，华为的骄人成绩令我们艳羡，华为的管理模式也让许多高材生死命往华为“挤”。以前的我对这也只限于知道，今天看了《华为集团总裁任正非致新员工的一封信》，我才真正了解其魅力所在。

华为作为一个高科技企业，对员工的专业技能要求很高。有的人可能认为作为一个上海交通银行外服有什么技能可言，殊不知“世事洞明皆学问 人情练达即文章”。外服并不是只要服务服务了就好，而是要服务好，这需要非常专业的技能。职业素养、交际能力、察言观色、各种礼仪等等缺一不可，虽然我在学校学的专业和这个并不很搭边，但是我坚信社会是最好的学校，我有过许多客服的经验，这是我的一笔人生财富。

我相信我的外服学习才刚刚开始，往后是一段长且艰苦的学习过程。我的世界里没有抱怨，因为我清楚的知道抱怨解决不了任何问题，甚至会使问题更加严重化。正像信中所说，要学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟，我从以前的客服实践中知道自己的不足在哪里，在培训中我会有重点地全面提高自己，使自己得到学习到实践再到学习到实践的一个升华。牛顿有一句名言“我比别人看得更远些,那是因为我站在了巨人的肩上”，借这个培训的机会，将自己的经验结合进来，我会进步更快。

培训是一个师傅带进门修行看个人的方法，我相信“惟有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高。”在工作的过程中，更需要我学习曾子的“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”

我引用了曾子整一句话，并不是凑字数，而是我认为团队合作是现代社会成功的基石。俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、自私自利。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，奇迹往往在一个团队中诞生。纵观当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，今天学会的知识也许明天就过时了、没用了，个人的力量就微乎其微了。

华为集团员工激励问题 第2篇

时间过的真快，转眼间就已经大三了，从学校毕业进入社会参加工作是人生一个新的起点，将步入职场的我们有幸能读到这篇《华为集团总裁任正非致新员工的一封信》，让我们领悟很多。

信中有这么一句话令我记忆犹新：希望您丢掉速成的幻想。其实这句话说的是我们新人的一个普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。自认为自己大学毕业，学富五车，不愿从基层干起，总是幻想着一下子可以做到中层管理。其实不然，我觉得就连最基层的工作岗位都要虚心的向老师傅学习后才能够做到合格，尤其是技术工更是如此。因为理论永远不等于实践，理论只能用来指导实践。一个只懂理论而没有实践的技工永远都是纸上谈兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心来从最基层的岗位做起才能成长为真正的人才。

实力与努力并重。要在事业的领域里飞翔，我认为，需要有一对翅膀——哲学和文学艺术。哲学给我们睿智，文艺给我们灵感。这是两种不同的智慧，哲学智慧是一种理性的智慧，文艺智慧是一种直接的智慧。有这两种智慧，我们就不怕不成功。个人的发展是可以选择的，知识的储备决定了以后的发展道路。我国目前的高等教育已经历史性地进入了国际公认的大众化的教育阶段，然而在高等教育大众化的同时，大学生就业难已经成为一个不争的事实，如何能在就业这条窄道上越走越宽？毫无疑问，实力与努力是你成功之路的领头兵。一个人只有实力而不努力，这个人太懒；一个人只会努力而没有实力，这个人太蠢。当一个人实力与努力并重时，成功之路也就离你不远了。

热情对于一个职场人士来说，就如同生命一样重要。拿破仑.希尔博士曾说：“要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的、将梦想转化为现实价值的献身热情，以此来发展和销售自己的才能。”成功的人和失败的人在技术、能力和智慧上的差别通常并不很大，但是如果两个人各方面都差不多，具有热忱的人将更能如愿以偿。因为从某种程度上来讲，热情比智慧更重要。凭借热情，你可以释放出巨大的潜能，发展自己坚强的个性；凭借热情，你可以把工作变得生动有趣，使自己充满活力。这一切都可以让你获得老板的提拔和重用，赢得宝贵的发展机会。反之，失去热情，你就很难在职场中立足和成长。

一丝不苟的敬业精神。对工作一丝不苟的精神主要表现在对制度、纪律的严格执行和对工艺近乎完美的追求上。严格的纪律带来了公平的竞争环境，大家都严格遵守着共同的制度，公平发展。对工艺的完美追求和精益求精的精神使产品永葆一流，成为世界知名的品牌。在一个公平的竞争环境下，大家只有靠质量赢得客户与发展的机会。相反，如若在一个没有纪律、没有公平的环境中谁还会精心研发技术呢？唯有偷工减料、以次充好才能求得暂时的发展。由此可见，对工作近乎呆板的认真，甚至不通人情的对制度的遵守正是成就一个工业强国的秘密。

华为集团员工激励问题 第3篇

1 相关概述

1.1 知识创新系统与人力资本激励机制的关系

在这个时代中, 企业创新能力的强弱决定着企业的命运。而企业创新能力在很大程度依赖于企业的知识型人才。因此企业要有造就和优化人力资本的能力, 合理的知识创新激励机制在企业中就变得尤为重要。因为知识型员工的激励制度直接影响企业知识型员工的满意度。只有在知识型员工满意的条件下才能留住他们, 并激发他们的工作积极性。企业的激励机制为其内部知识创新提供了动力, 只有具备完善的激励机制, 有了一定的利益吸引, 企业员工, 特别是知识型员工才能主动创造出更多新思维, 新产品。

1.2 康佳集团概况及其知识创新激励机制的现状

1.2.1 康佳集团概况。

康佳集团股份有限公司于1980年5月21日成立, 坐落在风光秀丽的深圳湾畔。公司主要业务涉及多媒体、电子、信息网络、移动通信、汽车电子和上游元器件等多个产业领域。经过几十年的快速发展, 康佳已成长为总资产百亿元、净资产四十亿元的大型电子信息产业集团和境内外上市的公众股份制公司。

1.2.2 康佳集团知识创新激励机制的现状。

随着电子企业的普及, 市场上同类产品的大量涌现, 康佳集团面临着严峻的市场挑战。集团内部对知识型员工不恰当的激励方式造成大量技术性老员工跳槽, 导致集团近两年发展速度有所下降, 企业的经营风险较大。公司的不当激励已造成创新型技术人员的缺失 (见图1) 。

资料来源:康佳集团股份有限公司2015年年度报告

由图1可知, 康佳集团近几年知识型人才大量外流。高层管理人员和技术研发人员分别占15%、6%, 知识型人才所占的比例很少, 人员分布结构很不合理, 知识型老员工的流失率越来越高, 在知识经济的背景下, 对于企业的长远发展很不利。

其次, 康佳集团培训激励不适当, 没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围 (见表1) 。

资料来源:康佳集团股份有限公司2015年年度报告

由表1可知, 康佳集团对知识型员工的培训率一般低于半数。由此可见集团的培训体系存在着很大的问题。显然, 缺乏对人才的激励总的来说对于其人力资源管理工作是不利的, 也无益于企业创新。

2 康佳集团知识创新激励机制存在的问题

2.1 物质激励和精神激励不协调

康佳公司企业管理者忽视对激励方式的探讨, 一刀切地对全体的人采用同样的激励手段。激励方式上只注重物质激励, 强调奖金和红利的重要性, 不注重对员工的非物质性激励, 甚至对基层员工不予购买社会保险, 工伤保险, 使得员工缺乏安全感;忽视对员工的关心, 在观念上只把员工作为企业的雇员来利用。而不是将员工视为企业的一份子真正去关心和爱护他们。每年, 康佳集团的职工因为没有受到上层领导的认可和鼓励, 感觉自身价值没有实现而跳槽的人才大有人在 (见表2) 。

单位:人

资料来源:康佳集团股份有限公司2015年年度报告

由表2可知, 康佳集团每年跳槽的原因有很多, 然而在精神领域上, 越来越多的员工感觉缺乏上级的重视和鼓励纷纷跳槽, 康佳集团对内部职工精神方面的激励关注欠缺。

2.2 知识型员工缺乏自主权

根据知识型员工从事创造性工作, 注重独立性, 自主性的特点, 一方面他们根据任务需要足够的权力, 让员工发展自己认为是最好的工作方式, 另一方面, 知识型员工的创造性工作, 独立承担提供必要的资金、物资和人力支持, 以确保其创新活动的顺利进行。康佳集团对知识型员工授权不充分, 使得知识型员工的参与感与自尊心受到挫伤。康佳集团在管理上过于集中, 没有对员工授予足够的权力来激发他们的自主创造能力, 创新型人才的创造性思维受到压抑, 没有机会也不敢发表自己的见解。同时, 康佳集团对那些需要独立从事创造性工作的人给予的经费太少, 导致其研发工作受限。

2.3 基本薪酬制度缺乏竞争力

康佳集团薪酬的水平一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑, 绩效、岗位往往是首要因素, 但是这只能保证内部的公平性, 不能保证这个薪酬水平是让其满意的收入, 与市场同类水平相比缺乏竞争力。此外, 薪酬随岗位变, 岗位却不经常变动, 无法激起员工的工作和创新热情。康佳集团在制定薪酬制度时, 只能通过行业内交流或通过公共就业咨询机构来获取有限的行情信息, 其准确性大打折扣, 造成了薪酬过高或过低, 过高了浪费成本, 过低了难以吸引和留住优秀的人才。

2.4 缺乏健全的培训体系

企业应该重视对创新型人力资源职业生涯的规划, 但康佳集团缺乏这方面考虑。培训次数过少, 培训内容过于单调。只有新职工的入职岗前培训, 没有针对专门人才进行专项培训, 人力资本对未来缺乏信心, 造成大部分人才流失。

康佳集团对知识型员工的培训率更是低, 因为相比其他培训, 该类人员的培训成本更高。此外培训制度不完善, 没有形成统一的培训体系, 企业培训体系把零散的、培训的资源有机的结合在一起, 如果没有这样的平台, 就难以持续和有计划的开展员工培训。

3 康佳集团完善知识创新激励机制的建议

3.1 物质激励的有效实践, 重视精神激励

合理的薪酬机制对工作人员能够起到最直接的激励作用。建立科学完备的企业薪酬制度, 同时给员工购买社会保险是其激励机制的核心。不仅要满足员工低层次的物质需求, 同时还要满足其更高层次上的精神需求, 提高员工的工作绩效。

打破薪酬和奖励分配中的平均主义, 建立以绩效为依据的分配制度。要体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则来调动员工工作的积极性和创造性。如康佳集团在年底发奖金时, 不能统一分发红包, 要在坚持平等的基础上给那些为企业做过大贡献或者大胆创新的人给予更多的奖励。奖金根据创造方面的贡献大小分为2000~100000元不等。同时, 要对员工进行人道主义关心。多倾听员工的想法, 只有把他们当做公司的一份子, 他们才会像家人一样尽心为其创造财富。多给员工福利, 如公司职员过生日时发放红包、过年时发放购物卡, 康佳员工可以享受内部电器购买优惠卡, 真正做到物质激励和精神激励的协调统一。

3.2 给知识型员工适当的放权

首先, 康佳集团应该采取宽容管理、弹性工作制。康佳集团的管理层要创造更加宽松、开放的工作环境, 让职工拥有独立工作的权利, 要求言论自由, 容忍员工犯错误, 创建一个灵活有趣的工作环境。企业可设定在家办公的方式, 如在家通过互联网工作, 通过网络聊天工具与上层领导沟通。管理者必须从知识型员工的特点和需求出发, 采取适当的措施, 有效地激励和管理知识工作者, 激发他们的创造力。其次, 设立专门的经费筹集机构, 用来筹集研发经费。如康佳集团每年从其利润中抽出10%的利润存入经费机构, 保证企业知识型人才在创作上不再为经费发愁。

3.3 提高基本薪酬制度的竞争力

3.3.1 根据人才市场价值来确定薪酬标准。

康佳企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准。主要方法是康佳集团根据人才市场价值, 倒推出人员的薪酬标准。如某岗位人员根据其人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇, 提高企业内相对外部人才市场的竞争力, 在人才争夺战中处于优势地位。

3.3.2 固定薪酬与浮动薪酬相结合。

在薪酬设计时, 固定部分一般是与岗位相关, 而浮动部分则主要由绩效决定。根据岗位性质, 在设计浮动薪酬时一定要注意处理好个人绩效、部门绩效、企业绩效之间的关系。在个人绩效考核时, 要让员工真实感受到个人薪酬与部门绩效、企业绩效的强相关性。比如康佳集团某知识型员工基本工资只有4000元每月, 可当月该职工所在的部门绩效好, 业务人员总共可拿绩效100000元, 那么该职工就可以提5%左右。

3.4 建立完善的培训体系

首先, 康佳高层管理人员要树立积极培训的意识, 要把人力作为一项资源来投资。公司下属人员应该随时监督上层领导机构, 督促他们及时对知识型员工进行培训。其次, 必须建立一套比较完备的培训体系, 从以下几个方面可以完善培训体系:

3.4.1设置培训机构。

康佳集团应建立一个常设机构即培训机构, 负责培训工作的计划、组织、执行和评估, 应该包括公司专门培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部讲师和公司领导等等。使培训落实到每个部门, 每个岗位。

3.4.2 建立培训管理制度。

建立一系列的管理制度, 从制度上保证培训的相关工作顺畅运作。用制度的力量有效地规范员工, 使员工认识到职业培训不但是一种权利, 还是一种义务。

3.4.3 设置培训考核制度。

培训工作必须与考核相挂钩, 充分了解培训效果。康佳集团可以自己来定考核方式, 如对培训的内容进行考试或者将培训的内容运用到工作中去来看员工的改变, 也可以借鉴国外先进企业的培训考核制度。

参考文献

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华为集团员工激励问题 第4篇

摘要:本钢集团公司总医院是国家级三级甲等医院、中国医科大学第五临床学院。几年来,本钢总医院的管理者在医院深化改革不断深入的新形势下进一步认识到,人已经取代资金和资源成为医院最大的资产,人力资源是社会经济发展最重要的战略性资源,是一个企业核心竞争能力的表现。因此在实践工作中始终坚持“以人为本”和“全心全意依靠职工办医院”的指导思想,采取了诸如货币激励、竞争激励、典型激励、负面激励、参与激励等激励措施,调动员工的工作积极性,取得了一定的成绩,荣获辽宁省思想政治工作先进单位、本溪市先进党委、本溪市先进单位等荣誉称号。

关键词:本钢集团 总医院 员工激励

0 引言

同其它企业医院一样,由于管理体制上的缺陷,在员工激励方面仍存在着很多深层次的问题,主要表现在:①薪酬激励的作用并没有充分地发挥出来,存在着多劳不多得,脑体倒挂,奖金分配不能体现效益等现象。②激励措施大多通过物质奖励的形式表现出来,形式单一,物质激励和精神激励没能做到有机结合。③激励的侧重点突出地放在了表面。表现出重工作轻心理、重管理轻关心、重结果轻过程的激励状况,激励措施很少影响员工的内心世界。④忽视了员工对激励的信息反馈。⑤多数情况下没能做到及时激励员工,致使激励效果大大降低。正是由于上述种种原因,致使本钢总医院的员工一直处于被动的激励地位,缺乏主动的进取精神,导致医院员工激励工作没能达到应有的效果。因此,有必要为本钢总医院设计一个有效的员工激励方案。

1 面向管理岗位员工的激励

医院管理者既是决策者又是决策的执行者,对医院具有决定性的影响。因此对管理人员激励的好坏具有极其重要的影响和作用。

1.1 善于授权:管理人员权力需要的满足是成就需要满足的前提,因而,只有拥有一定的权力,管理人员才可能开展相应的管理工作。管理人员的成就感一方面可以在管理工作中体验到,另一方面还可以在达到一定的管理绩效水平后体验到。因此,相信员工,让他们处理属于其工作范围内的细节问题,员工就能尽其所能地办好事情。同时,让员工有机会去做属于他们本身的工作而不加干涉,他们将会发挥其聪明才智,运用其想象力和创造力把事情做好。所以,高层管理人员对低层管理人员要善于授权,通过满足其权力需要来调动激发工作积极性。

1.2 畅通的晋升系统:晋升对管理人员来说是最具有吸引力的激励措施 ①建立科学的管理人员考核、测评以及在组织范围内选拔与提升管理人员的程序。②保证有供应各层次管理人员的工作计划。③对于每一层的管理人员来说,都有明确的晋升途径和发展目标。④领导经常给管理人员的成长进行有效的指导。

1.3 合理的经济报酬结构:由于管理人员在决定个人和医院的利益中所起的重要作用,因此应实行新的分配办法。一是将收入按五五开分成岗位工资、风险工资两部分,前者只认岗位而不与工龄、学历、职称挂钩,后者则根据员工的绩效和企业的效益到年底发放。不同层次的管理人员的奖金,相应地要拉开一定的距离。二是管理人员的特别福利,这是管理人员在一定职位上享有的特殊待遇。若管理人员不在其位,则不得享有这些待遇,当这种待遇能满足管理人员某一方面的迫切需要时,也能起到一定的激励作用。

1.4 职业生涯设计:作为现代企业人力资源管理的重要内容之一的职业生涯设计,是实现员工人生价值、追求个人发展的必然要求。人事部门从人才的选拔之初就应该根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长实行跟踪考察,为其发展指明方向,制订明确的目标即作好新聘员工的职业设计工作,避免入厂后,分到车间就无人问津,甚至连岗位都不明确,使得人变得越来越趋附于环境,从而为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。搞好企业员工的职业设计不仅关系到员工自身发展的问题,更重要的是关系到企业未来发展的战略问题。

2 面向专业技术岗位员工的激励

医院既要在薪酬支付能力有限的情况下设法提供丰富多样的非货币薪酬,增强激励手段,扭转竞争劣势,还要在薪酬水平提高后使非货币薪酬制度充分提高,持续发挥积极作用。

2.1 薪酬激励:要突出技术要素在技术中的地位。对专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的工资分配办法,合理拉开科技人员与普通员工、有突出贡献的科技人员与一般科技人员的工资收入差距。也可结合自身特点,对科技骨干实行年薪制、协议工资制等特殊的工资分配办法,对做出突出贡献的技术人才实行重奖,实行项目成果奖励,技术创新提成,提高专业技术岗位员工的收入水平。

2.2 事业激励:专业技术岗位员工特别是高科技人才往往有强烈的事业和成就动机,希望自己在专业方面有所建树。在他们看来,提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需要。因此对这些科技人才的事业激励主要就是创造一切机会和条件保证他们能够施展才华。医院可以建立两条通道,为科技人员提供两种发展的选择:一条是选拔领导型人才的通道;一条是培养专家技术型通道。对这两条通道的出类拔萃者实行相同的地位和待遇,从而为富有创造力的专家提供发展的空间和机会,打破只有当上领导才算成功的思想,解决传统的医院职位设计制度的缺陷。

2.3 情感激励:要为人才创造一个宽松、和谐、团结、友善的环境,使之能以良好的身心状态自觉地投入到工作中去,这个环境不仅是指工作环境,而且包括生活环境。医院应在力所能及的范围内多解决一些生活中的实际困难,如夫妻两地分居、子女入学、就业等,以解决其后顾之忧。对医院所需的有突出贡献的人才要给予一定的优惠政策,使其安居乐业。

2.4 培训、进修和晋升激励:加强对专业技术岗位员工业务能力的培训,增加在培训方面的投入,提供职业和专业技能发展的机会,对员工的激励也有一定影响。单位能给予进修机会,说明自己过去的工作得到了领导的认可,未来还有发展与晋升的潜力。而提升到高层次工作,无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。医院中高层次的工作(层次越高越明显)通常也给员工本人提供了较大的自由、较多挑战性的工作任务和较高的工资。

3 面向操作岗位员工的激励

操作岗位员工大多集中在医院的后勤、营养部等辅助部门,也是医院不可忽视的基础力量,他们的良好行为关系到集体良好行为的形成,影响到组织目标的实现。因此,对于操作岗位员工一旦施以适当的压力和引力,就会激发出所蕴藏的潜力,形成一种新的力量,对企业发展,目标实现起着决定性的作用。

3.1 目标激励:制定催人向上的目标,可以使员工前进有方向,行动有准绳,工作有目标。因此,通过制定工作目标、个人目标,对各类人员提出不同的要求,用目标统一行动,使方向不同的矢量,变成方向一致的矢量,变消极因素为积极因素,从而激发操作岗位员工的能量。

3.2 危机激励:危机激励就是医院管理者针对员工的安全感而设立。管理者有意识地制造“危机”,使员工产生危机感,促使其加倍地努力工作,以提高工作效率和医院的效益。因此,应继续实施减人增效、转岗轮训等政策,制造一些“危机”,提高员工的竞争意识,增强员工的危机感,使员工更加爱岗敬业,调动员工的积极性、主动性和创造性。

3.3 参与激励:缩小单位规模,有意识地把员工推上第一线,单位划小,可以满足职工的社交需要;适当授权,可以满足职工独立工作的愿望,使大多数员工感到不是被人管理,而是参与管理,从而充分发挥他们的潜在能力和主动精神。

3.4 竞赛激励:实行个人工作成绩和物质利益挂钩,吸引员工参加。如对在立功活动中的优胜者优先浮动晋级,优先改善居住条件,对其中的先进者要及时吸收到党内来或提拔到重要岗位上,使大多数员工在努力实现个人目标的同时,确保企业整体目标的实现。同时竞赛有比有学、有赶有帮,也培养了职工的主人翁精神,树立了集体观念,协调了相互间的公共关系。

华为集团员工激励问题 第5篇

由于审计是公司治理结构的重要组成部分，因而审计首先受公司治理结构的影响。在不同的治理结构模式下，审计的职能和组织形式、各种审计之间的关系也会有所差异，即不同的公司治理结构模式产生了不同的审计模式。英美企业具有所有权的多元化和易变性的特点，市场对董事会的制约性很强，所以产生了由非执行董事组成的审计委员会，帮助董事会在企业的会计政策、内部控制、财务报告方面履行职责。审计委员会是一种独立的组织形式，并非管理当局的下级机构它不侵犯管理者的权力，不参与公司管理决策，对公司的业务并不承担责任。委员会的作用在于保证公司公布的财务信息和业务信息的充分可靠，评价管理当局的业绩。德日公司股权相对集中，股票流动性差，难以通过市场对董事会进行有效控制，因此形成了内部治理方式，并在此影响下建立了监事审计制度。监事会没有经营管理的职能，使内审不能直接服务于经营管理，限制其职能的全面履行。

我国股权相对集中，市场机制不完善，且公司法规定了监事会机构的存在及地位，因此设置监事会是较好的选择。但对于许多国有企业集团，由于存在所有者缺位现象，设置审计委员会会起到更好的控制作用，只是不同的是审计委员会主要由执行董事与内审机构负责人组成。除了审计模式外，审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度，一定规模的子公司还应设置自己的审计部门，审计人员在业务上应由集团统一领导。管理者要有效管理庞大的集团，就必须依赖各个部门和分公司的内部控制机制，

中航技深圳公司探索出了一种有效的审计模式：其主要方法是：（1）以资产为纽带，以强化集团资产控制为主线，建立两极审计责任的审计网络，坚持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内审，下属集团公司设置专门审计机构和审计人员，开展对三四级公司的日常内审工作。（2）实行审计委员会制度。下属集团公司（飞亚达和南光）设立审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。（3）加强审计规章制度建设，1994年以来，该公司制定了内审规定等9项审计制度，并实行了总审计师制度。中航技深圳公司的审计在财务控制方面发挥了重要的作用，但它的重点是从管理者角度下属成员企业的控制。

员工激励——以华为公司为例 第6篇

——以华为技术有限公司为例

一．员工激励的重要性

激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。

再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。

另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。

二．华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。

三．看华为如何进行有效的激励

（一）首先是文化激励。

文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独特的“狼性文化”.其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现.二是“家”氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工 感觉到时刻是在为自己的家服务.将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.（二）其次是物质激励。(1)高薪激励。

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性.新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一 面的成熟员工,华为投入了大量资金.(2)员工股份激励。

华为一直坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫,这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础.同时,华为推行全员持股制度,成为对员工长期激励的有效办法.到了华为逐渐壮大以后,任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里.“员工持股” 给华为带来了迅猛的发展.用一种教父似的执著与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地.任对 他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力.全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改 变,员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,员 工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人.这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河,在华为发展最为艰难的时期也成为一种非常重要的融资渠道.（三）再次是精神激励。

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖.第二, 物质激励和精神激励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣 誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到 300 元的奖励,而且荣誉奖没有上限.职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与 重.所以,华为对其进行充分的授权,以此显示对他们的信任与 尊重.华为用这种激励手法使得员工感到自身价值的实现并受到 尊重,这使得他们更愿意贡献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.（四）另外还有其他激励方式。

(1)科学的职业生涯规划.华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标, 激励员工不断向着正确的方向和目标前进.对新员工,给予丰厚的物质激励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与激情,协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。

(2)完善的绩效考核管理.在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后 根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回顾和反馈,最 后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩.在考 核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横 向的比较,通过多向的沟通与反馈得出考核结果.这样的考核结 果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡.(3)宽松自由的软环境.在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园.百草园是华为人在深圳的温馨家园,里面有超市,活动中心,饭 店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时上门服务.员工在百草园内；不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对于那些整日于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利.公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工 作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味.这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用.四．华为激励员工的不足

（一）工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

（二）员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

（三）对员工需求分析不够

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

五．问题成因

华为存在的这些问题并非一朝一夕形成的，虽说高层也一直希望找到一个突破口来解决，但是多年来的惯性思维使其实施起来困难万分。

（一）对人性管理缺乏正确的认识

长期以来实行的高压竞争，使得员工其他方面的要求难以满足，情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死事件已经不是第一次出现在公众面前，作为一家倍受尊敬的中国公司在应对激烈的国际竞争的时候却让员工在身体和心理方面承受了巨大的压力。例如女职工结婚，请假三个小时；加班是企业的不成文规定，员工在工作室内自备床垫，形成了一种床垫文化等，作为总裁的任正非甚至说过：“进了华为就是进了坟墓”。如何让管理更具有基本的人性关怀，这不仅是对无数工厂的挑战，也是中国一流企业成长为世界巨头不能绕过的管理命题

（二）对员工激励管理投入不足

华为的激励体制虽然包含了物质激励和精神激励，但其物质激励却大大强于精神激励，对员工的激励管理投入显得顾此失彼。

在物质激励方面，华为一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。

华为在进行物质激励的同时，也在一定程度上注重对员工的精神激励，从而激发职工的积极性和创造性，但华为的精神激励措施却只是基于职权的提升上，对于员工的情感、社会性的需求却关注较少，这在一定的程度上导致了华为员工的高流动率。

（三）缺乏长效而完备的激励体制

对于华为公司来说，其激励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资激励措施，但其对员工行为的引导却并不到位，使得公司员工间由于激烈的竞争而人际关系出现了众多不和谐因素，而公司高层对员工需求的片面理解，使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。

（四）员工和企业的价值观存在背离

华为所推崇的是一种狼性文化，它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话，如 “企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”等，[8]为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化，使公司注重的是生存，是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。

六．未来的出路

（一）树立以人为本思想

从根本上来说，以人为本理念与激励就是价值观和方法论的关系。以人为本理念是进行员工激励的思想基础，用它来指导员工激励工作，而对员工进行以人为本激励是对这一理念的落实。在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵。

管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标，所谓以人为本激励，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用。其主要特征是：以正强化为主，负强化为辅；以人为中心；因人而异为。以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。

以人为本激励的基本原则是以人为本管理过程中应遵循的基本要求，它涉及以人为本管理基本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点。其基本原则包括个性化发展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则。

（1）个性发展原则。针对每个人不同的心理行为特征，采取适合其个性发展的激励方式。（2）引导性管理原则。在了解员工个性的基础上，有针对性的对不同的员工给予一定的指导，让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近。

（3）环境创设原则。一个好的企业，一定有一个让员工满意的工作环境。除了提供良好的工作环境空间以外，更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作氛围，用环境来感染人，在工作中提升员工的交际和沟通能力。

（4）人与组织共同成长原则。把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来，把个人利益和企业利益结合起来，促进人与组织的共同成长。

这四个原则实际上不仅仅是开展人本激励的准则，而且还是检验人本管理的标准。

（二）明确激励的具体思路

首先，普遍化的激励向个性化的激励转变

普遍化的激励是以组织的需要为出发点制定固定统一的激励措施。根据马斯洛需求理论，人的需要有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出现，已经得到满足的需要不再起激励作用，不同的人需求也不同。马斯洛的需求理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。它从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。但是针对具体的事情或者情况，人的需求的迫切度也会变化，此时的需求可能并不是按从低层到高层排列。

据此，华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要，因人制宜、因时制宜地采取个性化的激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪，对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助，对成熟员工要信任放权。

一般来说，基层以及普通员工比较重视安全感、工作受赞赏和报酬等，中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施，比如根据经营业绩，经常变化奖金或增加新的激励措施，都会给人以新的刺激，增强激励效果。

其次，数字式的激励向人文式的激励转变

数字式的激励以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励作为激励的主要方式，经济指标的完成情况不能充分体现个人的价值，而人文式的激励则更加注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神。

华为在企业内部应在激励方式上尊重员工，让哪怕是最不重要岗位的员工都有被重视的感觉；关心员工，让每一个员工都心情舒畅地投入工作，身心愉快；强调沟通，消除群体内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力。重视自身企业文化式的激励，并通过华为 “语言”表达出来，让口号式的语言并非仅仅是口号，使员工对企业有一种归属感和认同感，同心协力朝着企业的目标努力。

再次，物质激励与精神激励相结合

物质激励作用于人的生理方面，从满足人们的物质需要出发，激励人们的劳动热情，精神激励是从满足人们精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的，在建立完善激励机制的过程中，华为一定要切实做好两者的紧密结合，并坚持以精神激励为主的原则。在开展加薪、奖金和福利的激励形式的同时，更要重视以授予称号、颁发奖状、公开表扬、宣传事迹等形式的精神激励。

总之，坚持“以人为本”的激励理念，华为就要牢固树立“人才资源是第一资源的观念，人人都可以成才的观念”，利用各种途径，调动全员积极性，建立起一支勤奋快乐、忠实奉献、富有创新精神、充满活力的团队，增强企业发展后劲，实现企业发展壮大的目标。

七．总结

华为员工必选题 第7篇

“奋斗者”与“劳动者”，若老板要你在这两个“标签”中选一个，你会怎么办？

25岁的周林最近就遇到了这个选择题。他所在的华为公司，这家被称为中国最神秘的通信制造企业，正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动——员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。

二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分配等方面则“可能会受到影响”。至于将会受到何种影响，没人知道。申请活动只通过口头各级传达，没有白纸黑字的说明，也没有统一的官方通知，部门领导对此均语焉不详。

今年66岁的任正非在1988年创建华为，当时资本仅为2.4万元人民币。十年之后，它就成为了中国最大通信设备制造商。2009年，其全球销售收入即达1491亿元，净利润高达183亿元。

在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部，聚集着上万名工程师，在这里几乎可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被外界称作“掠夺式招聘”。

以“狼性文化”著称的华为，一直以来都试图让员工在危机意识中奔跑，不愿任何人将这份工作视为“铁饭碗”。1997年，华为就让所有市场部职员全体辞职再竞岗。“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”任正非在2000年如此评价当时那次辞职事件。

在2007年新的劳动合同法实施前，华为斥资10亿打扫门户，发动7000员工先辞职再竞岗，引发争议，以致被舆论称为华为的“辞职门”。但这一充满争议的做法最终并没给华为带来任何伤害，相反，其他一些企业还因此对华为羡慕不已，认为华为在新法出台之前，便为企业解决了“后顾之忧”。

华为公司一位中层干部对南方周末记者表示，此次华为推出“奋斗者宣言”活动，也是出于同样的考虑——不久前，有部分华为员工向公司提出不能正常享有假期。华为下属一些部门员工至今没有年假。“通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，可以使公司合理规避劳动法，规避未来可能面临的劳动争议。”他说。

在倡导“奋斗文化”的华为，令人意外的不仅是协议本身，而是大部分员工都默默地接受了这份看似不合理的协议。

“签了不一定有好处，但不签一定没好处”

这场活动开始于四个多月前。8月下旬，国内多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，引发广泛争议。但不久之后，各大网站的相关帖子就神秘消失。但华为内部的签署活动却并没有因此而停下来。

一个月前，周林所在的部门专门召开了一次周会，领导用大约一刻钟时间向员工通报了“上级精神”。

根据领导的口头传达，提交申请即视为自愿成为“奋斗者”。申请书内容可以自拟，格式也不限，但中间有一句话必不可少：“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。”

领导并没有清晰地解释，何为“奋斗者”，何为“劳动者”，只是表示：“交不交申请，你自己把握。”

在此之前，周林就已经从其他部门听说这事。一开始，“奋斗者”被要求放弃的，还有婚假和陪产假，这引起极大反弹。在天涯论坛华为专区，有人言辞激烈地直接将之称为

“shitfighter”(粪斗者)，并号召员工起来反抗。

跟帖者同样“义愤填膺”。有人质问，休假和奖金都是员工有权同时享有的东西，公司让员工二选一，“就好像我有两个金块，你抢走后问我要哪一个，你要哪一个都一样，本身都是属于我的东西，你有什么资格用权力做工具，制度作盾牌，堂而皇之地夺走一部分？” 虽然网上反对声很大，但在现实中，绝大部分人却选择了“默默接受”。

在周林所在的部门，领导上午讲完，晚上所有人就都递交了申请。同样的情形也出现在其他部门。

在另一个部门供职的林若深，觉得这个所谓的自愿协议“很荒谬”，但他也不得不写了申请书。他所在的部门领导曾经就此对下属语重心长地说，“签了不一定有好处，但不签一定没好处。” “既然无所谓有，害怕什么无？”

实际上，对华为的大部分员工来说，带薪年假和非指令性加班费，这两项原本应该享有的福利大多数时候也是“形同虚设”。

林若深在华为工作了三年，自称“加班几乎就如同吃饭一样正常”。不加班才叫“不正常”。在这里，一天8个小时必须保证。中午12点下班，如果有人在12：05之前到饭堂打了卡，即为“早退”，根据公司规定：降职降薪，还要全公司通报。

但是，加班却是受欢迎和鼓励的。如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵；20：30到00：30之间，公司会提供大规模的班车，接送加班员工；如果更晚，公司还有24小时的订车电话，用内线打过去，不管几点，都有免费车接送。

华为创业初期，由于经常加班，许多人便在桌子底下备了一个床垫，干脆在办公室过夜，华为因此形成了著名的“床垫文化”。这个文化一直延续到现在，只是如今没有那么夸张，大多用来午休了——现在，每到中午，华为的办公区就会熄灯，员工们展开五颜六色的床垫休息，也构成了另一道风景。

但加班到晚上八九点，却也是常事。由于华为每年都会招收大量的大学毕业生，这些毕业生刚到华为，平时也没什么娱乐活动，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。

所以，每到这个时间段，经常可以看到，一些刚刚结束加班的员工在华为厂区内晃悠，慢吞吞地坐上随时等候着的公司班车，归去。

林若深说，这样的加班，一方面是工作确实做不完，另一方面，也是迫于同事的压力，“这就像高考，如果身边的同学都在学习，你一个人在玩，不但班主任会说你不认真，自己也会觉得落后。”

但这样的加班，大多都是“非指令性加班”，也就是未被领导批准的，属于员工个人“自愿”的加班。按照华为的规定，未被领导批准的加班，不能领取加班费（重点项目除外，需要领导批准确认才算）。所以，在大多数人的概念中，根本没有加班费一说。

“带薪年休假”同样如此。根据2008年开始施行的《职工带薪年休假条例》，员工只要连续工作1年以上的，即可享此福利。休假天数视工作年限而有长短：已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。

但公司规定，每个月最后一个星期六要义务加班，员工们需要用这一天来替自己挣年终的带薪假，一年12个月，也就是挣12天的假。

即便如此，12天带薪年假也并不确定。如果平时请事假，请一天，需要从这12天中扣一天。“既然无所谓有，害怕什么无？”林若深说。虽然他内心对此极度抵触，但觉得这放弃的其实是自己并不曾拥有的东西，也没什么可惜。相反，如果自己不提交这个申请，反而会被认为“不上进”，万一在此后的分红、配股中受什么影响，也“划不来”。

南方周末记者曾为此致电华为，但总机话务员告知记者去华为官方网站留言区留言。南方周末记者再次致电华为公司总机，要求转接分管人力资源的副总裁，但对方电话一直无人接听。“鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”

作为成千上万中国企业之一，华为从1988年成立至今走过了一条典型的中国路径：从价值链的最低端做起，利用价格获得优势，然后奋力向上攀升。它的崛起，被英国《经济学人》杂志称为“是外国跨国公司的灾难”。

如今，大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……在中国，这些产品大多由华为生产，但并不是每个人都熟知“华为”的名字。

华为的成功一直是个谜。有人分析说，在高科技行业，由于产业遵循摩尔定律——集成电路芯片上所集成电路的数目，每隔18个月就将翻一番——技术的保鲜期大大缩短。作为后发者，华为追赶的秘诀无他，唯有“比别人付出更多”。

2004年，西门子曾做过分析，当时其欧洲企业研发人员年均工作1300—1400小时，而华为是2750小时。同时，华为的人均研发费用只有2.5万美元/年，而欧洲同行是12万-15万美元/年。

外界最多的一个解释是，华为秉承的文化，是“狼性文化”：凶狠，矫捷，不按常理出牌；一旦出动，便给对手致命一击。

任正非对这种说法似乎并不排斥，在华为内部，他的一些口号被广为传诵，比如，“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟才是凤凰”等。他宣称：“华为鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”。

事实似乎也是如此——华为通过股票和期权，让大多数员工分享了公司快速发展带来的个人实际益处。

据华为内部员工透露，在华为，一名新入职的大学生，第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票，内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活费”。而在公司股权结构上，任正非只有

1.42%的股权，其余股权则由深圳华为投资控股有限公司工会委员会持有。

物质上的富足，让许多员工对华为产生巨大的认同感——包括它所推行的一些奇怪政策。他们中的很多人拒绝了记者的采访，理由是，“这没什么好说的”。对这个自上而下签署的“奋斗”协议，大多数人表现出来的是理解，特别是享有丰厚股票收益的老员工。

但成功的背后也有代价。2006年4月28日，25岁的华为工程师胡新宇因脑膜炎去世，在此之前，他在30天里只回过四次家，时间都花在某重点封闭研发项目上，夜里都是在实验室的床垫上度过。在那前后，华为员工因压力太大而轻生的新闻不时见诸报端。

但任正非依然没有改变。胡新宇事件后，他在《华为人报》上发表长文《天道酬勤》，警告道，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”

（应受访者要求，文中周林、林若深为化名）

华为集团员工激励问题 第8篇

1.1 知识型员工的概念

美国著名的管理学家彼德德鲁克将知识工作者的定义阐述为 “那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯将知识型员工的定义阐述为“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”可以认为, 所谓的知识型员工就是指在一个企业之中用其智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2 知识型员工的特点

(1) 具备相应的专业特长与较高的个人素质。

知识型员工大多受过专业教育, 具有较高的学历, 能够掌握一定的专业知识和技能, 具备一定的专业特长;同时由于其受教育水平较高的缘故, 知识型员工中大多具有较高的个人素质, 如较高的职业道德素质, 较强自我学习能力和分析问题的能力, 以及其他方面的能力素养。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常都具有较高的需求, 具有实现自我价值的强烈愿望。与一般工作相比, 他们更加热衷于具有挑战性的工作, 希望通过这个过程来发挥自我, 从而实现自我价值。

(3) 具有较高的自主性和创造性。

知识型员工从事的是在不确定环境中的高难度工作而不是简单重复的工作。知识型员工具有很高的工作自主性, 凭借其拥有的专业化知识进行创造性思维, 形成新知识, 推动科技创新。

(4) 其工作过程难以直接监控、劳动成果难以精确衡量。

知识型员工的工作过程往往没有固定流程和环节, 具有很大的随意性和主观支配性, 其工作产出难以用经济效益指标精确管理, 所以说对知识型员工的工作过程很难实施直接监控, 劳动成果难以精确衡量。

2 华为公司概况及其对知识型员工的激励管理

2.1 华为公司概况

华为公司成立于1988年, 从当时一个不足20人、注册资本仅仅2万元的小作坊, 发展成为一家现有员工2.4万 (包括外籍员工3400人) , 年销售额462亿元人民币 (包括海外销售额22.8亿美元) 的高科技企业, 从而跻身世界电信制造业的前20强。其主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务, 是我国电信行业的主要供应商之一。作为一家民营企业, 华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力的观念, 每年坚持以销售额10%的资金作为其研发经费, 以技术创新抢占市场先机。目前, 华为在国际市场上已经覆盖了90多个国家和地区, 在全球前50名的运营商中, 已有22家使用华为的产品与服务。在华为公司里, 85%以上的员工具有较高的学历或职称, 即知识型员工。华为不断追求和探索针对知识型员工的合理的激励措施, 取得了许多独具特色的成果, 成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

2.2 华为公司对知识型员工的激励管理

华为公司对员工有一套较为有效的激励机制, 从激励方法来说可以分为物质激励和精神激励。

2.2.1 物质激励

在当今的人力资源管理中, 物质激励仍是人才激励的重要手段之一。华为公司一方面利用高工资进行短期的物质激励, 另一方面也注重长期的物质激励。华为的工资分配实行基于能力的职能工资制, 员工的工资不仅与业绩挂钩, 还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使得员工受到长期的激励, 从而促使员工在做好份内工作的同时, 还努力寻求自己能力的提高。同时, 华为公司所推行的员工持股制是华为价值分配体制中最核心和最有激励作用的制度。华为公司的股权分配不是按资分配, 而是按知分配, 它所解决的是知识劳动的回报, 这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。由此看来, 员工持股的激励是短期激励和长期激励的有效结合。

2.2.2 精神激励

物质激励的作用是毋庸置疑的, 但精神激励也同样必要, 也是员工更高层次的需要。对于知识型员工来说, 他们需要追求个性发展, 从而获得更大的发展机会。华为强调人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标, 并尽力为员工提供成长和发展的机会并以此来激励员工。如为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会。并且华为的员工不再被看成是雇员, 而是公司的主人, 并能够获得公司开放的资源。这样, 员工在有需要的时侯就能够很方便地得到企业的资源, 因而更容易获得成长的机会。

另外, 华为公司还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如, 华为还专门成立过荣誉部, 专门负责对其员工进行考核、评奖。除此之外, 华为还把职权作为其员工晋升的奖励形式。华为认为工作可以是享受, 工作和非工作的界限可以被模糊等等。这些都充分说明华为的种种做法是聪明的, 增加了员工工作的满意度。有华为员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大原因。

3 以华为公司为例分析知识型员工的激励管理措施

3.1 基于合理薪酬体系的物质和精神激励

进入知识经济时代以来, 对知识型员工来说企业设计并建立一个合理的薪酬体系是十分必要的。企业不仅要为员工提供外在的货币激励, 如基本工资、津贴等短期激励薪酬, 股票期权、购买公司股票等长期激励薪酬, 还要给员工提供非货币形式的各种内在奖励。比如, 给予挑战性工作、良好的工作环境、培训的机会、企业对个人的表彰、谢意、企业管理者对员工的尊重和理解等。华为公司的成功充分说明了一个合理的薪酬体系对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要性。

3.2 加强教育和培训, 注重员工个体成长的成长激励

知识型员工大多不断追求对知识的探索, 追求事业的发展, 由于科技的高速发展, 大部分知识型员工发现知识很快过时, 需要不断地学习新知识, 只有不断更新自己的知识才可能达到自己预期的目标, 他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。华为公司在这一点上是值得其他公司学习的。它为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会, 满足了员工的需要。为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个生涯, 使员工能够不断地补充知识, 随时学习到最先进的技术, 保证与企业同步发展。

3.3 加强情感交流, 创造和谐环境的情感激励

对知识型员工来说最有效的情感激励就是是企业对知识型员工的尊重与肯定、理解与支持以及关心与体贴。企业管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感。企业还应为知识型员工创造一个互相帮助、互相尊重和互相支持的和谐环境。在华为, 良好的氛围是华为宝贵的财富, 在良好的氛围中工作, 本身就是一种奖励, 有员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大的原因, 华为还组织多种多样的活动丰富员工的生活, 使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。

3.4 培育优秀企业文化, 增强员工责任感和使命感的文化激励

良好的企业文化强调尊重员工、理解员工、关心员工和培养员工。建立良好的企业风格和企业文化, 能够增加员工的自豪感和自信心, 使员工能在工作中充分实现自我价值, 才能最大限度地发挥员工工作的积极性和主动性, 增强凝聚力。在这个过程中, 要注意引导知识型员工将自己的个人目标的实现同企业总体目标的实现结合起来, 使其树立正确的人生观、道德观和价值观。华为努力让员工把公司当成是一个大家庭, 使员工认为大家的工作是为了共同的事业。因此, 企业要树立完成企业目标的历史责任感和使命感, 营造一种团结进取的企业文化, 充分地发挥每个人的智慧和创新精神。

参考文献

[1]岳秀红.知识型组织员工的激励管理[J].商业现代化, 2007, (8) .

[2]常保瑞, 宋永丽.知识型员工的管理激励探讨[J].管理科学文摘, 2006, (6) .