海外工程管理范文

海外工程管理范文（精选12篇）

海外工程管理 第1篇

阿尔及利亚扎尔则油田项目 (以下简称项目) 的HSE管理是一个深入、细致、复杂的系统工程。该项目位于阿尔及利亚南部伊利兹省扎尔则油田境内, 地处撒哈拉沙漠腹地, 恶劣的自然环境给整个项目的HSE管理工作带来了前所未有的困难和挑战。

在整个项目施工过程中, 中方严格按照国家及中国石化有关境外公共安全管理条例和措施开展安全生产, 注重安全管理制度建设落实, 加强执行力度, 不断提升阿尔及利亚项目部在海外项目施工过程中的安全性和竞争力。

项目HSE管理的特点

高水平的HSE管理是进入阿尔及利亚工程承包市场的准入证。一些国际公司制定了涵盖各方面业务的严格的HSE管理标准和体系, 这就要求为其提供服务的各承包商也相应地必须建立和实施与其要求相吻合的HSE管理标准和体系。

国际石油公司有自己较为完善的H S E管理体系, 在招标书中HSE的标准要求很明确、具体。会详细列出安全、环保以及保健设施设备的种类和规格要求, 具体到救护车、防护网、消防器械系统到劳保用品、常用药品、驱蝇蚊药品等。

HSE的高标准表现在当承包商自身的HSE标准与阿尔及利亚相关标准不一致时, 往往采用更严格的标准, 要求的内容更复杂, 管理难度更大。

在阿尔及利亚做项目, HSE管理不仅要求做好生产安全管理, 而且要做好安全文化建设, 不同国家和地区的文化习俗和做法在项目里面经常产生碰撞, 这就对项目的HSE管理人员提出了更高的要求。

在阿尔及利亚的后勤支持往往受到限制。由于施工地域远离祖国和公司总部, 技术、设备、人员、物资等资源的支持保障, 经常受到各种主客观因素的影响, 地区当地道路交通、通讯、医疗卫生、安全设施落后, 所需资源不能及时到位。上述情况决定了在阿尔及利亚承包工程的HSE管理成本大大超过国内施工。

部分海外项目条件艰苦, 物资运输依靠直升机完成

项目HSE管理存在的问题

HSE管理意识薄弱、理念落后。为压缩人工成本, 公司的有些项目没有专职HSE管理人员。HSE管理大多靠基层管理人员自身的安全意识。项目部在生产任务紧张的情况下, 有意无意地放松了HSE管理。即使有的项目中设立了专门的HSE管理人员, 但是在境外项目的工作环境, 国内行之有效的第三方监督机制环境发生变化时, 很多情况下, 施工管理人员和HSE管理人员是在联手应付业主的严格检查, 甚至有的施工人员认为业主严格的HSE管理是在为难施工单位, 在思想上对其没有客观公正的认识, 缺乏合作态度, 在管理中缺乏有效的HSE管理措施和方法。

不注重HSE管理过程。为压缩人工成本, 公司很多项目部人员配备紧张, 实行兼岗和一人多岗。在集体性食物中毒或者流行疾病控制方面难以有效保障, 经常会出现一个施工人员生病或受伤会影响到整个项目正常施工的情况。

对HSE管理缺乏事前预防意识。我国许多企业海外项目在施工过程中, 重事后处理, 轻事前预防, 经常会违背“预防为主, 持续改进”的HSE管理核心理念, 安全管理工作经常是处于疲于应付状态。特别是在一些设备装备方面, 经常会存在一种投机取巧的错误想法, 在项目中标和履行合同期间, 不愿意主动对设备和设施改善。重经济效益, 轻安全投入。设备配置仅仅以达到业主标书要求为目的。根本不按照科学的管理流程来处理问题。

总结、记录、分享没有得到重视。这是国内企业走出去的通病, 甚至同一单位内部信息也不通畅, 导致同样的事故发生多次, 教训极大。

项目HSE解决措施

落实“以人为本”, 提升理念与规范行为并重HSE管理的最低目标是预防和减少事故的发生

近年来, 项目把保障员工职业健康安全和公共安全放在一切工作的首位, 坚持“以人为本”, 注重树立好的安全理念, 采取“全员参与、积极引导、强化培训、持续改进”的方式, 不断提升员工的HSE理念, 使其防范意识不断增强。但是, 项目的生活条件艰苦, 社会环境复杂, 随时都会遇到意想不到的情况。要防范意外事故, 必须从规范行为做起。一是规范现场管理。项目管理人员管理要学会识别安全隐患, 注重案例培训, 培养员工举一反三的能力;要为员工作业、生活提供基本的条件, 不能满足最低要求的宁可停工等待也不强行作业;要严格监督、奖罚分明, 特别是HSE监督保障措施不到位的绝不开工, 更大限度地保障现场作业安全。二是规范员工行为。使员工做到自觉、严格、有序操作。要通过各种方式反复地、不厌其烦地宣讲HSE规范;要培养员工做到在任何不符合安全条件的情况下停止作业, 等待整改。

加大硬件投入

在大多数的事故中, 人既是违章者, 也是受害者。因此, 在项目的HSE管理上, 要始终坚持以人为中心, 加强硬件建设。配齐安全设施用品, 提高防护应急能力。不仅应配备足够的合格的安全帽、工作服、工作鞋、手套、安全带、防护面罩等个人劳保用品, 有氧气瓶、洗眼器、灭火器、担架、急救药品等专用安全设施, 也要配备足够的交通、通讯设备, 保证通讯畅通, 有足够的可以随时调度的车辆, 做好事故防范和事故处理。

外籍员工独立实施现场施工任务

海外项目境外员工培训

遵守所在国法律, 研究与完善制度

目前阿尔及利亚有其一套健康、安全、环保的法律法规。任何不符合甚至违反其法律的行为, 都有可能导致当地民众、政府的反感与抵触。这就要求项目要认真研究所在国的法律, 不断完善我们的作业规程, 建立并持续完善制度体系, 改善并建立一个长期、有利的社会环境, 杜绝针对中方的各类安全和冲突事件, 造就一个稳固的安全屏障, 即使出现突发情况也能得到当地民众、政府的支持和帮助。

依据实际情况, 完善应急预案

制订项目部应急预案及紧急撤离疏散方案, 一旦发生事故, 为确保人身、财产安全, 减少事故损失, 不破坏环境, 不损害公司的声誉, 必须实施应急管理。制订项目部交通事故应急救援预案。制订项目部突遇武装劫持应急预案, “区分性质, 依法处置”, 做到合情合理确保项目部人员的人身安全。

及时记录与分享

包括隐患、风险、事故、未遂事故等要及时记录与上报, 并将解决措施予以记录和上报, 通过各种场合与大家分享经验教训, 本项目员工之间、项目与项目之间、项目与其他公司项目之间, 多交流沟通。做到“别人打针我吃药”。

加强对本国及境外员工的培训

石油企业在海外高风险地区项目的安全管理面临的困难和问题较多, 如安全培训执行不到位, 因语言和认识上的差异导致安全管理体系执行不到位, 突发事件下应急资源不足等。

以出国工作人员安全培训为例, 虽然我国2010年颁布的《境外中资企业机构和人员安全管理规定》第五条规定:“对外投资合作企业要按照谁派出, 谁负责’的原则, 对派出人员在出国前开展境外安全教育和应急培训, 提高安全防范意识和能力, 增强安全管理综合能力, 实行项目总包合同的对外投资合作企业。应对参与合作的分包单位的境外安全教育和培训工作负总责, 未经安全培训的人员一律不得派出。”但此规定依然不够具体和明确, 比如说安全培训应该培训的科目有哪些?培训学时是多少?培训合格标准是什么?这样企业在执行时对标准和要求的把握就会有很大的差别, 对安全管理重视的企业可能会较严格, 但有些企业也可能会敷衍了事。因此, 如果能够成立一个专门的机构, 对所有赴高风险地区的出国工作人员进行安全培训和考核, 只有经过考核合格的人员方可办理出国工作签证。这样就能有效提高出国工作人员的安全防范意识和能力, 降低被袭击、被绑架或发生其他安全事故的概率。可见, 在海外高风险地区进行安全管理的过程中, 需要采取更加灵活, 可行的策略, 加强沟通和协调, 才能实现“全员、全过程、全方位”的安全管理, 确保项目的安全顺利进行。

五点建议

结合近年海外项目的安全管理实践与体会, 给出如下建议。

一是领导重视, 组织机构健全。项目部领导对HSE工作认可支持。项目部的公共安全管理体制机制和规章制度健全, 现场公共安全管理强调落实制度, 严格执行各项规定。

二是提升思想认识, 加强安全意识, 完善预防措施及应急预案。

三是加强经验交流。

四是合理分工, 细化工作。项目部根据项目的人员配额编制, 合理配备各个岗位的管理人员和操作人员。

五是设立HSE管理专用资金, 保障安全生产。

石油企业在积极开展对外业务时, 特别是在海外高风险地区, 要认识到安全管理工作是重中之重。加强对项目的风险评估, 认真做好出国人员安全培训工作, 建立、健全HSE安全管理体系和突发事件应急处置机制, 加强信息交流和沟通协调, 积极融入当地社会, 努力做到互利共赢、安全发展。只有这样才能保证项目的安全顺利完成。

海外工程项目资金管理论文 第2篇

1.应收款回收

工程项目中，使用成本最低的资金是客户的付款，应收款的及时回收和使用可减少公司的垫付资金，降低经营风险和资金成本，使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大，实际支付的工程进度款滞后，特别是项目后期，客户会以各种理由拖延工程结算，使尾款的回收难度加大;某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款;项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收;发票、验收单等没有及时提交给客户;在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，采取法律诉讼时缺乏相应的证据;个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等。

2.外汇及汇率管理

海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额，合同款需汇入项目所在地银行账户，由于外汇管制，不少项目的利润无法汇出境外，境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，加上“收支两条线”的限制，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。

3.银行账户管理

海外项目银行账户管理存在的主要问题有：个别项目未经总部批准以个人名义开立账户，以备用金和往来核算;个别项目银行账户没有实现“双签有效”;个别项目在项目结束后没有关闭临时账户;个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购;个别项目长期未对账，会计账目和银行实际存在差异。六、保函管理在海外工程中，客户要求承包企业开出履约保函，保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有：因违约导致开出的保函被没收;项目结束，保函未及时释放;某些海外工程项目，客户要求提供开口保函，开口保函的到期日期不确定，风险远远大于闭口保函。

二、完善项目资金管理的建议

1.坚持和完善资金预算管理

建立预算编制、审批、监督、考核的体系，根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算;资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理;批准后的预算，各部门及境外机构应严格执行，各项资金支出必须控制在批复的预算之内，尽量避免预算外资金申请;加强财务人员与项目执行人员的沟通，及时发现资金预算执行中存在的问题;资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队;建立资金预算分析制度，每月初对上月资金预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议，将隐患、问题消灭在萌芽状态。

2.加强货币资金安全管理

在法律法规和客观条件允许的前提下，海外项目应尽可能运用金融工具进行结算，减少使用现金结算;为确保现金使用和存放的安全，海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量，确定库存现金限额，报国内总部审批，超过库存限额的.现金，出纳必须于当日存入银行;海外项目应配备专用保险柜，由出纳负责库存现金的保管工作，放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施;每日终了，出纳根据收付款凭证，按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实存数额进行核对，每日登记现金盘点情况;在外出取款时要两人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施;严禁采购人员携带大量现金外出采购;通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作，在指定的安全区域不定期发放，条件允许采用分包商或专门的发放公司发放;资金运输过程要采取安保措施，尽量减少运输环节和距离，争取采用邮政或银行电汇等方式，降低路途风险。

3.应收款回收风险防范

海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账，对应收账款进行全过程管理。投标前，海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查，分析评估客户资信风险;在合同中加入保护条款，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任;财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件，开具发票提交客户;注重日常证据的收集、整理和保存;明确应收款清收责任，建立相应考核机制;总部应建立应收款风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实;当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时，就要果断采取法律手段;应收款纠纷发生后，注重调解或和解优先，充分利用外部法律资源，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

4.外汇管制规避和汇率风险防范

工程开工前，根据所在国的外汇管制规定进行筹划，确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行，在政策允许时，规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户，尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同;尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等硬通货，可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务，降低汇率风险;可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。

5.控制银行账户风险

海外项目在当地开立银行账户，必须报总部审批;严控在境外银行开设账户数量;项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效;银行临时账户在项目结束后及时关闭;供应商付款采用银行支票方式，严禁使用空白支票;按月与银行对账，定期解决未达账项;加强内控监管，总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督，定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。

6.规避保函风险

海外工程中的风险管理 第3篇

关键词:风险;管理;目标;识别;回避

中图分类号:F272.3文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0097-02

随着中国经济的迅猛发展,和“走出去”战略政策的实施,中国企业国际化程度日益提高。面对国际工程承包中的日趋激烈的内外部竞争,中国企业应该提高警惕、防范风险、慎重决策、锐意进取。

1风险管理的定义

风险管理是建立起一套风险识别、评价、对策、处理、检查的循环过程,用以识别、确认和度量风险,并制定选择和实施风险处理方案,使损失减少到最小程度。就国际承包工程而言,在风险事件发生前,风险管理的首要目标是使潜在损失最小,其次是减少忧虑及相应的忧虑价值,再次是满足外部的附加义务(比如强制性保险及政府明令禁止的行为等)。在风险事件发生后,风险管理的首要目标是使实际损失减少到最低程度。

2国际工程风险的特点

国际工程风险的特点有两点:一是风险大。国际工程建设周期长,所涉及的风险因素多,比如:所在国政治、经济、文化、社会治安、自然条件、技术条件、市场价格、工程习惯等因素。它们相互作用产生错综复杂的影晌,同时每一种风险因素都可能产生许多不同的风险事件。二是参与工程建设的各方均有风险,但各方的风险不尽相同。工程建设各方所遇到的风险事件有较大的差异,即使是同一风险事件对建设工程不同参与方的后果有时也迥然不同。例如,同样是通货膨胀风险事件,在可调价格合同条件下,对业主来说是相当大的风险,而对承包商来说风险相对很小;在固定总价合同条件下,对业主来说不是风险,而对承包商来说是相当大的风险,这就需要承包商在报价时计入一定量的风险费或不可预见费来减少一旦风险发生时所受的损失。

3国际工程风险管理的目标

国际工程承包中风险管理的目标与项目管理的目标一致。主要包括以下四个方面:①实际成本不超过计划成本;②实际工期不超过计划工期;③实际质量满足规定的质量要求;④建设过程安全。

4风险识别

国际工程风险管理过程中第一步也是至关重要的步骤是风险识别。国际工程自身及其外部环境的复杂性给我们识

别工程风险带来了许多具体的困难,同时更要求我们通过对经验数据的分析、风险调查、专家咨询以及实验论证等方式,在对建设工程风险进行多维分解的过程中,认识工程风险,建立工程风险清单。风险识别过程核心工作是“国际工程风险分解”和“识别国际工程风险因素、风险事件及后果”。

风险识别一般分为两个阶段。一是项目投标阶段,在此阶段主要是所在过政治、经济、自然、合同等一些大的风险的识别,这阶段是非常重要的,在此阶段应当将近可能将风险识别清楚,特别是较高的风险,否则可能造成项目的损失;二是项目实施阶段,这一阶段的风险主要是由于文化差异、施工习惯等不同而在实施过程中所产生的风险,这些风险往往会导致项目实施的失败。

5风险对策

国际工程风险管理中的风险对策也称为风险防范手段或风险管理技术,是确定国际工程风险事件最佳对策组合的过程。国际工程承包中常用的风险对策归纳起来有以下四种,即:风险回避、损失控制、风险自留、风险转移。

5.1风险回避

风险回避就是以一定的方式中断风险源,使其不发生或不再发展,从而避免可能产生的潜在损失。比如投标某国隧道项目,由于该项目为当地政府资金,又是当地币支付,当地币连年贬值,施工技术方面又有一定难度,故投标策略是在己算出的成本价上,加足够的风险费,明知加价后得标无望,但行之,就是采取风险回避的方式。

一般来说,采用风险回避需要作出一些牺牲,但较之承担风险,这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小得多。例如某承包商参与某国公路改造项目,开标后发现自己的报价远远低于其他承包商的报价,经仔细分析发现自己的报价存在严重的误算和漏算,因而拒绝与业主签订施工合同,采用使馆参与多方协调使自己不中标,让与第二标。虽然这样做将冒着被没收投标保函的风险,但即使被没收投标保函比执行后严重亏损的损失小得多。

国际工程承包中应注意以下问题:

①回避一种风险可能产生另一种新的风险。在工程实施中,绝对没有风险的情况几乎不存在。相当成熟的技术也存在一定的不确定性,即风险。②回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性。例如,在涉外工程中,由于缺乏有关外汇市场的知识和信息,为避免承担由此带来的经济风险。③回避风险可能不实际或不可能。从国际承包商的角度,投标总是有风险的,但决不会为了回避风险而不参加国际工程的投标。不得不承认,风险回避是一种必要的,有时是最佳的对策,但也是一种消极的风险应对策略。

5.2损失控制

损失控制是降低或消除损失发生的概率,降低损失严重性或遏制损失的进一步发展,使损失最小化。损失控制措施的选择也应当进行多方案的技术经济分析和比较,并应当形成一个周密、完整的计划系统。就国际工程的施工而言,该计划系统由预防计划、灾难计划和应急计划组成。

①预防计划的主要作用是降低损失发生的概率。具体措施最多,包括:组织措施、管理措施、合同措施、技术措施。采用风险分隔措施和风险分散措施。如在现场将易发生火灾的木工加工场尽可能远离现场办公用房位置。在治安不良的国家,承包商营房应有隔离区,有彻夜照明灯。在涉外工程结算中采用多种货币组合的方式付款。分散汇率风险。注意尽量让分包商开具履约保函、付款不能太快。技术措施如地基加固,周围建筑物防护等。

②灾难计划是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施。从而减少人员伤亡以及财产和经济损失。具体包括:第一,工程所在国发生战争、动乱,承包商人员配合使馆人员安全撤离现场;第二,援救及处理工程现场的伤亡人员;第三,控制资产及环境损害的进一步发展,如海洋漏油、煤气管道泄露等。

③应急计划是在风险损失基本确定后的处理计划。其主要工作是在严重风险事件发生后,使工程尽快全面恢复,并减少进一步损失,使其影晌程度减至最少。国际工程中应急计划包括:调整整个国际工程的施工进度计划,调整材料、设备的采购计划,并及时与材料、设备供应商联系,必要时,可能要签补充协议;准备保险索赔依据,确定保险索赔的额度,起草保险索赔报告;全面审查可使用资金情况、调整筹资计划等等。

5.3风险自留

风险自留就是将风险留给自己承担,是从企业内部财务的角度应对风险。它与其他对策的根本区别在于,它不改变国际工程风险的客观性质,既不改变工程风险的发生概率,也不改变工程风险潜在损失的严重性,风险自留大体上分为非计划性风险自留和计划性风险自留:①非计划性风险自留一般是由于风险管理人员没有意识到建设工程某些风险的存在,或不曾有意识采取措施,以致风险发生后只能自己承担,它是被动的、非计划性的。②计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择,是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后作出的风险对策决策,是整个国际工程风险对策计划的一个有机组成部分。

5.4风险转移

风险转移分为合同转移和保险转移,根据风险管理的基本理论、风险分担的原则是:任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。风险转移就是基于如此一个原理进行的。

5.4.1合同转移

合同转移,是通过签订合同的方式将工程风险转移给非保险人的对方当事人。国际工程最常见的有如下三种情况:①业主将合同责任和风险转移给对方当事人。如在总承包/交钥匙工程中,业主对场地条件、工程量变化不承担任何责任。总价合同中,业主把汇率、涨价风险也转移给了承包商。②承包商进行合同转让或工程分包。承包商中标承接某工程后,将专业技术要求很强而自己缺乏相应技术且成本比分包商高的工程内容分包给当地专业分包商,从而有效地保证质量和进度。③采用第三方担保方式。合同当事人的一方就合同责任要求另一方为其履约行为提供第三方担保。在国际承包市场,第三方担保主要表现在业主要求承包商提供履约保证和预付款保证。

合同转移优点:①可以转移某些不可保的潜在损失,如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的成本增加;②被转移者往往能最适宜于进行损失控制,能提高抗风险能力。

合同转移一般都要付出一定的代价,有时候转移代价可能会超过实际发生的损失。在固定总价合同中,如果实际涨价所造成的损失小于承包商报价中的涨价风险费,这两者的差额就成为承包商的额外利润,业主则因此遭受损失。

5.4.2保险转移

保险转移,对国际工程风险来说,则为工程保险,对投保人来说,某些风险的不确定性很大,一旦发生,将造成很大损失,而对保险人来说,它为多家业主承担工程险,收取保险费,其中各家投保人发生风险的概率就会降低,产生的风险分散了,故而风险降低。

保险转移的优点:国际工程在发生重大损失后可以从保险公司及时获赔,使工程实施不中断地进行。保险转移对策的缺陷是机会成本增加;工程保险合同的内容较为复杂,保险费没有统一固定的费率,保险谈判常常耗费较多的时间和精力(可以委托保险经纪公司来解决);工程保险并不能转移国际工程的所有风险,一方面因为存在不可保风险,另一方面有些风险不宜保险。故而上述四种风险对策应结合起来运用,共同提高国际工程承包中的风险管理水平。

参考文献:

[1] 马子麟.风险管理是各项管理工作的任务之一[J].管理科学文摘,1994,(9).

[2] 白执松.论企业管理程序[J].大庆社会科学,1991,(2).

[3] 乔梁.如何进行风险管理[J].中国计算机用户,2004,(40).

[4] 张建.从风险控制向风险管理过渡[J].数字财富,2004,(4).

浅析海外工程的风险管理 第4篇

一、海外工程风险管理工作重要性分析

在我国建筑施工企业海外发展中, 风险管理是对项目风险识别分析并采取应对措施的重要工作, 是保障施工企业海外工程承包经济利润、降低工程风险的重要环节。工程建设施工行业的特点决定了该行业项目承包中存在着较大的风险。项目承包风险的存在影响了企业的经济利益及经营发展战略。因此, 在现代海外工程承包过程中, 施工企业应了解风险管理工作的重要性。通过对合同、政治、经济、自然等风险的识别, 保障施工企业的经济效益。在此基础上, 了解文化差异、施工习惯造成的风险, 避免施工企业经济利益受到影响。以风险识别为基础、以风险控制为重点, 利用风险控制对策及风险回避、风险控制、风险转移等方式, 保障施工企业经济利益。

二、海外工程风险管理的方式与重点

1、通过风险回避提高海外工程风险管理效率

在现代工程施工企业的经营管理中, 风险回避是中断风险源、避免潜在损失的重要方式。因此, 海外工程施工企业的风险管理工作中应强化风险回避技术的运用。根据工程实际特点、地域特点、风俗习惯等, 了解工程施工中可能存在的风险。同时考虑人民币与当地货币兑换率差异, 保障企业的经济效益。对于潜在风险因素, 施工企业还应建立相应措施。针对海外工程实际特点及潜在风险进行风险管理工作, 提高海外工程风险管理效率、保障施工企业经济利益。

2、运用风险转移方式, 保障企业利益

海外工程建设施工企业的风险管理工作中, 应提高对风险转移方式的认识。通过风险转移方式的运用, 降低施工企业工程承包风险、保障企业经济利益。根据风险转移的方式, 海外工程承包施工企业应采取合同转移、保险转移等方式提高风险转移效率, 避免工程施工风险对企业经营发展的影响。根据海外工程合同特点, 施工企业应对合同管理及合同审核工作进行关注。根据工程实际特点及所在国度法律法规进行合同管理工作, 降低施工企业所承担的风险。在此基础上, 施工企业还应加强工程保险投入。通过保险额的提高, 将施工风险进一步降低, 使企业风险转移到保险方向, 保障企业经济利益。

3、了解工程所在地的文化与法律, 降低海外工程风险

世界各国建筑相关法律存在较大的差异, 因此海外工程施工企业在工程承包后应对工程所在地的文化、法律等进行了解。避免施工噪声、环境污染等问题, 影响企业经济利益, 降低工程承包风险。在此基础上, 还应对相关法律、规范等进行调研, 明确当地建筑规范及施工要求等内容, 降低工程施工质量及纠纷风险。

三、强化项目综合评估, 提高海外工程风险管理能力

为了提高海外工程风险管理能力, 现代工程建设施工企业还应强化项目综合评估体系的建立。通过对项目的调查与评估, 了解项目所在地的政治局势、自然条件及相关施工信息, 深入掌握影响工程施工的各项因素。以此为基础, 对工程项目进行综合评估评价, 提高企业海外工程风险管理及预测能力, 进一步降低施工企业经营管理风险。

四、结论

综上所述, 在我国工程施工企业海外拓展过程中, 企业风险管理能力是影响企业经济利益、影响行业口碑的重要工作。受海外工程所在地政治因素、经济因素的影响, 海外工程承建中承担着巨大的风险。因此, 工程承建企业必须构建科学的风险评估监测机制。在此基础上, 强化企业风险管理能力, 进一步提高企业的抗风险能力, 保障企业的经济效益。

参考文献

[1]刘明华, 孙琪.海外工程项目承建过程中的风险管理[J].工程施工管理资讯, 2012, 2

企业海外经营合规管理指引 第5篇

第一章 总则

第一条 目的及依据

开展海外经营是中国企业实现企业发展战略，参与“一带一路”建设，推进我国与世界各国互利共赢的重要方式。强化合规经营意识是企业海外经营行稳致远的前提。为了更好地引导企业规范海外经营合规管理工作，倡导企业建立健全合规管理体系，提高企业国际竞争力，根据国家相关法律法规和政策规定，参照GB/T35770《合规管理体系指南》及有关国际合规规则，制定本指引。第二条 适用范围

本指引适用于在境外开展对外贸易、境外投资、海外运营以及海外工程建设等“走出去”相关业务的中国境内企业及其境外子公司、分公司、代表机构等境外分支机构（以下简称“企业”）。第三条 基本概念

本指引所称合规，是指企业及其员工在开展业务时遵守我国及业务所在国法律法规、缔结或者加入的有关国际条约等，遵守企业内部的规章制度和自律规则，遵守行业公认的职业道德规范和行为准则要求。第四条 合规管理框架

企业合规管理应以倡导合规经营价值观为导向，明确合规管理工作内容，建设合规管理组织架构，识别评估合规风险，编制合规管理规范，执行合规管理制度，强化合规运行机制管控，完善合规评审与改进，构建完整的合规管理系统，培育合规管理文化，形成重视合规经营的企业氛围。第五条 合规管理原则

（一）独立性原则。企业合规管理应从制度、组织和人员安排及汇报规则上保证独立性。合规管理部门及人员承担的其他职责不得与合规职责产生利益冲突。

（二）适用性原则。企业的合规管理应从业务规模、发展状况等实际出发，兼顾成本与效率，强化合规管理制度以及流程设计的可操作性，提高合规管理的实用有效性。同时，企业应随着所面临的内外部环境的变化持续调整和改进合规管理体系。

（三）协调性原则。企业合规管理应融入日常经营管理体系，避免合规管理与业务经营相脱离，更好地为企业发展保驾护航。

第二章 合规管理目的和要求 第六条 合规管理目的

企业合规管理工作应确保其对外贸易、境外投资、海外运营以及海外工程建设中全流程、全方位的合法合规，符合境内外法律法规和监管要求，避免重大合规风险，保障企业健康可持续发展。

第七条 对外贸易中的合规要求

企业开展对外贸易，应遵守与企业业务所涉国家（地区）和国际组织在贸易管制与禁止交易方面的法律法规，避免风险。还应特别关注针对中资企业或可能对中资企业产生影响的贸易管制、贸易救济调查，包括反倾销、反补贴、保障措施等问题。

第八条 境外投资中的合规要求

企业开展境外投资，应严格遵守国内法律法规和监管要求，同时遵守业务所涉国家（地区）政府关于外资准入、贸易管制、国家安全审查、行业监管和反垄断申报等方面的法律法规和监管要求，确保合理有序开展境外投资活动，防范和应对境外投资风险，实现境外投资阶段全流程的合法合规。第九条 海外运营中的合规要求

企业开展海外运营，应严格遵守国内的法律法规和监管要求，全面把握境外机构管理和运营涉及国家（地区）的相关法律法规，如劳工权利保护、环境保护、反贿赂、数据保护、知识产权保护、反洗钱、贸易管制等方面的监管要求，确保境外机构管理和运营始终合法合规。第十条 海外工程建设中的合规要求

企业开展海外工程建设业务，应严格遵守国内有关部门的法律法规、监管要求以及业务所涉国家（地区）的相关法律法规，如投标管理、合同管理、项目履约、捐赠与赞助、劳工管理、第三方连带合规风险管理等方面的监管要求，防范海外工程建设中的重大合规风险，促进企业可持续发展。

第三章 合规管理治理结构 第十一条 分层治理结构

企业应结合发展需要，按照“统一协调、分层管理”的原则，建立权责清晰的分层合规治理结构。分层合规治理结构是指在决策、管理、执行三个层级上划分相应的合规管理责任，以解决企业治理结构纵向层级上的合规管理分工问题。

（一）企业的决策层在合规治理中应以保证企业合规经营为目的，通过原则性顶层设计，解决合规管理工作中的权力配置问题。

（二）企业的高级管理层应分配充足的资源建立、制定、实施、评价、维护和改进合规管理体系及其绩效成果。

（三）企业的各业务部门及境外分支机构应及时识别更新归口管理业务领域的合规标准规范，更新合规管控措施，执行合规管理制度和程序，收集合规风险信息，落实相关工作要求。第十二条 合规管理机构

企业应根据业务性质、地域范围、监管要求等设置相应的合规管理机构。合规管理机构一般由合规委员会、首席合规官和合规管理部门组成。规模较小的企业，可以不设立专门的合规管理机构，由相关部门履行合规管理职责，同时明确合规管理负责人。

（一）合规委员会

企业可在决策层设立合规委员会，作为企业合规管理体系的最高负责机构。合规委员会应履行以下合规职责:

1.确认合规管理战略，明确合规管理目标。

2.建立和完善企业合规管理体系，审批合规管理制度、程序和重大合规风险管理方案。

3.听取合规管理工作汇报，指导、监督、检查合规管理工作。

（二）首席合规官

企业应任命专职的首席合规官，或由总法律顾问担任合规负责人。首席合规官或合规负责人是企业合规管理工作具体实施的负责人、决策者和日常监督者，对企业合规管理工作负具体管理责任。首席合规官或合规负责人应履行以下合规职责： 1.贯彻执行企业决策层对合规管理工作的各项要求，全面开展并具体实施合规管理的各项工作。

2.协调合规管理与企业各项业务之间的关系，监督各业务部门、所属机构合规管理执行情况，及时解决合规管理中出现的重大问题。3.领导合规管理部门，完善组织队伍建设，做好人员选聘培养，监督各级合规管理部门认真有效地完成工作任务。

（三）合规管理部门

企业应根据发展需要，设置专职的合规管理部门，或者由具有合规管理职能的相关部门承担合规管理职责。合规管理部门应履行如下合规职责：

1.持续关注我国及业务所涉国家（地区）法律法规、行业监管要求和国际规则的最新发展，及时为决策层高级管理层提供合规建议。

2.识别合规义务，将其转化为可行的方针、程序和流程，并及时将新识别出的合规职责融入现有方针、程序和流程。

3.制定并执行风险导向的合规管理计划，包括特定政策和程序的实施与评价、合规风险评估、合规性测试、合规培训宣传等。

4.审查评价企业各项政策、程序和实施细则的合规性，组织、协调和监督各业务条线和内控部门对各项政策、程序和实施细则进行梳理和修订。

5.为员工提供或组织持续合规培训，提供与合规程序和参考资料相关的资源，提供关于合规相关事项的客观建议，并成为员工咨询有关合规问题的内部联络部门。6.组织制定合规管理程序以及合规手册、员工行为准则等合规指南性文件，评估合规管理程序和合规指南性文件的合法性和合理性，为员工遵守法律法规、监管要求和国际规则提供指导。

7.积极主动地识别和评估与企业生产经营活动相关的合规风险，并管理与供应商、代理商、分销商、咨询顾问和承包商等第三方（以下简称“第三方”）相关的合规风险。为新产品和新业务的开发提供必要的合规性审查和测试，识别和评估新业务方式的拓展、新客户关系的建立以及客户关系的性质发生重大变化等所产生的合规风险。8.推动将合规责任纳入岗位职责和员工绩效管理流程。建立合规绩效指标，监控和衡量合规绩效，识别改进行动的需求。

9.建立合规报告和记录系统，制定实施资料管理流程。

10.确保按计划周期评估合规管理体系，实施充分且具有代表性的合规风险评估和测试，包括通过现场审查对各项政策和程序的合规性进行测试，询问政策和程序存在的缺陷，并进行相应的调查。

11.建立并保持与境内外监管机构日常的工作联系，确保在建立、实施和维护合规管理体系流程中能够获得适当的专业建议。跟踪和评估监管意见和监管要求的落实情况。

第十三条 合规管理协调

（一）与业务部门分工协作

合规管理需要合规管理部门和业务部门密切配合。企业应把不同类型合规风险的管理责任落实到具体的业务部门或境外分支机构，履行以下合规职责： 1.识别业务范围内的合规风险，向合规管理部门提交风险评估报告。2.按照合规要求完善业务管理制度和管理流程，确保员工合规履职。3.管理业务系统内的合规审核事项。

4.组织或者接受合规检查，协助或者配合违规查处。5.组织或者监督业务系统内不合规行为的整改。

（二）与监督部门的分工协作

合规管理部门与其他具有合规管理职能的监督部门应协调配合，形成合力。企业应根据风险防控需要以及各监督部门的职责分工划分合规管理的职责，解决企业组织架构中横向职能部门之间的合规管理责任划分问题，确保各业务系统合规运营。

（三）与外部监管机构沟通协调

企业应与境内外监管机构建立沟通渠道，构建公开透明关系，了解监管机构期望的合规流程，制定符合监管机构规则的合规制度，降低在报告义务和遭受处罚等方面的风险。

（四）与第三方沟通协调

企业应当向重要的第三方传达合规要求，包括自身的合规要求和对对方的合规要求，并在商务合同中明确约定。

第四章 合规管理规则体系 第十四条 合规行为准则

企业应制定合规行为准则，主要内容应适用于从事海外经营相关业务的所有员工，以及代表企业从事海外经营活动的第三方。

合规行为准则规定了在必须遵守的基本原则和标准，是最重要、最基本的合规制度，是其它合规制度政策的基础和依据。包括但不限于遵纪守法、诚实守信、依法纳税，维护公平竞争、防止贿赂腐败、回避利益冲突、保护企业资产、保障信息安全等方面，以便从源头上规范基本要求和管控流程。

第十五条 合规管理办法和规范

在统一管控的基础上，企业应在合规行为准则的基础上，针对特定主题或特定合规风险领域制定具体的合规管理办法和规范，适用于全体员工、企业各部门及第三方，为企业日常运营活动中的主要合规风险领域提供具体指导原则和标准。包括但不限于：礼品及邀请政策、举报管理和内部调查政策、人力资源合规政策、赞助及捐赠政策、反洗钱政策、商业伙伴合规管理政策等。

从建立相应的合规运营制度入手，进一步规范日常合规管理的决策机制和运行机制，实现规范运营、动态监管。

企业还应针对特定行业或地区特有的合规要求制定专门的合规管理制度。不同行业或地区的合规标准各异，企业需要根据相对应的国家（地区）法律法规、行业监管要求等，结合企业自身的特点和发展需要，制定相应的合规风险管理制度。比如，金融行业的反洗钱政策，银行、通信、医疗等行业的数据信息保护政策等。第十六条 合规操作流程

企业境外分支机构可结合境外运营的实际，针对合规政策制定相应的标准操作流程。也可将具体的标准和要求融入到现有的相关业务流程中去，以便让员工明确合规政策需要怎么去做、标准是什么、由谁来决定等，确保各项经营行为合法合规开展。

第五章 合规管理运行机制 第十七条 合规培训

企业应将合规培训纳入员工培训计划。从事海外经营相关工作的部门和驻外分支机构的所有员工，均应接受合规培训，了解并掌握企业的合规管理制度和风险防控要求。各级领导应带头接受合规培训，对高风险领域、关键岗位员工应有针对性地进行专题合规培训。

第十八条 合规汇报

合规管理部门应当定期向决策层和高级管理层汇报合规管理情况。汇报内容一般涉及：合规风险评估情况，合规培训的组织情况和效果评估，发现的违反合规的事项以及处理情况，违规行为可能给组织带来的合规风险，已识别的政策或流程上的漏洞或缺陷，建议采取的纠正措施，合规管理工作的整体评价和分析等。如果违规行为性质严重并有可能给组织带来重大合规风险，合规部应当立即向决策层和高级管理层汇报，提出风险警示，并及时采取纠正措施。第十九条 合规考核与评价

合规考核评价应全面覆盖海外经营相关部门和境外分支机构的各项管理工作。合规考核和评价结果应作为海外经营相关部门和境外分支机构依法合规经营管理考核指标评分的重要依据。

海外经营相关部门和境外分支机构可以制定单独的合规绩效考核机制，也可以将合规考核标准融入到总体的绩效管理体系中。考核结果应与单位评优评先、各级领导职务任免、员工职称职务晋升以及薪酬待遇等挂钩。考核机制可采取各种形式，制定详细的合规考核标准。考核内容可以包括但不限于：按时完成或参加所有的合规培训；严执行组织合规政策和流程；积极支持和配合合规管理机构工作；及时汇报合规风险以避免或减少损失和负面影响等。

第二十条 合规咨询与审核

海外经营相关部门和境外分支机构及其员工在履职过程中遇到合规风险事项，应及时主动寻求合规咨询或审核支持。

企业应该针对高合规风险领域规定强制合规咨询范围。在涉及招标投标、物资采购、投融资业务、进出口贸易、安全生产、劳动用工、资产处置等重点领域或重要业务环节，主动咨询合规管理部门意见。合规管理部门应在合理时间内答复或启动合规审核流程。对于重大复杂或专业性强且存在重大合规风险的事项，合规管理部门应按照相关制度和流程听取企业法律顾问意见或委托专业机构召开论证会后再形成审核意见。

第二十一条 合规举报和调查

企业应根据企业自身特点和实际情况建立和完善本企业的合规信息举报体系。员工、客户和第三方均有权进行举报和投诉，企业应充分保护举报人。合规管理部门应针对举报信息制定调查方案并开展调查。形成调查结论以后，企业应按照相关的规章制度和管理流程对违规行为进行调查处理。第二十二条 合规审计

企业合规管理职能应与内部审计职能分离。企业审计部门应对企业合规管理的执行情况、合规管理体系的健全性和有效性等，单独或结合常规审计项目进行审计评价。审计部门应即时将合规性审计结果告知合规部门。

第六章 合规风险识别与评估 第二十三条 合规风险

合规风险，是指因企业或其员工在开展业务时未遵循相关法律、规则和准则，而发生使企业遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险。合规风险的识别与评估是合规管理体系实施的基础，合规风险识别评估工作质量决定合规管理体系的整体水平。第二十四条 合规风险识别途径

企业应当建立必要的制度和流程，识别新的和变更的合规要求。围绕关键岗位或者核心业务流程，通过合规咨询、审核、检查，违规查处、合规考核和评价等内部途径识别合规风险，也可通过外部法律顾问咨询、持续跟踪监管机构发布信息，以及参加行业组织研讨等方式获取了解外部监管政策的变化，识别合规风险。企业境外分支机构应熟悉业务所涉国家（地区）的经营环境，了解其合规监管的重点问题，以便有效识别各类合规风险，具体方式包括但不限于：

1.聘请合格的中国或外国律师事务所为常年法律顾问。通过法律顾问随时了解掌握所在国（地区）政治经济和法律环境的变化，及时采取应对措施，保证始终处于合规运营的良性轨道。

2.借鉴同行业企业的经验和教训。收集其他企业在境外经营的案例，剖析其成功或失败的内外原因，关注业务所在国合规监管的特殊要求。

3.确认合规风险种类。深入研我国及业务所涉国家（地区）法律法规、缔结或者加入的有关国际条约等，对合规管理现状进行梳理，确认合规管理存在的风险。第二十五条 合规风险评估

企业应通过分析违规或可能造成违规的原因、来源、发生的可能性和后果的严重程度进行合规风险评估。

企业应根据企业的规模、目标、面临的市场环境及风险状况确定合规风险评估的标准和水平。通过与企业可接受的合规风险水平比较，设定评价标准以及合规风险管理的优先级，以助企业集中资源优先处理更高级别的风险，并对识别评估出的合规风险采取恰当的控制措施。第二十六条 合规风险评估报告

企业合规风险评估后应形成评估报告，供决策层、高级管理层和业务部门使用。评估报告内容包括风险评估实施概况、合规风险基本评价、原因机制与可能的损失、处置建议和应对措施等。

第七章 合规评审与改进 第二十七条 合规评审

为促进合规体系的不断完善，发现和纠正合规管理贯彻执行中可能的问题，企业应定期对合规管理的效果进行评价，审查体系设计的全面性、执行措施的有效性。合规管理部门在开展效果评价时，应考虑企业面临的合规要求和承诺的变化情况，不断调整合规管理目标，更新合规风险管理措施，以保障企业能够满足内、外部合规管理要求。第二十八条 持续改进

企业应根据合规评审情况，进入合规风险再识别和合规制度再制定的持续改进阶段，完善合规管理长效机制，保障合规管理体系全环节的稳健运行。企业应配合政府主管部门对合规行为的监督检查及对违规行为的追责处罚，及时整改，推动合规管理体系建设。

第八章 合规文化培育

第二十九条 合规文化建设

海外工程项目风险管理与防范 第6篇

【关键字】海外工程项目；风险；管理；方法

海外工程项目是指一个工程项目的参与者从咨询、融资、承包、采购、管理到培训等每个阶段的均来自一个以上的国家，利用国际上通用的工程项目管理模式对工程进行管理的过程。就我国而言，海外工程项目包括我国对外投资的工程，我国工程单位在国外参与的工程。

由于海外工程具有合同主体多国性、技术标准庞杂性、系统工程的复杂性与合同管理的严格性等特点，加强工程项目在建设中的风险管理对项目的顺利完成具有极为重要的意义。

一、风险管理的必要性和意义

海外工程项目从立项到竣工的整个过程都面临着种类繁多的风险，强化风险管理，首先，可以降低工程的施工风险。通过对施工项目进行检查执行情况，并反馈处理等风险管理，企业可以及时项目施工过程中的问题，可以有效地减少一些不确定因素为工程带来的损失。其次，强化风险管理可以提高工程的施工效率。对工程项目进行管理有助于加强各单位之间的合作，增加企业各级间的沟通，提高工作人员士气，从而增强工程项目的施工效率。再次，加强风险管理有利于降低工程项目成本。工程项目施工过程中的管理有助于使资源得到充分得当的利用，达到资源优化的目的，进而降低项目成本，保证项目的顺利完成。

二、海外工程项目风险管理

1、海外工程项目的风险识别

风险的识别是组织相关人员，搜索项目风险空间，确定出有可能影响项目建设的各种风险事件并对其定性，列出风险事件的清单。

海外工程项目的风险因素可以分为如下几类。（1）国家或地区分方面：政治形势、社会环境与金融形势；（2）建筑行业方面：法律法规的变化、建筑标准与规范差异、建筑市场的波动、合同体系的不同；（3）公司方面：公司自身活动、业主、雇佣者、工程师及材料供应商引起的各种风险；（4）项目方面：预算超支、产品缺陷及进度拖延的风险。

2、海外工程项目的风险估计

风险识别之后的风险评估是对工程项目的单个风险进行量化，并建立评估模型，寻找每个风险事件发生的概率及其分布，判断各风险事件间的相关性及相关程度，确定工程项目各个风险因素的大小、发生的概率与可能造成的损失。

通过对工程项目中各风险事件的评估，可以增强对项目中各种风险与不确定因素考虑的条理性，估计各个风险的大小，有助于企业寻求实现项目目标的最佳方案。

3、海外工程项目的风险评价

在工程项目实施的过程中存在着各种影响项目目标实现的不确定性，风险评价就是对可能出现的风险事件进行分析和评价，揭示各风险的关系，确定工程项目的整体风险大小，比较潜在风险与项目风险承受能力，便于采取应对措施，达到降低风险的目的。

风险评价主要有以下三个步骤：（1）建立风险评价基准。风险评价基准是工程项目可以接受的每个风险所造成后果的水平，是评价项目风险的基础。（2）确定整体风险大小。出现几率大的风险后果不一定严重，而罕见的风险往往后果十分严重。（3）比较风险大小与评价基准。单个风险与单个评价基准比较，整体风险大小与整体风险基准进行比较，确定风险是否可以接受。

三、海外工程项目风险防范

1、严格的合同管理

工程项目的合同既是该项目管理的法律文件，又是风险管理的主要依据。工程合同中通常对合同主体各方进行了风险分配，因此，项目管理者务必具有高度的风险意识，深刻了解工程项目可能遇到的风险。在签订合同时，各方应根据工程特点签订专用合同条款。在施工阶段，项目管理者对有变化的条款，应进行仔细研究，分析修改原因，避免隐藏风险。

2、科学的防范体系

有效地防范风险，最基础的建立风险防范体系，运用科学的方法，认真履行工程合同中规定的义务。首先，根据工程特点，做好施工规划，严格按照规范施工，确保工程项目目标的实现。其次，加强风险识别与分析能力，全面、准确的分析风险以找到有效地处理方法。再次，提高施工人员素质，确保项目顺利完成。

3、重要的索赔工具

在激烈竞争的市场条件下，工程项目的索赔是一种权利要求，是工程项目风险防范的有效措施。工程索赔贯穿于工程项目实施的全过程，重点在于施工阶段。索赔可以针对工程设计的错误、工程量的变化、恶劣的自然条件或者是由非乙方原因而引起的各种工程变化。利用合同条款或其推断条款进行索赔，是有效降低风险，甚至将风险转化为利润的重要手段。

4、有效的风险转移

风险转移是通过法律文书或是保险合同，将风险转移或者是分摊给其他参与者。其行为并非损人利已的行为，而是将风险转移到对该风险有承受能力的个人或组织。风险转移常用于工程承包中的分包、财产出租或技术转让等，将全部或部分风险转移给他人，减轻自身压力。保险是风险转移的有效途径，不仅可以防范风险，甚至还可能得到额外收益。

5、合理的風险自留

海外工程项目的电子文档管理 第7篇

工程承包市场上竞争一向非常激烈。而在海外市场上,中国公司和国际大公司同台竞技,拼价格、拼质量、拼执行、拼服务,压力重重。在这种残酷的竞争中,成功需要若干种努力;而失败,或许只需要一个理由。

中国公司在执行国内项目时,往往还意识不到自己的弱项和短板。计划没做好时就不计成本地赶工搞“会战”,项目执行完了也找不到充分的过程文档,变更索赔不行就在酒桌上解决,遇到困难就找高层打招呼绕道而过。而这些,在海外市场上则根本行不通。

海外市场相对比较公开、公平、透明。公司之间除了比拼硬实力之外(例如设备、资金、资质等),很多时候隐藏在后面的是“软”实力的竞争。这里所谓“软”实力,一般来说指的是公司的内部管理、文化气候、凝聚力等。而本文所关注的“软”实力,是企业执行海外项目时,其IT整体架构中文档管理的这个局部。

2海外项目的电子文档管理需求

海外项目的业主和监理,执行的是西方式的思维:“说过,做过,还必须记录下来;否则就是白说了,白做了”。对于没有相应文档支持的申诉和主张,基本上不可能得到支持。而且项目的任何执行步骤,都必须按照规定的计划和程序执行,自己盲目赶工,其工作量可能得不到认可。不夸张的说,每一个实体工程的后面,都是另外一个外人看不到的“文档工程”。

事实上,西方公司正是因为有完整强大的系统支持,其现场工程师个人能力就显得没那么重要。相反,中国公司的很多信息和决策都是由项目中几个“能人”掌握和决定的,因此核心人员的离职就可能导致整个项目无法执行。而在西方公司,鲜见有因为个人的离开而对项目和组织产生重大影响的。

对于项目管理自身来说,一套高效的文档管理系统,对于公司内部不同部门之间的沟通,也具有非常重大的意义。设想一下,如果通过系统,设计部门的设计方案刚刚完成,采购部门就立刻知道了需要哪些采购清单。而施工部门的现场反馈,又可以及时在设计和采购方案中体现。所有的部门通过一个公共的平台沟通和交流,其效率不言而喻。而且事后自然而然地留下了一套完整的档案,项目交付时轻轻松松,不用等到交工的时候再去被动地“补”文档。

总之,对于海外工程项目,强有力的文档管理系统是项目管理的必然手段。

3对电子文档管理系统的建议

笔者所在公司在海外执行项目多年,笔者本人曾经参与过公司的几次文档系统建设,并从中体会到了要想建造一个相对“完美”的文档系统,在设计初期就应该考虑到若干重要功能。现逐一介绍如下,供参考。

3.1可靠,安全,可扩展

3.1.1可靠性

包括海量文件的存储和处理、现场网络的不稳定、国际线路的规划等。

3.1.2安全性

保证系统在遭受可能的各种攻击时不轻易崩溃,服务不中断。

3.1.3可扩展性

项目文档的累积,使用人数的增多,都要求系统具有足够的可扩展性。

3.2文档存储

三年河东,三年河西,项目的地点和人员都是不停流动的。而文档则应集中存放。网络许可的话建议主要存放于国内总部,否则也应存放于某个地区的区域中心。或者活动文档存放于项目执行地的区域中心,而将归档文档同步到国内总部。

系统的存储系统应该具有按照文档使用频率分区存放的功能,即对于经常访问的文件,应能存储在SSD磁盘区域,以加快访问速度和处理效率;而对于不经常访问的文件,则存储于普通硬盘或磁带。

3.3统一编码

所有文档须都须在公司范围内统一编码。编码应综合考虑多种因素,包括项目所在国、业主、项目类型、项目阶段等。

3.4授权和审计

以文档为主体对象,按需要授权给项目不同部门和管理角色,定期审计对敏感文档的访问和修改。

3.5检索和查询

工程文档数量巨大,内容庞杂,因此优秀的搜索功能非常必要。全文检索是必须具有的功能,具有一定智能的模糊查询或者基于图片的查询,都肯定会给使用者带来便利。

3.6文档生命周期管理

文档在系统里的创建、编辑、审批、发布、修订、反馈、存档、交付、关闭等等,都需要一套内部的流程来统一管理。

3.7文件关系

文档之间不是孤立的,而是互相之间有关系的。例如某个文件是另外一个的支持说明。这些关系都要恰当定义并保存。

3.8版本管理

对文档的修改历史,必须能追溯。所有历史版本,主要版本和分支版本,都要存档和能检阅。

3.9订阅和推送

文档系统里文件众多,但是和某个具体的人相关的可能只是其中一个子集,因此文档系统必须要有发布和推送功能,把特定文件夹的文件主动推送给已经订阅该文档的人。

3.10现场网络因素

施工现场的网络往往带宽有限(例如沙漠里的VSAT卫星上网),所以必要的压缩和传输加速功能,是客户端软件必须考虑的问题。

同样由于网络带宽限制,现场人员查看一个大文件时,后台系统必须能支持在线浏览。在线浏览时不需将文件完整下载到本地后方可显示,而是由系统后台处理,只将局部的文档片段呈现给远端用户即可。

有些项目现场所在地甚至完全没有网络,这就要求客户端必须有一定的文档缓存功能,并且在联网后具有相应的同步功能。

3.11加密

文档在传递的过程中,包括在网络上的传输中,都要考虑一定的加密措施和手段,防止文档的丢失或泄密造成意外的损失。

3.12邮件提醒

对于文档更新、审批、发布等环节,文档系统必须能用邮件提醒相关人员的注意。

3.13临时授权

有些和项目相关的人员,可能不是公司正式员工,如果创建正式的账号和密码会比较麻烦。如果能对外部用户给予临时授权,在指定的时间段,对指定的文件凭密码访问,则会非常方便项目和外部人员沟通交流。

3.14交付

不同的业主对文档的交付有不同的要求(格式、类型、内容等),文档系统要能针对特定的项目业主做出调整,项目完工后就能自然形成整套的交付文档。

3.15移动终端和多语言

现在移动终端(手机、pad,平板)等已经成为潮流,文档系统不但能在电脑上使用,同时也应能够在手持移动终端上使用,要兼容包括windows、IOS、安卓等多种操作系统,同时支持多语言界面。

4总结

谈海外公路工程项目管理 第8篇

1 项目工程概况

斯里兰卡南部高速公路Pinnaduwa~Matara段全长30.25 km, 分两个合同段, 第一合同段K30+800~K45+000;第二合同段K45+000~K61+050 (含高尔连接线工程) 。主要工程有路基土石方、底基层、基层、沥青路面;桥梁8座, 通道46座, 箱涵27座, 圆管涵289道;电力工程、标线、标志标牌、护栏、绿化以及与主线平行和交叉的地方路28.5 km。施工工期2011年4月23日~2014年3月15日, 合同造价8.15亿元。

2 海外公路工程项目管理特点

在斯里兰卡南部高速公路项目施工过程中, 经过分析和总结, 项目管理特点可归为以下几个方面:

1) 设计图纸。由于国情和区域的迥异, 国内外存在着设计理念的差异, 国内公路工程图纸设计属于二阶段施工图设计, 而海外公路工程业主所给的图纸仅是概念性设计, 设计图纸的细化程度类似于国内的初步设计, 其设计过程一般分为设计咨询单位的工程设计图和施工承包商的施工图设计两个阶段。业主提供的设计图纸存在很多不足, 不能直接满足施工承包单位的现场施工需要, 比如:路基没有详细的横断面图、桥涵没有钢筋加工图, 也没有明确桥梁标高体系、附属结构物的设计仅是大致意向等等;业主仅用该设计图纸进行施工招标, 中标的施工承包商在履行施工合同时, 必须配备相应的专业设计人员, 依据测量人员的测量数据, 对业主提供的设计图纸进行充分的细化和完善, 并将完成的施工图设计采用书面的形式上报监理工程师审批, 在收到监理的书面批复认可后, 才可将施工图用于现场的施工作业。施工图纸在取得监理的书面认可或批复后, 有时也会因监理有新的设计思路或是施工现场出现和发生的意外情况, 在实施过程中发生必要设计变更, 承包商设计人员应及时同监理进行沟通, 并在收到监理的书面变更指令后, 对已批复的施工图纸进行变更设计。图纸的变更设计需要承包商投入新的测量和设计成本及时间, 变更设计也势必会对承包商的施工作业造成不利的影响。主要反映在施工生产计划的调整, 人员、材料、机械的重新安排, 以及现场可能出现的暂时停滞等。为了保护承包商的合法权益, 承包商应及时准备和收集索赔的原始资料, 及时以书面形式上报监理备案, 为最终的合同索赔提供充分的依据。

2) 施工报验程序。海外工程项目的报检程序相比国内要简单许多, 常用的申请单只有一种, 英文缩写ISG (Inspection Sheet General) , 相当于国内的分项工程报验申请单, 但对于检查前递交给监理的时间点规定较苛刻, 超过规定时间不予受理。这就要求现场技术人员要对自己的工作做出合理可行的计划安排, 确保现场检查顺利进行。在斯里兰卡南部高速项目, 每天早九点和下午五点前必须把当天的和第二天的工作计划内容以ISG的形式书面递交给监理工程师, 遇到礼拜天或公共假日, 休假前应把所有的申请单上报监理工程师, 一旦ISG漏掉未报, 监理工程师会以没有收到申请为由拒绝到现场检查, 一点小疏忽就会导致下步工作停滞。监理咨询公司配备六类监理人员与现场配合施工, 有总监、副总监、专业工程师 (路基、路面、结构、电力、测量、计量、材料、设计) 、各专业助理工程师、技术员、现场检查员。每项工程施工过程中监理检查员会拿着ISG按照预定的时间点到现场进行检查, 检查合格后试验工程师、测量工程师才对分项工程进行实验和测量验收, 最后由各专业工程师根据三方检查的结果在ISG上做书面回复。

3) 施工规范和信函。海外公路工程项目全面执行FIDIC条款, 在国内与业主或监理沟通均是通过口头或专题报告的形式进行, 在国外遇事可以当面沟通但更多的依照英语书面信函往来的形式进行, 这是海外项目管理的一大特色, 监理工程师给出的现场指示要在48 h内进行书面确认, 否则他们完全可以推翻自己的指示, 装作没有发生过。例如斯里兰卡南部高速公路电力工程材料的采购, 本来合同之初计划从国内进口, 且已经提交了样品, 外委检测都符合要求, 但总监指定必须采用英国标准, 产品从马来西亚进口, 这一改变势必缩小了合格供应商的范围, 延长了加工制作周期。经过比选和送样检测, 最终选定一家双方都能接受的材料供应商, 签订了供货合同。为了确保材料按时供应, 施工方需经常与厂家进行电话沟通。当了解到生产进度迟缓, 存在很大的违约风险, 多次电话沟通不见成效时, 施工方经研究后给材料供应商发去了一封信函, 详细说明了违约风险, 表达了我方的严肃立场, 促使他们加快进度, 保证按期供货。此举的效果很显著, 第二天就收到材料供应商的书面回复, 并答应加班加点确保材料保质保量按时到场, 同时还进行了电话沟通确认我方收到他们的信函, 要求我们书面确认。总的来看, 信函管理在海外项目管理中非常重要, 特别是牵涉合同方面事情, 一定要通过书面形式在规定时间内予以确认, 方可保证施工方的利益。

4) 施工环境。由于我们处在不同国度, 海外工程项目所需的工程技术人员不但要有专业技术知识和管理经验, 同时还要具备一定的外语交流能力, 大部分海外工程项目都规定采用英语交流。我们的管理人员在国内大多学过英语, 但长时间没能得到英语环境的锤炼, 使得语言沟通的能力欠缺, 话到嘴边不知道怎么表达, 经常词不达意或出错, 使得对工作感到很不适应, 挫伤了自信心。但几年的交流工作经验充分证明, 在做好充分准备的情况下, 要敢说、多说, 大胆交流, 交流的过程能有效提高自己的表达能力和业务素质。为了能尽快适应国外环境, 也要不断学习当地风俗和文化, 提高自己沟通能力。

5) 施工计划。国内的公路工程项目, 由于施工工序和施工组织都较为熟悉, 没有多大难度, 合同履行过程中对于计划的要求也不严格, 致使施工前提报的施工计划较为粗犷, 过程控制不严肃随意性大, 常常做的和写的不一致。但是在海外项目中, 由于地域、政治、经济等多方面因素的影响, 施工组织和资源配置都呈现复杂化的特点, 而合同上对于计划的要求更严格更细致, 索赔对于工期分析的要求也非常规范, 这些都对计划管理提出了更高的要求。工程项目实施过程中, 施工计划的作用突出体现在内部控制管理和在合同索赔中的重要作用这两方面。

项目计划在合同索赔中也具有重要作用。国际工程的合同中对于计划如何编制和提交都有比较严格的要求, 进一步讲对使用的软件名称版本、作业分解的详细程度、计划的定期更新以及资源费用的加载都有详尽而具体的要求, 在合同执行中出现变更和意外事件时, 工期索赔必须要基于承包商提交并获得监理工程师批准的总体进度计划, 并采用基于关键路径法 (CPM) 的专业方法进行分析测算。刚刚进入海外市场的施工企业最紧缺的人才就是计划工程师和索赔工程师。

6) 本土化施工管理。进入海外工程市场, 出于降低成本, 开拓市场的需要, 本土化管理是必经之路。国内企业刚进入海外市场, 由于对当地了解不多, 存在语言沟通障碍, 习惯性的喜欢从国内调遣大批人员和队伍, 这样做反而加重了项目的负担, 造成进度迟缓, 沟通不畅。经过多次反复, 最终还是要雇用一部分当地员工来进行施工。实践证明每个业务部门有1名~2名中方员工主要从事工作安排和监督, 其余可以雇用当地的优秀雇员, 相互配合来开展工作, 效果非常不错。在斯里兰卡南部高速公路项目施工后期, 在国内结构物队伍退场的情况下, 采用自主组织施工路基、桥涵、路面和附属工程, 现场均采用一个中方领工员加一个技术员, 聘请一名当地专业工程师和2个~3个现场监督员, 配足劳务工的组合模式, 工作安排中方人员把握, 具体工作由当地人来实施, 遇到问题经商议后由当地工程师出面协调解决, 我们中方人员做好监督即可, 这样的模式运行非常顺畅, 取得了意想不到的效果, 既减少了中方人员的高昂开支, 又加快了工程进度, 赢得了业主和监理的认可, 最重要的解决了本土化管理的难题, 为进一步开拓海外市场储备了人才, 积累了经验, 走出这一步意义非常重大。

本土化管理既要求当地人适应我们的管理, 同时中方人员也要主动地融入当地社会, 不但在工作上严格要求, 还要在生活上关心他们, 经常组织一些共同参与的活动, 促进双方的交流与融合, 通过学习当地的语言、了解当地的风俗和文化, 进一步增进彼此的信任, 把他们当朋友当亲人, 从了解到融合, 本土化管理就能取得成功。

7) 当地政府事务。当地政府部门办事程序繁琐且效率极低, 加上斯里兰卡节假日较多, 严重影响了施工进度。

例如水管、电线、电话线的拆迁, 承包商要先找到对口的政府部门反映情况, 提出拆迁意见, 邀请他们到施工现场查勘和丈量, 他们要做出报价让监理批准, 一份简单的拆迁报价单至少要7 d, 有的部门30 d还拿不出一个报价单, 监理批复14 d内, 批复后先行付款才能进入正式的拆迁行列, 这个过程要持续30 d甚至更久, 只能采取专人定点督促的办法以求尽快解决, 这样的拆迁若遇到老百姓干扰, 时间就很难说了。这就要求承包人超前谋划, 精心组织才能保证工程顺利实施。

3 对海外项目管理的几点建议

1) 加强人才培养, 建设一流团队。

在海外工程项目管理过程当中总会遇到很多棘手的问题, 解决问题的关键在于人才, 工作中要善于观察, 发现一些语言沟通能力强, 业务精湛且富有责任心并注重团队协作的人, 把他作为重点培养对象, 并能让他带动一帮人积极投入到工作当中去, 利用他们积累的经验, 做出一些标准化可操作的规程和方法, 达到能复制的事半功倍的效果。要与他们进行有效沟通, 了解他们的需求和想法, 为他们提升业务素质创造必要条件, 运用激励机制挖掘他们的潜能, 通过良性循环互动, 就能培养出一批企业自己的适合拓展海外市场的人才来。

任何海外市场的成功都离不开一个精干的团队, 建设一流的团队就要有一流的人才, 既包括中方人员也包括当地人员, 要组合成一个团结的大家庭, 无论员工还是管理者都是团队的主人, 在合理目标的指引下, 通过目标分解强力推进, 不断激励提升团队创造力和效率, 最终实现项目利益最大化。例如:分阶段通过公开、公平、公正的评选程序, 选出一些优秀员工给予精神上和物资上的奖励, 作为对他们工作的认可和鼓励;也可以组织开Party, 一起旅游等活动, 促进员工间交流, 加强感情增进互信。

2) 变更设计管理。

依据工程实践和其他中国公司案例, 需要变更设计时要多寻求当地权威人士的支持, 例如RDA的专家, 大学教授, 参加过大型项目的资深工程师等, 首先和他们讨论变更的必要性, 并找到支持变更的充足理由, 达成一致后再提交变更资料上报监理和业主 (RDA) , 这样做出来的变更具有说服力, 批准的可能性大且批复也很快, 同时总承包方也要多和业主高层、代理沟通, 双管齐下。也可以用类比法, 找到别的施工标段同样的变更案例为我所用, 增加批复可能性。

3) 优化施工图设计。

承包商在履行施工图设计义务时, 也拓宽了承包商在设计领域内的操作空间, 有利于实现设计与施工过程相配套的整体目标。在满足业主提出的工程项目功能要求的前提下, 施工承包商结合自身的施工能力、设备资源、材料资源等特点制定的施工图设计, 将更有利于采用先进技术和工艺、减少施工难度、缩短施工工期、降低施工成本, 从而更有利于承包商在服务于工程项目整体利益的条件下实现自身利益最大化的目标。优化阶段一定要注意选择和制定有利于承包商的施工图的设计方案。

4) 风险评估与索赔。

海外项目的前期考察、合同谈判及合同签订时都应该仔细考虑可能出现的各种合同风险, 在签订合同时一定要做好今后打官司的准备。在合同执行过程中, 必须设专职人员及时全面收集各种支撑材料 (具体包含如会议纪要、往来信函、监理指示、设计变更、法律法规修改以及现场施工前、中、后的视频和照片等原始证据) , 并详细登记造册, 等在时机出现时迅速提出索赔, 记住这一点至关重要。

4 结语

海外项目投标风险管理 第9篇

1.1 经济环境所带来的风险

宏观经济环境风险当中经常见到的是汇率风险。当下,因为美元的贬值以及人民币汇率的升值,受到他们的影响,我国企业集团所面对的汇率风险越来越大。并且,比如通货膨胀率、经济的发展指数以及经济景气程度等的变化也给企业的跨国经营带来了很大的风险。比如二零零七年美国出现了次贷危机。次贷危机的出现使得国际的金融市场发生了严重的动荡,造成了货币的紧缩,这些情况都使得我国的公司在海外的投资、融资以及经营带来了非常大的困难和风险。当次贷危机的程度不断加深,欧洲美国等国家的经济受到影响,经济发展的相关指数开始出现了下降,进一步使得投资者不想去投资,这些又引起了更高等级的抵押支持证券的定价重估,给我国的企业进行海外投资带来了非常巨大的风险。

1.2 社会风险

不同的国家具有不同的宗教信仰,所以我们在进行海外项目的投标过程中,对于当地国家的宗教习俗进行了解,以免因其产生误会。还有其不同的社会治安的方法,有很多的国家对于枪械的管理并不严格会产一持枪抢动的现象,这种恶情况下,我们在施工机械的整体安全难以得到有效的保证,一些偷抢的行为时有发生,对于项目的整体安全存在着一定的危胁。

2 海外项目投标阶段的风险管理

2.1 外汇风险管理

我们在确定在一个地区进行投标以后,我们对当地的汇率进行研究,这样可以有效的保证其中标后,不会产生其汇率的风险。(1)我们应该先算出总额。对于当地的货币的需求进行测算包括工程总量要支付的现金,其中需要从当地购买的人工费、材料采购、设备费和当地支付的税费金额。在一般的情况下,我们的人工费用需要使用当地的货币进行结算,使用当地货币进行结算的还有税费。在选择材料与物资时要根据当地的市场情况进行事先的调查。应该对第三国与当地的价格进行比较后进行。在综合比较时,要考虑到材料和设备到施工现场的关税、陆运、海运等综合费用。(2)我们还要考虑当地对于进口的一些材料与设备是否有管制。在我们对所有的必要因素确定完成以后,我们就可以判断出所需要的当在货币的金额总数,这样就可以确定外汇总额在项目总报价中的比例。

2.2 通货膨胀风险管理

投标的前期,企业应该对当地的通货膨胀的情况进行事先的确定,这样我们可以通过研究得出这个地区在近几年的经济情况。从而估算出调价公式给承包商做出弥补的比例。调价公式如果有不能弥补通货膨胀的部分,其可以对投标中的费用进行提前的预见。将不可预见费用来抵消得不到补偿的物价上涨损失。我们还应该在投标进行时进行资金的流量图的制定,这样我们就可以规定其外汇工程款的结汇时间,免得因其地域的通货膨胀为我们的项目带来了一定的损失。

2.3 现场考察及市场考察风险管理

我们在进行市场考察的过程中我们必须做到精细化的管理,对于所考察地区的具体的情况与环境进行细致的处理,我们在对其现场情况进行慎重的调研。而且当我们进行海外的投标时应该在投标地设立机构,并且指定专人进行该地区的长期的市场环境的调查。企业也可以使用在当地具有长期合作的伙伴,对于不同的市场信息的正确性进行判断。我们要进行人员的设置时,应该选择那此具有经验的专业的人员,而且设计的人员必需熟悉当地的语言,对于投标的流程具有专业的理解。不同的地区考察人员应该是长期的驻守在一个国家,其应该是具有长期性的不能总是进行更换。

2.4 社会治安和文化风险管理

一些外国国家其治安问题较差,所以当我们的工程开始在此地开始工作时,会产生许多的治安问题,企业在投标阶段要额外的增加风险费用,一般估计至少占投标的1%,这笔费用是用来对其工程的营地进宪建设、政府、警察局等相互间的进行沟通。并且还在做好相关人员的保险工作,安全措施应该全面一些,这样才能保证其施工人员的生命与财产的安全。如我方的工作人员应该住在一起,营地要拼邮保关同,施工开始时其相关的人员应该是群体动。当我们新到一个国家时对其国家的限制应该事选进行明确。先了解这个国家的相应的风俗。了解当地的一些文化和禁忌。减少文化风险的产生。

2.5 内部合作风险管理

如果我们进行一些较大的海外项目的投标工作。其中会涉及到设计与施工二种,可是我国的企业多数多对施工方面比较有经验,所以这就需要再寻找一个分包商进行合用投标,这种情况下就会产生一定的风险。而我们对这种风险的防范主要的以下几点:(1)二者间要有一定相同的目标,如果中标成功的话,那么其应该按合同所规定的费用进行支付,如果没能中标的话应该承担自已的进行投标时所产生的各项费用。(2)我们在组织的协调方面,应该是我国的企业应该着重的对项目的整体的运作进行处理,而且要使用专业的人员进行与分包合作商的沟通工作。这样可以有效的保李文正分包商的各种活动,可以使分包商更好的了解业主的一些具体的要求。我国的企业为了避免这种风险的产生,一般都是与一些国际上的承包的商理进行战略性的合作,二者要相互的进行交流,保证这种合谐稳定的合作的关系,但是在合同中应该将二者的权责进行说明,这样才可以使得其合作时不易产生风险。

3 结束语

根据我们对上面的研究我们得知,海外项目是我国经济建设中最为重要的经济项目,我们在海外项目投标风险管理过程中如何更好的提升其管理水平,我们必须在投标风险管理管理中严格的控制,对于进行建筑工程管理时对于其不同的施工情况使用不同的管理手段,对其进行管理时所使用的方式进行选择,必须认真切实的对海外项目投标风险管理质量进行提升,才能有效的保障海外项目投标风险管理的质量。

摘要：我国的海外项目投标风险管理是近些年以来重要的海外管理项目之一,因此海外项目投标风险管理质量得到了较为广泛的重识,这对海外项目投标风险管理能力提出了更加严格的要求。目前我国在此领域使用较为先进的项目投标风险管理法,文章将着重对该方法进行具体地研究。

关键词：海外项目,投标,风险管理

参考文献

[1]王莹.浅析海外项目投标阶段风险管理[J].广东化工,2013,v.40;No.26321:100-101.

[2]王林琳,杨修.海外项目投标风险管理[J].铁路技术创新,2013,(5):107-110.

[3]张聪.浅析海外项目投标阶段的风险管理[J].市场观察,2015,No.746S2:120-121.

浅析阿尔及利亚项目海外工程管理 第10篇

1.1 海外工程的风险

国际工程建设是一项充满风险的事业。由于国外承包建设工程涉及到工程所在国的政治和经济形势,有关进出口、资金和劳务的政策和法律规定,以及外汇管制方法等,而且还可能遇到不熟悉的地理和气候条件、不同的技术要求和规范,以及与当地政府部门的关系等问题,这就使国际承包建设商常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中,可能发生的风险因素也极为广泛。这也要求我们在项目管理中做好项目实施各个阶段的项目策划,在整个项目管理中明确赋予项目本身的管理目标、管理理念,保证海外工程项目管理目标的实现。

1.2 参建项目总体情况及自身主要特点

1.2.1 项目总体情况

阿尔及利亚东西高速公路西标段W7标线路全长45.604Km,该段线路全部位于Tlemcen省境内。采用双向6车道,设计时速120km/h,桥梁最大高度44m,最大纵坡6%,路面为沥青混凝土结构。

1.2.2 项目自身特点

一是属于国际标的政治工程。

二是组织协调工作远远胜于工程的施工技术。

三是商务工作是一切工作之首。由于对阿尔及利亚的文化观念、法律法规、体制机制、思维定势等还不甚了解,再加上语言的不同、文化的差异,相互之间的沟通是首要务,商务工作显得极其重要。

四是合同管理是本项目实施成败的关键所在。

2 海外工程项目现场管理

2.1 质量管理

海外工程项目的质量决定着企业在海外项目的企业竞争力以及企业的长久发展。在经济全球化的背景下,企业走出国门走向国际市场已经成为一种适应时势的趋势。站在国际市场的舞台,面临的竞争将更加激烈,企业必须更加重视质量管理,把质量管理视为生命,这样才能创出一片自己的新天地。

在阿尔及利亚历史上从未实施过规模如此庞大的项目。业主缺乏对大型项目的管理经验,甚至大部分人不具备专业的工程技术知识。阿尔及利亚执行欧洲标准,而且技术人员特别迷信欧洲的执业人员,所以阿尔及利亚东西高速公路项目上场伊始就建立质量管理部,并请加拿大的一家建筑公司担任质量监督,主要职能是对工程施工过程的质量进行监督、检查和管理。在施工过程中,按照贯标的程序,利用图纸会审制度、质量自检和工序交验等一系列程序对质量进行控制监督。这样通过项目国内质量管理体系及加拿大的外部监督体系同时进行,有利于取得业主的信任,而且潜移默化地用中国标准影响业主,使得项目的一些中国化的技术方案得到实施,有利于项目的质量控制。

2.2 安全管理

安全管理工作在项目管理中的重要性不亚于工程质量管理,因此在项目管理中也占有很重要的地位。在项目管理过程中会设置安全管理部门,按照实际施工的项目特点有针对性地制定安全规章,并且把安全制度贯彻下去。

3 海外工程项目合同管理

海外的商务管理主要是实现项目经济目标、经营企业形象目标,以外联协调、投资预控、计量计价、索赔理赔等方面为主要工作方向。一个海外项目的成功与否,商务管理起到了龙头作用。

3.1 外联协调

在阿尔及利亚,我们对当地的文化观念、法律法规、体制机制、思维定势等还不甚了解,再加上语言的不同、文化的差异,我们的整体工作要想顺利推进,相互之间的沟通是首要务,外联协调尤为重要。

快速是东西高速公路一切工作的核心理念。前期不断地拜访各级政府人员,与他们探讨高速公路的前景及建成后对当地经济的促进作用,成功取得了省长的大力支持和对东西高速公路的关注,在省长的亲自促动下,我们与相关各个部门(公共工程局、工矿局、水利局、电力公司、国土局、省宪兵队)的工作迅速走上了快车道,取得了一路“绿灯”的待遇。

3.2 投资预控、计量计价

海外工程项目的管理投资预控、计量计价是一个重要环节。在施工圆满完成的同时还得完成工程计量并得到支付。因此,完善合同管理体系、健全合同管理架构是一个重要的环节;吃透合同条款、熟悉国际惯例是我们每一个管理人员的必修之课;重视计量结算和索赔资料的收集是一项贯穿项目管理全过程的持久工作。

来到阿尔及利亚后,我们首先加大对项目本身的探究,做足内功,打铁需得自身硬,把合同当圣经,组织各相关部门和人员认真研读价格定义和单价系,加强对项目施工规范和项目通用条款中有关价格组成和工作内容规定的理解。在此基础上形成了《技术合约交底书》,使得每一个现场技术干部熟练掌握每一个工序的价格及其工作内容。其次,确定分阶段工作目标,采取开会和现场辅导的手段,扭转国内项目技术干部只管技术不问经济的传统观念,使得每一个技术干部都成为效益的增长点,以点带面,形成全员抓效益的良好氛围。其三,对涉及项目整体利益的关键点以及重要工序起动阶段,举项目经理部全体之力进行重点突破,合力攻坚。其四,出台《计量索赔奖励管理办法》,对给企业带来效益的行为适时进行物质奖励,激发员工的主观积极性和工作创造性。

3.3 索赔理赔

国际工程中索赔变更工作之所以成为一个单独的学科,就是因为资本逐利的原始本性。虽然阿尔及利亚东西高速有其特殊的政治意义,但仍具有通过索赔变更而取得良好收益的机遇。机会垂青于有备者,通过以下案例,我们发现只要孜孜以求,坚定信念,国际工程大亏大赢、风去波动的精彩场面就会如期上演。

4 人力资源管理

最优秀的规章制度也必须由人来实施落实才能发挥最大的作用,所以人力资源管理是非常重要的。

在海外施工的企业往往就代表了国家的形象,应当重视提高施工人员的素质,在出国前进行集中教育,要求注意自己的言行举止,维护国家的形象,另外根据工程所在国的风土人情、宗教信仰对出国的人员进行教育,不违反当地的法规及风俗习惯。

5 规避风险确保效益

海外工程的最大特点就是利润大、风险大,降低风险就成了重中之重。海外工程的风险是由很多因素决定的:政治因素、自然气候因素、项目合同因素、地质因素、全球经济因素等。在实际操作中许多因素不能在工程施工过程中得到解决。我们必须尽量将能考虑到的因素达成合同条款,并在工程实施过程中密切关注国际局势的变化,并对实施的工程进行最快速度的签认。

中铁建十八局在沙特铁路工程的巨额亏损,主要是对工程工期失去控制,业主口头许诺没有得到文件性质的确认造成的。文件往来及确认在国际工程中有着很重要的意义,工程索赔及反索赔最终往往就是证据的比拼。利比亚动乱造成中铁建等建设公司被迫撤离,差不多完成工程量的30%,未得到确认,造成重大损失,这主要是合同中规定确认周期为三个月造成的,国际工程惯例的确认期一般为三个月。想要化解这个惯例造成的风险,只有加强施工过程中的现场签认。没有得到支付确认,但有现场监理的现场确认,一般国际工程的惯例是能得到支付的。

6 结语

海外工程项目中的安全管理 第11篇

【关键词】安全管理；经济效益；平衡点；安全投入

一、引言

人类自开始经济活动以来，安全问题就随之产生并渗透到社会经济生活各个方面，覆盖了全社会的劳动过程，包括工农业、建筑业、交通业、商贸服务等领域。因此一切社会活动都存在着安全问题。随着我国“走出去”和“一带一路”政策的推广，中国优势企业开始在海外市场上谋求发展，尤其是通过海上丝绸之路进军东南亚及非洲的企业越来越多。

企业的生产经营活动是以利益最大化为根本目标，但从经验上又不得不投入一部分资金来保障安全，从而使安全管理表面上与“经济利益最大化”产生了一种“对立”和“冲突”，但实际上安全管理与经济效益之间由始至终都是矛盾统一的。

解决安全管理与经济效益之间的关键，就是正确处理安全投入与经济效益之间的平衡，在保证生产安全的同时逐步增大企业经营效益。

二、安全管理的定义和作用

现代安全经济学“三角形理论”认为：经济为两条边，安全是一条底边，没有底边的支撑，是无法构建三角形的。“经济发展再快，没有安全就构不成稳定的三角形”。诸多实例及历史实践证明，没有安全的经济是不健康的经济，没有安全的效益也只能是暂时的效益。同等生产力水平条件下，经济发展与事故发生成正比，经济发展速度越高，事故发生概率就越大；但如果具备完备的安全设施、到位的预防措施，事故发生率就会大大降低。

1.安全管理能够提高生产力。

生产力三大要素中，人是最具决定性的因素。在海外工程项目中，劳动者面临的安全隐患又增加许多，除去一般的工程事故风险外，日常生活中也包含了诸多风险，如交通意外、抢劫掠夺、种族仇视、水火灾害、卫生疫情、政治环境动荡等，原本在国内工程中不存在或发生几率较低的风险，在海外工程中的发生概率成倍增加。因此，企业需要通过加强安全管理不断消除隐患、遏制事故，保护劳动者的生命安全与健康，从而提高生产经营能力。

2.安全管理可以促进生产力的发展。

安全管理对生产发展的贡献与行业风险成正比，行业风险越大，贡献也越大。海外工程项目全程中会遇到各类事故隐患，通过安全管理排除隐患、遏制事故，用尽量少的劳动消耗和物质消耗，进行更多的生产，无疑会促进了生产力的发展。

以美国煤矿业为例，自20世纪40年代以来，美国先后制定了10多部法律来提高安全标准，同时建立了独立的安全监察部门，美国矿山安全和卫生署，对矿业生产进行全面监察。新技术在矿业的推广和应用，既减少了安全事故，也提高了生产效率。通过美国矿业协会的报告可以看到，安全管理对行业的促进作用主要表现为：一是信息化应用提高行业的计划性和对隐患的预见性；二是机械化和自动化减少了人工量，避免了人员伤亡；三是采用安全系数更高的开采方法来替代传统方法；四是通过增加通风、加固坑道等外部设备提高安全性。因此安全管理既需要制定标准规范等原则，又需要应用新方法采用新设备来实现生产力发展进步。

三、安全管理与经济效益的关系

企业安全管理与经济效益之间相互依存、相互渗透、相互制约，当把生产安全作为影响企业效益的变量来分析时，就不难看出安全行为对企业效益的影响之大，安全效益潜藏于企业各类经济活动之中，也影响着企业的整体经济效益。

1.安全管理的经济学意义。

从表面上看，增加安全投入也就增加了企业的生产成本，产出隐形而且利润降低。这是比较片面的看法。安全投入不应该是企业的负担，所产生的也绝不是负效益，虽然成本的增加是安全投入的最直接表现，但从本质上来说，安全投入应算是一种特殊的投入。安全投入所产生的效益并不像普通的投资那样直接反映在产品数量的增加和质量的改善上，而是体现在生产的全过程中，保证生产的正常和连续的进行。这种投入所带来的直接结果就是，企业几乎不发生事故，员工也很少得职业病。这个结果是企业保持持续生产，保证正常效益的必要条件，只是它的产出总是间接地反映出来。以工伤事故为例，如果在生产事故中每死亡一人，企业如果没有参加工伤保险，至少要赔偿20万元。如果是发生完全丧失劳动能力的重伤事故，那么企业每一人要赔偿数十万元，损失之大可见一斑。如果特大灾难事故，不但企业法人代表要负刑事责任，企业也将倒闭，那将毫无经济效益可言。安全投入不足往往造成的损失严重的经济损失。以美国为例，1980～1985年，每年工伤事故直接经济损失在300亿美元以上。1985年总损失为365亿美元，占美国当年国民生产总值39153亿美元的9.32%。

“海恩法则”也被称为“事故法则”，即每一起严重事故的背后必然有29次轻微事故、300起未遂先兆以及1000起事故隐患。也就是说，任何的严重事故都不是偶然的，做到先期的预防投入事故是可以避免的。因此从经济学上看，预防性安全措施的“投入产出比”要高于事故整改的“投入产出比”。据测算，安全保障措施的预防性投入效果与事后整改效果为1：5的关系，这一安全经济的基本定量规律正是指导安全经济活动的重要基础。从这一规律中很容易看出，“预防为主”是实现安全生产的必由之路，保障安全生产要通过有效的事故预防来实现。但是企业的资源有限，不可能进行无止境的投入。因此在资源有限的条件下，要实现企业资源的合理配置，实现安全投入方案的优化以及合理安全投入方向的确定等，就需要利用科学合理的安全投入统计指标体系在搜集安全投入数据信息的基础上，结合调查分析，全面、系统、多方位地对安全投入的投向、投入力度、合理性等进行研究分析，以真实地反映安全投入中存在的问题，正确认识安全投入的规律，从而更好地引导企业进行安全投入。

2.安全管理与经济效益关系的认识误区。

在海外工程项目上，业主往往会更加强调项目的安全管理，具体表现为施工安全、劳动防护安全、自然环境保护安全等，这些安全内容都会在项目合同中有所体现，要求项目投标人在该部分安全管理进行报价并纳入合同总额。部分企业在进军海外市场之初误以为安全管理的投入属于附加价值，通过压缩安全管理实现低投标报价以达到中标目的，而在中标后又无法满足工程所在地的安全管理要求，最终导致项目成本暴涨，项目效益急剧降低甚至亏损。

例如部分欧洲及非洲国家对环境保护非常重视，项目合同中一般会规定项目承包商做好环境保护工作并给当地的各类动物建设迁移通道。如果项目承包商在建设过程中没有建设或建设不足，那将面临环保机构、动物保护机构、当地住民等多方面的压力，导致增加生产成本甚至停工，受到极大的损失。

因此在安全管理与经济效益的关系上，容易存在三大认识误区：一是重视生产效益忽视安全管理，导致生产上强调“多快”，忽略“好省”，不能正确认识生产和安全相互促进的辩证关系，导致事故发生和效益下降。二是强调主次，以效益为主安全为辅，认为可以通过牺牲安全水平实现效益提升，出现小事故不影响大效益，最终会把安全管理和经济效益对立，背离安全生产、以人为本的企业经营准则。三是鼓励提高效益忽视安全，导致劳动者为拿奖励而违章违纪、冒险蛮干，最终造成效益降低。

3.正确认识安全管理与经济效益的辩证关系。

一是解决思想认识问题。在工程项目生产，尤其是海外工程项目生产中，安全管理与经济效益之间是统一的整体，相辅相成，互为条件又互为目的。安全管理是经济效益的前提和保证，经济效益是安全管理的必然结果。只有搞好安全工作，才能保证正常的生产，提高经济效益；有了经济效益，安全设施才有条件得以保障和改善，两者不可偏废，但安全是重点和基础。

二是安全是潜在的效益。安全效益在初期看不见、摸不着，存在于事物内部不容易被发现或发觉，存在整个生产的全过程之中。安全具有正负效益的两重性，既安全是潜在的正效益，不安全（或发生事故）就是潜在的负效益。潜在的正效益来自于安全管理的全过程，反之都是潜在的负效益。正效益蕴含在整体效益中，不明显；而负效益一旦发生则非常明显，经济损失严重甚至无法估量。即使经济效益好的企业，只有确保安全生产，平安无事，才能真正取得效益，否则就有可能产生负效益或效益的负增长。因此，要从安全管理与经济效益潜在的两重性中，进一步认识安全工作的重要性，把安全效益看成企业整体效益的一部分。

三是找出安全管理与经济效益的平衡点。对企业而言，安全管理与经济效益两者之间既辩证统一，又相互矛盾，解决这对矛盾的关键就是找出两者之间的平衡点。企业应该明确责任和目的，不能忽视安全，也不能不要效益，既要确保资产的保值增值也要顾及劳动者的切身利益，这是责任的体现和每一个企业的根本目的。没有安全，企业很难维持正常运转。合理的安全生产投入，能减少和防止事故的发生，能保证生产的顺利进行，从而也就提高了企业的经济效益。找准了这个平衡点，企业的安全投入就能充分保障，基础就会不断巩固，管理水平就会提高，经济效益就会随之增长，企业就能持续、健康、稳定发展。

四、安全管理对经济效益的促进作用

在海外工程项目中，安全管理并非口号和标语，而是需要进行实实在在的投入，安全管理的投入需要从思想、文化、制度、设备等四个方面进行。

一要正确认识安全管理的重要性。党中央国务院非常重视安全工作，提出“以人为本、构建和谐社会”的安全生产理念。海外工程市场上的安全因素更多，包括政治、地理、风俗、自然环境、宗教等诸多方面，需要考虑的安全要素与管理方法也更加多变。同时只讲安全不求效益是不切合实际的，但安全是提高经济效益的前提和条件，安全是不能用经济效益来弥补的，它体现的是我们对自己、对他人的责任。只有充分意识到安全生产对人、对企业、对社会的重要性，才能通过企业全员积极参与而减少事故的发生，减少人员伤亡和财产损失，减少生产过程中出现的负面经济效应。

二要构建良好的企业安全文化。企业只有拥有健康的安全文化，正确的安全文化理念，才能有效建立安全管理手段和方法，提高职工的安全生产积极性和安全素质，进而提高生产效率，增加企业的经济效益。企业安全文化建设的核心是人，其关键是通过宣传、教育培训、建立制度、开展活动、采取激励措施等转变职工的安全价值观，使实现职业安全健康成为全体职工的共同价值观，保证生产安全、防止事故发生，实现企业生产价值与实现职工自身价值的高度统一。

三要建立安全管理制度。制定切实可行的管理制度，加大科学技术的应用和培训力度，提高企业的安全生产能力和管理水平。要建立和完善安全管理制度，加大安全监察和处罚力度，规范安全管理行为，合理利用人力和物力，力争使有限的人力和物力发挥最大的效能，最大限度地发挥安全投入的作用，减少事故带来的经济损失，始终把安全工作放在第一位，绝不能为了一时的眼前利益而铤而走险。

四要保证必要的安全投入。安全投入是一种特殊的投资，产生的效益体现在生产的全过程，保证企业正常连续的生产，同时不发生或减少发生事故和职业病、人员伤亡和财产损失。从经济的角度看，安全管理做好了，劳动者的生活和生产秩序才有保证，安全管理做不好，不但会危及个人的生命财产安全，影响正常生产，造成经济损失，甚至会产生负面的社会和政治影响。因此保证必要的安全投入并不是单纯的支出，而安全效益的间接性、滞后性、长效性和实效性的另一种表现形式。

五、结语

经济发展，安全先行。提高我国企业在海外工程项目上的安全管理水平，必须加强安全投入。企业在海外工程项目建设中应当正确看待安全管理投入与经济效益之间的关系，真正找到安全管理与经济效益之间平衡点，制定长远的安全管理制度和技术投入规划，保证必要的安全管理，最终实现安全与效益的双丰收，进一步推进我国企业在海外工程项目中的竞争力。

参考文献：

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海外工程项目中的创新管理 第12篇

中国的工程企业相比国外的企业有明显的特点:中国工人的效率较高,劳动力充足。同时,中国工人的安全、质量意识差,队伍不稳定,经常罢工,也成为了中国工程企业的“黑色标签”。从深层次的分析,造成这种现象的原因主要有以下几点:

一是,由于大多数中国企业前几年的体制改革,多数企业的自有员工和自有技术工人的数量急剧下降,多数采用分包商的模式,而分包商的人员也不是相对固定。工人缺乏系统化的培训,对项目的特点不了解,对项目的安全质量要求不清楚。

二是,工人没有归属感,没有企业的责任感。由于工人很多是临时聘用,所以存在急功近利的情况,在项目的执行过程中稍有不如意,就不顾后果,不择手段达到自己的目的。造成“罢工”、“堵门”等不稳定的情况时有发生,而且造成了很坏的影响。

三是,中国最近几年的经济飞速发展,国民收入不断提高,工人到海外工作的收入与国内的差距变小,国外工作收入的优势逐渐消失。造成工人对在海外工作没有兴趣,并不珍惜来之不易的工作机会。加上老一辈的技术工人年龄逐渐增大,逐渐退出了工程领域,年轻人又不愿意从事重体力劳动,造成原来所谓的人口红利已经逐渐消失。

面对种种挑战,中国工程企业的管理创新又在哪里?联合管理模式给大型工程项目的实施带来了新的思路。联合管理模式,即国际上通用的联合体管理模式。中国的大部分承包商由于规模和经营模式的限制,多数不具备独立承担项目执行的能力,只有个别国企、央企具备这样的资质和能力,但是国企或央企的用工模式又有一定的限制,所以把国企与分承包商捆绑在一起,恰恰起到了资源互补的作用。分承包商利用国企、央企的声誉,资金和外事的能力解决了小企业外币资金周转困难,外事手续繁琐等问题。而央企、国企利用分承包商的分配方式灵活、劳动力资源来源广泛等便利条件。但是在这种合作的模式下,还应该有合同的基础,明确各自的责、权、利。这种管理模式的显著的特点就是管理层次减少,管理人员的数量减少,管理成本自然就降低,特别是涉及到后勤、外事、营地等等公共资源的使用方面,管理的成本明显降低。同时,这种模式减少了沟通的环节,管理人员对班组的管理更加全面。联合管理的模式还有一的更大的好处是成本透明,承包商和分包商之间收益和成本是合同约定的,但是整个项目对外的成本和收益状况是双方都清晰地,这样对成本的控制起到了积极地作用。

在联合管理的模式下,要起到事半功倍的效果,应该注意以下几点:

首先,双方要进行联合管理,最主要的应该建立双方的信任,这种模式的意义在于共赢、互惠,如果双方各自有各自的想法,想不成一个完整的团队,势必造成内耗,形成一种鹬蚌相争,渔翁得利的局面,最终的结果是两败俱伤。

其次,联合管理还应该在合作伙伴的选择上有针对性,对项目的类型要有选择性,不一定所有的项目都适合与联合管理模式,也不是所有的合作伙伴都适合联合管理模式。你自己缺什么?你需要的合作伙伴应该有什么特长?是考虑联合管理模式的基础,整个团队应该起到互补的效果,而不是一方拖着另外一方。

再次,联合管理模式必须留有不可预见费。不可预见费用于解决在项目执行过程中的灰色地带,不清晰的分工。这要才能及时的解决项目中有可能造成内耗的问题。双方或者几方在项目执行过程中的争议问题均可记录在案,由不可预见费进行及时解决。在一定的时间,几方高层集中处理存在争议的问题,及时补充不可预见费。

最后,联合管理模式区别于转包的明显区别在于,联合管理的模式双方签订联合管理协议,共同配备项目的管理人员,而转包则是将整个或者主体工程直接交给分包商管理。由于国内的项目中,资源的协调难度较小,对分包商的整体管理能力要求相对较低,分包商对总包方的依赖较小,所以国内的项目的联合管理模式往往会造成一种转包的模式,所以国内这种联合管理模式的优势不明显。在海外项目因为资源的协调难度相对加大,管理上的要求较高,人员素质要求也较高,所以联合管理的优势比较明显,也就逐渐形成一种“借船出海,抱团取暖”的说法。联合管理的模式给海外项目的执行提供了一个思路,各企业还应该针对各自的情况进行选择。

参考文献