海尔电子商务模式

海尔电子商务模式（精选11篇）

海尔电子商务模式 第1篇

海尔的电子商务模式

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，首开国内家电行业成立电子商务公司的先河。2000年4月，海尔集团电子商务系统开始运行。海尔集团网站也成了名副其实的电子商务网站，除了具备一般信息发布型网站的基本内容之外，还建立了完善的网上零售（B2C）体系，可以快速满足用户的个性化需求，同时，面对供应商的企业间电子商务平台（B2B）也在展示着一个现代企业的风采。

通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73．8％，库存占压资金减少67％。

日前，SAP公司为海尔集团搭建的国际物流中心正式启用，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

海尔集团首席执行官张瑞敏先生在评价该物流中心时说：“在网络经济时代？一个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。”

通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔物流“一流三网”的同步模式可以实现以下四个目标：

为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000 多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73．8％，仓库面积减少了50％，库存资金减少了67％。

双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5％

实现三个JIT（just in time即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

计算机网络连接

新经济速度

在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的 20％。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

海尔在物流方面所做的探讨与成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔在新经济时代的核心竞争力，提高了海尔的国际竞争力，给国内其他企业带来了新的启示.

海尔电子商务模式 第2篇

海尔的电子商务战略

海尔的电子商务战略包括海尔对于电子商务的认识；电子商务战略的目的；电子商务战略的政策措施。

（1）对于电子商务的认识

开展电子商务是海尔发展的必然选择和客观要求，只有顺行潮流开展电子商务，海尔才能继续生存、更好的发展；否则将被社会所淘汰。

（2）海尔电子商务的目的更好的为海尔用户服务、满足客户的需求，保证海尔国际化发展战略的顺利实施；真正让电子商务成为改造海尔传统业务、在竞争中获取新的“制高点”的手段，让电子商务竞争力构成企业整体核心竞争力中不可缺少的一部分。

（3）海尔电子商务战略的实施

1将现有的业务尽可能搬到网上进行，并实现业务借助于网络能够更好的开展。首先，将尽可能多的海尔传统业务“搬”到网上来，实现简单的传统业务流的电子化目标。接着，将各个不同时期进行的各种电子化业务流程整合成最合理的企业电子商务体系。最后，让海尔的电子商务战略能够与海尔的公司整体战略协调发展。

2组建电子商务公司。

3建立自己的物流体系。海尔之所以要决定建立自己的物流体系，有两方面的原因，一是电子商务的成功实施必须有发达的现代物流系统作保证，二是中国现在没有建立起比较规范和发达的现代物流体系，也没有有实力的物流公司。4建立并维护好两个网站。

海尔电子商务的实施

1、做有鲜明个性和特点的垂直门户网站

以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。

2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。

海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。

3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。

海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。

海尔电子商务的具体应用

海尔集团主页包括分别到产品中心、服务专区、海尔商城、海尔销售、人才招聘、新闻中心、关于海尔、企业直销等连接，直接连接到下属的各个子网。下属各网站网页内容和功能都很丰富健全。

海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。

（1）海尔在线商城

海尔在线商城是海尔为方便广大的海尔用户最新推出的最新的海尔电子商务平台，在这里您可以看到海尔最新产品的介绍和简便易成的订单生成系统。

海尔在线商城里有众多的海尔产品：手机数码、大家电、厨房家电、生活家电、视听影音、电脑等产品。在海尔商城里你可以任意的浏览、选购海尔的各种产品。这里产品种类多样、数量丰富，是你购物的理想场所。在海尔在线商城里

你可以足不出户，只要轻轻点击几下鼠标就可以购买到产品称心如意的产品。海尔在线商城拥有热情详细的在线导购功能，它可以指导你如何在商城里购得商品。商城还经常会举行优惠活动，给您带来意外的惊喜。总之，在海尔在线商城里购买产品方便、快捷、省时、省力、省钱。

（2）海尔在线销售

海尔在线商城是海尔在线销售的一部分，除此之外，企业直销也属于海尔在线销售的范畴。

海尔企业直销是一种面向企业和批发商的销售模式，企业直销产品的种类也是丰富多样、应有尽有的，包括商用台式、商用笔记本电脑、热水器、冰箱、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、彩电、商用冷柜、手机等。

企业直销的不仅是产品，也直销服务。如企业员工团购方案、产品定制、一单多地配送服务、住房酒店成套家家电、积分礼品兑换等。其中产品定制服务是一种比较人性化的服务，该服务针对企业特别的产品需求，提供产品定制服务（功能定制、外观定制、贴标服务）,以满足企业需求。

（3）海尔在线采购

海尔在线采购是以海尔电子商务B2B网上采购平台为基础的。从2000年10月起，所有海尔集团的原材料采购都通过海尔电子商务B2B网上采购平台来采购。通过海尔电子商务B2B网上采购平台来采购原材料，可以降低采购成本、缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果、优化分供方。跨越企业的界限与供应商建立协同合作的关系，在海尔的B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护，订单状态跟踪等业务过程，把海尔与供应商紧密联系在一起。

海尔电子商务B2B网上采购平台拥有以下功能：

①采购申请的网上发布。②采购订单的跟踪与维护。

③库存信息的查询。④基础信息的查询。

⑤供应商的自我服务。⑥供应商信息中心平台。

（1）海尔在线招商

海尔在线招商主要包括两方面的内容，即招海尔的上游供应商和下游的分销商、代理商。

海尔主要通过招标的形式来招募上游供应商。海尔根据企业的需要，在海尔

招投标网上发布招标公告，供应商可登录海尔网站查看海尔的招标公告，然后根据海尔的招标要求和自己的实际情况来确定是否投标。海尔还经常在海尔招投标网上发布中标公告、采购预告、采购政策和供应商展示等信息，为供应商提供指导，方便中标供应商及时生产和及时供货。

海尔模式的坚持 第3篇

无士纳的让IBM这头大象人的素质越高, 定单的质量也一”管理模式以来, 在市场上已初论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭此, 那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。“人单合一”的竞争魅力现在看来, 海尔探索“人单合

来跳舞, 一直以来, 管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。但是, 最近几年我们可以看到, 国内的企业也在不断的进行管理创新的实践, 甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。海尔倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新, 带来了国内企业管理提升的示范效应。

把人和市场结合起来

管理大师德鲁克认为在信息化时代, 企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人, 不是被报表所左右, 而是充分发挥每个人的聪明才智和最大潜能。

海尔模式, 就是“人单合一”, 就是每个人都有自己的定单, 都要对定单负责, 而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”, 就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以我们首先要理解:定单就是市场, 也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如越高。获取更多有价值的定单, 而且不产生库存、不变成应收。也就是说, 定单在市场创造的价值, 体现的是人的价值。因此, 我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”, 就是人与市场结合到一体, 然后每个人都成为创造市场的“SBU (战略业务单元) ”, 每人都对市场进行经营。

为实现“人单合一”的商业模式落地, 海尔进行了组织结构的管理变革, 建立了倒三角的组织架构, 通过建立资源的层层倒逼和传递机制, 海尔建立了以用户需求为服务的起点和以用户需求的满足作为服务的终点的闭环管理流程。而实现满足用户需求的管理单元就是各种各样的自主经营体。自主经营体的特征是:自创造、自驱动、自运转。

可以看出, 企业给了自主经营体极大的自主性, 充分释放了员工的自主性和积极性, 大大激发了员工的创造性。自主经营体的组织模式在实现海尔由制造型企业向服务型企业转型的过程中发挥了重大的作用。

步显现成果。

从品牌角度来看, 国际权威调查机构欧睿国际连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看, 过去五年, 海尔利润复合增长率达到38%, 增幅最低的年份不低于20%, 增幅最高的年份达到70%, 这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看, 海尔的营运资金周转天数达到负的十天, 而一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。

海尔的探索和实践同时也得到了西方管理学家和实践领域的高度评价。用张瑞敏的一句话来评价“人单合一”就是, “虽然前面的道路非常艰难, 我们的创新理念也会坚定不移, 因为中国古代的管子说过:执一不失, 能君万物’, 所以我们的探索仍会一如继往。”

海尔:混沌的电子商务 第4篇

2010年12月，日日顺乐家悄然上线，从该网站介绍中看到，“日日顺乐家是海尔集团的日日顺商业流通集团携手英国零售巨头Argos联合打造的家居生活一站式购物平台，通过实践全球领先的三网合一的复合渠道模式,竭诚为用户提供良好的全程购物体验。”由此，海尔开始试水“产品目录册＋网上商城＋加盟店”多渠道复合模式。

一个月后，海尔集团旗下电器渠道服务商日日顺电器和湖北家电连锁巨头武汉工贸联手打造B2C网购平台全时电器网正式上线。不同于之前海尔试水的网上直销商城，全时电器网也销售海尔之外索尼、美的等其他厂商的产品，与京东商城、淘宝商城等传统的第三方电子商务企业直接展开竞争。

短短两个月的时间上线两家电子商网站，海尔的做法即便放在业内来看也是十分少见。然而，这两家无论从产品还是价格、物流等方面都没有丝毫鲜明特色的网站能否帮助海尔顺利转型？能否得到消费者认可？是否创新到位并落地？颇具争议。

没有特色的电子商务

中国电子商务研究中心监测数据显示，2009年中国家电网购市场全年销售额超过400亿元，2010年将近800亿元，到2012年将会形成1200亿元—1500亿元的市场规模。而来自京东商城的数据更是让有意涉足这一领域的商家兴奋，2010年京东商城的年销售额103亿，家电销售占到20%达到20亿，预订2011年能达到260亿的销售规模。面对诱人的市场前景，占据家电半壁江山的传统家电渠道商开始纷纷发力。

但是，海尔依靠电子商务“变轻”，要比京东们“变重”难得多。

“京东们”之所以敢于和传统的家电企业叫板，很大程度上在于“低价”。此前，京东商城CEO刘强东就曾喊出“我们的家电价格，就是要比国美、苏宁低，比传统卖场便宜20％。”。事实上，通过纯电子商务的模式运营，不仅缩减了家电商品的中间流通环节，省却了店面租金等费用，同时通过厂家、大代理商等直销模式打掉批零差价，保证了商品实惠的低价，自然吸引了一大批消费者转向网购平台。

想要应对京东们的冲击，海尔首先要做好低价竞争的准备。不过，消费者在仔细比较后不难发现，被寄予厚望的日日顺乐家与全时电器网，并没有表现出家电巨头海尔极大的价格杀伤力。记者登陆几家电子商务网站上发现，当搜索海尔品牌的家电产品时，同一款产品全时电器网确实比其他电子商务网站便宜50-200元不等；但在搜索其他品牌如苹果、三星等产品时却并没有多少价格优势可言。

显然，海尔并不希望将全时电器网打造成另外一个海尔商城。如何吸引更多家电厂商特别是海尔竞争对手的低价入驻，同样是全时电器网面临的一大挑战。

而从商品品类的丰富程度而言，无论是日日顺还是全时电器网，与一线电子商务网站相差甚远。举个例子，记者在全时电器网输入关键词海尔，总共找到167个商品，而在京东上找到2403个商品，即使除去图书等与家电不相关的产品，总数也要比全时电器网多几倍。

在在线支付环节，全时电器网无特别之处。不过对于习惯了货到付款的消费者而言却并不方便，因为目前全时电器网只支持武汉市内的货到付款商品订单。与京东、卓越亚马逊等遍布全国的物流配送体系相比，仍有不小的差距。

此外，对于主打农村市场的日日顺而言，如何保证产品质量、如何做好售后服务等传统网络购物存在的问题依然面临考验。业界专家指出，其对农村消费者的产品配送、售后服务更加大成本，而商品目录册不能随时对产品价格进行调整，则不能使消费者与日日顺在价格上即时沟通，市场反响如何仍需观望。

渠道冲突

从国美、苏宁等全国连锁卖场，到海尔自有专卖店以及日日顺电器等自有小型连锁店，再到全时电器网，海尔可以称得上是中国家电企业中销售渠道最多的企业。但是如何处理好多个渠道之间关系，是海尔进军电子商务不能回避的问题。在线下，海尔拥有成千上万家实体店铺，而网店的覆盖面则几乎没有地域上的限制，渠道之间势必将产生利益冲突。如果处理不当，没有很好地规范多渠道的价格体系，甚至可能出现网上侵占网下的现象。

提供与线下实体店铺差异化产品，开发网络专供产品将成为企业未来破解渠道难题的新思路。例如，联想、李宁、杰克琼斯等企业都在进行网络专供款方向的尝试。甚至有专家认为，根据网络特定的消费群体，甚至成立独立的体系，产品研发、定价、销售体系等等全部重新来做，这个体系甚至和企业原有的模式完全无关，如此，才能更好地摆脱传统渠道对企业沉重包袱的束缚。

海尔也有类似的思路。“消费者自己下订单，定制自己需要的产品，这就对企业就提出了一个很高的要求：你的模块化能力。你如果不是模块化的话，这么多个性化需求的话，你不可能把它变成大众化订单，你如果一个一个要求的话，这么做的话，那可能会出问题了。所以我们现在做的就是模块化的设计、模块化的制造、模块化的供应商。通过这个模块化，再进行标准化，然后就可以把个性化需求来变成大众化的定单，这样就从原来的大规模的制造，变成大规模的定制。这样既解决了企业大规模的问题，又解决了用户个性化的问题。”海尔集团执行副总裁周云杰表示，海尔还在不断的摸索和学习。

个性化定制是传统企业进军电子商务的发展趋势，但它的前提，是要把网站基础业务做好。否则，并没有任何实际意义。

挑战者众

事实上，尽管有越来越多的传统家电企业、传统家电卖场涌入电子商务，但目前国内3C渠道市场现有容量以及先入者京东商城、淘宝、新蛋等的深耕优势，已经证明后进入者将面临很高的行业门槛，业界也鲜有成功案例。去年11月，国美注资4800万控股库巴商城，发起了向网购渠道的首轮冲击。在被国美控股后，除了刚开始时“投入1000万”价格战以及去年年末被爆出“零售变批发，异地窜货提业绩”的负面新闻外，库巴商城业绩上一直不温不火。尽管其CEO王治全对窜货现象予以否认，但也不可避免地带来了负面影响。而富士康旗下的“飞虎乐购”，至今仍被网友戏称为山寨版的京东商城。

家电行业专家蒋培峰表示，虽然目前大多数家电生产厂商线上渠道建设、更新速度较慢，相对库巴、京东商城这样的B2C网站来说，也不够精细化、专业，但家电厂商最大的优势就是企业多年来积累的信誉与品牌，而互联网传播最需要的，就是口碑与品牌。

海尔电子商务分析报告 第5篇

信管0701班 胡婷婷（7403170108）进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路，海尔的网站主要由“产品中心”、“服务专区”、“海尔商城”、“人才招聘”、“新闻中心”、“关于海尔”等几个模块组成。打开“海尔商城”网页，可以浏览海尔所有的商品，如果你对产品不是很熟悉的话，在“海尔商城”的首页会有对话框问你是否需要导购，这减少了你上网购物的时间。在“关于海尔”会有对海尔的介绍，包括海尔的企业文化、公司简介等。网站功能正如网上商城的名称一样，以销售产品为主，同时辅以一些关于海尔公司的资讯介绍，会员自发形成的内，在销售产品的同时，向大众推广介绍海尔的品牌。同时网站还实现了信息订阅的功能，可以在注册成为会员后选择订阅自己感兴趣的知。应该说网站总体上还是非常不错的，在推销自身的同时注重了用户体验，显得较有亲和力。

海尔有着自己与众不同的电子商务模式，其主要表现在以下几个方面：

 以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。 优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式，提高新经济的企业的核心竞争力。

 把商家也变成设计师，个性化不会增加成本。海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，海尔不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，海尔也难以生产。经销商和消费者可在海尔提供的平台上，有针对性地自由地将海尔提供的“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。

海尔电子商务模式 第6篇

海尔企业文化的三个层面及相互关系

【管理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏

海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。

为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

表3－1 海尔企业文化的标准

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经

营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。

海尔物流模式初探 第7篇

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

海尔电子商务模式 第8篇

随着中国改革开放的深入和中国企业自身实力的不断增强, 越来越多的中国企业开始开展跨国经营, 寻找更广阔的战略发展空间。在走向世界的中国企业中, 海尔和华为可谓两个成功的佼佼者。由于两个企业自身条件的差异, 海尔和华为分别选择了适合本企业的跨国经营模式, 本文将通过对比分析海尔与华为的跨过经营历程、战略来总结两个企业跨国经营的经验, 以及对广大中国企业的启示。

二、海尔与华为的跨国发展历程

1. 海尔的跨国发展历程

从1984年到1991年是海尔的专业化发展阶段。在这个阶段, 海尔致力于专业化发展, 集中全力, 打造出了中国家电行业的第一块金牌。1992年, 海尔获得ISO9001国际质量体系的认证, 成为中国家电行业第一个通过该认证的企业。从1992年到1997年, 海尔用6年的时间, 成功地实行了多元化战略。从1998年到2005年海尔开始全面实施国际化战略。2006年至今是海尔的全球化品牌阶段。进入这个阶段以后, 海尔将加快国际化的步伐, 海尔产品将在国际市场上进一步开拓市场。

2. 华为的跨国发展历程

二十年前, 任正非在深圳的简易房里创办了华为。直到1996年, 华为才接到了海外“第一单”。华为仅用了不到3个月的时间就顺利完成了我国香港特区和记电信苛刻的项目。1996年, 与俄罗斯的合作, 经过频繁的沟通, 双方建立了对彼此的信任。2001年, 华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点, 与当地著名代理商合作, 成功进入德国、法国、英国等发达国家和地区。2003年, 通过与3COM这样的国际性公司合作, 成功进入了梦寐以求的欧美主流高端市场。

三、海尔与华为跨国经营模式的异同

1. 海尔与华为跨国经营的相同点

(1) 进入国际市场的方式相同。从历史演变来看, 很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的, 即先通过贸易作为试探, 积累经验, 在国内外建立起流通渠道和业务关系, 以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

在向国际知名企业迈进的过程中, 海尔将出口产品作为第一阶段的战略。海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络。与海尔相似, 华为也采取贸易进入的方式进入国际市场。至2003年, 华为已跻身独联体市场大型设备供应商的前列。

(2) 海外扩张的策略相同。根据企业扩张的激烈程度, 企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。海尔、华为均采取渐进式的海外扩张战略。企业均以贸易方式进入海外市场, 以打开国际市场为撬点, 采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验, 从而进行海外市场的扩张, 最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上, 企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡, 有目的、有计划地开展跨国经营, 把握时机, 步步为营。

2. 海尔与华为跨国经营的差异

(1) “先难后易”与“先易后难”的跨国发展道路。在进入国际市场时, 海尔选择“先难后易”的发展道路。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区, 在竞争激烈的市场取得名牌地位后, 再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场, 建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看, 向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇, 并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额;然而, 从长远来看, 不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。

与海尔不同, 华为的跨国经营选择了“先易后难”的道路。华为的国际化战略是“农村包围城市”军事战略的在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义:在国内, 华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外, 华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场, 迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

(2) “本土化”与“全盘西化”跨国发展战略。实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了后者。海尔的跨国经营理念是:要让当地人接受你的产品, 首先要让他们认同你的人和你的文化, 让海尔文化本土化。

与海尔相反, 华为大力开展与上下游企业的合作, 在海外建立多个科技研发机构, 坚持走“自主核心技术路线”。简单地说, 华为走出了一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路, 按照任正非的说法, 从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始, 从局部到整体, 从制度管理到运营管理逐步“西化”, 潜移默化地推动“软件”的国际化。

四、结论

目前, 海尔正在探索“人单合一”的发展模式, 并运用T模式来保证人单合一目标的实现。T模式指每个人、每个部门把实现自身市场目标的时间定为“T”日, 然后再确定“T”日前要做哪些预算, T日后要进行哪些闭环优化。如果T模式推进完善, 那么, 海尔在竞争中就可以做到“不战而胜”。

华为远未成功, 它只是在成功的路上。对华为而言, 影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间, 而是商业模式。华为的“成本结构”存在潜在风险, 在毛利率还不能达到业界领先水平时, 成本因素就变得至关重要, 新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。

摘要：近年来, 经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。海尔与华为在跨国经营的道路上, 通过有效的策略, 取得了骄人的成绩。本文旨在通过对比分析海尔与华为的跨国经营模式, 总结经验与教训, 希望对有意走向跨国经营道路的中国企业有所启示。

关键词：海尔,华为,跨国经营,战略

参考文献

[1]杜尚义:“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式比较分析[J].经营管理, 2008 (7)

[2]康荣平柯银斌:中国企业核心能力剖析:海尔与长虹[J].中国工业经济, 2000 (3)

电脑下乡的海尔模式 第9篇

“我想给俺闺女买个电脑，你说买哪个好？”

3月9日，在山东省胶州市“海尔电脑下乡启动仪式”的现场，拥挤的人群将“海尔电脑下乡产品”的展台围得水泄不通，参观者都争先恐后地向店员提出一连串的问题，拥挤的现场几乎让赶过去采访的记者插不上话。

火爆的场面甚至有些超出主办方的预料。据海尔胶州专卖店老板杨洪刚说，启动仪式刚一“开锣”，他们就卖出去了4台电脑。海尔电脑青岛大区总经理曲启强也感到有些应接不暇，电脑下乡启动后，他手机上就接连不断地响起“抢货”的电话。

“看来无论做电视广告、还是刷墙，效率都太低了，我们还是得进村宣传啊。”曲启强深有感触地说。据悉，目前海尔已有7辆大篷车开赴山东的各村镇。

除了宣传以外，如何进行渠道网络建设，如何提供更贴近农民的服务，也是海尔家电下乡模式正在积极探索的方向。

渠道：借力家电网络

农村市场的迅速打开也给企业带来了麻烦。据了解，虽然中国的农村市场很早就被厂商视为新的“金矿”，但由于农村的电脑需求一直没有形成规模，仅有联想、海尔等少数国内企业尝试向4级～6级市场做渠道延伸。

“要求企业短短数月内，将渠道布局到全国的农村市场，这对任何一家企业来说，都不是件容易的事。”一位业内人士说。

对此，海尔采取的办法是，借力传统家电网络渠道。“我们有覆盖全国范围的家电渠道，深度已经进入村一级市场。”据海尔电脑业务相关负责人介绍，海尔将把各地的家电门店打造成家电和电脑下乡的“一站式购物”门店。

同时，海尔还将招安各地电脑经销商，用“两条腿走路”。

售后：服务入驻门店

事实上，门店的迅速搭建还仅是渠道建设的开始，网络布局后还需要建立高效的售后服务体系。

“目前，各电脑厂家的售后服务基本上都是到县一级市场，最好的也就到镇一级。”业内资深人士透露，若要将售后网络真正建到村一级，需要花费巨大的成本和精力。

海尔管理模式 第10篇

转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。

中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。

初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。

第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。

在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。

大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条；帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况；辅助要开户的客户填写开户单；帮助要汇款的客户填写汇款单；帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表；在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充；帮助客户复印身份证；以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。

从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。

海尔模式 第11篇

海尔企业文化

海尔的企业文化

1.企业精神：追求卓越，敬业报国

2.工作作风：迅速反应，马上行动

3.集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能

4.管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来

5.市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”

6.内部管理模式：OEC管理，市场链

7.质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本，最领先的设计，研究改进，开发，生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求

因此，海尔主要的工作原则是：

a.ISO9001标准

b.市场目标下不断的质量改进

c.最新技术和先进标准

d． OEC管理法

e.用户的期望与要求

8．海尔国际星级服务新标准：

①不断让用户提供预料之外的满足

②让用户在使用海尔产品时毫无怨言

9.海尔流派：技术领先，做工精细，服务圆满

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位优化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目标管理体系为目标体系——日清体系——激励机制。

三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的。二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，与同类企业比，与相关部门比，与其他员工比，认识到没有比较久没有发展的道理。三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时改整，以期提高全系统的水平。

六个典型管理法：岗位管理，班组管理，分厂管理，职能管理，经营决策管

理，全员激励管理。

“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

结语

海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。