国有企业招聘中存在的问题及对策分析

国有企业招聘中存在的问题及对策分析（精选6篇）

国有企业招聘中存在的问题及对策分析 第1篇

国有企业招聘中存在的问题及对策分析

摘要：

核心人才招聘工作是国有企业人力资源管理的前提和基础，是实现其绩效和目标的重要保证。当今，国企是否能够招聘到，乃至留用住核心人才，是关系到国企能否获得核心竞争力和可持续发展的重大问题。本文运用人力资源管理的基本理论，分析了现阶段国有企业在核心人才招聘过程中存在的问题及原因，对构建国有企业核心人才的招聘体系进行了较为全面的研究。通过对目前国有企业人才现状分析入手，进一步强调了核心人才招聘工作在国有企业人力资源管理工作中的重要意义。

关键词：招聘；核心人才；国有企业

Constructing the tactics of the state enterprises to recruit the core personnel

Abstract:Recruitment is the precondition and basis of the personnel management, and also is the guarantee for implementing the performance and achieving the aim.According to the basic principles of personnel management, the problems and their causes which exist in the recruitment of state enterprises are discussed in this paper.And a research on constructing the efficient recruiting system of the core personnel has been made thoroughly.we introduce the personnel actuality and the malpractice in the recruitment, with emphasis on the importance of recruitment in personnel management.Keywords: Recruitment；core personnel；state enterprise

一、目前国有企业招聘中的弊端

高薪招聘不再是外企、民企的“专利”，传统的国有企业也举起了“高薪招聘”的大旗，开始参与人才市场的争夺。但国企改革的深化需要一步接着一步的踏实脚印。光有待遇不行，光有头衔不够，必须赋予接任者压力和重担。待遇只是一方面，更重要的是国企的机制创新，这一点是吸引高素质人才无畏搏击的重要因素。因为有许许多多的高素质人才不喜欢“日浮一日”工作方式，希望能有所成就（非物质方面），而这在大型国企，并不是能够随心而为的，需要的是机制的创新和破旧，需要的是打破以往停滞不前和固步自封的国企思路，需要的是体制创新下的人才创新意识、企业发展创新意识。国企的机制进行了创新和突破，对干事业的人是一种无形鞭策，同时也能给予对方破旧立新的勇气，这就不仅仅是待遇几何的问题了。

招聘面试是各级各类组织在人员招聘中广泛使用的测评手段。令人遗憾的是，这样一种用得很普遍的技术，国有企业在现实中的应用水平却普遍比较低，突出表现在面试提问的随意性较强、实施过程不规范、侵犯个人隐私等方面，以致于给单位造成了不应有的损失或不必要的官司(如面试中侵犯个人隐私)。下面就当前面试实践中的突出弊端进行分析：(一)招聘理念落后

国有企业的招聘工作人员从理念上认为招聘就是招聘，即是从外界招进人员来填补单位的空缺，思想上没有对招聘负责的准备，认识上也不清楚何为核心人才，以致招聘工作的失败，增添了招聘成本的支付。

思想决定行为，行为决定结果。随着时代的变迁，过去的一些陈旧的观念需要不断更新。招聘不能是单纯意义上的招聘，应该是具有责任心和技术含量的。基于这种认识国有企业需要确立新的招聘理念：招聘就是招待、面试就是恋爱。

（二）实施程序不规范

在招聘工作中，经常会有一些用人部门组织实施不力、实施程序不规范，主要表现在面试试题的保密措施不严、应试者的面试顺序任意指定、面试题目难度不同、面试时间长短不一等，从而在客观上造成了对应试者的不公平，败坏用人单位的形象。这个问题应该引起国有企业高度重视，因为从某种意义上来说，面试实施程序的规范性、公平性比面试设计的好坏、面试考官的技术水平高低更重要，因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的，不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感，这种不公平感一旦产生就很难通过面试设计来改变。

在实行内部招聘时，更要注意实施程序的规范性。因为在一个单位内部，大家抬头不见低头见，如果实施程序不规范，人们就会对领导偏谁有多种多样的猜疑，其结果可能会导致同事之间、领导与同事之间关系紧张，这就违背了竞争上岗的宗旨，因为竞争上岗本来就是为了让大家感到每个人都有公平竞争的机会，从而使真正有实力的候选人脱颖而出。而如果实施程序很规范，那么对于增强大家的凝聚力、树立领导的威信、建立良好的组织文化都是大有裨益的。

（三）面试官缺乏素养

有人可能会说，面试人人会做，谁也不比谁差到哪里去。其实不然，面试是一项很需要技术和技巧的活动。如前所说，人的知识经验和个性特点都是经过相当长的社会交往和实践才逐渐形成的，而面试官通常只有半个小时或40分钟时间的面试去判断应试者的这些特点，这谈何容易！也难怪早期西方的调研表明，企业随意性的面试结果与录用后任职者的工作绩效的相关几乎为0，这意味着通过传统的面试选拔出来的人员的工作绩效与不用任何方法随机抽选出来的人员没什么差别，也就是说，传统的面试并没有有效地评价应试者。由此可见，要通过短时间的面试较准确地了解和评价一个人是很不容易的。

在面试过程中，不论是倾听与观察，还是提问与评价，都需要面试官掌握精湛的面试技术，不然就不能客观准确地评价应试者。但国有企业的面试官中大部分人都不懂什么叫结构化面试，什么叫评价中心，也不懂心理测试工具的运用。所以，面试官事前是否经过培训对其面试效果是有显著影响的。因此，我认为在面试前要对所有的面试考官进行培训，以便更好地把握一些基本的面试技巧，保持考官间评价尺度的一致性。

（四）面试提问随意

面试提问很随意也是面试中常见的问题。长期以来，一些用人部门主管的长官意识太浓，在面试前没有什么准备，面试中想问什么就问什么，这样做一是不利于系统地考察应试者的真实水平，把宝贵的面试时间浪费在东拉西扯中；二是这种做法会使应试者感到面试太主观随意，从而对用人组织和面试考官产生不良印象。另外，在面试实践中，有时由于考官自己对某个话题特别感兴趣，所以在那个话题上追问了许多无关紧要的细节问题，这也是很不可取的。

（五）面试评价主观随意

面试评价是由考官根据应试者在面试中的表现给出的，所以面试评价从客观上讲一定会受考官主观因素的影响，在实践中虽然总是力求控制这种主观影响，使面试评价比较客观公正。但在现实招聘和选拔中，有的考官在面试评价时主观随意，看谁顺眼些就给谁打高分，或者谁的观点合乎自己的胃口就给谁打高分的现象时有发生，这都是不可取的。这样做的结果，不论是对考官自己所在的单位还是应试者来说都是不利的。作为一名考官，首先在思想意识上要有为组织负责、为全体应试者负责的观念，这样才可能认真地对每一位应试者进行评价，这也是组织和应试者对面试考官的期望和要求。

（六）侵犯个人隐私

在面试实践中，经常有用人单位会问一些涉及应试者个人隐私的问题，诸如“你有男朋友吗？”“你赞成婚外性行为吗？”“你跟异性同居过吗？”等。许多人认为只要不违反法律法规，单位可以根据考察需要问一些与隐私有关的问题。问题是，许多侵犯个人隐私的问题并不是与工作有关的，诸如“你是否赞同婚前同居？”之类的问题与工作没有任何关系。另一方面，随着我国对外开放的不断深入，人们的自我保护意识越来越强，如果单位侵犯了个人隐私，个人可以对单位的侵权行为提出起诉，这对一个单位来说绝对不是什么光彩的事。现在，已有越来越多的应试者开始抱怨用人单位侵犯了他们的隐私，例如有人曾对广州地区15名应届毕业生进行随机调查，结果发现，５名男生中有１名在面试时被问及有无女友的问题，10名女生中则有７名被问到“有无男朋友”等类似与个人隐私有关的问题，其中６人觉得“有点儿难堪以及不太愉快”，只有１人大方地表示不介意回答这类问题。一位被采访的暨南大学女同学愤愤不平地对记者说：“我的私生活与找工作有关吗？”由此看来，这个问题如果不引起招聘部门的注意，可以说是后患无穷。

（七）面试中存在歧视

“你家庭幸福吗？”这句话如果出自朋友之口，倒让人倍感温暖。可如果这句话出自面试官之口，而且作为应聘的条件之一，那么实际上这是招聘单位对应试者的歧视。近些年，招聘面试中以种种歧视对待应聘者的新闻不断充斥报端。而更为可怕是，许多国有企业并没有认识到这种歧视的危害性，反而认为这是他们的权力。典型的案例如：不涂口红无面试资格；血型影响面试结果等；

（八）招聘投入不足

国有企业在招聘上的投入太少，招聘宣传工作不到位，没有能够大范围的宣传招聘理念和招聘目的。而且招聘的前期工作通常也都简化处理，为了节俭招聘成本，淡化了面试官选定制度和对面试官的培训课程。这就大大降低了招聘的质量，使招聘工作处于失败的尴尬境地。

（九）招聘渠道单一

近几年开始有国有企业走进招聘会进行现场招聘，但毕竟是少数，大部分国有企业依然秉承传统的招聘方式，如熟人推荐和机关调动。这就屏蔽了外界优秀人才的引进，造成国有企业人才的流失和机构的腐化。

二、国有企业核心人才的招聘策略

（一）建立国有企业核心人才的胜任力特征模型

目前国有企业需要什么样的人才，是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等；岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。对人才的具体要求有：

1、辩证思维能力。这是现代人才基本素质要求的基础，是辩证地看问题（不走极端）的能力。辩证地看待取与舍、付出与得到、好与坏、对与错及管理的“度”的问题。

2、学习能力。现代知识更新很快，有个说法是知识三年不用就过时。即使是人才如果没有很强的学习能力和悟性也会被淘汰。读书方法与自学能力是学习能力的重要方面。

3、创新能力。创新力是推动知识经济发展的核心动力。包括各方面的创新，技术、产品、制度、管理、营销、文化、观念、质量、品牌、服务等等。应努力培养创新意识与能力。

4、生存能力。必要的技能、经验和适应能力组成自身的生存能力。

5、团队精神。也就是团队合作的能力，沟通交流的能力。现在已经不是单枪匹马打天下的时候了。必须懂得并善于与他人合作，要发挥团队战斗力。

6、承担风险的能力。有一点点赌的意识是必需的，没有承担风险的能力就不可能干出大事业，甚至小成就也难。

7、个人品质与道德。要求责任心、自尊、自信、自我管理、诚实、正直。对企业的忠诚、对用户的诚信是职业道德的基本要求。

上述可以归结为“热情、能力、自信心”这七个字。首先要热爱这个事业，也就是国有企业非常看重的“忠诚度”。如果不热爱这个事业，就是再有能力但不往这上面使是没有用的，这就是七字之中的热情。其次是能力，就算非常热爱这个事业，但是如果没有为之服务的基本知识和能力也是不行的。自信心非常重要。自信心要求有坚定的信念和诚实的品质。任何事情都不会一番风顺的，遇到困难与挫折，要有坚强的意志和必胜的信心。只有这样，才能坚持下去、取得成功。

（二）招聘方法的选择

1、面试官选定制度的构建

（1）选择懂人力资源管理和招聘的面试官；

（2）选择相应需求部门的管理人员参加招聘面试工作；

（3）对所选定的负责招聘的人员进行有效培训，主要培训内容为：招聘方法的应用、测评工具的使用、招聘的原则、招聘渠道的分析、待人接物相关礼仪的训练。主要培训方法：讲解和情景模拟。

2、针对核心人才面试技巧的选择

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我推荐的技巧是：一聊，二讲，三问，四答及三玄机。

（1）一聊：谁聊？聊什么？聊多久？

答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟 领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

（2）二讲：谁讲？讲什么？讲多久？

答案：应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟 为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

（3）三问：谁问？问什么？怎么问？

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问 面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

（4）四答：谁答？答什么？怎么答？

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少，面试不出效果来；时间太长，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

（5）面试玄机一：待遇早申明

应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好在前3分钟内告诉应聘者，或在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。

（6）面试玄机二：吹牛大王不能要

有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的一类；要么是另有企图，希望通过应聘者谈谈思路，谈谈对工作的看法；甚至有的面试官让应聘者在3天内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这种行为应杜绝。

话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：“拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人对企业破坏性很强，千万不能要。试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么？

那么如何判断一个人的实际操作能力呢？就看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。这些都可以通过简历和面试以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘核心人才，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工。

（7）面试玄机三：不录取“最好的”

面试后共有10位合格者需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？

A、因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

B、优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离去，怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

C、排在前面的人加盟到企业工作不久，又会很快萌生去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。

3、心理测试工具

心理测试是人才测评技术的一种重要手段，是核心人才招聘面试工作中不可缺少的一部分，是对行为样本的客观的和标准化的测量。心理测试包含五个要素：

（1）行为样本：人们对个体行为或行为特征进行测量时，往往无法对每一种情况进行逐个观测，而需抽取有代表性的一部分进行观测，进而推论个体行为特征的普遍性。其推论的可靠性取决于所抽选出的行为样本对总体样本的代表性。

（2）标准化：测验编制、实施、记分和测验分数的解释必须遵循严格统一的科学程序。要做到测验题目的标准化，实施过程和记分的标准化并选用具有代表性的常模（用以比较不同被测者测验分数的标准，包括集中趋势和离散度）。

（3）难度的客观测量：测验题目的难度水平影响到测验的客观性，在编制测验题目时要力求避免出现天花板效应（测验题目过于容易致使大部分个体得分普遍较高的现象）和地板效应（测验题目过于难致使大部分个体得分普遍较低的现象）。

（4）信度：是指测验结果的可靠性和稳定性，即测验结果是否反应了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。

（5）效度：是指测量的有效性，即所测量到的结果是否反映了所想要考察的内容。

4、“三商”测试 ”三商”，即智商、情商和胆商。智商，是一种表示人的智力高低的数量指标，也可以表现为对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。情商，就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。胆商，则是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。专家认为，在成功商数中，智商是成功的必要而非充分条件，情商是成功的心理基础，胆商是成功的前提。国有企业要招聘到合适且优秀的核心人才，三者一个不能少。

（三）招聘渠道的选择

在招聘工作中，优秀的公司通常采取“先人后事”的原则，可以说，招聘工作是企业管理的源头。在招聘过程中，公司有不同的渠道可以选择，主要有推荐、职业中介机构、现场招聘会、“走进来”（Walk－ins）、广告和校园招聘等。

通过不同渠道招聘的人才由于本身的特点存在不同，可能在将来的工作中表现也会出现较大的差异，研究发现不同招募源的平均工作留任率：员工推荐（61.25%）、“走进来”（58.4%）、职业机构（48.4%）、广告（44.8%）。

对不同招募源的员工的工作任期（tenure）进行定量打分发现：推荐进入公司的员工具有最长的工作任期（120.36），接下来的是“走进来”（98.89）、职业机构（91.5）和广告（88.92）。

1、不同招募源的效能定量比较的研究情况

在回顾该领域的研究情况之间，首先须界定两个概念：招募源和招募源的效能。综合以前的研究文献，可将这两个概念定义如下。招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新员工时的人员来源渠道，包括推荐、内部提升、“走进来”（walk-ins）、职业机构、、现场招聘会和媒体广告等。招募源的效能：主要是指用一些与工作表现相关指标衡量新员工进入公司后的情况，这些指标包括离职意向、离职率、工作留任率、工作满意度、组织承诺、出勤情况和工作绩效等。在招募过程中公司原有员工花多点时间与应聘者交流沟通可以增加新员工对工作的承诺，同时这些招募进来的员工由于他们的个人组织社会化经历也会对以后新进来的员工有更好的承诺。

2、结合现实情况的应用（1）职业中介机构

随着经济的发展, 社会的进步, 人才流动现象越来越普遍, 越来越活跃。为了适应这种需求, 许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构扮演着双重角色, 既为企业、单位选人, 同时也为求职者选工作单位。通过专业机构推荐的人员一般都经过筛选, 因此招聘成功率比较高, 上岗效果也比较好。一些规范化的交流中心还能提供后续服务, 使招聘企业感到放心。针对性强、费用低廉都是该渠道的优点所在。

猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有突出之处，在行业中和相应职位上是比较难得的人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员, 在没有物色到更佳的替换对象前, 调整决定尚掌握在企业领导层面, 不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘, 影响现职人员的工作积极性；而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主, 薪水、地位相当有保障, 不会轻易“跳槽”, 即便有换单位的意向, 也较倾向于暗箱操作, 不愿在去向未定之前让领导、同事知道, 他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。选择此种招聘渠道比较适合于管理层核心人才的招聘。

（2）现场招聘会

现场招聘是公司招聘常用的一种渠道，在招聘会上, 用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流, 节省了企业和应聘者的时间, 还可以为招聘负责人提供不少有价值的信息。随着人才交流市场的日益完善, 洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中, 人才分布领域广，企业的选择余地较大，通过参加洽谈会, 企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向, 还可以了解同行业其他企业人事政策的人力需求情况。选择这一渠道比较适合于招聘中基层核心人才。

（3）内部推荐

内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。这是比较有效的一种渠道，主要表现在新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响公司正常的组织架构和运作。

（4）媒体广告

在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的核心人才时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力，直接招聘成本较大。

（5）网上招聘

网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。此种渠道适合于招聘各个层级的核心人才。

（6）“走进来”的方式

“走进来”的方式——应聘者直接找上门求职。这一渠道在实际中还较少。但随着市场的发展，这种渠道也会逐渐成为公司的招聘之一，由于“走进来”的应聘者一般对公司有较深的了解及对应聘职位的系统准备，这类人员在入职后的工作中也会有较好的表现。在西方，这是成功率较高的方式之一，考虑到文化、就业环境等因素的差异，此点虽在国内的效果并不太好，但我认为这是一个很好的招聘渠道。从《毛遂自荐》的典故来看待这个问题，就可以了解到“走进来”的人不但有一定的能力，而且有计划、有理想、有抱负，这样的人通常具有较强的责任感，当然为了屏蔽另有企图者，就需要花费较多的人力和物力了。

国有企业在核心人才招聘中不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。

（四）招聘宣传策略的制定 求才广告往往一年要登六、七次，于是广告公司往往变得马虎，有时为了赶时间，在文案、内容制作等方面不再像以往那么用心。而广告公司一点小小的疏忽，却会造成对方公司极大的损失，所投资出去的金钱如同石沉大海。而求才公司还得同时背负大企业每年录取人数的增减与景气好坏等变数所造成的压力。如此，公司常被压得透不过气来。不可否认，多在求才杂志上登一些广告，就能多收一些效果，但首先在预算上必需要有个限度，如能在固定的金额之内，事先小心斟酌广告的内容，然后做出品质高、效率也高的广告，再交给求才公司刊载，就必将是万无一失。

求才广告最主要的重点是要每年翻新，力求变化，同时要避免僵化。广告之外，公司不妨用内部活动作为一种号召手段，或者用透明封笺制作公司的信函„„任何一种变化都足以和别家拉开距离。坚持不断创新变化，对于周围发生的成功事例予以参考学习，但决非剽窃，如此，方能立于不败。否则将导致自己落伍、他人进步的局面，是得不偿失的。

利用求才广告时，有一点必须特别注意，亦即决不能将广告委托他人制作，因无人监督，所获得的效果可能会与投下的金额不成比例。造成公司无谓的损失。自己制作有个好处，就是倘若不满意的话，可以一直修改到自己满意为止，这样制作出来的东西才有保障。谈到广告公司，其内部包括业务人员及负责人，每个人都必须承担几十家公司的委托，所以除非关系特殊，他们是不可能全力在某家广告设计上的。何况。了解公司优点及诉求点的人就存在于公司内，又何必向外求人。只要一方面由公司教导监督，一方面训练优秀的广告人才，相信在广告会战中出奇制胜并非难事。

（五）制定招聘成本

1、直接招聘费用

为了在招聘工作展开之前打好宣传前锋，传统的报纸招聘广告已经朝多方位扩展：户外广告牌、电视广播、铺天盖地的网上旗帜广告。多媒体的辐射相应而来的是成倍的资金。不单如此，企业在应聘人才的面试和笔试中还要花费一定的费用。对此国有企业可以选择专业性较强且比较权威的一些报刊杂志，如《人力资源报》、《人力资源开发杂志》、当地读者较广的报刊和广播，以及专业的招聘网站。选择这些宣传渠道的成本都比较低，而且效果比较好，可以明显降低直接招聘成本。

2、外聘机构费用

为了在招聘过程中省时省力、物色到更好更专业的人才，可以聘请人力测评机构或猎头公司来协助招聘工作。选择人力测评机构或猎头公司使用核心人才招聘外包，虽然成本比较高，但考虑到招进的人员在后期所创造的价值及跳槽风险成本，也是物有所值的。

3、人力时间成本

上个世纪90年代企业的人事部门就是一间办公室，不到10个人，而且主要的工作是企业内部人事的处理，招聘工作也就一年一次或两次。参加招聘的人也不太多，十几个人通过一次面试也就可以找到需要的人才，最多用一个月的时间就可以把招聘工作完成。

而如今企业在招聘上不仅所花费的人力物力大大增加，与近年来人力成本的精简同步的，是时间、环节上的投入加大。有人开玩笑说，以前是企业找招聘会，现在是招聘会找企业。不仅招聘会开得多了，应聘的人也多了，有时候一个职位就会有几十或是上百人应征，因此人才的筛选比较复杂，面试、笔试可能不止一次，投入大。

4、跳槽风险成本 现在工作机会更多，跳槽已经是家常便饭，企业经过多轮成本投入招聘到的人才很可能最后不签约，或者试用期内另谋他职，有的干脆毁约直奔他程。

（六）加强对核心员工招聘后的后续管理

目前国有企业核心人才离职率很高，只招不管不仅会增加招聘成本，而且也使招聘失去了实质意义，所以，后续管理工作是十分重要的。

1、要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境

国有企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要的是企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。我认为，作为核心人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化中的某些因素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。

2、是要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用 这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。

3、管理者的成长与素质提升

高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为管理者，必须有良好的大局观和战略远见。高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。

4、企业应该对核心人才加强培训

俗话说，好刀还需磨刀石。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。首先是高层主管要亲自给核心人才做好培训。其次，培训一定要与考核结合起来，比如通过考试的方法来强化培训的效果。第三，内训与外训要结合起来，适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，使其对企业的忠诚度也会越高。

5、国有企业应该做好核心人才的平衡工作

如何将国有企业政治对核心人才的损害度降到最低，是高层主管应该重点考虑的问题。如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码．从近期看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购IBM全球PC业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。

6、核心人才的职业生涯规划成就员工忠诚度 如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多国企都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标出具体职位，这样使企业在人才调配和使用上更有主动权。

总之，天下没有不散的筵席。企业是铁打的营盘流水的兵，那么，根据人才的二八原则，国有企业的人力资源部主管应该明白，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心人才的管理体系。

三、国有企业核心人才招聘前景展望

核心人才招聘一直是人力资源管理的重要内容。伴随着社会和经济的发展，特别是我国现代管理制度的逐步建立和完善，核心人才的聘用也将变得越来越科学化和多样化，招聘的流程会更加规范，招聘的观念会不断更新、更加与时俱进，招聘的方法也会更加科学、合理。

（一）招聘的规范化程度会逐步提高

招聘是人力资源管理不可或缺的一部分，是人力资源管理的重要前提，招聘的规范化程度直接影响到组织能否招聘到优秀员工，实现其目标和绩效。国有企业已逐步认识到人才对于企业的长足发展的重要性，特别是中国加入WTO以后，跨国公司加大在国内的人才争夺力度，越来越多的国内企业开始将传统的人力资源管理转变为战略性人力资源管理，招聘工作也从以往的战术层面提升到战略层面。这就意味着，招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，国有企业需要通过实施规范化的招聘流程，来为组织发展引进优秀的人力资源。国有企业只有做好了人力资源规划，对所招聘岗位有了清晰的认识，规范的实施招聘，才能保证组织不断发展、壮大的人才供应。

（二）招聘的观念正在发生变化

1.“人才高消费”现象逐渐减少

长期以来，有很多国有企业形成的用人唯学历，而不看能力，甚至以录用博士、硕士为荣等的“人才高消费”现象，正在逐渐发生变化。随着科学的人力资源管理理念被越来越多的企业所接受，国企也逐步回归到理性的招聘观念上，在用人时也更加务实。毕竟人员招聘是要为组织提供优秀人才，最终还是要为企业创造效益的。盲目的要求高学历，而忽略应聘人员的实际能力，不仅增加了企业的用人成本，而且降低了组织内部员工的士气，导致较高的员工流失率，其损失是难以估计的。国有企业越来越理性务实的用人观，不仅会减少自身的营运成本，提高其竞争力，还有助于在人才市场上促进高学历人才供需状况的日趋合理。

2.招聘外包日益兴起

随着世界经济的不断发展，招聘外包服务应运而生，并为国外很多公司广泛应用且取得良好的效果。现在，招聘外包服务这一现代招聘理念被引入我国，部分大公司开始尝试使用这一新兴招聘手段来更加有效地完成公司招聘工作.招聘外包服务，即是公司客户将全部招聘程序委托给第三方专业招聘公司进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理第三方专业招聘公司来完成招聘工作。其优势在于:公司通过选择专业化、有质量保证且具有丰富招聘经验的第三方公司做招聘工作，首先可以保证招聘的公正性，避免由于公司内部人员复杂的裙带关系而引发的各种问题的产生;同时可以获得更加广泛的人才资源，以提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。

（三）招聘的方法发生变化----充分利用信息技术，实施现代化招聘

随着信息技术的快速发展，越来越多的现代化手段被运用到招聘工作中，在提高招聘工作效率的同时，改善了招聘的质量，带来了较大的社会效益。我国信息化建设的力度逐年增加，为国有企业实施现代化招聘打下了坚实的基础。

1、实施远程面试

随着企业人才争夺的加剧，异地人才交流已经成为人才交流中一项重要内容，而远程面试为招聘企业与异地人才提供了远距离交流互动的平台。对比起直接面谈，远程面试可突破现场招聘会场地、地域的限制，也可解决网站传统的虚拟招聘局限，为企业和求职者创造了方便快捷的“面对面”沟通，可以大大节约远赴外地的招聘成本。

2、实行电子招聘系统

随着互联网的日益普及，具有前瞻性的企业纷纷在其企业网站上建立招聘专 栏，部分领先的企业在招聘专栏的后端增加数据管理系统，管理收集回来的简历并将整个招聘流程电子化。报有关资料显示，实行电子招聘系统己经成了全球大型企业的趋势。它改变了传统招聘模式下，纯人工选择简历耗费了大量时间的局面。电子招聘系统通过建立了一个统一的平台，以标准格式收集求职者简历并存储到中央数据库，从发布职位需求到完成招聘员工的全过程都能在系统中进行管理。通过互联网运用，求职者可以在线随时修改进入企业数据库中的个人简历，方便了人才的流动，提高了招聘的效率。目前，我国很少有国有企业应用电子招聘系统，但随着信息技术的日趋成熟和国内人力资源管理的现代化进程加快，这将是一个较大的趋势。

简言之，只有国有企业的现代化管理制度逐步建立和完善，核心人才的招聘工作得到应有的重视，有效的核心人才招聘体系的构建才成为可能，才能为实现国有企业的目标提供适合发展的优秀人才。

注释

[1] 招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新员工的人员来源渠道，包括推荐、内部提升、“走进来”（walk-ins）、职业机构、、现场招聘会和媒体广告等。

[2] 低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动。从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，就称之为低效环节。

[3] 综合报酬即包括：物质条件、精神满足和发展前景。

参考文献

[1] 成思危主编：《中国企业管理面临的问题及对策》，北京：民主与建设出版社，2000 [2]尼兰，史蒂夫：《伯乐相马：招聘策略与技巧》，北京：机械工业出版社，2001 [3]坎普，理查德：《面试战略：如何招聘优秀员工：How to Hire Good People》，上海：上海交通大学出版社，2002

[4]廖泉文主编：《人力资源招聘系统》，济南：山东人民出版社，1999 [5]克林维克斯，凯文，奥康内尔，马修，孟加，周峰，孟家斯：《招聘！招聘！：得到你想要的员工》，北京：中国标准出版社，2004 [6]张育新主编：《国有企业人力资源管理变革之路》，北京：党建读物出版社，2002 [7] 张德主编。《人力资源开发与管理》（第二版）。北京：清华大学出版社，2001。[8]GeorgeT.Milkovich and JohnW,Boudreau,Human Resource Management》,Richard D.Irwin,1993 [9] 尤佳：《国有企业怎样吸引更多优秀人才?》[R], 中国人力资源开发网,2006年3月13日 [10] 岳万梁：《国企留人：一道待解的多元方程》[R]，中国人力资源开发网,2006年3月13日 [11] 韦华：《国企如何面对核心员工流失？》[R]，中国会计师网，2006年2月9日

[12] 朱耘：《不同性质的企业招聘通过率》[R]，中国人力资源开发网,2005年6月6日

[13] 贺朝晖 周娜：《韦尔奇：“4E+1P”招聘新招》[R]，金羊网，2005年6月21日

[14] 刘远我：《招聘面试实践中存在的主要问题》[R]，博锐管理在线，2005年6月13日 [15] 小武：《阐释结构化招聘与面试》[R]，中国人力资源开发网，2005年4月25日

[16] 徐振宇：《招聘中的“特采”使用》[R]，中国人力资源开发网，2005年8月0日

致谢

在本课题的构思，写作和修改过程中，导师唐颖老师倾注了大量的心血，对本人从提纲编写、材料搜集到整个论文的写作过程都给予了悉心的指导。在课题完成之际，首先向唐老师表示深深的感谢。

在攻读人力资源管理学士短暂而充实的四年里，特别是在论文的写作过程中，人力资源管理系的各位老师给予的无私帮助和热情支持，是我顺利完成学业和论文写作的重要保证。在此，表示诚挚的谢意。

最后，本人论文的顺利完成还得益于很多同学的大力支持和热心关怀，在这里一并表示由衷的谢意和美好的祝福。

国有企业招聘中存在的问题及对策分析 第2篇

企业家天地 ２００８年 ６月 □黎永忠／文摘 要：人才是 ２１世纪最具竞争力的核心要素，人力资源也逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。从我国企业当前的现状来看，企业人才招聘无论是在程序上还是在操作上都存在着许多问题。本文以人力资源管理理论为指导，对企业人才招聘中存在的问题进行阐述，并进一步对提高企业人才招聘工作的绩效提出了建设性的对策。关键词：人力资源管理 人才招聘 问题 对策

一、引言在知识经济时代，企业之间的竞争根本是人才的竞争，吸引、选择和保留高素质的人力资源是企业生存和发展的关键。招聘作为人力资源获取的第一环节，在企业中显得尤为重要。但在企业人力资源管理工作中，招聘工作是一项难度很大的工作，吸引到合适的人才，意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。而一旦招错了人，将会给后续的人力资源管理带来一系列的困难，对企业的发展造成很大的影响。尽管各类人才充斥着企业招聘的市场，但企业找不到合适的人才或是应聘者找不到合适的企业的现象依然屡见不鲜。因此，本文将从人力资源管理角度出发，就现今我国企业人才招聘工作常出现的问题加以分析，力图提出对策以提高企业人才招聘工作的绩效。

二、企业人才招聘中存在的主要问题分析（１）招聘缺乏长远规划、无科学合理的规范流程。很多企业招聘基础工作薄弱，缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘前，没有对本企业人员进行综合评定，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急，“拿来主义”的人才要么因人定岗，要么人才资源浪费，完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外，许多企业缺少完整的招聘程序，没有把招聘看成是个循环和程序化的过程，往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事，而忽略了招聘的准备工作，如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘中，很多企业组织实施不力、操作程序不规范，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了用人单位的企业形象。致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果。（２）对所招聘岗位认识不清晰，招聘标准不合理，手段不科学。招聘者对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作职责、工作内容、目标，在招聘中无的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏标准，主观感觉成为用人之道。一个岗位的任职条件应包括：学历、经验、知识和技能、能力、个性特点等，大部分企业对前面三项内容把握较好，对后两项内容缺乏足够的了解和掌握。由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足，缺乏合理的标准，很难保证能为企业招到所需的人才。（３）招聘人员及招聘队伍的非专业化。很多企业的招聘人员缺乏必要的组织和培训，且招聘人员的职业化水平普遍较低。在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，应聘人员通常根据招聘人员的素质来形成对应聘公司的初步印象。由于招聘人员缺乏必要的组织和培训导致的招聘活动组织的不严密，将产生各种不利于企业的负面信息，并将其传达到人才市场，从而在一定程度上影响企业在人力资源市场上的形象，而且，这种现象很容易扩散，给企业造成难以想象的损失。（４）招聘面试安排不合理，缺乏必要的测试，导致信息不对称。目前很多企业对应聘者的甄选方法较为单一，仅采用面试一种手段来考察应聘者是否适合所应聘岗位，甚至是“相面式” 的，不根据岗位要求设计有针对性的测试方案，而把应聘者的形象、气质、谈吐作为其应聘成功的关键，仅招聘者的主观好恶及对应聘人员的感觉，甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。事实上，一个人的真实能力和素质是很难“相”出来的，这种意义上的面试主观性太强，且效率和质量低下，很难为企业招到合适的人才。同时，在招聘市场上，求职者掌握私人信息，而招聘方只能根据公共信息进行判断，故求职者处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势，从而造成了信息的不对称，仅靠单一的招聘手段不能解决。（５）招聘渠道狭窄，没有建立合理、有效的人才储备体系。一些企业招聘人刁才仍然是就地招聘，或通过熟人介绍，或家属、子女、亲友。这种招聘很容易形成员工的裙带关系，或家族式的人际关系，不利于企业的发展。通过这些形式招聘的普通员工或管理人员很难为企业注入活力，提升企业素质，达到胜任和发展企业的目的。很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光。对人才储备建立重视不够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。目前，我国大部分企业都没有做人才储备工作，一般都是现缺现招。通常的做法是一次招聘结束，未录用人员的资料立即就处理完毕，从而使招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与现代管理模式、管理理念存在严重脱节 企业人才招聘中存在的主要问题及对策分析论坛?? 企业纵横１２７ 企业家天地 ２００８年 ６月的现象，在大部分国内企业中普遍存在，急需解决。（６）招聘缺乏适当的成本预算和效率度量。尽管许多企业在招聘工作上投入大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人员就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。盲目地增加招聘投入并小能保证一定会招到合适的人员，更关键的是对当前效率低下的招聘作过程进行反思和修正，建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，在此基础上才能进一步改善。

三、提高企业人才招聘工作绩效的对策（１）做好工作分析工作，健全人力资源规划和招聘规划，编制招聘预算公司在招聘时，一方面应向求职者提供岗位的详细描述和胜任本岗位所需的知识、技能等方面要求；另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，利用科学的测评工具作为考评应聘人员素质、水平、技术和业务实力测评手段，如心理测试。一般情况下，企业选聘工作中出现的失误大多是由于缺少企业的人力资源规划和招聘规划造成的。企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划。如果人力资源管理无法做出适当的规划，企业将被迫在一些事件发生后而不是之前做出相应的反应，这种反应因为不是主动性反应，所以很难预防。根据各部门人才需求计划，编制招聘费用预算。人力资源经理有了预算，考虑问题时就会有全年性的设想，进而更好的规划有利于企业将来发展的人员招聘工作，而不至于处在临时救急的状态中。（２）确定员工的胜任特征，明晰工作岗位，确定招聘标准不同的企业，招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求是不同的。对于中小企业而言，可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境复杂、多变时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准，这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。（３）对招聘人员进行必要培训，选择合适的招聘人员，建立良好的招聘队伍招聘人员需要具备一定的招聘技能，这样才能在招聘过程中客观、公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生选择性知觉、晕轮效应、刻板

国有企业招聘中存在的问题及对策分析 第3篇

关键词：人力资源,招聘,招聘管理

一、绪论

著名的管理学家彼得·德鲁克在他的学术著作《管理的实践》一书中首次提出了人力资源的概念。随着社会的发展,人们对知识和智力资本的关注越来越强,在这个新经济时代的背景下,人力资源成为最重要的资源,同时也是最活跃的因素。

企业的竞争最终演变为人力资本的竞争,在企业发展过程中,企业管理者越来越深刻的认识到人才的重要性。是否拥有富有竞争力的人力资本是企业发展的重要基础,如何能招聘和选拔出合适企业发展的员工是每个企业管理者必须要思考和解决的问题。员工的招聘和选拔工作作为一项人力资源的基础性工作,对企业人力资源的管理和开发有着重要的作用。

招聘,简单来说就是招人和聘用,企业为了达到自身的经营目标,需要不同类型的人员来实现,企业按照人力资源规划的方案,依照各需求岗位的任职要求,通过各种渠道招募到合适的人员,以满足企业的经营发展中人力资源的需求。

一般来说招聘有两种方式,一种为内部招聘,一种为外部招聘。内部招聘通常是指,在企业发展过程中,如果出现了空缺的岗位,从企业内部选拔合适人才来满足缺编岗位,这种多数适用于企业管理岗位的补充。外部招聘就是依据企业的人力资源规划,通过外部招聘渠道,按照企业规定的招聘流程和制度,补充人力资源的工作。从招聘流程看,主要包括制定招聘计划,招聘实施,选拔和录用,岗前培训,招聘评估几个过程。对于中小企业来说,由于人力资源管理制度不规范,在招聘管理中还存在着很多问题。

本文以中小企业为研究对象,通过了解目前中小企业人力资源招聘工作的开展情况,探讨出招聘工作中存在的问题和产生问题的原因,寻找出解决中小企业人力资源招聘工作问题的方案。

二、中小企业招聘管理存在问题

1. 人力资源规划和岗位分析不健全

人力资源规划和岗位工作分析是招聘工作的基础,在中小企业内部,人力资源规划的工作虽然也有开展,但更多的是各部门的人员需求计划表的一个汇总,并没有真正的对所需岗位的工作展开分析和研究。中小企业的人力资源规划是以控制成本的导向的,大部分工作的开展都是围绕着企业的产能和销售来进行开展的,同时企业的业务也在不断的调整,很多岗位说明书和任职资格都已经脱离了岗位的实际情况,这些方面都不健全。

2. 招聘需求和计划管理体系需要完善

总体来说中小企业目前的招聘需求和计划管理体系还存在较大的不足,人力资源工作者对招聘需求并未认真分析和研究,招聘的计划管理方面比较混乱,因此这块还需要尽快给予完善。

3. 人员招聘渠道选择单一

目前中小企业的招聘渠道主要选择以社会招聘为主,通过常驻人才市场的方式来进行人员招聘,但是招聘效果不是很好,尤其是普通员工的招聘较难。在中高层管理人员的招聘上往往是通过以内部提拔和培养为主,很少通过外部招聘进行,总体来说,现有的招聘渠道的选择还是比较单一,需要进一步拓宽渠道。

4. 人员测评工具单一

目前中小企业对应聘人员的测评工具比较单一,人力资源工作者对应聘人员的分析都是开放式的问题来判断求职者的是否能胜任岗位,对那些专业性较强的岗位也没有测试的手段和工具,对招聘结果的评价也很简单,往往以“同意试用”或“不同意试用”结束。

5. 招聘管理体系的评估机制不健全

长期以来,中小企业一直将招聘管理体系作为建一个简单的模块,对招聘的组织、决策和反馈等工作都没有有效的总结和分析,对于招聘成本和招聘的完成率也没有建立起来评估机制,因此还需要进一步健全招聘管理体系的评估机制。

三、中小企业人招聘管理对策建议

1. 完善人力资源规划和工作分析

(1)明确人力资源规划内容

人力资源规划是企业战略规划的重要部分,中小企业的人力资源管理者要根据企业发展的战略规划来明确出人力资源规划的内容,制定出近期的人力资源需求计划,长期的储备计划,从而提升招聘的效率。

(2)与企业发展战略相结合

中小企业的人力资源规划还要与企业的发展战略相结合,根据企业的发展目标、年度经营计划来预测人员需求,所需的岗位和人员务必紧密的围绕在企业发展战略的中心目标。

2. 构建规范的招聘需求分析及招聘流程

(1)对招聘需求的合理性进行分析

中小企业的人力资源工作人员在收集到各部门提供的招聘计划表后,首先要审核填表的规范性,确定招聘数量、岗位任职要求、明确到岗时间等信息,确定审批签字完善。其次要对招聘需求的合理性进行分析,针对不同业务部门的招聘需求,在审核汇总后,通过选择不同的招聘渠道,开展招聘工作。

(2)建立招聘需求计划流程

中小企业的人力资源工作者应通过制度化和标准化建立起招聘需求计划流程,各用人部门提出人力资源需求向集团人力资源部门报备,填写《招聘人员需求计划表》,提出招聘的岗位任职要求、人员数量及到岗时间。人力资源部门经过对招聘需求的合理性分析,并与用人部门进行沟通后,经领导审批后执行招聘计划。

3. 建立完善的招聘渠道管理

目前中小企业开展招聘的渠道主要是内部选拔和外部招聘两种途径。在选择招聘渠道的时候,人力资源工作人员要充分考虑到招聘岗位的实际情况,按照以往的经验选择合适的渠道,逐步建立完善的招聘渠道。

4. 建立规范的招聘测评体系

(1)规范各类员工招聘的流程管理

通过分析和优化目前的中小企业的招聘流程,提高各类员工招聘工作的效率。在招聘工作中,要明确人力资源部门和用人部门的职责分工,人力资源部们的工作职责主要是对应聘人员的基本素质进行核查,重点做好招聘的组织工作,而用人部门则更多的要考核应聘人员的工作经验和工作技能是否能够满足空缺岗位的需求,对于管理层岗位的面试则是需要高层领导共同面试给予意见。

(2)完善岗位招聘的面试工具

对于综合管理岗位,比如行政管理岗位、人力资源管理岗位、财务管理岗位、市场企划岗位等,对应聘人员的综合素质、管理能力、学历水平等都有一定的要求,对于这些人员要重人格、情商方面的测试,可采取一对多、小组面试、结构化面试和无领导小组讨论面试等工具进行判断求职者与岗位的匹配度。

对于专业性比较强的岗位,比如研发岗位、技术管理岗位、生产管理岗位等,这些岗位对应聘人员的专业知识、业务水平都有一定的要求,可以安排专业知识测试等手段,选拔出专业能力强的求职者。

对于经验性要求比较强的岗位,比如经理助理、行政文员等岗位,可以通过情景模式,实际操作,来考察出求职者对岗位的熟练情况。

5. 构建科学的招聘评估体系

(1)招聘满意度评估

应聘者作为招聘工作中的核心角色,是最能感受出中小企业人力资源工作者的在招聘过程中的各项工作环节,对人力资源部门的专业性和服务意识有最直接的感受。通过应聘者对招聘满意度进行评价,可以客观的得出目前存在的问题以及未来提升和改进的方向,同时这样评价也对招聘管理工作的开展有着监督和激励的作用。

(2)招聘综合效益率评估

招聘综合效益就是指在招聘工作完成以后对招聘过程中形成的成本和最终招聘达成率等指标进行核算和分析后得出的数据,通过对效益率的评估,然后持续进行改进。

(3)招聘渠道简历评估

招聘简历的数量和质量是评估招聘渠道的一个重要依据,通过分析网络平台、校园招聘、现场招聘等获得的简历情况,作为下一阶段集团选择招聘渠道和制作招聘预算的决策基础。

(4)招聘工作总结

招聘工作结束以后,中小企业的人力资源工作者应及时对招聘工作进行总结。对招聘简历数量、安排面试人员数量、录用数量、入职数量等数据进行记录和分析,以月度为周期分析招聘工作开展过程中存在的问题和改进的方向。

四、结论

在理论研究的基础上,对中小企业人力资源人招聘现状进行了全面分析,发现其在招聘管理中存在着较大的问题,主要有人力资源规划和管理不完善,人员招聘渠道狭窄,人员测评工具简单,招聘评估机制不健全等。在此基础上,从人力资源规划、人力资源需求管理、招聘渠道建设、招聘体评估体系构建几个方面提出了具体的策略建议。对中小企业进行人力资源招聘管理提供了重要指导。

参考文献

[1]孙卫敏.招聘与选拔[M].济南:山东人民出版社,2004:9-35.

[2]靳娟.人力资源管理概论[M].北京:机械工业出版社,2007:166-208.

[3]李建.人力资源招聘系统研究[D].沈阳工业大学,2003.

[4]邓轩,HS矿业集团公司人力资源招聘优化方案研究[D].西北大学,2007.

国有企业招聘中存在的问题及对策分析 第4篇

摘要：人员招聘是企业人力资源活动的最基本和最重要的一个环节,招聘到合适的员工对企业的健康发展至关重要。本文主要分析了我国企业在人员招聘过程中存在的问题，以及相应的对策分析。

关键词：招聘问题对策分析

1 问题提出

人力资源活动包括招聘与选拨、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等几个部分，其中招聘活动无疑是其中最重要和最基本的环节。企业招聘到高质量、适应企业发展的人才，可以节省一部分培训费用，减少人才的流失，对绩效管理和薪酬管理也有好处。我国的企业也越来越重视招聘活动。资料显示，在人力资源的各个模块中，中国的企业最重视的就是企业的招聘活动，然而仍然存在很多问题。

2 企业招聘活动中存在的问题分析

2.1 缺乏人员招聘的长期规划

企业的招聘活动是一项科学管理活动，应该制定长期的规划。现在很多企业没有系统性和持续性的人才计划，只有在劳动力不足的时候才会进行盲目的招聘。例如急忙在报纸，网络上发布招聘信息，这种滞后行为显然制约了企业的健康发展。很多企业因为人员不到位不得不延期生产，错过企业发展的黃金时间，贻误了商机。企业应就未来几年的需求做出准确的评估，制定恰当的分析，部分企业因为没有制定人员招聘的长期规划，在发布招聘信息时很仓促，以致没有进行恰当的工作分析，很多企业过分追求高学历，甚至对容貌，身高都有不恰当的要求。例如现在很多酒店的前台都要求硕士学历，这是对人才的一种浪费。对于经过基本培训就能上岗的职位不应制定过高的标准。这些问题导致招聘到的员工成本过高，或者招聘的员工不能胜任本职工作。

2.2 招聘活动信息不对称

在招聘活动中，会存在两类信息。一是公共信息，即招聘方和应聘者都能看到的信息。包括应聘者的个人简历上的信息，还有在面试过程中，从交流中获取的应聘者的信息，例如外貌、身高、普通话水平等简单信息。二是私人信息，即招聘者没有掌握的应聘者的信息，包括个人能力、品德、求职动机等信息。在招聘活动中，由于招聘方掌握的信息明显少于应聘者本身，出现信息不对称的情况，就会出现很多问题。应聘者为了获得职位有时会做出以下不端行为：隐瞒自己的缺点，无限放大自己的优点，隐藏自己求职的真实动机，编造荣誉、推荐信等等。信息不对称对企业的招聘活动影响还是很大的。由于招聘到不合适的员工，会挤占合适员工的名额，机会成本巨大。

2.3 招聘实施过程不规范

社会多元化发展，招聘的形式也逐渐多元化。校园招聘、网络招聘、猎头招聘、报纸招聘、熟人推荐等形式也越来越多。但是请注意，没有一种招聘形式是万能的，都有其明显的适用范围。企业在招聘时应该选择恰当的招聘渠道，不应盲目跟风。招聘人员的专业化程度低，很多公司的招聘人员不具备过高的素质，在跟应聘者交流的时候不能准确说出此职位的职责及未来发展方向。有的招聘人员对专业知识掌握的不足，无法提出有区分度的问题。有的招聘人员过分留意简历的信息，使自己无法掌控整个招聘场面。还有的招聘人员衣着不整齐，而招聘人员是应聘者了解企业的第一扇窗。如果负责招聘的人员都不注意个人形象的话，很难给应聘人员留下好的印象。这对企业的影响是很大的。

3 对策分析

面对企业在招聘活动中存在的问题，我们应认真分析，寻求解决问题的良策，帮助企业健康发展。

3.1 制定人力资源招聘的长期规划

首先应了解企业的发展战略，制定与企业发展战略相匹配的招聘规划，处理好企业长期规划和短期规划的关系，对于每一个工作岗位都要制定详细的岗位分析和工作说明书，对此岗位需要的人才标准进行准确定位，良好的工作说明书和岗位分析可以为招聘工作的最终录用提供准确、可靠的依据。这样可以节约企业的招聘成本，节省培训费用，更重要的是，可以避免因为招错人而浪费的机会成本。

3.2 提升企业对人才的吸引力

提升企业对人才的吸引力，是企业招聘到合适员工的一种保障。不可否认，社会美誉度高、员工满意度高的企业从来都不缺应聘者。有了大量的应聘者才更容易挑选出合适的员工，所以提升企业对人才的吸引力也很重要，企业可以通过多做慈善、公益事业，树立良好的企业形象。还要适当提高员工的福利待遇，有竞争力的薪酬是企业招聘时的一把利剑。还可以跟高校联合搞产、学、研基地，这样不仅可以更好的挖掘人才，招聘到足量的高素质人才，还可以搞好跟当地政府的关系，大大提升企业对人才的吸引力。

3.3 规范面试活动

面试活动中，招聘方与应聘者直接接触，在相互的交流中，双向选择。面试这一环节对企业能否招聘到恰当的员工显得尤为重要。首先，应加强对面试官的培训，只有优秀的面试官才能招聘到恰当的员工。要坚决杜绝过分重视学历而不重视能力的现象。面试官应该对招聘岗位的工作职责和职位晋升方向熟悉，这样在回答员工问题时，才能专业、有信服力。招聘过程中，还应该重视交流，而不是只盯着简历看，简历的东西是应聘者自己写的，并不一定完全可靠，而通过与应聘者的直接交流，获得的信息往往更可靠。注意，在这个活动中，一定要将面试官的个人情感对招聘活动的影响降到最低，这也需要增强面试官的能力，规范整个面试活动。

4 总结

在社会经济全球化的今天，员工素质的高低对企业的发展显得尤为重要。良好的人力资源招聘活动可以帮助企业招到恰当的人才，从而为后期的培训与开发、绩效管理、薪酬管理提供便利。我国企业在人力资源招聘活动中确实存在着很多问题，应对问题进行认真分析，寻找解决问题的良策。只有这样，才能增强企业的核心竞争力，健康发展。

参考文献：

[1]曹飞颖.浅析企业人员招聘中存在的问题和对策[J].经营管理，2011（5）.

[2]林玮，张向前.企业招聘存在的问题及对策分析[J].商业研究，2009(12).

[3]周悦娜.当前企业招聘工作现状研究[J].管理，2010(11).

作者简介：

赵瑞美（1968-），汉族，山东潍坊人，青岛科技大学副教授，博士，研究方向：人力资源开发、人力资源管理柔性和人力资源中介。

浅析企业招聘中存在的问题及对策 第5篇

摘要

市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。

关键词：招聘 人力资源管理 问题 对策

一、引言

（一）招聘对企业的重要性

比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点：

（1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

（2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。

(3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。

(4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。

(二)人力资源管理与企业人才招聘

人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等方面。应当说,西方学术界及企业界已经为企业招聘合格员工确立了一套行之有效的方法。西方企业一般都将员工的招聘和选拔视作人力资源管理首要之举,所以在这方面可以说是大力投入。管理学专家Cole也分析过企业进行高效招聘及选拔过程的重要性。他指出,现代企业的成功更多的依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力,因此聘用有灵活性的,成熟的,适应能力强而诚实可靠的员工就是企业成功的一个必要因素。

西方的人力资源管理学界与企业界还在理论与实践上为企业员工的招聘选拔探索出了许多有益的经验。招聘流程主要包括两方面内容,即招聘和选拔。Garcia和Kleiner将招聘流程可以分成了六步:工作描述,确定理想候选人的特点,招聘,分析应聘简历,面试及测试申请人,最后是筛选最合适的候选人。与之类似,在另外的论述中,Luszez和Kleiner又概括招

[4]聘流程为:确定企业的需求,吸引应聘者,评估简历,筛选应聘者及最后做出决定。其中的每一个步骤都是十分关键的。为了确保招聘流程的有效性,Gurumurthy和Kleiner曾经建议在招聘的初期,招聘者应参与其中,对应聘者进行能力、意愿及易管理性进行测试,最后选出合适的应聘者。

总之,今天的管理学界一般都认为招聘员工的流程应由下列步骤组成:工作描述,广告,分析应聘简历,面试,测试及甄选合适的候选人。对于这些步骤的意义与细节,西方学界与企业界都有不少的阐述。

随着“人力资源管理”概念在企业运行中获得了越来越广泛的应用,中国企业的管理者也逐渐意识到招聘选拔员工的重要性。尽管如此,由于计划经济和传统文化的影响,大部分企业在人力资源管理方面依然存在一些问题尤其是国有企业。中国国有企业曾经存在着一系列的人力资源管理方面的问题,例如“铁饭碗”、裙带关系等等。从人力资源管理的角度来看,“铁饭碗”制度的结果便是“超额雇佣”,即招聘到了比实际需要的更多的员工,这就使得一些企业人员臃肿,生产力低下。同时,“铁饭碗”所造成的其实就是“终身聘用”制,这造成了大部分企业中的低劳动力转换。严重的裙带关系曾经使得80%的申请人是靠裙带关系获得工作,而不是依靠他们自身的能力。在过去的二十多年里,中国企业管理人力资源的方式发生了巨大变化。但是到目前为止,许多企业,特别是国有企业,在招聘选拔员工的流程中,也还面临着许多的问题,类似于西方企业界那样严密科学的管理模式尚未成熟,例如工作描述、工作分析、心理测试、评估中心及其他检测手段都还不够完善,大部分的国企都缺乏人力资源管理专家。

二、我国企业人才招聘中存在的主要问题

（一）企业招聘存在信息不对称

所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把自己包装成招聘方所需要的人才。

在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。于是对那些素质高于平均素质的人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人才市场。对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去,形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象。结果不仅会给招聘单位带来损失,而且也会造成人才市场的混乱,甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。

（二）招聘前期准备工作不足

第一，无长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。企业因为缺乏长远的人力资源规划，导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。例如，有一家企业在招聘广告上写着招聘“项目经理、营销经理、人力资源经理、技术人员”等职位及大概要求。实际上，该企业还处于创始阶段，企业的有关战略定位、组织结构设置都还不十分明确，在具体选聘人员时，将“经理”当作行政人员使用，并考核录用。这样的招聘只知道“要人”，而非目标明确的“引用”。其次，因缺乏长远的人力资源规划，导致企业无规范化的招聘程序。很多企业只是等到工作岗位出现空缺或招人时才开始考虑招聘，同时认为招聘就是简单的收集简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门。

第二，缺乏详细的工作分析和职位说明书。在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。还有一些企业的职位说明书每年都一样。他们的人事管理人员常常利用过去的职位说明书来协助招聘工作并以此提出对招聘人才的要求，这样往往跟不上企业发展的需要。在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，招聘人员难免也会发生相应的错误，提出僵化和不切实际的工作要求。一些招聘人员设计出最理想的工作条件要求，但却很少能够在公开招聘过程中找到满足这些理想条件的求职者。还有些招聘人员严格、僵化地按照所设定的招聘要求来挑选人才，这样无形中就会因为一些错误的理由而拒 绝企业所需要的人才。

（三）招聘实施过程不合理

1、招聘渠道选择不当，简历筛选困难

当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，真可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一，但企业招聘渠道的选择存在诸多问题继而造成招聘的失败。招聘渠道选择不好，招聘广告发布后，天天收到大量的个人简历，但真正有相应质量的不队矗如：A公司某地项目需要在当地招聘人员时，有人堤出有一个当地的网站，四周企业大部分在上面打广告，费用也不高，由于对当地招聘市场不甚了解，总部的人力资源部同意当地哀求，想利用该网站发布招聘信息，做一个尝试，广告发布后，虽然每天都收到上百封的简历，筛过之后，勉强及格的不足6个，面试之后基本就挑不出合适的人来。

招聘渠道多种多样，企业选择余地很大，但一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。

此外，传统的招聘渠道招聘的效果越来越差，完全被动的等待求职者投递简历实在无法满足企业的用人需求。而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高级的技术类岗位却效果不佳，导致招聘两极分化，最终难以达成公司招聘目标。

2、招聘人员非专业化，面试官素质不高。企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来推断和评价企业组织，因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。有的企业招聘人员的着装及与表达反映出自身素质不高，对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术，直接影响了企业的形象及招聘效果。面试官在企业人才招聘中存在的问题主要有：

（1）面试官在提问过程中存在的问题

企业招聘面试时，面试官对应聘者进行提问时往出现的问题最多，这是企业从事招聘面试人的专业度不够的明显体现，也是面试考官准备充分的体现。

第一，重复提问。重复提问常见于复试过程中，复试的考官可能不太了解初试情况，就很容易提出初试相同的问题。另外，有一些面试考官既参与试又参与复试的面试，但前后几次的面试没有个明确的分工、没有记录，致使自己重复提问。

第二，遗漏重要信息。很多企业面试的题目并没有行严谨的设计和精心的前期准备，而是表现出大的随意性。所以，提问时遗漏重要信息的事就有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题，应聘者也反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。有的时候，面试官把过多的精力和时间花在影响工作成功的关键几个因素，只考察应聘者优先的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。实际上，如果遗漏了应聘者的重要信息，很可能会对应聘者做出错误的判断。

第三，提出无关问题。面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题，有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如:“ 你为什么离婚?”“ 你为什么还不结婚?”等这样的提问都偶有发生。提问无关问题不仅浪费大家的时间，更重要的是破坏了面试气氛，甚至让应聘者对公司产生负面印象。

(2)面试官在评价过程中存在的问题

第一，主考官按自己的偏好评价。对于面试官按照自己偏好评价人；在很多企业的招聘面试中时有发生，也最难避免。比如面试考官很看重学历，他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分;或者另一位面试官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了目 前企业所招聘岗位的特点和要求。

第二，先人为主。所谓先人为主，就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说: 面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张，是可原谅的;而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。

第三，以点盖面。面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘项目开发负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上，担任项目开发负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。

(3)面试官对面试情况没有及时记录或记录不全。在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大，但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公平且准确性差。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。

3、面试方法盲目化，面试问题非结构化。面试是企业招聘工作中所有招聘工具当中效率最高、使用最频繁同时也是误区最多的一个环节。在招聘的面试过程中，面试的方法有许多，如情景模仿、行为面试法、无领导小组讨论法、压力面试等。鉴于面试方法的众多，企业在面试的过程中结合岗位本身采取适当的方法。但是一些企业却滥用面试方法。在实际招聘时 大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法，仅凭印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果在招聘的面试环节中，面试的内容不明确，面试非结构化。企业招聘面试时 面试官对应聘者进行堤问时往往出现重复堤问、遗漏重要信息、堤出无关问题等问题。

（四）没有建立合理、有效的人才储备体系

很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光。对人才储备建立重视不够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。目前，我国大部分企业都没有做人才储备工作，一般都是现缺现招。通常的做法是一次招聘结束，未录用人员的资料立即就处理完毕，从而使招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与现代管理模式、管理理念存在严重脱节的现象，在大部分国内企业中普遍存在，急需解决。企业人才招聘是一个综合性很强的活动，既受到管理模式、管理方法的制约，又受到一国政府政策法规的规范，同时还与一国的传统和文化有关，因此一方面产生不完善的现象是正常的，我们必须能够正视不良现象的产生，而不是去回避；另一方面又要积极地去思考解决这些不尽如人意的地方，改善企业人才招聘工作。

（五）忽视应聘者的价值观

企业在招聘的过程中，招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。企业很少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、企业的经营核心理念相符合；应聘者的价值、个性、性格特征是否与其所应聘的岗位要求相符合。企业文化在企业中起着不可低估的作用。是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。“企业即人”什么样的企业文化必然要求有什么样价值观的员工。企业文化和员工价值观的融合是企业不断发展的动力之一。充分发挥企业文化的软性作用必然要求企业在招聘的过程中重视应聘者的内在的价值观。

如果企业所招聘的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、不接近的话，哪怕其在某一专业领域是个人才，招聘的结果都是失败的。只有认同企业文化价值观的员工，才可能成为公司忠实的员工。美国通用电气公司前CEO韦尔奇在招聘员工时非常重视价值观考察。正如他所说的“我的成功在很大程度上取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司”。

（六）缺乏适当的成本预算和效率度量

许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。特别是有些成长中的中小民营企业，没有规范的招聘流程，更谈不上对招聘流程进行成本度量和预算，只是盲目地扩大招聘规模，增加招聘投入。综合上述这些招聘工作的现状，可以作出推断，如果“选人”起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在扎实的做好日常招聘工作的同时，也要借鉴国内外企业的成功经验，建立有效的招聘体系，提高招聘的有效性。

三、解决招聘中问题的对策

（一）改善或消除企业招聘中的信息不对称。

1、积极发挥政府的信息调控作用。根据2001年诺贝尔经济学奖获得者,美国斯坦福大学商学院研究生院前任院长和现任名誉院长迈克尔•斯宾塞(Andrew Michael Spence,1943-)教授的信号传递理论,如果能够将信息“信号”可信地传递给在信息上具有劣势的个体,即拥有信息优势的一方将其信息传递给信息弱势的一方,交易就可以得到改善[8]。目前,我国只有部分地区正在进行人才诚信档案的建设,人才诚信体系还很不完善。因此,有必要发挥和加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。

2、对人才不诚信进行惩罚。在信息不对称的情况下,人才为了实现自身效用的最大化,在招聘时有采取弄虚作假的动机。对此类作假行为,最好的办法就是加大对弄虚作假者的惩罚力度。我国于2001年颁布实施了《关于办理伪造、贩卖伪造的高等院校学历、学位证明刑事案件如何使用法律问题的解释》,明确了对伪造和贩卖假文凭者要处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利。企业则可以在招聘前,让应聘者知道,唯有诚实者才有机会被录用,而对作假者绝不录用。并告知应聘者,录用之后将不定时地进行历史调查,一旦发现有隐瞒和欺骗行为,将受到严肃处理,以此警告作假者作假后果的严重性。另外,应努力在全社会营造一种诚信的氛围,对举报不诚信信息者给予适当的物质奖励和精神奖励。

（二）进行工作分析，完善招聘计划

工作分析（又称职位分析）就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节。1.明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。2.确定并培训工作分析小组。3.收集并分析工作信息。4.制定工作说明书。工作说明书是工作分析的最终结果，它包含了工作分析所取得的所有信息并把它们以标准化的形式编制成文。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。5.工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘的截止日期；费用预算；招聘广告样稿等方面的内容。

（三）选择适当可行的招聘渠道 任何一个确定的招聘方案中，招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关键要看吁么利用，何时利用。如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢？一个好的招聘渠道应该具备以下特征：1.招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。2.招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。3.招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。

通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司（人才中介机构）、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有爱好也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

外部的渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整，比如公司在招录高管时，通常会通过猎头来完成，中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。在报纸发行比较发达的地区，多选用报纸媒体发布，在网络发达的城市，常选用网络媒体发布招聘信息。当然，选择哪份报纸或是采用哪个网络时，都需要事先做好调查，以便有的放矢。

（四）招聘队伍专业化，提高面试官的素质

1、在企业中，招聘人员是公司的一面镜子，决定着企业招聘的质量，他们不仅仅是招聘者，而且是企业人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。因此。企业需要提高招聘人员的综合素质并增强其责任心，使得招聘队伍专业化。招聘人员专业化有两层含义。从职业群体角度上看，招聘人员专业化就是企业的招聘人员职业由准专业阶段向专业阶段不断发展的过程，即在整个职业层面上逐渐达到专业标准的过程。

现在许多公司还存在观念上的误区，只注重人才专业素质的高低，被短期利益所蒙蔽;而招聘人员的综合素质也有待进一步提高。优秀的招聘人员不仅要有较高的专业素质，有良好的分析能力和敏锐的判断力，同时还要有高度的责任心。招聘人员必须要对本公司的业务很熟悉，言行举止要能代表公司的文化。企业的招聘过程是应聘者了解企业的窗口，招聘人员的自身形象都是企业人力资源管理状况和企业形象的一个缩影，它是应聘者衡量企业的基点。企业在选择招聘人员时不仅仅要注重其专业技能而且还要注重其自身素质的高低。以此提高企业招聘队伍的质量。同时，企业要使其招聘队伍专业化就要多招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。

2、解决面试官在招聘面试中存在问题，提高面试官素质(1)提高面试考官自身的能力.对面试考官应该进行专业的培训和强化训练，提高面试考官自身的素质和水平，使面试官在准备面试的过程中能够根据不同的岗位要求进行不同的面试问题的准备。有针对性地提出问题，对重要的信息进行一些技巧性的提问，以便能够从一些比较重要的问题中搜集应聘者的信息，从而知道应聘者与所聘岗位是否能够相匹配。与此同时，面试考官之间要进行充分的沟通，统一打分标准、录用标准，使面-i 4 1 f 利开展。

(2)摆正心态。由于人性有其弱点，在企业招聘过程中同样会存在一些主观偏好，面试考官可能根据自己的主观意向去评价应聘者。对于面试考官的这一行为，企业应给予一定的提醒和对考官的素质测评，培养考官要以一种公平公正的心态去面对应聘者。比如，当面对“ 像我” 的应聘者时，应告诉自己可能会产生对此人的偏好，评价时应特别注意客观公正。

(3)做好准备工作。面试之前做好相应的准备工作，是保证面试成功的第一步。对职位的描述和说明是面试中判断一个人能否胜任该职位的依据，因此面试考官在面试之前要回顾职务说明书，做到对职务说明书的信息了如指掌。另外，一定要仔细阅读被试人员的应聘材料和简历，了解应聘材料中与职位相关的信息。再次，准备一些基本的问题。在回顾了职务说明书以及候选人应聘材料后，准备一些用来判断候选人是否具备适合职位要求的能力的题目，以便面试过程中有的放矢，避免遗漏重要问题或提出无关问题。

(4)注意非语言信息。在面试过程中要注意对应聘者非语言特征的观察，注重对人品的考察。心理学家研究发现，在人的面部表情上，厌恶主要表现在人的鼻子、下领、嘴上；恐惧主要表现在眼睛上；悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上。比如，有的人来面试，问他一个问题，他眼球乱转，多半是不懂装懂，经过一次提醒之后，他还在那儿装懂，继续胡扯，这样的人一看就是撒谎惯了的。

（五）组织有效的面试

当企业为招聘工作做好了充分的前期准备工作之后，那么剩下的就是要适时地进行招聘工作，而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试了，因而面试的成功与否直接决定着招聘的有效性，所以面试过程中一定要注意以下方面: 1.尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境 面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果;另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。

2.要有据可依.客观、科学、公正地选聘人才

在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足，最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说:适合的才是最好的。索尼公司招聘人才的70%法则就是很好的证明。索尼在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，那是因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“7O%”人才，却能够踏踏实实工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。

3、采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性

结构化面试，也称标准化面试或控制面试，即根据所制定的评价指标，运用特定的问题，评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程，这样才能保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计，研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法:Situation，什么情景;Task，什么任务;Action，采取了什么行动;Result，得到了什么结果。进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。

（六）规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息

当今我国企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范，这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失，因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外，招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了一个人而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是，如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优秀的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业更加要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

（七）企业高层领导的高度重视与发挥企业文化的软性作用

1、加大企业高层领导的重视力度

价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观具有相对的稳定性和持久性。在特定的时间、地点、条件下，人们的价值观总

[13][12]是相对稳定和持久的。比如，对某种事物的好坏总有一个看法和评价，在条件不变的情况下这种看法不会改变。由于价值观的稳定性和持久性，人们比较容易观察出某人的价值观如何。在企业招聘中真正做到避免忽视应聘者的个人价值观，要加大企业高层领导人对招聘的重视力度。除了在招聘之前支持企业人力资源部门与企业外部管理咨询公司沟通联系外，还要支持编制测量应聘者价值观的结构化调查问卷或者通过某一具体的事件来判断应聘者的价值观是否与企业的文化理念相符合或接近。在企业中，当企业倡导某种价值观时，一方面在日常工作中，企业领导不仅言传而且身教，不仅提出并促使员工接受某种价值观点，而且身体力行，自觉表现出与所倡导的价值观相应的行为选择。另一方面借助重大事件的成功处理，促进企业员工对重要的价值观的认同。企业高层在处理重大事件的同时自觉与不自觉的依循某些价值观念，当事件成功处理可使得这些价值观点为企业的员工所认同并在企业日后的工作中自觉模仿。

2、发挥企业文化的软性作用

企业文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。迪尔和肯尼迪在《企业文化》中认为，企业文化是企业一直信奉和遵循的无形的行为规则，由企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络等五个因素组成。企业文化是企业核心竞争力的关键所在：企业文化是构成企业核心竞争力的关键，是企业发展的原动力。没有文化的企业,是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不能在竞争中取胜的。企业要进一步发展，要真正成为一流企业，就是要借助企业文化强大的推动力，建立企业文化制度，充分发挥企业文化的力量，提升企业的竞争能力，使企业立于不败之地。

企业要发挥企业文化在企业发展中的软性作用，就要设计建立以企业核心价值观为中心的企业文化制度。企业高层领导人不要将企业文化经常挂在嘴边，要在塑造和传播企业文化的过程中起到率先垂范的作用，必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀的企业文化而共同努力。真正做到重视企业文化企业各层管理人员在实际工作中的学习和落实企业文化而且要利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要以创造浓厚的环境氛围。培养和树立典型。榜样和英雄人物是企业文化和精神的人格化身和形象缩影，以独特的感召力和作用力为企业员工提供可以仿效的具体的榜样。同时开展企业文化的相关教育培训，有目的的培训和教育能够使企业成员系统的接受组织的价值观并强化员工的认同感。在企业日常各项活动中就要充分发挥企业文化的整合、适应、和导向作用。

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国有企业招聘中存在的问题及对策分析 第6篇

21世纪是人才辈出时代，也是人才赢家通吃时代，人力资源开发与管理呈现崭新的发展趋势，招聘是人才资源部门的一项日常工作，信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便。同时，也给人力资源管理部门增加了难度，因为随着WTO和全球经济一体化进程的加快，人才在企业间的流动甚至是人才的跨国流动成为必然趋势，优秀的应聘者必然会拥有越来越多的就业机会。招聘不在是填一张表那么简单招聘质量是招聘工作的主题，怎样及时招到合适人才，提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率，是任何企业、公司在招聘中都面临的一个巨大挑战。

面对人才竞争的加剧，有的企业未雨绸缪加紧策划，纵横联合，加快兼并，形成所谓的“航空母舰”，有的加紧技术创新和技术储备、着手于品质取胜，随着全球经济一体化的发展，越来越多的企业认识到人才的重要性，善于用人，激励人，并对员工进行积极的培训与开发，已经成为成功企业的共同特征。如果招聘不到合适的员工，再好的目标也无法实现，在现实生活中，我们见到很多公司、企业的招聘会、招聘广告等，各公司都有自己的招聘方式，但做的规范和标准的不多，人员招了又走了，走了又招，使招聘人员疲于奔波，浪费了人力资源管理部门的时间、精力、财力。使得招聘工作质量低，效率不高，笔者认为当前企业招聘工作中存在的问题诸多，现就招聘工作中遇到的问题列举如下：

一、不重视招聘工作，对招聘人员素质要求不高、组织不够

在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，而且应聘者会以招聘人员素质而论该企业、公司的形象，特别是那些高级、优秀人才他们有着敏锐的目光、丰富的经历能够从招聘人员的精神面貌、言谈举止中发现企业、公司目前的经营形势和状况，试想松松垮垮、懒懒散散的招聘人员又怎么会招聘到合适的优秀人才呢？

二、招聘目的不明确、标准不合理、手段不科学、招聘原则死板 很多企业公司在招聘时，无论什么职位，一概要求本科学历或研究生学历，三年以上工作经验等，似乎优秀的人才就是一个学历和一段长时间的工作经历，一味追求“高学历”形成人才“高消费”的现象。

招聘人员在招聘前没有进行细致的需求分析，没有弄清招聘工作岗位的特征和要求，对招聘人员的知识、技能等方面的要求不明确，给予什么样的待遇考虑不充分，结果使招聘计划的制定和实施不明确。在招聘中不能运用科学有效的手段对应聘者进行测试，招聘的原则过于教条，不能灵活运用，使一些符合本企业特征的应聘者不能及时招入本企业。

三、缺少成本预算和效率度量

增加招聘的投入不一定能帮助招到合适得人员，而工作完善的基础是要知道现在工作究竟怎样，你如果无法度量它，就很难管理和改善它，一个只是忙于现在事物和缺少思考的招聘者，最多是一个事物型的工作人员，而不配得到“人力资源管理师”，的称号。成本的预算不仅指招聘时费用，还应包含新员工报酬计划费用及为此企业的成本支出。

四、缺少完整的招聘程序

很多单位认为招聘就是收集简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘工作是一个循环，包括很多内容，如招聘前资料的收集、招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查等。

总之招聘涉及到方方面面，方法也可以有很多，对待招聘应该有怎样的 认识？正确的招聘应怎样进行？科学的招聘需要有那些观念和原则？根据现在招聘中存在的问题，对今后的招聘工作提出以下建议和措施：

一、重视招聘工作、选择合适的招聘人员

招聘人员作为企业的代表，他们是企业的一面镜子、一幅生动的活广告，其素质的高低关系到企业能否吸引优秀人才、关系到招聘质量的好坏，他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，他们影响着企业是否能拥有合适的人才。因此，对招聘人员素质要求也就较高，要求招聘人员应当公正无私、品德高尚，在招聘和选择应聘者时必须公正无私坚持公正的原则，否则容易出现任人唯亲和任人唯友的情况，从而影响到招聘，同时招聘人员要求具有丰富的专业知识，心理学知识和社会经验，所有的这些知识都能够让招聘人员运用科学有效的方法和理论通过应聘人员的言谈举止了解到应聘人员的性格、工作能力从而正确判断该应聘者是否是本企业所需要得人员，招聘人员还要熟悉了解本企业的生产经营状况及企业前景未来，全面展示本企业经营宗旨、经营理念，展示企业文化内涵，能介绍企业招聘工作的主要任务、职责、上下级关系及企业对应聘人员的期望，积极宣传本企业，吸引容纳优秀人才。

当然，招聘人员的这些素质不是天生的，需要企业对招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：面试的技巧、各岗位流程和持续改进、心理学知识等。同时对招聘工作的重视还体现在企业主管应积极参与招聘活动，对于中小单位而言：如施工单位项目部而言，招聘工作的成败取决于项目部主管对招聘工作的热心程度，如何招聘到既有一定的知识实力，又有一定的管理经验的外协队伍负责人，既而招聘到一个有一套完整的管理体系，又能干能相互融通的外协队伍，是一个项目部能否将此工程做到完美竣工，令甲方、令大众满意的优质工程的关键所在。

二、建立规范而科学的招聘系统，招聘标准明确合理

招聘前进行详细、细致的工作调查和人员需求分析、根据工作调查和需求分析，明确当前企业人才资源配置情况，决定企业是否必须进行人才的引进，是否必须进行人才招聘，如果进行人才招聘，那么通过什么样的方式，发布招聘信息，招聘人员的待遇如何，以及招聘人员与现有成员的关系等，都需要人力资源部门做详细的分析，弄清这些问题，才能够有利于招聘计划的指定和实施。

招聘的人才质量好坏不是取决于你花费的多少，而在于是否有明确的职务要求、合格的选聘方式和招聘程序。为了让招聘工作更有效率，可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的招聘手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个环节步骤上下工夫规范化。如：在发布招聘信息时，需要考虑对不同职位考虑不同渠道。如：企业想招聘20名技术员而且企业愿意提供培训，那么最好的招聘来源是职业学校，采用的招聘方法有：派招聘人员到各职业学校招聘、内部员工推荐、发布广告等，如在招聘总经理、高级专业技术人员时，就不一定能在一般的人才市场上找到，因为这样的人才最有可能的便是已被另外一家公司聘用。因此，应该选择适当的招聘方法：如在相应的管理杂志、专业技术杂志、专业报纸上刊登招聘广告或委托猎头公司等方法。

在选择评价应聘人员时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，分为笔试、面试、情景模拟、心理测试、专业技能测试等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。例如：在判断应聘人员是否具有“领导能力“，需要应聘者具有各种管理技术方面的知识，有效的口头交际能力、激励他人和使他人增加才干的能力以及具有当一名变革促进派的动力。可以采用模拟中的文件矿方法测试 应聘者人际关系能力，以及应聘者对语言艺术的驾驭能力，使按自己的思想展开讨论论述等。

招聘原则也要灵活变通，不能过于死板。一个岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。要确定明确的招聘标准，最重要的是有准确的职位描述，缩小筛选范围，确定关键的考核点，鉴别主要的才能。才能分析第一部是任务分析，即编写组成该工作任务的详细介绍，可以通过观察工作和在职人员面谈，也可以是专家列举，什么样的雇员在该岗位上工作效率高，什么样的雇员效率低，重点放在区分高效率工作人员与低效率工作人员的一些特点，根据职务标准确定a、b、c三等的选聘标准。a标准相对不容易改变，b、c等标准可以放松，也可跟踪筛选的标准和所得到的信息，确定A、B、C、D等应聘者A是最合适的人选，但对B、C等人也要重点检查，别遗漏了某些合适的应聘者，例如：某公司人力资源部门设有专门的应聘者数据库，通过人力资源部门测试应聘者的数据保存1年，以便重新选择那些因无适合位置而离去的应聘者。同时企业人力资源部门要举行会议预测岗位工作的未来能力需求，并把它作为招聘标准之一。“你在企业工作的动力和热情是什么？”是选聘中很值得关注的内容，它甚至比某人能否从事这项工作更重要。这需要我们在了解应聘者技术和能力的同时，直接测试到他的兴趣和工作动力。

人力资源管理和开发的根本在于能够做到“量才适用”，过分追求文化、高学历人才的“高消费”，其负面效应不可避免，一是高才低用的浪费，二是文凭低实才高的人才被扼杀造成浪费，还有单位为人才“高消费”所支付的高成本等适才量用，才是最佳的人力资源管理方略。

三、定招聘新员工所需要的费用

除了考虑企业招聘所需的费用外，主要是制订新员工的报酬计划，以吸引合格的应聘者、报酬计划可以有多种设计：

1工资+薪金+佣金

2法定福利：医疗保险、养老保险、事业保险。3奖金、奖励工资、分红、员工持股。4晋升或加薪机会。

5员工优惠享受本企业产品或服务。

6员工支出的福利：如带薪休假、病假、人寿报保险、生活补贴等。7额外福利：会员资格、使用公司企业的公车、免费快报订阅等。企业在制定报酬计划时，要有创造性和灵活性，如实行“自助餐计划”这种福利形式，即使不能提供高薪或带薪福利，员工也可能被其他某项福利吸引，如灵活的工作时间，每年一次旅游、假期，通过内部和外部比较制定合适的吸引人才的报酬计划，尽量避免现有员工的不平衡感，通过内部招聘提拔优秀人才，给内部职工充分展示自我才能的机会。才能保证招聘工作的有效性，才能使人才“引的进，留的住，用的好”。

四、全面理解招聘过程、恰当运用招聘的原理和方法

在招聘准备阶段，要根据工作分析的目的，选择适当的方法，编写工作说明书，并进行岗位胜任能力分析，依据人力资源需求预测和现有人力资源状况。制定合理可行的招聘计划和策略。事实阶段是招聘的核心，要经过招募、选择、录用三个阶段，深入学习招聘方法，吸引合格应聘者，以达到适当效果。同时制定合理的薪酬、福利方面对应聘者具有吸引力，并通过有效的绩效考核使一些人员能够及时得到提升，实现其追求目标，给其个人成就感。还要 不断学习招聘中科学的方法，使这些方法之间合理交叉运用，以科学具体定量的客观标准，降低人的情感因素，挑选最合适得人才。

五、树立招聘营销观念，充分尊重应聘的每个成员

招聘的过程，也是企业充分展示自己的过程，是招聘人员在应聘者中营销企业的过程。可能的情况下向应聘人员宣传企业、处理好与应聘着的关系，要知道，应聘者是企业潜在的消费人群，来企业应聘是对企业存有兴趣，同时说明企业对应聘人员存在着一定的吸引力，应该得到企业的感谢，招聘人员应积极宣传企业，给应聘者良好印象，但要适当掌握分寸，客观讲述本企业不要片面夸大给应聘者以不真实感，或一旦应聘后企业的客观实际与描述的情况反差较大使应聘者失去信心，造成人员流失降低了招聘的效率，同时在吸引合适的应聘人才时，要充分尊重那些没有选上得人员，不管是否应聘上，都要尽快给予礼貌的回复与感谢。着要求招聘人员在招聘过程中始终把握自己，别让应聘者难堪和失去自尊，采用幽默风趣的语言，恰如其分的表达自己的观点和看法，同时让应聘者感到受到尊重，假如不是这样，那么再诱人的职位和待遇都会打折扣。

以上是对企业招聘工作中存在问题的一些浅思，可以说，现代企业的发展日益显出人的决定性作用，在企业的管理工作中已进入到以人为中心的时代，理应把人视为一种企业发展中的特殊资源进而刻意发掘和使用。