管理学知识点梳理大全

管理学知识点梳理大全（精选8篇）

管理学知识点梳理大全 第1篇

管理学原理

第一章 组织与管理1组织要素及其整合2管理的内容特征和原则3管理的科学化与方法论

第二章 早期管理思想1中国古代管理思想2西方工厂制度初期的管理思想及实践3古典管理理论

第三章 现代管理理论1行为科学的产生2现代管理流派3管理发展的新趋势

第四章 管理伦理与组织社会资本1管理活动中的道德逻辑2企业的社会责任与利益相关者3组织的社会网络与社会资本

第五章 环境研究1环境动态性与研究意义2外部环境研究3内部环境研究4环境研究的程序和方法

第六章 决策理论1决策的类型与特点2决策过程与影响因素3决策方法4有限理性及超越

第七章 计划与战略管理1计划的类型作用和编制过程2组织战略管理3计划的执行与动态管理

第八章 组织设计1管理幅度与管理层次2组织设计的任务依据和原则3横向组织设计4纵向组织设计

第九章 人员配备1人员配备的任务和原则2人员选聘3人事考评4人员培训

第十章 组织力量的整合1正式组织与非正式组织2直线与参谋3委员会

第十一章 领导与权力1权力的本质2领导特性与行为理论3权变领导理论4组织学习与变革领导理论

第十二章 激励理论1激励的原理2内容激励理论3过程激励理论4管理实践中的激励问题 第十三章 沟通理论1沟通的原理和策略2人际沟通3组织沟通4冲突管理

第十四章 控制活动1控制原理2有效管理控制3管理者的控制4组织间的控制

第十五章 运营/质量和信息技术1信息技术与控制2现代控制的信息技术方法3基于新信息技术的柔性作业系统4质量控制

第十六章 控制方法与危机控制1官僚控制方法2市场控制与团体控制3危机管理与控制4危机反应与恢复管理

第十七章 管理的创新职能1创新职能与创新管理2创新的基本内容3创新管理与领导4工作流程的再造

第十八章 技术创新1技术创新及其管理2技术创新的动力3技术创新的战略决策4主导设计与标准战略

第十九章 组织创新1企业组织与知识经济特征2企业制度创新3企业层级结构创新4企业文化创新

第二十章 组织学习与知识创新1竞争优势与组织知识2组织学习与知识创新3企业战略创新的路径依赖与超越

管理学知识点梳理大全 第2篇

第一章 管理及管理系统概述1管理与管理系统2管理的职能3管理者4管理工作的特点和技能要求

第二章 管理理论及其发展1古典管理理论2行为科学理论3现代管理理论4当代管理理论的发展

第三章 企业系统环境及其管理1企业系统概述2企业外部环境分析3企业内部环境分析

第四章 企业计划自系统及其管理1企业计划概述2企业计划类别与层次3计划于决策方法

第五章 组织与人力资源子系统及其管理1组织与人力资源自系统概述2组织与人力资源发展规划3组织结构设计与变革4工作分析与岗位涉及5人力资源招聘与配置6人力资源培训与发展7人力资源绩效管理8人力资源薪酬与激励

第六章 企业财务子系统及其管理1企业财务管理子系统概述2企业筹资管理3企业资金使用管理4企业投资管理5企业利润管理6企业财务分析与报告

第七章 企业营销子系统及其管理1企业营销子系统概述2市场调查和预测3市场细分与目标市场定位4市场营销策略5客户关系管理6市场营销组织与控制

第八章 企业生产运作子系统及其管理1企业生产运作子系统概述2生产计划制定3生产过程组织4先进生产方式与生产系统5项目管理6质量管理

第九章 企业物流子系统及其管理1物流概述2企业物流管理3企业物流系统运行模式与过程4供应链管理概述

第十章 企业研究与开发子系统及其管理1研究与开发概述2研究与开发策略3企业研究与开发管理

第十一章 企业信息子系统及其管理1企业信息子系统概述2企业信息的管理3企业管理信息的开发和应用

第十二章 企业文化体系1企业文化的概念和特征2企业文化的功能和作用3塑造企业文化的途径和方式

管理学知识点梳理大全 第3篇

随着科学技术飞速发展,人类社会已经进入知识经济时代。在这个以知识为主导的时代,知识是企业最重要的战略资源,知识创新能力是企业可持续发展的核心竞争力。浙江省电力公司顺应知识经济兴起的要求,高度重视知识管理,从战略高度研究部署知识管理工作。但知识管理项目是一项系统工程,涉及面广、实施难度大,如何在企业中顺利实施知识管理项目,并取得真正实效,值得深入研究和探讨。

什么是知识管理?美国生产力与质量研究中心(APQC)认为:“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。”知识管理的主要目标是运用集体的智慧提高应变和创新能力,在企业内促进知识共享,提供决策依据,拓展创新思维,实现知识增值,从而提高企业竞争力。

二、企业知识资源分类

知识资源包括隐性知识与显性知识。隐性知识指难以用语言文字表达,存贮在员工大脑中的知识,是一些企业活动中未被正式记录下来的事件的信息。显性知识是指易于用语言文字表达,记录于纸质、磁盘、磁带、光盘、照片、影片等载体上的知识。显性知识分为内源显性知识和外源显性知识。内源显性知识主要来源于各单位自身各项职能活动中直接形成(包括制作和收到)的文件、档案。外源显性知识主要来源于各单位通过采集、购买等方式从外部获取的书籍、报纸、期刊、资料、数据库等,即图书、情报。这里需要特别说明,本文讲的文件并非我国人们一般认为的文件,而是一个更广义的概念。按照国际上文件管理界的共识,只要是在人们的社会活动中直接产生的(或者收到的)、具有本源性(原始性)的、得到记录的信息,就是文件(Records)。所以,所有在本企业计算机业务系统或办公系统中形成、收到、运作的信息(即只要是在本职活动中直接形成的或者收到的信息)都是文件。

当前,在知识管理理论与实践中有一种倾向:许多学者与企业十分重视隐性知识及图书、情报类的外源显性知识,而轻视文件、档案类的内源显性知识。

其实,企业内部的知识(既包括隐性知识,也包括内源显性知识)才是企业的核心资源,因为它们具有独特性和难以模仿性。而企业的外源显性知识(图书、情报)都是从外部采集、购买而获得的,其竞争对手也可以通过同样的方式采集、购买而获取,因而不具有独特性,更不具有难以被模仿性,无法为企业带来长期可持续的竞争优势。

然而,更具挑战性的是如何才能真正拥有和有效管理企业内部拥有的核心知识资源?尤其是企业如何才能真正拥有、管理、利用隐性知识这种核心资源?因为它们仅仅存储于企业员工个人的大脑之中。对此可以有两种办法:一是,从隐性知识到显性知识的“社会化”;二是,从隐性知识到显性知识的“外部化”。但是,隐性知识在企业内部“社会化”之后还是隐性知识,仍处于难于管理的状况,而且当员工流动率较大时,本单位的隐性知识资源就易于流失。“外部化”就是隐性知识显性化,即通过生成记录将隐性知识“物化”于文件、档案之中,转化成为显性知识;然后通过文件、档案的传递与利用实现显性知识的传播与利用。所以,“隐性知识只有通过外部化、文件化,转化为企业的能力才能对企业产生价值”。与此同时,有一部分外源显性知识(情报资料等)在企业利用过程中也会转化成企业文件和档案。

既然如此,我们可以说企业内部能够拥有的和可以得到有效管理、利用的知识,几乎全部存在于文件和档案之中。所以,将从企业外部获得的显性知识列入重点,看作企业的核心资源,却把企业内部已经显性化的文件、档案排除在企业“核心资源”的范畴之外,这显然是极其片面的看法,忽略了文件、档案的特点:它们是企业在自身活动过程中直接产生的,具有特别的生成背景,蕴含着深层的“背景知识”。

正是有鉴于此,第一,文件、档案(内源显性知识)也是企业的核心资源,是“具有战略性、独特性、难以模仿性的资源”,即“核心资源”,它能为企业带来长期可持续的竞争优势,因而是企业核心竞争力的源泉;第二,文件管理、档案管理是更简单有效获取、管理、利用隐性知识(企业核心资源的一种)的重要手段。

三、基于文件档案管理的企业知识源梳理模式

企业知识的产生来源有好多种。鉴于浙江电力公司知识分布的实际情况,有很多知识来源于各大业务应用系统之中,还有的以隐性知识的形式存在。对于各大业务应用系统中产生的知识,可以通过IT技术实现知识抓取,构筑虚拟的知识库。对于非应用系统产生的知识通过流程固化后加以集中存储。我们认为比较容易实现的企业知识管理系统可以以文件档案为基础,简单实施,最先实现。而这前提必须以知识管理为导向创新拓展档案管理。为此,首先必须重新认识文件和档案在企业知识管理中的地位。

1、文件档案在企业知识管理体系中的地位

根据中国人民大学信息资源管理学院徐拥军博士的观点,企业档案作为企业各项活动的真实记录,在知识管理中具有许多独特的作用:

首先,企业文件档案是企业显性知识的“沉淀容器”。作为企业活动的记录,它们凝结了企业员工在从事各项活动过程中获得的认识、体会、经验和教训;

其次,文件档案是企业隐性知识显性化的编码工具。要实现隐性知识的显性化,除了要建立一套有效的知识共享激励机制之外,还要对隐性知识进行编码化,就是对知识进行输入、分类、标准化等一系列的加工和处理,使其便于公开、共享和交流,并能够通过信息手段进行传递。而如此将产生一系列文件,保存下来就是档案,它们都是隐性知识显性化的成果;

再次,文件档案也是是企业知识共享的主要媒介。知识管理强调知识共享。当知识不为人们所运用时,知识是没有价值的。当知识仅是员工个人的知识时,知识尚未成为企业集体的知识资源,而且知识的应用范围和价值实现十分有限。当每个员工都将自己的个人知识向企业其他员工公开,员工之间相互交流知识时,不仅企业集体的知识资源丰富了,员工个人的知识增长了,而且知识的应用范围和价值实现扩大了,知识创新更容易了。

而所谓的知识共享是通过信息(知识)交流、传递实现的。其方式主要有两种:语言交流和书面交流。语言交流简洁、随意,便于及时对某一问题进行深入探讨,易于激发知识创新。但是语言受到时间、空间的限制,信息(知识)传播的范围较少,而且信息(知识)几经传递以后,容易发生损耗和失真,也不利于知识编码化。书面交流(包括电子数字形式的“书面”)是指以文件、档案形式进行信息(知识)交流。在借助现代信息技术情况下,其效果显著,便于及时进行知识编码化。因此,企业文件档案是企业知识共享的主要媒介;

第四,文件档案更是保护企业知识产权的有力武器,企业档案真实地记录了企业进行知识创新活动的过程、内容、结果,是企业拥有某一知识产权的法律凭证。当发生知识产权纠纷时,它们能起到至关重要的凭证作用;

第五,文件档案还是寻找企业知识专家的关键线索。因为其中往往记录有文件的作者、形成时间、修改时间、主题、利用者、利用次数等相关信息;

第六,文件档案也是企业员工内部知识培训的必备教材,或者说教材内容往往源于企业的文件和档案;

最后,文件档案是知识型企业文化的重要反映,知识型企业文化,同其他企业文化一样都分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次。企业档案是由企业家和企业员工在各种企业活动过程中形成和产生,从内容到形式,都留下企业家和企业员工活动内容、行为方式、劳动成果等方面的烙印,从一个侧面反映了企业的行为文化。企业档案中操作规程、员工手册、业务指南、职务说明书等规章制度方面的档案更是企业制度文化的直接表现。企业档案记录了企业发展的历史轨迹、近期目标和长远战略,这其中蕴涵企业的价值观和伦理观,是企业精神文化的重要反映。

综上分析可见,企业档案不仅仅具有知识特征,是企业一种重要的知识资源,而且在企业知识管理中具有许多独特的作用。正因为如此,可以考虑通过建立以知识管理为导向的档案管理,来构建“以文件档案管理为基础的、可以简单实现的知识管理”。

2、基本思想和依据

(1)档案管理与知识管理具有相似性,两者既相近相通,又相差相异。

一方面,两者的管理对象重叠,都包括文件、档案这种内源显性知识;两者的管理目的相近,都是为用户提供档案或知识服务,实现档案或知识的价值;两者的管理流程类似,都是“收集、存储加工、整理鉴定、评价提供利用”;两者的管理技术相同,都以现代信息技术为支撑;

另一方面,知识管理比档案管理的管理层面要高,管理深度要深,管理范围要广;档案管理侧重于确保文件、档案的完整性、真实性与可靠性,确保文件、档案的凭证性价值、长远价值与保存价值,知识管理则关注知识的可用性,关注知识的情报性价值、现实价值与利用价值;档案管理强调规范化、制度化、程序化,知识管理则鼓励宽松、创新。

(2)档案管理与知识管理又具有互动性

知识管理可以拓展档案管理的领域,扩大档案人员的影响;可以促进档案的开发利用,实现档案管理的价值。档案管理有助于沉淀、积累知识;有助于传播、交流知识;有助于理解、挖掘知识;有助于保护知识产权。

(3)以文件档案管理为基础的知识管理模式也符合企业管理的重要思想:“简单管理思想”。

简单管理的思想精髓在于:第一,从简单的事情做起;第二,用简单的方法做事;第三,按客观规律做事。它启示人们:知识管理可以从档案管理切入,可以利用档案管理技术方法,可以借助档案管理与业务流程紧密结合。这充分论证了“以档案管理为基础简单实现知识管理”的科学性与合理性。

3、具体实现

(1)总体架构

实施知识管理是一个由易到难、由点到面的过程,实现公司内部的知识沉淀、知识共享、知识撬动、知识创新,兼顾外部知识源的攫取和应用,使知识资源成为企业的核心竞争能力,有非常漫长的路要走。而传统档案管理系统作为企业显性知识的沉淀容器,几乎和企业同时存在和发展,是企业知识管理系统极其重要的组成部分。档案管理系统是企业隐性知识显性化的编码工具,企业可以在大框架上渗透知识管理的理念,在着力点上借助、参考档案管理,来设计“基于档案管理的企业知识源获取模式”的总体架构。此架构的基本思路是以“知识管理为导向创新拓展传统档案管理”,将传统档案的收集、整理、鉴定与服务等环节转变成企业知识的积累、组织、评价、应用等活动。

(2)基本活动

第一,知识积累环节。“以知识管理为导向创新拓展档案管理”主要体现在:不再局限于传统文件、档案的归档、收集,而是按照知识管理的要求加强对隐性知识的记录与收集,加强对非正式文件及外部信息的收集,做好档案收集工作的同时,以此类推拓展范围,收集各类知识。“以档案管理为基础简单实现知识管理”主要体现在:以文件、档案作为知识库的资源基础;借助档案管理中形成必要文件、进行文件归档、实行档案集中统一管理等传统的、成熟的技术方法,使知识积累有了固定化的流程,具体化的手段和制度化的保障。为此,必须推动、促进对公司内所有业务应用系统和办公自动化系统的完善和档案化改造,使之能够确保对各种类型知识的主动抓取和积累;

第二,知识组织环节。重点建设能够实时收藏、集成管理整个公司所有业务信息系统和办公系统内产生、收到、运作的电子文件并实现跨库检索和集成服务的数字档案馆系统。再进一步在此基础上,进行文件档案内容分类;从一维层次结构的分类体系拓展为多维层次结构的分类体系。“以档案管理为基础简单实现知识管理”主要体现在:借助大家比较熟悉的传统档案内容分类类目以较快速度达到将各类知识科学分类的目的;

第三,知识评价环节。“以知识管理为导向创新拓展档案管理”主要体现在:比传统档案鉴定更关注档案的情报性价值、现实价值与利用价值;更重视文件、档案的产生者在档案鉴定中的作用;在保存历史、尊重历史的同时,高度重视基于岗位职能的来源原则在知识分类中的重要意义。“以档案管理为基础简单实现知识管理”主要体现在:借鉴档案鉴定的二次鉴定过程进行知识入库评价与定期评价;参考档案鉴定的基于内容标准的直接鉴定法与基于来源标准的职能鉴定法开展知识评价;

第四,知识服务环节。“以知识管理为导向创新拓展档案管理”主要体现在:构建以用户为中心的知识服务的理念,为用户提供知识与问题解决方案,强调由专家团队开展服务,强调基于集成的信息与知识资源提供服务、强调实施主动服务、强调开展网络化与智能化服务、强调提供个性化与针对性服务、强调开展全过程服务、强调进行实时服务与超前服务,在服务的过程中,鼓励知识创新,实现知识增值,不断提升档案服务的价值。

(3)支撑活动

第一,企业文化培育方面。要真正实现公司的知识资源化管理,就要努力营造企业知识共享的文化。企业全体员工都应具有团队合作的精神和知识共享的理念。档案管理人员应更具有创新精神;知识管理人员应更具有务实精神;要创新方式,加强知识管理和档案管理的培训,以让全员易于接受的方式,使每一份档案、每一点知识在产生时,就有一个应有的合理的归属;

第二,人力资源管理方面。应提高档案管理人员的素质;构建包括档案管理专家、知识管理专家、信息技术专家、业务活动专家和其他领域专家在内的工作团队;

第三,信息技术应用方面。应大力应用各种现代信息技术,同时正确处理好管理与技术的关系。

(4)系统构建

“以档案管理为基础的企业知识源梳理模式”系统的构建应该遵循简单易行、功能集成与系统集成的原则。

其构建策略是,根据企业的生产实践活动的实际,科学合理加以定义,按照企业各员工的岗位职能,赋予各岗位以不同的知识(档案)类目号,在基于知识管理的各大业务系统中,以各员工岗位为企业知识产生的源点,将各知识点通过各员工岗位的档案类目号,自动并半自动地串接起企业各类知识,实现企业知识的一体化管理、集成管理。可以想象的是,某岗位员工创建产生的一系列企业知识源都紧紧围绕他的档案类目号,并成为电子档号(知识属性)的一个唯一的标识,这样档案管理的理念和知识管理的思想自然而然地渗透融合,实现了“以知识管理为导向的档案管理”;而档案管理也自然而然地成为知识管理的基础、核心,实现了“以档案管理为基础的知识管理”。

总之,档案管理应该在坚持本专业的基本价值、核心理念的基础上,通过大胆创新、积极进取,充满自信地融入更为广阔的知识管理舞台;知识管理应该从档案学等传统学科中汲取营养,知识管理活动应该建立在档案管理等基础性活动之上,以务实的精神,构造全方位的基础性知识存储管理系统。在此基础上将企业知识管理融入企业主流文化,通过一个长期、逐步完善的过程,完成多方位灵活有效的知识应用和创新,建立周全的企业知识管理体系。

参考文献

[1]徐拥军.企业档案知识管理模式-基于双向视角的研究[D].中国人民大学信息资源管理学院博士论文.

[2]何嘉荪:对电子文件必须强调档案化管理而非归档管理[J].档案学通讯.2005年第3期.

[3]何嘉荪:文件群体运动与文件管理档案化-“文件运动模型”再思考兼答章燕华同志之二[J].档案学通讯.2007年第4期.

立体几何核心知识点梳理 第4篇

1.平面；平面的基本性质；平面图形直观图的画法.

2.两条直线的位置关系；平行公理；等角定理；异面直线所成的角；两条异面直线互相垂直的概念.

3.直线和平面的位置关系；直线和平面平行的判定与性质；直线和平面垂直的判定与性质；点到平面的距离；斜线在平面上的射影.

4.两个平面的位置关系；平面平行的判定与性质；平行平面间的距离；二面角及其平面角；两个平面垂直的判定与性质.

5.（理科）空间向量共线、共面的充分必要条件，空间向量的加法、减法及数乘运算，空间向量的坐标表示，空间向量的数量积，空间向量的共线与垂直，直线的方向向量与平面的法向量，利用空间向量求立体几何中的角.

二、考试要求

1.掌握平面的基本性质，空间两条直线、直线与平面、平面与平面的位置关系（特别是平行和垂直关系）.

2.能运用上述概念以及有关两条直线、直线和平面、两个平面的平行和垂直关系的性质与判定，进行论证和解决有关问题.对于异面直线上两点的距离公式不要求记忆.

3.会用斜二测画法画水平放置的平面图形（特别是正三角形、正四边形、正五边形、正六边形）的直观图.能够画出空间两条直线、两个平面、直线和平面的各种位置关系的图形，能够根据图形想象它们的位置关系.

4.（理科）会用空间向量计算线线角，线面角，面面角.

三、考点简析

1.空间元素的位置关系

空间由点，线，面3个元素构成，立体几何主要研究线和线，点和面，线和面，面和面之间的关系.

两条直线关系包括相交，平行，异面；直线和平面之间的关系包括线在面内，线面相交（包括斜交和垂直），线面平行；面面关系包括面面相交（包括斜交和垂直），面面平行.

2.平行、垂直位置关系的转化

立体几何中的证明只要围绕着平行和垂直展开.线线平行，线面平行，面面平行证明是相互依赖的，线线垂直，线面垂直，面面垂直也是相互依赖.需要对每一种关系的判定定理和性质定理充分理解，证明过程中，需要列出相应的条件，得出结论.

3.棱柱、棱锥、棱台、球等空间几何体

行政管理学知识梳理 第5篇

第一章 导论1 行政管理与行政管理学 地位/作用/创立/发展/对象内容和方法2行政管理学在中国3建设和发展中国特色的社会主义行政管理学

第二章 行政环境1行政系统与外部环境的互动分析2经济和政治环境对行政系统的影响3文化民族和宗教环境对行政系统的影响4自然环境和国际社会环境对行政系统的影响5创建良好的外部环境

第三章 行政职能1行政职能概述 含义特点体系和意义2西方国家行政职能的演变 前资义时期自由资义时期垄断资义和当代资义3转轨时期我国行政职能的转变 必然性必要性和基本内容

第四章 行政组织1行政组织概述 概念类型结构2行政组织理论 西方和马克思3行政组织的编制管理 含义意义原则方法

第五章 行政领导 1行政领导概述 特点专业化含义作用2行政领导者的职位职权和责任3行政领导制度 民主集中/集体领导/个人分工/首长负责 日常制度4行政领导的方法方式和艺术 含义方法方式艺术5行政领导者的素质结构极其优化6公共领导:行政领导的发展趋向

第六章 人事行政1人事管理人事行政和人力资源管理2国家公务员制度 西方和中国3当代人事行政的变革 中国和西方

第七章 公共预算1公共预算概述 含义功能目标2我国的预算改革3我国预算过程中预算的参与者职能和预算周期4预算编制与审批 程序原则方法和人大审查5预算执行 权衡/周期/问题6政府决算 内容程序方法审查批准

第八章 行政信息1行政信息概述 内涵视角标准化2行政信息管理的内容 体制/管理/储存/分类/公开/共享3行政信息开发利用 概述/战略/法制建设

第九章 政策过程与政策分析方法1政策过程 建立/形成/决定/执行/评估 2政策分析的方法 定性定量分析

第十章 政府公共关系与行政沟通行政协调1政府公共关系 含义特征中国任务实务2行政沟通 概念要素主题内容渠道对象效果3行政协调 概念作用原则模式方法

第十一章 行政伦理1行政伦理概述 背景发展功能2行政伦理的结构与内容:组织伦理与个体伦理3行政伦理的基本问题:责任及其履行4当代中国行政伦理:规范建构与行为约束 来源/内容

第十二章 行政法治1行政法治概述 含义/逻辑/演进2行政立法 含义/权力配置/监督3我国行政管理的法制化 目标/内容

第十三章 行政监督1行政权力制约的基本理论 分权制衡/人民主权/社会契约2行政监督体系 内容/内外部体系3我国行政监督机制的完善

第十四章 公共危机管理1公共危机管理概述 概念分类分级分期重要性必要性2公共危机管理体制3公共危机管理机制 预警/决策/应对/新闻发布/善后

第十五章 办公室管理与后勤管理1办公室工作的性质和任务2办公室管理的科学化和现代化3后勤管理的重要意义与主要内容4后勤管理体制改革 必要性内容目的第十六章 政府绩效管理1政府绩效管理概述 概念意义特征2政府部门绩效计划与实施3政府部门绩效考核4政府部门绩效反馈与改进5中国政府绩效管理实践

管理学知识点梳理大全 第6篇

一、学习要求

1．了解沟通的沟通的定义、特点、重要性、沟通过程及沟通的主要类型。2．了解人际沟通的形式，掌握人际沟通技能。3．了解正式沟通的渠道及其网络形式。4．了解非正式沟通特点及作用。

5．熟悉沟通障碍，掌握克服沟通障碍的方法。

二、学习内容要点

沟通是指用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程。如果传递、交换、分享成功，则沟通成功,该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。

沟通的特点是具有广泛性，是主客体间的双向行为活动，是一个传递和理解的过程。沟通的重要性主要体现在它能调动组织成员，协调组织内部各部门、各成员之间的关系，使之密切配合与协调，能帮助领导者实现其领导职能，能为企业与外部架起联系的桥梁，有助于改进个人以及群众作出的决策。

沟通可根据不同的划分标准，划分为不同的种类。根据形式划分，沟通可以分为人际沟通和组织沟通；人际沟通是指两个或两个以上人际之间的沟通，而组织沟通则是指组织内部人与人、部门与部门之间，以及组织与外部进行的信息交流和传递活动。

根据功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通；工具式沟通指发送者将信息、知识、想法和要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为；感情式沟通是指沟通双方表达感情，以获得对方精神上的认同，最终改变双方之间的人际关系。

根据方法分，沟通可以分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通；口头沟通是最常用的形式，有效的口头沟通对信息的发送者而言，需要具备正确的编码，以有组织的有系统的方式传递信息。有关研究表明，发送者具有知识丰富、自信、发音清晰、语调和善、诚意、逻辑性强、有同情心、心态开放、诚实、仪表好、幽默、机智、友善等是有效沟通的特质，将有助于增进沟通的效果。书面沟通是以文字方式进行的沟通。当所传送的信息必须广泛向他人传播或信息必须保留时，以报告、备忘录、信函等文字形式就是口语形式所无法替代的了。

根据组织系统分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通；

根据沟通有无反馈分，可以分为双向沟通和单向沟通。单向沟通是指没有反馈的沟通；而双向沟通是指有反馈的沟通，它是发送者和接受者之间有信息交流的沟通。两者比较，从时间上看，双向沟通比单向沟通需要更多时间；从准确程度上看，双向沟通中接受者能够理解的信息和对发送者理解的准确程度会大大提高；从可信程度上看，在双向沟通中，沟通双方对沟通的内容都比较信任；从满意程度上看，接受者比较满意双向沟通，而发送者更倾向于使用单项沟通；从影响的方式上看，由于与问题无关的信息容易进入沟通渠道，所以双向沟通的噪音要比单向沟通的大得多。

有效的沟通过程包含四个基本要素：信息的发送者、信息的接收者、信息通道及信息的内容。

沟通过程的具体步骤包括发送者发出信息、信息通道、接收者接受信息、信息反馈、噪音等五个环节。

人际沟通就是指人与人之间的信息传递与交流，它是群体沟通和组织沟通的基础。从某种程度上说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通是以人际沟通为保障的。

根据信息载体的不同，人际沟通可分为语言沟通和非语言沟通。人们最常用的信息传递方式是交谈，即口头沟通。

书面沟通是以文字为媒体的信息传递，包括文件、报告、信件、书面合同、备忘录、组织内发行的期刊、公告栏等。

电子数据语言是指将包括图表、图象、声音、文字等在内的书面语言性质的信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。非语言沟通是指非口头和非书面形式进行的沟通，如声光信号、体态、语调等，都是非语言沟通。

在与人交往中，应掌握一定的沟通技能。主要的人际沟通技能有讲究“听”的艺术、讲究“说”的艺术、做好沟通记录、注意身体语言、要求反馈全面、不要采用批评语言、具备沟通前提、尊重个人隐私、避免情绪化行为等。

组织沟通是指在组织内部进行的信息交流、联系和传递活动。正式沟通是指通过组织正式结构或层级系统运行，有组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。

正式沟通渠道可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通。

上行沟通是指组织成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行的信息交流；常见的上行沟通方式有设置意见箱、做报告、汇报会、接待日、信访制等。

下行沟通指管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织下层的信息交流；常见的下行沟通方式有工作指示、谈话、会议纪要、广播、报告、政策陈述、程序、手册和公司出版物等。

平行沟通是指在组织系统中层次相当的个人及团体之间所进行的信息传递和交流；在组织中，平行沟通又可具体的划分为四种类型。一是组织决策阶层与工会系统之间的信息沟通；二是高层管理人员之间的信息沟通；三是组织内各部门之间的信息沟通与中层管理人员之间的信息沟通；四是一般员工在工作和思想上的信息沟通。

斜向沟通是指非同属同一组织层次上的个人或群体之间的沟通。时常发生在职能部门和直线部门之间，也常常伴随着下行沟通或上行沟通。

信息沟通网络有链型、环型、轮型、Y型、全通道型等五种形态。

链式沟通网络是指，在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行沟通。它的沟通渠道类似于一条双向流水线。

轮型沟通网络也可以叫做辐射型沟通网络。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。

环型沟通网络可看成是链型沟通的一个封闭式结构，表示5个之间依次联络和沟通，也就是组织成员间不分彼此的依次联络和传递信息。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息，因此大家地位平等，不存在信息沟通中的领导或中心人物。

Y行沟通网络是一种纵向网络。网络中，其中只有一位成员位于沟通网络中心，作为沟通媒介，成为网络中拥有信息而具有权威感和满足感的人。

全通道型网络是一个全方位开放的网络系统。组织中每一成员都能同其他任何人进行直接交流，所有成员都是平等的，人们较自由的发表意见。

非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息流通程序进行的信息传递与交流。非正式沟通的特点是机动性、无压力、不受限制、快速、面对面。非正式沟通有正面的作用，也有负面的作用。在管理实际中，沟通障碍是普遍存在的。沟通的主要障碍信息沟通的障碍有来自于信息沟通过程中内部方面的因素，也有来自于信息沟通过程中所遇到的各种外部因素。

沟通过程中的障碍主要是指信息从发送者到接受者的传递过程中遇到种种干扰或问题，使信息失真，影响了沟通的效果。这些障碍主要体现在发送者方面的障碍、信息传递过程中的障碍、接收者方面的障碍及反馈过程中的障碍。

信息沟通环境方面的障碍有组织结构方面的障碍、组织文化方面的障碍及社会环境方面的障碍。

要克服沟通障碍，要求沟通要有认真的准备和明确的目的性，沟通的内容要确切，沟通要有诚意，提倡平行沟通，提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通，设计固定沟通渠道，形成沟通常规等。

三、思考练习题 1．名词解释 沟通 正式沟通 非正式沟通 人际沟通 组织沟通 环型沟通网络 全通道型网络 2．选择题

（1）“静默语”即不知不觉中向周围的人发出的信号，这也就是形象。“在你开口以前，你已经把什么都说了。”你认为这是一种沟通吗？（）

A．是，属于视觉沟通。

B．不是，这属于视觉印象，是领导形象研究的问题。C．是，属于非语言沟通。

D．不是，因为这是别人的看法，而沟通应是主动的。(2)在组织的纵向沟通网络中，居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人传递信息，进行组织系统自上而下或自下而上的沟通。这种沟通形态属于（）。

A．链式沟通B．轮式沟通 C．Y式沟通D．全通道式沟通

（3）沟通分为工具式沟通和情感式沟通两种类型，这种划分标准是（）。

A．沟通的形式B．沟通的功能C．沟通的方法D．沟通有无反馈

（4）如果反馈显示，接收者接受并理解了信息的内容，这种反馈称之为（）。

A．正反馈 B．负反馈 C．单向反馈 D．双向反馈（5）人们最常用的信息传递方式是（）。

A．非言语沟通 B．书面沟通 C．媒介沟通 D．口头沟通

（6）如果某种渠道使用过多，会在下属中造成高高在上、独裁专横的印象，使下属产生心理抵触情绪，影响团体的士气。这种沟通渠道是（）。

A．上行沟通 B．下行沟通 C．平行沟通 D斜向沟通．

（7）在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。这种沟通网络是（）。

A．链型沟通 B．环形沟通 C．轮型沟通 D．Y型沟通（8）如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这是否意味着该组织：()A．非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好 B．正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整

C．其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递

（9）某企业在兼并同行业内的另外一家规模相对较小的街道企业之后，冗员过多带给企业很大的成本负担，这就需要对现有员工重新进行定岗定编；就目前企业的生产能力和市场需求来看，该企业至少要有28%的富余人员下岗。由于这一问题涉及到每个员工的切身利益，公司决定召开重要会议，并提前通过电话告知了每位会议参加者。可是，到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。在以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确？（）

A．此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题

B．通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知效果的一个障碍因素 C．这不是沟通障碍问题，而只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯 D．这体现出了沟通障碍问题，很可能是所选择的信息沟通渠道严肃性不足（10）设置意见箱属于正式为通中的（）

A．下行沟通 B．上行沟通 C．平行沟通 D．辐射沟通 3．简答题

（1）沟通的特点是什么？（2）简述沟通的重要性。（3）沟通过程有哪些步骤？(4)简述人际沟通的技能。

(5)什么是非正式沟通？它的特点及作用有哪些？（6）什么是正式沟通？它的渠道及网络形式有哪些？（7）信息沟通过程中存在哪些障碍？（8）信息沟通环境存在哪些沟通障碍？ 4．论述题

（1）论述在实践中如何进行有效沟通。

（2）非正式沟通有何特点？管理者应如何对待组织中的非正式沟通？ 5．案例分析题

案例一： 波利被弄得迷惑不解

斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉。另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。

比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息，他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊!”这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。

第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室的探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事情。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢”。

这消息传来传去，3天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至是敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

（1）在公司中流动的“公司裁减员工”的消息在管理学中是下面哪一种沟通方式（）A．正式沟通 B．非正式沟通 C．既是正式沟通又是非正式沟通 D．以上都不是（2）以上案例说明下列那种情况是正确的（）A．正式沟通比非正式沟通有效

B．对于管理者而言，要极力避免非正式沟通的出现 C．非正式沟通反映了员工对公司敏感问题的关心 D．正式沟通往往是按照组织的层次进行的（3）你认为，总经理波利应该采取的措施是（）A．不要卖掉自己的股票

B．严厉的处罚比利、肯尼特、巴巴拉、马丁、摩罗等人 C．就公司的战略和政策进行澄清

D．关闭职工咖啡厅等可能产生谣言的场所

案例二： AC航班的一次意外

一个初春的晚上7点40分，AC航班正飞行在离目的地K市不远处的高空。机上的油量还可维持近两个小时的航程。在正常情况下，像AC这样的航班，由此飞行到降落K机场，仅需不到半小时的时间。可以说，飞机的这一缓冲保护措施是安全的。但没有想到，Ac航班在降落前遭遇了一系列耽搁和问题。

首先，晚上8：oo整，K机场航空交通管理员通知AC航班飞行员，由于机场出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，AC航班的副驾驶员向机场报告他们飞机的“燃料快用完了”。交通管理员收到了这一信息，然而，在9：24之前，飞机并没有被批准降落机场。而在此之前，AC航班机组成员没有再向K机场传递任何情况十分危急的信息，只是飞机座舱中的机组成员在相互紧张地通告说他们的燃料供 给出现了危机。9：24，AC航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差的原因，飞机安全着陆没有保证。当机场指示AC航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员还是告诉机场交通管理员说新分配的飞行跑道“可行”。几分钟后，准确时间是9：32，飞机有两个引擎失灵了，1分钟后，另外两个也停止了工作。耗尽燃料的飞机终于在9：34坠毁于K市，机上73名人员全部遇难。

当事故调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场交通管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因实际上很简单：机场方面不知道AC航班的燃料会这么快耗尽。下面是有关人员对这一事件所做的调查。

第一，飞行员一直说他们“油料不足”，交通管理员则告诉调查者，这是飞行员们惯用的一句话。当因故出现降落延误时，管理员认为，每架飞机都不同程度存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员这样指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么，所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”事实是，AC航班的飞行员从未说过“情况危急”，由此导致K机场交通管理员一直未能理解到飞行员所面临的真正问题。

第二，AC航班飞行员的语调也并未向交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。机场交通管理员普遍接受过专门训练，可以在多数情况下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管AC航班机组成员内部也表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向K机场传达信息时的语调却是冷静而职业化的。

另外也应当指出，AC航班的飞行员不愿意声明情况紧急是有一些客观的原因的。如按条例规定，驾驶员在飞行中作了紧急情况报告之后，他们事后需要补写出长篇的、正式的书面汇报交给有关方面。还有，紧急情况报告后如果飞行员被发现在估算飞机在飞行中需要多少油量方面存在严重的疏漏，那么，飞行管理局就有理由吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素，在相当程度上阻碍着飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感便会变成一种“赌注”!根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

(1)AC航班的不幸坠毁根本上是因为何种原因?()A.飞机燃料储备不足以及飞行员在计算剩余油量方面疏忽大意 B．机场交通管理员在工作中的玩忽职守、推卸责任

c.飞机燃料危急的信息没有被清晰地传递又未被充分地接受，因而造成飞机失事的真正原因是信息沟通过程中的障碍

D．AC航班飞行员在信息沟通过程中的用语不当问题

(2)AC航班飞行员在向机场要求准允降落时使用了“油量不足”、“燃料用完”之类的话语，这些在机场交通管理员心中被认为不过是飞行员们的老生常谈和惯用伎俩。这种情况说明，处于紧急状态之中的AC航班飞行员本应该格外注意以下哪一点?()A．使用恰当的编码 B．选择合适的沟通渠道

C.选择合适的信息发送者 D.选择合适的信息接收者

(3)从机场交通管理员的角度来说，既然他们认为AC航班飞行员对“燃料用完”的报告难以令人相信其飞机正处于紧急状态中，这个时候，为稳妥和安全起见，他们最好需要做什么?()A．对报告情况的飞行员进行及时的信息反馈 B．使自己在接受信息时也同时成为信息发送者 C．开展双向的信息沟通

D.以上所有方面

(4)事故调查者在收听录音磁带时发现，AC航班飞行员的报告在语调上没有传递出情况紧急的信息，这可以说是如下哪一方面的典型实例?()A．不擅长使用口头语言进行沟通 B.不擅长使用书面语言进行沟通 C．不擅长使用非言语语言进行沟通

D.这根本上就与沟通语言的使用问题无关

(5)AC航班飞行员在实际情况紧急时不愿意直言向机场交通管理员报告“情况十分危急”，相反，在航班机组成员内部却相互紧张地通告燃料供给的“危机”，这说明了()A．组织沟通往往比人际沟通问题更为复杂

B.组织中的制度规定会对信息的有效沟通造成强烈的影响 C.组织中的一些控制措施实际会左右组织成员的沟通行为

D．以上均正确

(6)根据案例材料，政府飞行管理局对由于油量估计不准确而误发出“紧急呼救”信号的飞行员，将按规定吊销其驾驶执照。这种“消极的”强化措施是属于()。A．惩罚 B．正强化

C.自然消退

D.负强化

案例三：

管理顾问与公司总裁的对话

公司的管理顾问LEE正在与公司总裁共进午餐。LEE这样的活动是经常的，大部分是为了促进互相沟通。

“简直忙得不可开交。”LEE告诉总裁，“一个钟头以前，我在工厂外面突然碰到了工厂经理，我问他，你为什么每天早晨要开会，而且会议室老是坐得满满的？”这位经理回答"“共约22人开会，他们分别代表装配生产管理、装运和会计。他们每天碰头3小时，消除了我们想努力协调的问题，这是个保持我们装运日程表的有效方法。”“后来，”LEE继续说“我刚到行政大楼就遇见了销售经理。他好像很生气，他告诉我，每星期二召开的部门经理会议刚刚结束，每星期的会议主题是检查其中一个部门的执行情况，本星期是销售部门，下星期是工程部门。”

人力资源管理知识梳理与总结 第7篇

资 源 管 理 知 识 梳 理 与 总 结 入库时间：2006年12月20日

本集子是经历了注册国际高级人力资源专家（SPHR）认证班的全程培训、6个多月的HR工作实践、近一年的自修HR知识后对HR理论知识和实践工作的梳理与总结，期待对即将在贵公司起到承前启后的作用。无论自己懂多少知识，我的工作方针就是：认清工作角色，认真踏实工作,凡事先讲付出。人力资源资源管理(HRM)体系的选、育、用、留各方面相对应的模块并非单一且各模块相互联系、不可分割，我人为地分割并在第二至第四部分中分立阐述是为了通过招聘、培训、绩效、薪酬四个最重要的HR模块大致总结一下我的所学。在阐述各HR模块中,大致采取的阐述模式是:首先说明该模块的重要性即回答“为什么”,然后解释该模块的内容即回答“是什么”,最后阐明该模块的实操流程或工具即回答“怎样做”.本集子内容框架: 第一部分:HRM体系综述 第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧 第三部分:用人篇之绩效管理 第四部分:育人篇之员工培训 第五部分:留人篇之薪酬设计 第六部分:HRM杂谈

一、员工流失杂谈？

二、职务说明书如何写？

三、组织架构设计与分析？

四、对企业文化建设的几点认识？

五、常见的职业生涯规划理论？

六、对企业沟通体系建设的认识？

七、对企业激励体系建设的认识？

八、人力资源管理的基本原理概述？ 第一部分: HRM体系综述

一、综合我在SPHR所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资 源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践,我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下:

1、人力资源战略与规划

2、组织架构与部门职责

3、工作分析与岗位职责

4、员工招聘录用与甄选技巧

5、员工开发与培训

6、目标管理与绩效考核

7、企业薪酬福利管理

8、企业文化与制度建设

9、异动管理与员工职业生涯规划

10、员工关系管理与沟通体系建设

11、员工奖惩与激励体系建设

12、人力资源管理信息化建设

二、HR是英文Human Resource的简写,意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.德鲁克1954年所著的《管理的实践》一书.HRM是英文Human Resource Managenment的简写,意即“人力资源管理”.HRM是20世纪90年代从西方引进中国的,在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践,也就是近五年的时间.对一个企业来讲,单一的HR管理模块起到的作用毕竟有限,能够真正帮助企业发展的是系统的力量，HRM真正的力量来自整个HRM体系。企业犹如一座大厦，HRM体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块.随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧,对作为企业核心竞争力的第一资源------人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存与发展。有的人便直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。HRM的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，HRM体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。HRM大势所趋，HRM体系势不可挡，功用非凡！

三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本？我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必然。

四、何为管理？我对管理的粗略理解有三：其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。五、一些重要的HR术语和理论。1、3P是指工作分析体系（含职位分析与评价）、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。2、3E是职位评价（或岗位评价）三原则，即外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标（KPI）、关键目标（Key objectives）、知识、技能、态度（KSA）。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。

4、MBO即目标管理，其是通过PDCA循环来实现的，PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查及评估结果（Check-Review）、回馈与调整（Act-Feddback）.绩效管理实质上是PDCA循环，绩效考核仅相当于PDCA循环中的“C”。

5、SMART原则，目标制定原则即有时间期限的，可以达到的、目标

是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。

6、BSC是指平衡计分卡。包括财务（含企业利益）、学习与创新（含员工学习与成长）、内部管理流程、顾客四个角度。

7、KPI，关键业绩指标。符合20/80原则。8、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧

“为什么”-----------

企业选人就是投资，投资有风险，选人同样有风险，对企业发展来讲，企业发展时机是非常重要的，如果选错了人，用错了人，企业会损失机会成本，企业有可能丧失发展机遇，影响企业整体发展。所以说做好识人、选人工作对企业功用不凡。“是什么”-----------招聘的一般流程：根据企业战略发展和经营目标，获取用人需求，首先内部选人，其次外部求才；通过工作分析和企业文化获取企业用人标准；选择招聘渠道，先有针对性的海选然后择优录取，择优录取通过笔试、面试、试用最终录用。“怎样做”-----------

一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调一点的是：知识、经验、性格三个维度，围绕职位特定的胜任能力模型（含职位特定的胜任能力）来确定才真正有价值。职位胜任能力模型如何确定？一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。

二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解：

1、你觉得你自己为什么会被录用？

2、你最大的优势和需要改进的地方是什么？

3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么？

4、你崇尚何种价值观？（包括自我管理、对人对事对工作的态度等）

5、你未来三年的职业发展计划是什么？

三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更有效果。面试时要注意记录重要数据以及对求职者化分等级。用好行为面试的关键之处就是用好“STAR”原则，即在什么样的情况（Situation）下，为了达到什么样的目标（Target），采取了什么样的行动（Action），得到了什么样的结果（Result）。用好“STAR”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。STAT原则说 白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外STAT原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。

结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。四、一些点滴经验。

1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章（1次/天）。

2、情景面试法也是较好的面试方法，假设一个场景，让求职者去面对去处理。比如说：面试一个招聘主管，可以问他，假如双方对换一下，他会问你一些什么问题？

3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。

4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天内找到合适的工作。

5、面试开始时，先从简单的问题入手，从相对轻松的氛围中开始；面试结束时，尽量都给求职者机会让其询问他最关心的问题，求职者与招聘者的关系是平等的。第三部分:用人篇之绩效管理 “为什么”-----------

如何高效实施战略分解?如何激励员工高效完成工作目标?怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通?员工职务升降依据从哪里来?员工培训从哪些方面入手?如何让员工感到工作付出与得到成正比? 回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解.绩效管理的功用如下:

1、评价功能。

2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。

3、沟通功能。绩效面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平级间的工作沟通效率。

4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。“是什么”-----------绩效管理不等同于绩效考核,现实情况下,很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如PDCA管理循环，PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查及评估结果（Check-Review）、回馈与调整（Act-Feddback）.而绩效考核仅相当于PDCA中的一环-------“C”。绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订（含用SMART原则确定目标以及KPI目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解），其次是工作开展（含按照流程化去工作），再次是绩效考核（即采取考核技术对工作成果作出评定）,然后是绩效面谈(帮助员工改进工作及采取改进措施)，最后是考核结果的运用（评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据）。

“怎样做”-----------

一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：《工作目标卡》、《工作日志》、《绩效考核表》、《绩效面谈表》。

二、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。

三、绩效考核要明确：谁是被考核者？谁是考核者？考核什么？如何考核？什么时间考核及确定考核周期？各项表格分别在什么时间填写？

四、常见的绩效考核技术： 说明：这些技术我都可以详细面述如何运用；在实际考核中，一些技术是同时使用的。

1、等级评价法

2、加权平均得分法

3、强制比例法

4、强制排序法

5、关键事件法

6、配对比较法

7、目标管理法(也称MBO法)

五、考核内容是什么？

1、在实际工作中，我觉得考核内容不会脱离这五方面：职位职责（岗位职责或工作流程）、工作目标、工作态度、考勤、针对关键事件的奖惩.2、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标（KPI）、关键目标（Key objectives）、知识、技能、态度（KSA）。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。

六、工作目标如何确立？

1、KPI分解：目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标逐步分解。

2、目标制订的原则：SMART原则，即有时间期限的，可以达到的、目标是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。

七、谁去考核？

1、现实情况下，对一般员工来言，直接主管去考核他们。不能一概而论，有可能考核者不是单一的而是多人的，不过无论如何，谁去考核是由企业战略、企业文化、高层思维共同决定的。2、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。

八、如何进行绩效面谈？

1、绩效面谈不能走过场，切实围绕考核期间内工作表现的优点与不足展开，重点在工作改进的方法上.2、绩效面谈做为工作中较重要的沟通，直线经理一定要注重沟通技能的培养,比如有效倾听、教练式发问;直线经理还要适时给予下属有针对性指导。第四部分:育人篇之员工培训

“为什么”-----------

一、有人说，培训是公司最好的投资，一方面可以满足员工渴望成长与发展的需求，另一方面员工能力及素质的提高又可以为企业发展不断提供后劲和动力。也有人说，培训是教化员工的孵化器，它可以增强员工与企业间的沟通，可以有力地宣传公司的各项政策，可以不断推动、宣传和贯彻企业文化，可以增强员工对企业的忠诚度。还有人说，培训是公司创建学习型组织的有力武器，培训是公司不断成长和发展、应对竞争的原动力。

二、培训的功能概述：

1、增强职务的胜任力，提高工作效率，应对竞争对手,有效降低员工的流失率,企业发展的原动力之一。(企业角度)

2、开发员工，帮助员工的职业生涯发展，满足员工的发展需要。（员工角度）

3、沟通功能，增强员工的满意度，宣传和营造良好的企业文化。(员工和企业的双赢角度)

4、创建学习型组织的最大助推器。三、一些非常好的理念：

1、要想超越竞争对手就要比竞争对手学习得更快。

2、学历代表过去，能力代表现在，学习力代表将来。

3、学习力等于适应力,等于竞争力,等于生存力,也等于生命力,不能学习的时候就老了。

4、未来唯一持久的竞争优势就是比别人学习的更快。（彼得．德鲁克）“是什么”-----------

一、培训的内容。

1、培训的三要素是态度、知识、技能。

2、围绕培训的三要素，培训的内容就会分门别类地派生出来。

二、培训的分类（根据分类标准不同，可有多种分类，本分类围绕培训三要素）。

1、知识培训。常见内容有：《员工手册》、企业概况、企业战略与发展目标、企业文化与规章制度、考勤作息、职位职责与工作流程、产品与服务知识等;基于职位胜任的相关知识。

2、技能培训。常见内容有：时间管理、沟通技能、管理技能、推销技能、渠道管理技能、礼仪与服务、计算机技能等；基于职位的胜任技能。

3、态度培训。常见内容有：团队建设、高效能人士的七个习惯、情商管理、积极心态建设、成功学相关知识等。“怎样做”-----------

一、培训的一般流程及现实中对应的工具表格。

1、培训需求分析--------《培训需求调研表》。

2、培训课程开发与设计、积累培训资源-------《外部培训资源一览表》。

3、培训的实施---------《企业内部培训管理办法》。

4、培训绩效评估-------《培训反馈表》、《学习心得》《绩效考核表之培训等分》。

二、如何进行培训需要分析？

1、围绕“为什么培训/培训谁/培训什么”

2、培训调研的一般方法：问卷调查、群体讨论、绩效考评（与绩效考核相挂钩）、职位分析（基于胜任能力、素质及知识）等。

三、我对当前外部培训资源的一些认识。

1、当前不少培训公司是培训中介，为节省培训成本可以直接和培训师本人及培训师所在公司联系。

2、河南培训公司鱼龙混杂，宣扬什么都可以培训的公司大多是不专业的公司，培训公司越来越向专业化发展，如有的专注于拓展培训，有的专注于成功学培训，有的专注于沙盘培训，有的专注于人力资源培训，有的专注于管理技能培训，有的专注于远程教育培训,有的专注于光盘外卖及租用等。

3、有的培训师是“忽悠师”，实践经验不足。

四、我在做培训时的一些感悟。

1、做好培训需求调查是做好培训的基础之一。

2、尽可能的与学员互动，诸如做小游戏、互动讨论等。

3、充分运用好肢体语言，诸如手势、声音、微笑等。

4、穿着很重要，要穿的职业化，注重形象的职业化。

5、注重音乐在培训的调动引导作用；注重图片在培训中的协助作用。

6、要有意识的穿插一些小故事,调动受训者的兴趣。

五、对HR部门各专员来讲，最好的培训就是轮岗，在实践中不断完善对HR的系统性深入性理解。第五部分:留人篇之薪酬福利设计 “为什么”-----------

一、薪酬福利做为企业留住人才的重要因素之一，直接关系到人员的稳定。对于工作经验不足的年轻人来说，事业发展重于金钱，而对于已经有丰富工作经验的中青年来说，有可能就是金钱大于一切了，在某种程度上挣钱的数量成就了一种欲望，体现了人才的价值。当代不少企业允许核心人才拥有公司股份，或实施有竞争力的年薪制,这无不说明薪酬对人才的吸引、留用与激励有多么重要的作用。

二、薪酬功能如下：

1、激励功能，主要是通过岗位绩效工资和奖金来实现的。

2、保障功能。

3、吸引和留用人才的功能。

三、我很赞同管理专家周坤对薪酬各部分作用的通俗解释：

1、工资：让员工“吃的饱”，即保障作用。

2、奖金：让员工“跑的快”，即激励作用。

3、福利：让员工“走不了”，即留人作用或安抚作用;福利还有吸引人才的作用。“是什么”-----------

一、关于对薪酬系统的诠释,专业书籍上介绍的比较详细且说法不一。我是这样理解薪酬系统的：

1、薪酬系统=现金性收入+非现金收入

2、薪酬系统=直接报酬+间接报酬

3、薪酬系统=固定部分+浮动部分

4、薪酬系统=基本工资+奖金+福利

基本工资=岗位工资+技能工资+绩效工资

5、薪酬系统=固定工资+浮动工资+福利 固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资 浮动工资=岗位绩效工资+奖金 岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资 基本素质附加工资=工龄津贴+学历津贴+职称津贴

二、薪酬体系不能死搬硬套，联系薪酬各部分的作用，根据企业的实际情况和行业特点采取适当的薪酬战略是才是最好的。“怎样做”-----------

一、薪酬系统设计工作流程：

1、调查研究：对行业、市场、企业进行调研。

2、确定薪酬结构。

3、职位分析与职位评价。

4、制订考核办法。

二、薪酬设计的原则如下：

1、内部公平性原则

2、外部竞争性原则

3、激励性原则

4、成本性原则(也称经济性原则)

5、合法性原则

三、薪酬设计原则中最重要的是要体现公平，其次才是激励。中国传统思想里有“不患寡而患不均”，可见公平是首位的。

四、职位如何评价？

1、职位评价的原则有三：外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。

2、最常用的职位评价技术有四种，分别是：职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法。

3、职位评价模型已经有很多实用模型或通用模型，可以根据职类职级职务的具体情况而定。

五、如何确定岗位工资？

1、确定岗位工资的基础是职级划分和职位评价。

2、职位评价有不少模型可供参考，现在举用一个通用模型： 职位评价的维度有3个方面7个要素： 3个方面：职责规模、职责范围、复杂程度 7个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件。

六、工资体系的种类

1、以职位为基础的工资体系（Pay For Job）,也称岗位等级工资制。

2、以任职者为基础的工资体系(Pay For Pepople)，也称岗位技能工资制。

3、上述两种工资体系是可以同时存在于一家企业中的。

七、奖励不仅要有对个人的奖励，也要兼顾对团队的奖励。

八、奖金的分类。

1、月度奖金

2、年终奖金

3、团队奖金

4、项目奖金

5、全勤奖金

6、针对特殊事件的奖金，如最佳员工奖，最佳培训奖、最佳建议奖等等。

九、福利津贴的常见形式。福利的常见形式:失业保险金、医疗保险金、养老保险金、带薪假期、住房公积金（住房补贴）、交通补贴、通讯补贴、饮食补贴、教育培训补贴、降温取暖费、文体旅游、过节物品、学历津贴、工龄津贴、职称津贴、特殊岗位津贴等等。第六部分:HRM杂谈

一、员工流失杂谈？

1、员工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于个人发展原因，为了更好的发展。

2、张晓彤在讲《选育用留人才》时，提到一个员工流失的重要原因，就是直线经理的管理问题。在现实工作中，我也能感觉到这一点。

3、有不少人讲，留人的若干方法，比如说待遇留人，情感留人，企业文化留人，制度留人，事业留人，工作环境留人等，但我觉得，还是根据员工的不同的个性需求来制订符合个性的留人策略，每个人的需求点不一样，留失原因也不一样，关键还是看需求点。有位在零售行业的老前辈，在总结十几年的管理生涯中，对管理是这样的解释的，管理就是管人理事理财，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。

4、需求理论中最著名的就是马斯洛的五层次理论了，在现实中还颇有指导意义，五层次需求从低级需求到高级需求依次是生存、安全、交际、尊重、自我实现。

5、留人方法上关注个性需求之外，对于整个公司而言，留住人才的关键恐怕是要建立一个留人的系统，在选人（招聘与选拔）、育人（培训与开发）、用人（激励人才：薪酬、绩效管理）、沟通机制、良好的企业文化与工作环境、员工生涯发展通道上形成一个完善的系统。

6、在留人的调研上，要定期地做《员工满意度调查》。

二、职务说明书如何写？

1、职务说明书建立在职务分析之上，首先根据公司战略分解到公司目标再分解到部门职责再分解到职务职责。

2、职务分析的方法有：访谈法，工作日志法，问卷法，观察法等。

3、职务说明书的主要组成部分：职位名称、职位概述、主要职责及工作流程、任职要求、汇报对象、工作权限、工作环境等。

三、组织架构设计与分析？

1、组织架构的类型有：直线职能式（金字塔式）、事业部式（按产品或区域来分）、混合式（直线式+事业部式）、矩阵式。

2、组织架构服务于企业使命、企业愿景与战略目标。

四、对企业文化建设的几点认识？

1、企业文化狭义上是指企业文化理念，企业文化理念具体是指企业使命、企业愿景、企业目标、企业核心价值观(行为准则)、企业管理理念和思想集锦。

2、企业文化广义上包括：企业文化理念、企业规章制度、企业CI识别系统、企业工作环境及氛围等等。

五、常见的职业生涯规划理论？

1、美国的埃德加·施恩的“职业锚”理论，五种职业锚： 技术或功能型职业锚、管理型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚、创造型职业锚。

2、美国的霍兰德的人职适配理论，六种人格类型（职业兴趣类型）：企业型（事业型）、社会型、实际型（现实型）、艺术型、常规型、调查型（学者型）。

六、对企业沟通体系建设的认识？ 企业沟通常见的沟通形式有：各种会议、培训、意见箱、绩效面谈、员工满意度调查、网络论坛或电子信箱间沟通、不定期聚会、过年过节PARTY、述职报告与工作总结、员工各种问卷调查等。

七、对企业激励体系建设的认识？

1、员工激励是指调动员工的积极性，激发士气，引导员工的工作动机，最终目的是为了完成某项工作。

2、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯规划都能体现激励的作用。

3、常见的激励方式：民主管理（员工参与、尊重员工）、团结积极的企业文化、员工职业生涯规划和工作调换或晋升、物质奖励、目标管理与绩效考核、薪酬管理、培训管理。

八、人力资源管理的基本原理概述？

1、基于经济人假设的科学管理理论，强调人天生是“懒惰”的，派生出“金钱+大棒”的管理思想。

2、基于社会人假设的人际关系理论，强调员工的参与管理、良好企业文化的营造。

3、基于自我假设的马斯洛五层次需求理论，强调人为了自我实现是可以主动工作的。

4、赫兹伯格的双因素理论，保健因素+激励因素，强调只有靠激励因素才能调动员工的积极性和创造性，才能够提高生产效率。

5、美国心理学家弗洛姆的期望理论，强调工作目标制定、个性奖励与及时奖励要与员工的期望值相适应。

6、美国心理学家亚当斯的公平理论，强调工作上的投入与产出是否公平以及与别人在投入产出比率上的比较。说白了就是绝对待遇与相对待遇是否公平。

知识梳理 第8篇

二、识记下列四字词语

三、识记下列文学常识

1.《为你打开一扇门》的作者是散文家、诗人赵丽宏。

2.《繁星》的作者巴金, 原名李尧堂, 字芾甘, 现代小说家、散文家, 代表作有《爱情三部曲》 (《雾》《雨》《电》) , 《激流三部曲》 (《家》《春》《秋》) 等。

3.《冰心诗四首》选自《繁星春水》, 作者冰心, 原名谢婉莹, 现代散文家、小说家、诗人、儿童文学作家。主要作品有诗集《繁星春水》, 散文集《寄小读者》《小橘灯》等。

4.《安恩和奶牛》的作者是丹麦小说家、诗人约翰尼斯延森。他曾获得诺贝尔文学奖, 代表作有《漫长的旅途》等。

5.《郑人买履》选自《韩非子》。韩非, 战国末期哲学家, 法家的主要代表人物。《刻舟求剑》选自《吕氏春秋》, 《吕氏春秋》亦称《吕览》, 是战国末期秦相吕不韦组织编写的杂家著作。

6.《幼时记趣》节选自《浮生六记》, 作者沈复, 字三白, 清代作家。

7.《十三岁的际遇》是田晓菲为纪念北京大学建校90周年而写的, 当时她只有16岁。

8.《伟人细胞》节选自《男生贾里》, 作者是当代女作家秦文君。

9.泰戈尔, 印度诗人、作家、社会活动家, 1913年获诺贝尔文学奖。

四、背诵下列语句

1.母亲呵!天上的风雨来了, 鸟儿躲到它的巢里;心中的风雨来了, 我只躲到你的怀里。

2.然而当初她的芽儿, 浸透了奋斗的泪泉, 洒遍了牺牲的血雨。

3.深红的果儿, 和青年说:“牺牲你自己!”

4.潮平两岸阔, 风正一帆悬。

5.海日生残夜, 江春入旧年。

6.东风不与周郎便, 铜雀春深锁二乔。

7.谁道人生无再少?门前流水尚能西, 休将白发唱黄鸡。

8.青女素娥俱耐冷, 月中霜里斗婵娟。

9.梅雪争春未肯降, 骚人搁笔费评章。

五、积累下列文言词句

1.通假字

(1) 而置之其坐 (“坐”通“座”, 座位)

(2) 反归取之 (“反”通“返”, 返回)

(3) 昂首观之, 项为之强 (“强”通“僵”, 僵硬)

(4) 以土砾凸者为邱 (“邱”通“丘”, 土山)

2.词类活用

鞭数十, 驱之别院 (名词用作动词, 鞭打)

3.古今异义

(1) 而剑不行

古:不动今:不可以

(2) 及反, 市罢, 遂不得履

古:等到今:赶得上

(3) 无自信也

古:不, 不要今:没有

(4) 是吾剑之所从坠

古:这今:判断动词

4.一词多义

5.重要虚词

之

(1) 而置之其坐 (代词, 指量好的尺寸)

(2) 至之市 (动词, 到去)

(3) 何不试之以足 (代词, 指履)

(4) 是吾剑之所从坠 (助词, 取消句子独立性, 无实义)

(5) 从其所契者入水求之 (代词, 指剑)

(6) 故时有物外之趣 (助词, 的)

(7) 心之所向 (助词, 取消句子独立性, 无实义)

(8) 昂首观之 (代词, 指“群鹤舞空”的景象)

(9) 项为之强 (代词, 指“昂首观之”的动作)

(10) 观之正浓 (代词, 指“二虫斗”)

(11) 驱之别院 (代词, 指蛤蟆)

其

(1) 先自度其足 (代词, 自己的)

(2) 其剑自舟中坠于水 (代词, 他的)

(3) 遽契其舟 (代词, 那)

(4) 从其所契者入水求之 (代词, 他)

(5) 必细察其纹理 (代词, 它的)

(6) 使其冲烟飞鸣 (代词, 蚊子)

(7) 常蹲其身 (代词, 自己的)

(8) 神游其中 (代词, 代想象中的山林)

以

(1) 徐喷以烟 (介词, 用)

(2) 以丛草为林 (介词, 把)

而

(1) 舌一吐而二虫尽为所吞 (表承接, 不译)

(2) 拔山倒树而来 (表修饰, 不译)

6.重要译句

(1) 至之市, 而忘操之。

翻译:到了前往集市的时候, 却忘了带上它。

(2) 何不试之以足?

翻译:为什么不用脚试一试鞋子的大小呢?

(3) 是吾剑之所从坠。

翻译:这儿是我的剑掉下去的地方。

(4) 求剑若此, 不亦惑乎?

翻译:像这样找剑, 不是很糊涂吗?

(5) 余忆童稚时, 能张目对日, 明察秋毫。

翻译:我回忆幼小的时候, 能睁大眼睛对着太阳, 眼力足以看得清极细小的东西。

(6) 昂首观之, 项为之强。

翻译:仰起头来观赏这种景象, 脖颈因此都僵硬了。

(7) 神游其中, 怡然自得。

翻译:想象在里面游历的情景, 真感到心情舒畅, 自得其乐。

(8) 忽有庞然大物, 拔山倒树而来, 盖一癞蛤蟆也。