公司部门员工工作总结

公司部门员工工作总结（精选8篇）

公司部门员工工作总结 第1篇

时光如逝!转眼间我来到远洋康诺工作将近一个月了。时间催促我即将告别7月，憧憬激励我在8月开创事业的新高。为了更好地完成工作，总结经验，扬长避短，现将7月工作情况总结如下：

一、工作汇报

自20xx年7月加入远洋康诺工作以来，我认真完成工作，积极将自己掌握的经验用于工作，同时努力学习，积极思考，工作能力逐步提高。伴随着远洋康诺事业的蓬勃发展，我也在实际工作中，时时严格要求自己，做到谨小慎微。

此外，火车跑的快还靠车头带，由于远洋康诺的文化底蕴极为丰厚，作为我本人刚参加远洋康诺的工作，无论从工作能力，还是从思想上都存在许多的不足。在这些方面我都得到了公司领导的正确引导和帮助，使我工作能力提高，方向明确，态度端正，对自己的发展打下了良好的基础。

二、思想汇报

20xx年是我真真正正感受到工作责任重大的一年，对于工作或者说事业，每个人都有不同的认识和感受，我也一样。

套用米卢的一句话“态度决定一切”。有了正确的态度，才能运用正确的方法，找到正确的方向，进而取得正确的结果。具体而言，我对工作的态度就是选择自己喜爱的，然后为自己的所爱尽自己最大的努力。我一直认为工作不该是一个任务或者负担，应该是一种乐趣，是一种享受，而只有你对它产生兴趣，彻底的爱上它，你才能充分的体会到其中的快乐。我已经通过我的工作努力探索和发现到工作的乐趣，也只有这样才能毫无保留的为它尽我最大的力量。可以说，懂得享受工作，你才懂得如何成功，期间来不得半点勉强。

20xx年8月，我将以崭新的精神状态投入到工作当中，努力学习，提高工作能力。积极响应公司加强管理的措施，遵守公司的规章制度。

三、主要活动及成绩

1、20xx年7月10日~11日，红螺湖鸟岛―怀柔 (划船，看鸟) 住万家和，邀请顾客刘宝书，刘淑贞，未购买

2、20xx年7月14日~15日，碧波园―房山，(划竹排) 住金马台，邀请顾客李桂茹，刘忠祥，未购买，收费100

3、20xx年7月22日，日月星辰花卉市场―大兴，(看花卉)，万盛吉，邀请顾客任玉茹 刘宝书，任玉茹的外孙女，购买紫竹双清两盒 800

4、20xx年7月25日~26日，雾灵西峰―密云，(爬山)住金水屯，邀请顾客李金榜，赵德君 购买紫竹双清六盒 4200

5、20xx年7月30日~31日，门头沟，(采摘桃子)住赵家台，邀请顾客戴可义，李金榜，赵德君 购买水苏冲剂3盒 1000

7月总计参会5场，邀请人数12人，2老，10新，2收费，销售6000，回款6000

总结7月的工作，来到远洋康诺虽然说工作很辛苦但是却很磨练人的意志和耐心，每天接触不同的顾客很有新鲜感，和这些老年人在一起也学到了很多我们年轻人不知道的知识和社会经验，虽然在领导和同事的帮助下我的工作能力和业绩都有所提高和进步，但在一些方面还存在着不足,比如服务顾客和提前渗透工作还做的不够到位，还有待于在今后的工作中加以改进。在8月份，我也将更加努力地通过多方学习，提升自己的能力，提高自己的业绩，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平，为远洋康诺的发展做出更大更多的贡献。

远洋康诺公司服务二部

20xx年8月1日

公司部门员工工作总结 第2篇

一、回想

客户根据这一段时间的分析来说。公司客户应该是由散变精，由胡子眉毛一把抓到稳定产品，稳定供应商的一个过程。从一开始每个业务员选择自己喜欢的产品开始做，到现在只固定按摩椅和经典系列两种产品这是对市场地位，专业的显现，也是业务能做大做强的标志。我也很荣幸的参与了这一过程并成为它的一员。

前一两个月我属于左做做，右做做，对于每个客户的意见都尽心完成。报价迅速，研究出行之有效的方法，而一个月后我就放弃了公司给予的进口商名录。第二个月我放弃了部分产品，第三个月开始注重经典系列，并投身于经典各国外网站的学习。第四个月开始灌输自己的质量理念，并开始定位此产品的高端配置和价位空间。第五个月正式将脑子中各种实验步骤实行于现实，并取得一些小成绩。

二、客户分类

对于客户来说，经典系列以欧洲询盘为多。分布在英国，法国，比利时，西班牙，德国，北欧的丹麦，挪威，瑞典，芬兰以及东欧一些小国家。有部分美国和加拿大的。客户群分为：零售商/店面室内设计师 代理商/发行商 少数外贸公司

三、客户总结

我跟随的客户，大概有上百人有问过价，十个潜在客户，已下单的六个。不过还没开始整柜出，因为刚刚开始将客户群锁定经典客户，现在暂时今年计划以跟进现在下单的客户催回单，并收集信息情报以将产品的竞争力扩大化。另外一点就是在网络上跟进宣传力度，并加紧跟进一些现有的客户，对于以前未联系的客户我认为可以花时间尝试一下，但是时间不能太长，最重要是服务现在的客户和交流情报。只有在这个过程里才能学到好的服务技能，并能增强士气，只有这样治本的办法才能让以后的客户流失量变少，让真实询盘变成客户。实际上只是问一个价格的，还不能叫作客户，只有跟你衔接到付款方式，讨价还价等等才能叫客户。而且我可以完全下这样的定义，他们并不担心价格，他们需要强烈服务意识，完全对产品的专业程度，对产品质量的自信以及对业务员和公司的信任。所以对于他们来说，问价是一个考察你业务员，公司，理念，成熟程度的一个完全测试过程，只有通过这层测试才能归于客户一类。所以我觉得对于那些客户也没必要下太大功夫，因为他们采购计划行使之后就已经表明确认了供应商和产品。尤其是发行商，他们也可以买其他产品。再者，对于开店的人来说，他们下试单是为了布置展品，只有他们有客户有兴趣才会下单。而对于室内设计师和部分开其经典发行公司的人来说，他们是已经有客户订货，所以他们下样单也会多一点点，可以肯定他们要求的质量要求是最严的，会比他们的客户更严格。

四、任务

公司部门员工工作总结 第3篇

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理由确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展组成,这四个环节是绩效管理过程中不可缺少的。但在实际工作中,还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节,这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身,而忽略了绩效管理是一个有机系统。

一、公司案例背景

S公司是以冰箱、微波炉为主要销售对象的家电企业,是有8年发展历史的中小型民营企业。尽管拥有一批素质相对较高的管理人员以及能力与服务较强的销售人员,但与众多的民营企业相类似的是在公司的管理层级上存在着专业分工模糊,指挥不力的状况。治理结构的混乱,绩效管理的缺失使得该公司在进一步的发展壮大中遇到了严重的挑战。公司销售人员工作时间长,比较自由,单独行动时间较多。销售人员的年龄段都在30以内,工作热情度高、积极性高、抗压能力强。由于公司的主销家用电器,客户以家庭、个人为主,售后会比较忙,销售人员对于客户的反馈回应及时。销售人员之间的人际关系良好,勾心斗角的现象少,团队协作精神强。但是,公司的销售人员的普遍学历低,缺乏创意与突破性思维。

二、S公司销售员工绩效管理存在的问题及原因分析

1. 绩效管理体系不健全

公司如今的销售人员绩效管理没有和公司整体战略紧密结合,企业各部门都是按照自己的目标完成任务。而企业领导没有与下级及时沟通,员工的目标与整体战略有可能有冲突,甚至出现南辕北辙的情况,这样会影响企业整体的发展,降低企业整体的绩效与效率。绩效管理应该与企业整体战略相一致,组织内部上下协调团结,才能提高企业整体的绩效。

2. 绩效管理的认知误区--绩效考核的简单替代

绩效考核与绩效管理在不仅在概念上是有区别,而且在企业管理过程中发挥的作用也是有差别的。绩效考核,是对员工在某一阶段的工作完成情况的评价。绩效管理指的是管理者要保证员工的工作目标与组织目标相适应。公司出现单以绩效考核替代绩效管理的现象。

3. 绩效目标的不统一

公司发展时间短,公司员工普遍学历低,团队精神欠佳,销售部门的员工多是只顾自己的销售数量,追求提成,而忽略与公司整体战略的契合。员工目光短浅,影响公司整体战略的顺利实施。组织与员工绩效目标不统一造成企业档次下降,员工的工作情况与任务完成率得不到肯定、认同,员工的努力方向不明确,直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑。

4. 绩效考核和标准设计不科学,不全面

全面科学的考核指标能够保证员工对考核结果认同与肯定。考核结果的客观公正能够激发员工的积极性,提高员工的对组织的忠诚度。而该公司管理者仅单纯以销售业绩与技能来考核员工,考核指标范围窄。而且,企业不断发展的同时,绩效考核指标并没有变。绩效考核指标主要考虑员工的任务完成率,忽视员工内在一些特质,同时也忽略了由于工作环境变化而带来的效率低下的情况。

5. 绩效考评存在主观性与片面性

S公司销售人员是主要被考核的成员,考评主要采用的直属上级提供的书面材料,辅助同事和客户的口头材料。由于某个人会有不同层次,不同年龄和不同性格的人同时评价,所以这些材料具有比较浓厚的主观色彩。企业员工只参与绩效考核,不能参加到绩效管理过程,而且单方面的书面或口头材料包含更多主观情绪,导致结果的偏差与员工的认同感下降。

6. 绩效管理中缺乏有效沟通,绩效反馈迟缓

传统的绩效管理过程显得过于呆板与僵硬。在绩效考核的过程中,只是依据某些人的主观判断,而且公司没能及时的在绩效考核结果出来后与员工及时沟通,员工不能及时认识到自己的问题,延误了纠正的机会。

三、针对该公司绩效管理问题的对策

1. 健全和完善绩效管理体系

经过对该公司问题与原因的探讨,可见建立完善的绩效管理体系是多么重要。企业应该从自有的销售管理体系出发,对国外先进管理理论进行扬弃性的吸收,同时经过自己的理论与实践创新,形成一个比较完善的管理体系。

2. 努力营造以绩效目标为导向的绩效文化

中国企业的文化模式一般是员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。这种模式使得企业内部缺乏竞争力,员工不上进,企业的绩效管理体系也比较落后,因此,企业的当务之急就是改变这种文化模式,为企业文化注入新鲜血液,扭转员工的这种思维模式。需要采用先进的企业思想,吸收国内外知名理论,营造建立以绩效目标为导向的绩效文化,丰富企业文化以及完成员工由“职业人”到“角色绩效”的转变。

3. 全面合理设计绩效考核

绩效考核要多样化,具有灵活性、主动性,更加人性化。销售部员工的绩效考核依据可以依据业务指标,同时也应该增加市场观察力、心理分析能力等人性化指标因素,表就是我按照岗位职责为其制作的一张绩效考核表:

上表可以作为S公司员工绩效考核的依据,可以从多方面、多角度考核员工的业绩与能力,也容易发现问题,及时更正。

4. 加强上下级之间的沟通,及时进行绩效反馈

管理者与员工有了良好的沟通,才能真正的将思想传达下去,员工也更能理解企业的战略,也更能约束自己的行为,将自己与企业连在一起。上级销售主管应该时刻关注员工的工作情况、工作态度、情绪,并积极与他们沟通,给予必要的支持和指正。绩效考核后,销售部门应该及时把考核结果通知下属,与其一起绩效结果进行分析,找出不足,并设法帮助其提出具体的改进措施。

5. 积极营造企业优秀文化氛围

企业需要凝聚力,员工需要归属感。企业要创造和谐的氛围,使员工情不自禁想要融入集体中。他们渴望归属感与认同感,来消除孤独与恐惧。所以,企业要营造优秀的团结的企业文化,员工在内心认同这种文化,才不会接受外界的游说。否则,员工们会觉得,自己融入不了集体,同事们不会接受自己,造成员工内心的恐慌与孤独。

四、结束语

公司绩效管理中出现的问题及原因,也是我国中小企业普遍存在的问题。绩效管理的研究与发展是势在必行的。全面的绩效管理有助于企业组织绩效的提升和战略目标的实现,有利于企业文化的建设。本文通过对亿智公司出现的问题及原因的探讨,提出了具体的对策,提高管理者对绩效管理的更深入的了解与掌握。

摘要：进入知识经济时代以来,世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争,企业必须调整策略才能在市场立足。然而员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益。因此,对员工绩效加以管理越来越成为现代企业管理者的共识,绩效管理也在现代企业发展过程中发挥着日益重要的作用。本文结合绩效管理的相关理论知识,再联系S公司绩效管理目前的发展情况,有针对性的分析其存在的问题以及掌握出现问题的原因,制定出相应的改进方案。

关键词：绩效管理,绩效反馈,绩效评价

参考文献

[1]曙明.绩效管理与评估[M].北京:高等教育出版社,2009:4.

[2]王建中.沟通-绩效管理的灵魂和核心[M].人力资源管理,2011.

[3]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2011.

[4]王贯中.基于流程的绩效管理设计与应用[J].科技与管理,2008:3.

部门集体氛围和员工的工作满意度 第4篇

摘要：工作满意度和支持型领导行为的研究一直以来是管理理论界和企业各实践部门关注的重点，工作中如何激发员工的工作能力这个将生产关系转化成生产力的问题由此颇受重视。而相关研究大部分从工作因素中找影响因素，而集体活动造就的部门氛围作为外部影响因素，它对于工作满意度有相当的影响。本文构建了部门氛围，支持型领导与工作满意度之间的模型关系，实证研究结果表明：部门氛围对于工作满意度有显著的正向预测作用;支持型领导在部门氛围对于工作满意度的影响中具有完全中介作用。

关键词：集体生活  部门氛围  工作满意度  支持型领导

0 引言

管理人员的领导行为会极大影响到员工的工作态度，尤其是工作满意度，从而影响到员工的工作行为和工作绩效，进而影响到组织层面。而本文从最基本的两类领导行为，即任务型领导行为和支持型领导行为入手研究，发现在部门的集体生活当中，部门氛围融洽容易引起员工的工作满意度，但是支持型领导则对于工作满意度更加起到了决定性作用。因为部门氛围是外在环境，而领导行为则为工作内影响因素，部门氛围会引起管理者更加希望关心员工且拉近和员工的相处关系，而支持型领导因为管理者出于这样的想法从而引起了员工的工作满意度。

1 理论基础和研究假设

所谓部门氛围，是指单位员工在本部门工作中所能感知到的具有一定特色的气氛或环境。而一个良好的部门氛围也是需要有快乐的气氛，民主的态度，平等的待遇以及相互真诚的交往相处。而部门氛围与员工的工作满意度是高度正相关的关系，部门氛围的营造对于部门员工满意感乃至绩效提高都具有极其重要的作用。因此这里我们提出假设一：

H1：部门氛围显著预测了员工的工作满意度。

在过去的研究中，欧美学者对于领导行为概念进行了大量的研究。比利时心理学者犹卫莫（Martin C.Euwema）等人认为，指令型和支持型领导行为概念是最健全的领导行为概念之一。在这里我们主要关心支持型领导行为，即领导者关心员工，满足员工的需要与爱好的行为。这类领导者会对待员工友善，非常支持员工工作，尊重员工想法，关心员工生活与身体，愿意全身心帮助员工。所以在我们的研究中我们认为，这类支持型的领导会在企业内部营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围。这种氛围也就增加了员工对于工作的积极性，对于组织的热爱，以至对于工作的满意度。

支持型领导在企业内部能够营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围，就如同把部门氛围中对于工作满意度贡献最大的内容提炼出来。当支持型领导行为加入时，部门的集体氛围对于工作满意度的影响就不如领导行为对于工作满意度的影响力大。起到了中介作用，这里我们提出假设二：

H2：支持型领导行为中介部门氛围对于工作满意度的影响。

以上两个假设的理论模型如下：

■

2 研究设计

2.1 研究对象。本研究采取的是随机抽样的方法，对大理烟草局进行执行力研究的问卷投放，收回可利用数据样本数量为240个。

2.2 问卷设计与调研过程。在前者文献研究基础之上，笔者设计并且改编了调查问卷。本研究的问卷主要是2个部分，具体情况为：

①第一部分，即调查对象的基本情况。如性别、年龄、工作年限、受教育程度等。

②第二部分，即问卷的主要部分，主要包括部门氛围量表，领导风格量表和工作满意度量表。问卷采用里克特的5点和7点量表。其中在小样本测试中包含了集体生活的测量工具，但在样本测验中我们得知集体生活决定了部门氛围，这里为了简化测试从而删减了集体生活部分的量表。

3 结果分析

3.1 基本信息。样本中，女性121人，男性44人，大专或大专以上学历有122人，工作年限为1～67年，平均工作年限为16.93年。

3.2 描述性统计分析。因为在初测试验可知集体生活和部门氛围相关性显著，支持了之前的预测集体生活决定了部门氛围，为了减少大样本数据的工作量，所以这里只取用了集体生活的十二个变量，由此还是验证了本研究的假设（表1）。

表1  各变量均值、方差以及相关系数和内部一致性系数

■

注：N=240;**表示P<0.01，*表示P<0.05;对角线上是一致性系数

3.3 部门氛围与工作满意度的关系，以及支持型领导的中介作用。由于之前小样本检验我们为简化检验而舍弃部门氛围变量，这里我们主要分析集体生活、支持型领导以及工作满意度三个潜变量结构的测量模型。我们同样以工作满意度为结果变量进行了层次回归分析（表2）。在模型一中加入了人口统计学变量作为控制变量，在模型二中引入集体生活变量，在模型三中引入了中介作用项支持型领导。结果如表2所示，考察模型二我们可以发现，集体生活对于工作满意度有了显著的预测作用，由此研究假设1得到支持。考察模型三又能发现部门氛围对于工作满意度有和集体生活一样显著的贡献，同时集体生活的显著性消失。最后，考察模型三我们可以发现，支持型领导对于工作满意度的预测作用极为显著，同时部门氛围和集体活动也都失去了其贡献作用，这也就显示了支持型领导对于工作满意度的完全中介作用，同时也证明假设2的猜想。

表2  层次回归分析

■

4 结论和讨论

4.1 研究结论。本研究发现部门的集体氛围和谐良好，会引起员工的工作满意度的正向升高，同时会使得领导融入其氛围中关心员工的工作与生活，从而也正向预测了员工的工作满意度。

4.2 意义。我们的研究进一步丰富了领导行为方式如何影响外部环境因素对员工工作满意度的预测作用的研究。著名的“霍桑实验”论证了工作环境的调整会使员工情绪产生波动，进而会影响到员工的工作效率。而对于知识型员工的研究来说，就如本研究的思想，如何创造良好的部门氛围，进而提高员工工作绩效以及员工积极情绪，如工作满意度都具有较强的实践意义。endprint

参考文献：

[1]Euwema，Martin C，Wendt， Hein， Van Emmerik & Hetty. （2007）. Leadership styles and group organizational citizenship behavior across cultures. Journal of Organizational Behavior，29（8），1035-1057.

[2]顾远东.工作满意度[J].社会心理科学，2004，19（1）：39-43.

[3]胡永涛，梁延洁，安振刚.基于X效率理论的部门氛围与员工绩效关系研究[J].现代经济信息，2013（14）.

[4]林美珍.支持型领导行为研究述评[J].科学与管理，2011，31（6）：13-20.

[5]林美珍.支持型领导与授权氛围对旅游企业员工服务质量的影响[J].旅游学刊，2011，26（1）：63-73.

[6]卢嘉，时勘.如何调查员工满意度[J].中国人力资源开发，2000（6）：32-33.

[7]Mertler & Craig A.（2002）. Job satisfaction and perception of motivation among middle and high school teachers. American Secondary Education， 43-53.

[8]Sweeney， Anthony P， Hohenshil， Thomas H， Fortune & Jimmie C.（2002）. Job satisfaction among employee assistance professionals： A national study. Journal of Employment Counseling， 39（2）， 50-60.

[9]魏焕.知识型员工个人-组织价值观匹配度与工作满意度的关系研究[J].山东大学学报，2011.

[10]张黎莉，周耀烈.某民营企业员工工作满意度调查分析与建议[J].技术经济与管理研究，2005（2）：119-120.

[11]张平，崔永胜.员工工作满意度影响因素的研究进展[J].经济师，2005（2）：160-161.endprint

参考文献：

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[10]张黎莉，周耀烈.某民营企业员工工作满意度调查分析与建议[J].技术经济与管理研究，2005（2）：119-120.

[11]张平，崔永胜.员工工作满意度影响因素的研究进展[J].经济师，2005（2）：160-161.endprint

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[9]魏焕.知识型员工个人-组织价值观匹配度与工作满意度的关系研究[J].山东大学学报，2011.

[10]张黎莉，周耀烈.某民营企业员工工作满意度调查分析与建议[J].技术经济与管理研究，2005（2）：119-120.

公司部门员工年终工作总结 第5篇

重视理论学习，坚定政治信念，能够针对自身工作特点，学习有关文件、报告和辅导材料，通过深刻领会其精神实质，用以指导自己的工作。在学习过程中认真按照支部的要求深入学习其内容，掌握其精髓，把理论知识践行到实际工作之中。

二、工作方面

认真做好本职工作，做到腿勤、口勤，笔勤，协助领导圆满完成各项工作。作为单位的窗口科室，一言一行都代表着单位的整体形象。因为是服务部门，每天都会有部分群众来访，对待他们，我始终遵循一个原则“一张笑脸相迎，一把椅子让座，一杯热茶相送，一个满意答复”，每次看着来访的群众满意而归，作为工作人员的我，心里总会有小小的成就感。不是有句歌唱的好吗?“你快乐所以我快乐”，小我之后要成就大我，“群众满意”，我们的价值也就得到了体现。

同事们埋头工作的热情，深深的感染着我，心里暗暗的给自己鼓劲加油。工作角色的转变，使自己意识到工作水平较其他的同志差距离还很大，为了缩短差距，自己定指标下任务，坚持每天学习，紧紧围绕本职工作的特点，努力做到融汇贯通。在实际工作中，把理论和实践相结合起来，把工作和创新结合起来，拓宽思路，努力适应新形势下对本职工作的要求，通过近段时间的学习，理论水平有了明显的提高，工作逐步走向正轨。

“团结，友爱，互助”是这个科室的特点，作为新同志的我，每天都会有这样那样的不懂，每名同志都会用心热情的“知无不言，言无不尽”，在这样的一个大集体中工作，我会更加倍努力工作，也许会有一些的辛苦，但人不常说吗?辛苦是一种磨炼，何况是我们大家一起同甘共苦，在辛苦中，才会锻炼自己的能力;在辛苦中，才会充实的体现着自己人生。

三、存在不足

政治理论学习不够，虽有一定的进步，但在深度和广度上还需继续下功夫。工作中不够大胆，创新理论不强。

公司服务部门员工的个人工作总结 第6篇

一、思想方面：重视理论学习，坚定政治信念，积极参加公司组织的各项活动，能够针对自身工作特点，学习有关文件、报告和辅导材料，通过深刻领会其精神实质，用以指导自己的工作。

二、工作方面：认真做好本职工作，做到腿勤、口勤，笔勤，协助领导圆满完成各项工作。

因为是服务部门，每天都会各种各样的人，对待他们，我始终遵循一个原则“一张笑脸相迎，一把椅子让座，一杯热茶相送，一个满意答复”，每次看着来访的群众满意而归，作为工作人员的我，心里总会有小小的成就感。不是有句歌唱的好吗?“你快乐所以我快乐”，小我之后要成就大我，“群众满意”，我们的价值也就得到了体现。也许会有一些的辛苦，但人不常说吗?辛苦是一种磨炼，何况是我们大家一起同甘共苦，在辛苦中，才会锻炼自己的能力;在辛苦中，才会充实的体现着自己人生。

公司部门员工工作总结 第7篇

1工作计划

公司销售部门员工工作总结及2011工作计划

2010年对于我来讲是成长的一年、奋斗的一年、学习的一年、是感恩的一年。感谢接纳我工作的公司,感谢敦敦教诲的领导,感谢团结上进的同事帮助鼓励,感谢在我沮丧时鼓励我给我打气相信我的朋友,感谢那些给我微笑,接纳我的人,因为是他们的帮助、认可、信任、鼓励才能使我更加乐衷于我的工作，更加热爱我的工作。

销售是一个竞争非常大的行业，也是最能锻炼人的行业。刚开始工作的前一个月真的很没有信心，业绩没有上升，我除了天天的拜访和宣传，我不知道我

还能从哪方面进行努力，两个月过去的时候，我已经不能说是一名新员工，市场我已经慢慢熟悉了，跟大部分的客户应该也算是熟悉了，可是月底销售总结的时候，我傻眼了。那个时候的夜晚总是让人难以入眠，躺在床上，关着灯，眼睛睁开着，看着由外渗入的一点微弱的光，怎么也没有睡意，脑子里都在想，明天该做什么，要见什么人，跟他们聊什么，希望得到什么样的结果，每晚都在想的问题，天天都照着做。可我心里是没底的，不知道这样下去成绩是否能上升。假如三个月试用期后我达不到公司的要求，我将如何？面对眼前的市场，我也没有信心了。但我还是希望在我的努力下，希望能有稍好的成绩，能让我继续这份工作。

就这样生活还在一如既往的发生变故，而唯一不能变的就是自己对工作的态度，不管怎么样，每个工作日都容不得半点偷懒半点松懈，因为竞争无处不在，竞争者只要看见有一个空子，就

一定会手插进来扰乱你的平衡，当然没有竞争就没有动力，就没有市场。

不管明天迎接的是什么，统统接招，积极应战。

本人2011年的计划如下：

对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

每周要增加10个以上的新客户，还要有2到5个潜在客户。

一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。为公司创造更多利润。那一世范文网

以上就是我这一年的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，同努力克服。为

论员工绩效与部门绩效的结合 第8篇

1 重视员工绩效和部门绩效有效结合的重要性

员工绩效是部门绩效的组成部分, 员工绩效的实现有助于部门绩效的完成, 但是员工绩效的完成并不能保证部门绩效的完成。一方面, 在那些需要整体合作才能完成工作的部门中, 如果部门绩效效益在员工绩效中不能有所体现, 而单纯对员工工作绩效进行考核, 就会使员工在工作中轻视部门的工作, 员工的集体责任感和部门荣誉感也会逐渐消失。因此, 正确处理员工绩效和部门绩效的结合问题, 尤其是当而这出现冲突时, 二者的合理结合问题更为关键。另一方面, 在员工绩效与部门绩效已经结合的情况下, 由于管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别, 这种区别会给绩效考核工作带来不可避免的主观性, 从而导致对员工绩效最终评定的不公平。根据亚当斯的公平理论, 这种不公平会使绩效考核工作流于形式, 员工又重新回到“大锅饭”的年代, 从而最终阻碍部门的持续发展, 造成部门目标难以顺利实现 (或不断降低部门目标以寻求平衡) , 使整个组织发展停滞甚至倒退。

2 员工绩效和部门绩效结合中存在的问题

2.1 绩效考核目标分解中存在的问题

企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次。在设定各级的考核目标时应严格按照纵向分解思路进行逐级分解。但在绩效管理的具体实践中, 有些关系到部门发展的整体工作或需要部门员工共同合作才能完成的工作, 其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现, 而是通过部门绩效予以反映。此时如果仍然采取自上而下分解目标的方式, 很难将部门目标分解到员工个人身上。由此会产生两方面的不利影响:第一, 在目标分解的时候, 企业管理者难以做到“心中有数”, 绩效考核的目标分解不平衡。第二, 在进行考核时, 容易顾此失彼。管理者往往只对员工个人的绩效结果进行考核, 而埋没其对部门或团队的贡献。这样就会导致员工只专注于自己手头上的工作, 而忽视对团队与部门绩效的责任感, 相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下, 员工容易做出错误的选择, 只争个人绩效。

2.2 绩效考核中存在的问题

由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异和管理者对下属以及员工对自身的要求的差异, 给绩效考核工作带来不可避免的主观性 (在目标设定、考核过程中都是不可避免的) , 造成考核“基准线”的差异。整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平, 势必采取相应的方法拉近这种差距 (因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系) , 从而降低对自己及下属工作要求的标准, 以寻求与其他部门的相对平衡;员工则会因为感觉干好干坏一个样 (与部门绩效较差的部门员工进行比较而言) , 而失去追求更高目标的热情和动力, 向部门绩效较差的部门员工看齐。部门绩效相对较差的员工因为没有压力 (考核结果已对其作出了相对肯定、其薪酬水平与部门绩效高的部门员工差别缩小) , 也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题, 以至岗位工作难有提升。

3 如何将员工绩效和部门绩效结合起来

要将员工绩效和部门绩效有效的结合起来, 除了从企业文化的建立和绩效考核制度的制定等宏观方面入手改善以外, 在实际的考核过程中, 为了避免上述问题, 还可以采取以下三种方式使员工绩效和部门绩效挂钩。

(1) 可先进行部门绩效考核, 将部门绩效赋予一定的权重作为员工绩效考核的指标。比如设部门绩效在员工绩效中占有20%的比重, 那么调整后的员工绩效考核得分应为:调整后的员工绩效考核得分=员工绩效考核实际得分80%+部门绩效考核得分20%在这种方式下对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位, 可以适当加大部门考核得分的比重。确定权重的方法有权值因子判断法, 历史资料法和统计法等。权值因子判断法是由相关的专家根据经验得出权重, 然后再综合各专家的意见得到最终的权重。历史资料法是根据本企业记载的相关资料得出指标的权重。统计法是指利用多元回归等统计技术对相关数据进行分析, 以确实各指标的权重。

(2) 可采用员工绩效考核得分加部门绩效修正值的办法对员工实际绩效考核得分进行修正。调整后的员工绩效考核得分=员工实际绩效考核得分+部门绩效修正值部门绩效修正值=部门绩效考核得分-部门员工绩效考核平均得分。如果公司的岗位评价比较完善, 那么部门修正值可以按加权平均计算, 即:部门绩效修正值=部门绩效考核得分-Σ部门各员工考核得分员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数。

(3) 可将部门绩效考核得分转化为系数, 对员工实际绩效考核得分进行修正。调整后的员工绩效考核得分=员工实际绩效考核得

基于顾客抱怨的原因分析及对策研究

淮阴工学院经济管理学院王陶靖

摘要:客户的抱怨是每个企业必须面对的问题, 采取怎样的措施来降低客户的抱怨, 将抱怨转化为企业的机会是所有企业所希望的。本文首先探讨分析抱怨的原因, 针对存在的原因, 提出客户抱怨的处理措施及处理原则。

关键词:客户抱怨客户投诉处理措施

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2010) 05 (b) -079-02在世界走向全球化的今天, 消费也开始走上全球化。当今客户

消费极具情绪化, 指责产品和服务, 对产品和服务的挑剔程度几乎达到苛刻的地步, 作为企业, 如何应对处理客户的抱怨, 将抱怨化为企业的机会, 是提升企业服务水平的必备条件。处理客户抱怨是弥补产品或服务中的缺失、维持客户满意、防止客户流失的一道防线。客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节, 客户的抱怨使企业发现产品或服务中存在的问题, 通过对这些问题的解决, 使更多的消费者不满意因素被消除, 最终达到客户满意。

1客户抱怨的原因分析

顾客抱怨是任何一家企业都必须面对而无法回避的, 面对顾客抱怨产生的巨大破坏力, 企业可以通过善待顾客的抱怨来解决, 并将影响转化为提升的动力。我们知道有这样的一个公式:更好的抱怨处理+更高的顾客满意度+更高的品牌忠诚度=最好的业绩。善待顾客抱怨不仅是赢得顾客忠诚的契机, 亦是开发新产品的机会。挑剔的顾客是企业最值得开发的客户, 因为从顾客的抱怨中, 公司可以了解产品或服务的不足, 公司可以知道顾客最需要什么样的产品和服务。抱怨得到完满的解决之后, 形成的正面口碑效应是企业最好的广告和最大的财富。作为企业, 如何将抱怨转化为机会, 首先要探究客户抱怨发生的主要原因, 才能对症下药, 提高自己的业务。顾客抱怨有以下原因:

(1) 服务人员的态度不好。

这是造就抱怨的较为普遍的现象, 因为在交易过程中, 不仅仅只是物物交换, 还要加上人的情感, 只有在交易过程中把物物交换转化为人与人情感的交流和沟通, 才能使交易变得更加顺畅。在服务系统中的顾客满意与不满意, 往往取决于某一个接触的瞬间。分部门绩效修正系数比如, 可将绩效考核得分超过85分的部门列为优秀部门, 并将该部门员工的绩效考核得分按照1.2的绩效修正系数进行修正。如果该部门员工的实际绩效考核得分为80分, 则修正后绩效得分应为801.2=96分。部门经理的绩效得分的调节幅度应高于普通员工, 以体现责任重者要承受高风险, 享受高激励的思想。如, 当部门绩效优良, 普通员工的绩效考核修正系数为1.2时, 部门经理的修正系数可以确定为1.4;当部门绩效不佳, 普通员工的绩效考核修正系数为0.8时, 部门经理的修正系数则确定为0.6。

4 结语

综上所述, 企业在进行绩效考核时, 必须将部门绩效和员工绩效正确而有效地结合起来, 如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效的实现, 甚至导致员工通过牺牲部门利益来实现自身利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 员工的个人价值就很难体现, 当绩效考核的结果与员工的薪资待遇如:服务人员对顾客的态度不友善、结算错误、让顾客等待时间过长, 服务环境的公共卫生状态不佳、安全管理不当、店内音响声音过大、服务制度存在缺陷等, 都是造成顾客不满、产生抱怨的原因。美国管理协会 (AMA) 所做的一项调查显示, 68%的企业失去客户, 原因就是服务态度不好。

(2) 客户对商品不满意。

良好的产品质量是顾客塑造满意度的直接因素。顾客对一次购买经历是否满意, 首先取决于他对此次购买的产品是否满意。当然对于服务的满意与否不但贯穿于顾客从进入到走出服务系统的全部经历过程, 而且会延伸到顾客对服务所产生的物质实据的使用过程中。如顾客在商场选购商品时, 一方面, 他能不能以合适的价格顺利地买到质量合格的商品, 是决定顾客是否满意的主要判断标准;另一方面, 即使商品的质量没有问题, 但如果在使用的过程中, 顾客发现使用该商品得到的效果并不是像他自己想象的那样, 他也会对整个服务产生不满, 进而产生抱怨。所以完美的商品应该是“好产品+好服务”。所以, 好服务要建立在好商品的基础上, 否则态度再好, 只能说明企业在进行蒙骗。

(3) 虚假信息是导致客户不满的另一原因。

有些企业向外宣传产品时夸大产品的价值功能、不合实际地美化产品, 比如有些企业在宣传产品时, 刻意宣传一些产品本身不具备的功能或特性。例如某某手机在宣传时, 注明此手机是双卡双待机, 顾客在购买后发现, 这个手机只能插双卡, 两个卡并不能同时待机。再如, 某某保暖内衣在宣传时宣扬采用太空材料制成, 可以运动生热, 超强保暖, 事实却证实这款内衣不过是普通化纤制成, 至于运动生热, 只不过以人体运动生热来混淆视听, 并非衣服本身可以生热, 保暖效果也不比普通内衣强。还有一些企业大力宣相联系的时候, 就容易造成部门内的不公平, 影响部门的整体凝聚力, 也容易造成“吃大锅饭”和“搭便车”的现象, 影响部门目标和绩效的实现。因此, 企业在进行绩效考核时, 必须使员工清楚地认识到只有部门绩效和员工绩效都实现了, 才能使员工绩效得到认可;绩效管理者也必须认识到只有将部门绩效合理地融入到员工的绩效结果中, 才能激发员工的工作热情, 使员工绩效和部门绩效都得到关注并提高, 才能最终实现员工和企业的双赢。

摘要：绩效管理是人力资源管理的核心工作之一, 也是企业管理的重要内容。在绩效考核中, 如何将员工绩效和部门绩效有效地结合起来, 如何将部门绩效融入到员工绩效中去, 成为企业管理者越来越重视的问题。本文在对员工绩效和部门绩效结合的重要性和现状分析的基础上, 提出了员工绩效和部门绩效结合的具体操作方法。

关键词：员工绩效,部门绩效

参考文献

[1]刘芯.如何进行绩效管理[M].北京:北京大学出版社, 2003.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[3]武欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2001.