房地产全面预算管理与成本控制

房地产全面预算管理与成本控制（精选8篇）

房地产全面预算管理与成本控制 第1篇

房地产全面预算管理与成本控制

主讲：杨 凡

第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】

什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？

房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】

全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。

房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。

关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？

 全面预算就是成本控制？

 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？  全面预算是工作计划的数字化反应？  这几种理解都对，但是都不全面！关键词：

 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度 ：

一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成

按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。

二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环

（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；

（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；

（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。

二． 为什么要实行全面预算？

【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容：  全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则

会计反映监督包含以下内容：  没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容：  业务规范化  流程制度化  权责明确化

【统一思想】四大功能是：

规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

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控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。

沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。

激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。

案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；

人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；

财：预算资金预留；

物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；

时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。

管理保证（组织，流程，制度，科目）；

组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；

流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；

制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；

科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）

2.全面预算流程编制

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确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。

纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述

横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；

(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算

简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制

案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式

项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：

1、销售收入；

2、土地成本；

3、前期费用；

4、工程成本；

5、营销费用；

6、管理费用；

7、财务费用；

8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑

现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。

症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）

一、综述：如何理解房地产全面预算管理

二、房地产全面预算管理—计划篇

三、房地产全面预算管理—实务篇

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四、房地产全面预算管理—保障篇

案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】

什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？

控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】

成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；

新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；

目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：

如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）

重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】

成本管理操作过程中的困惑：

成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；

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目标成本测算准确度不高；

合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】

房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态

控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”

概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；

控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？

成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；

合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款

付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线

动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控

产品动态单方：指导定价、横向对标

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第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查

策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价

案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

主讲专家：杨凡老师：

 南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。

 杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。

 2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。

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 现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。

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房地产全面预算管理与成本控制 第2篇

前几天参加张仁华老师讲的《医院全部预算管理与成本控制》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，清楚认识到医院实行全面预算管理和成本控制是一项目非常重要的工作。在新医改背景下更显得尤为重要。

医院加强成本控制，实施全面预算管理是医院提高经营管理水平，促进医院管理科学化、现代化发展的重要基石，只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面：

（一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄

医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。

（二）成本控制与预算管理相分离

医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。

（三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系

医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。

（四）预算编制简单成本核算粗放

医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。

较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对水费、电费、药品费等公共费用的计入方式都比较粗放，未按照科室实际发生的费用金额计入到科室成本中，而是按相应的分摊方式分摊到各个科室中，成本核算的不够精细容导致成本核算结果缺少准确性和真实性，有碍于医院成本核算的管理与控制工作。

（五）预算管理与成本控制未纳入到绩效考核中

由于预算的执行情况和成本控制的情况缺乏监督和考评，导致各科室对成本控制和预算管理的意识淡薄，在预算的编制上缺乏科学性论证。科室购买设备或开展医疗项目均无可行性论证和成本效益分析，支出超预算，相互拆借的情况时有发生，预算管理和成本控制流于形式，没用真正起到控制成本费用，合理配置医疗资源，提高资金使用效率的目的。

针对以上不问题，改善医院预算管理与成本控制需要做到以下几点

（一）转变观念，增强预算管理与成本控制意识

医院的预算管理与成本控制是一项复杂而艰巨的工作，关系到医院的可持续发展，需要医院整体的运行与全员的参与，而并非有财务部门独立的运行和管理。医院应转变观念，加强对成本控制和预算管理的必要性和重要性的宣传力度，不断加强对职工开展相关预算管理及成本控制的培训工作，利用学习手册、组织集中学习，向职工讲解成本核算和预算管理的相关理论知识和操作方法，使预算管理和成本意识深入人心。如此，医院职工可以把掌握的科学合理的成本控制手段在实际工作中得到有效利用，让预算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成为支持，将预算管理与成本控制相结合

医院应加强信息化建设，利用信息化技术将预算管理系统与成本核算系统进行整合，实现系统之间的数据共享。

在预算编制时，医院可以根据预算管理系统查询前期医院整体和明细的收入、支出、工作服务量情况以及各科室各成本项目的预算执行情况，再结合科室申请购买设备的可行性论证报告作为综合考虑因素，确定本预算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的开支，提高了资金的使用效率。

在预算执行中，通过信息集成后的预算管理系统，可以直接从成本核算系统中提取各科室实际发生的预算执行数，预算管理系统自动生成各科室的预算执行率，对科室的预算执行情况可以实时监控，使医院的成本支出做到事中控制。

每季度医院可以将预算管理系统和成本系统中各科室的预算执行率和成本控制指标纳入到绩效考核中，增强了职工的成本控制意识，使医院的成本支出做到事后控制。

（三）优化预算管理系统和成本核算系统，做到管理精细化

医院应加大信息化建设的投入力量，不断地优化预算管理系统和成本核算系统，使医院的每一笔收入项目和每一项支出都能对应到具体的科室中去，做到精细化管理。

（四）将预算管理和成本控制纳入到绩效考核中

医院将成本控制指标和预算执行情况纳入到绩效考核体系中，能更加有利于预算管理和成本控制的开展，增加全院职工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的发展目标保持一致。主要有以下几点：1.建立各科室的预算执行情况与科室经济效益和科室综合目标考核相挂钩制度。按季度将科室的预算执行率作为绩效考核指标纳入靠季度考核中。2.将成本收入率、收支结余率、人均结余率等成本控制指标纳入到科室的绩效考核中。3.对科室大型的医疗设备定期进行成本效益分析，提高固定资产的使用效率。

房地产全面预算管理与成本控制 第3篇

关键词：铁路运输,全面预算,成本控制

铁路运输企业是我国国民经济的一个重要组成部分,在其全面的预算管理和一般的企业预算管理有着一定的特殊性,另外在成本控制方面得到有效的控制,能够对铁路运输企业的利益得到最大化的体现。在当前的发展阶段,从全面预算管理以及成本控制的角度出发对铁路运输企业进行管理是一个必然的举措。

一、全面预算管理在铁路运输企业中的作用分析

(一)全面预算管理的基本涵义

关于全面预算管理起源于上世纪初期,主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段,从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力,进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中,全面预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式,最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。

(二)全面预算管理的实际作用分析

在铁路运输企业方面进行全面预算的管理实施,是建立铁路现代企业制度的一个要求,也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施全面预算管理能够对市场的发展要求得到满足,实现经济效益最大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决,从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。

二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施

(一)铁路运输企业预算管理现状分析

从当前的铁路运输企业的全面预算管理的现状来看,还存在着诸多的问题有待进一步的解决,首先就是预算的机构在设置方面的不足,虽然在预算管理委员会方面已经成立但在实际的履行效果不是很好,没能够在系统目标上明确确立及检查等,在财务管理工作的投入方面不是很充足。预算管理组织缺乏相对稳定全面预算管理队伍。

另外就是在预算目标上还有着缺陷,在铁路运输企业对年度预算以及发展的规划两者的衔接没有得到充分的重视,从而使得预算的目标和企业的中长期的发展目标不相协调。在预算的认识上出现偏差,对预算的编制方面比较的单一,从而导致对企业的资金监控不能有效进行。在预算的审核方便不规范,缺乏完整的预算监控体系,缺乏规范操作的标准,预算的结果没有进行考核,在激励机制以及约束机制方面还没有得到完善。最后就是在信息现代化的水平还不够,这样就对全面预算的实现有着很大的差距。

(二)解决铁路运输企业全面预算管理及成本控制的措施

在针对以上的相关问题笔者进行了分析,对其全面预算管理以及成本控制方面首先要能够对预算成本的目标制定要合理,成本预算只有在和实际相符合的情况下才能够得以实现,才能够促使各个责任后主体进行对生产经营的管理水平进行改善。对于铁路运输企业来说,相关的财政部门要能够将成本目标进行分解,逐个的实现。要能够把市场机制引入到成本控制当中,在市场机制的作用下来对铁路运输企业的盈利进行实现,从而改变传统的生产模式。

另外,要能够对全面预算的管理工作进行有效的强化,可以从三个方面进行强化。首先就是在全面预算的编制流程方面进行强化,对其要能够严格的按照资本预算以及筹资预算等进行实施。在后财务预算的流程要能够按照各预算执行的单位承担的经济业务类型的责任权限进行实施。其次就是在执行的过程中要能够严格的按照相关的要求,要能够将全面预算的可控性进行充分的发挥,在执行的责任体系的建设上要进行完善,对单位以及部门的责任要能够明确,在实时监控方面也要进行加强。最后就是要能够在铁路行业高度集中以及管理的模式下,通过对先进的技术进行应用,以及对固化编制的流程以及减少人为控制预算的编制模型进行适时设计,能够使得全面预算管理和成本控制具有更好的适用性以及前瞻性。

在全面预算管理的考核指标方面也要能够得到完善,不同的预算责任的主体由于在权责的不同所以就会有着不同的目标以及责任。在考核指标方面主要可以分为预算编制以及执行过程和调整、执行结果这几个类型,其中最为重要的考核指标就是执行结果。所以在对人员考核的过程中要能够结合铁路局的全面预算管理指标进行,还要能够建立相应的奖惩制度,这也是对成本控制进行维持的一个重要因素。在综合考评而对指标体系的建设要能够客观科学的得以体现。同时,还要能够结合铁路运输企业的内部各项的考核办法,在全面预算完成的情况以及审计情况的依据下,进行综合性的考核,要能够与各单位的奖惩得到有效的联系。

三、结束语

总而言之,针对铁路运输企业的全面预算管理的现状进行优化要能够多层面多角度的进行,由于在总体上的基础比较薄弱,这就需要在实际的过程中在这一方面要能够得到充分的重视,在经验上多做总结,从而创造出适合铁路运输企业发展的全面预算管理的策略。

参考文献

[1]李强.铁路运输企业全面预算的风险及控制[N].山西财经大学学报,2011,(11)

[2]刘嘉红.推进低成本预算管理提高机场经济效益[J].科技资讯,2012,(08)

房地产全面预算管理与成本控制 第4篇

本文通过对目前建筑企业全面预算管理现状分析，建立建筑工程全面预算管理模型，以及具体实施的方案。

关键词：全面预算建筑工程预算管理

0 引言

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理现已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，其管理的本质是综合性极强的价值管理，这种价值管理的特征与职能是其他管理所不能代替的，在建设项目实施过程中推行全面预算管理，对于建立以预算目标为中心的责权体系、完善内部控制机制、加强成本费用管理、维护资产的安全完整、防范风险，更加有效地组织和协调生产活动、促进预算目标的实现和经济效益的提高，都具有重要意义。

1 目前我国建筑企业全面预算管理存在的问题

当前我国建筑实行全面预算管理的范围和力度还比较小，未来发展潜力巨大，且能够取得很好的优势效应。然而纵观发展初期，建筑企业在建筑工程的全面预算管理过程中还存在着一系列棘手的问题：

1.1 对预算管理认识不到位

当前还有一部分建筑企业的领导对全面预算管理的重要性认识不足，对其效果及作用持有一定的怀疑态度，尤其是对具体如何实施运用没有一个简单明了的认识了解。我国建筑市场由于长期受传统计划经济的影响，在预算管理工作中更倾向于集权式管理的旧模式，往往是自上而下、强制性、单一性的信息传播，很难做到意见与建议的有效交流和沟通，其预算管理计划更多的表现为指令性和执行性这样的模式。在这种工作状态下，全面预算管理很难深入人心并贯彻实施下去。

1.2 预算编制中存在的问题

目前建筑企业相关人员对预算与财务预算的概念认识还不够清楚，只是编制财务预算，导致预算编制不全面；存在“预算就是财务部门的事情”的错误认识，这必然导致预算编制缺乏有效的配合。

1.3 预算执行中存在的问题

首先，预算的执行结果不能全面落实，导致预算的权威性下降。其次，预算外因素多。我国企业现在正处于调整和整合过程中，企业领导者的主观随机性也较强，往往是自己首先突破预算指标，给下属带来不利影响。预算外影响因素较多，导致很多领导者对预算的作用表示质疑。第三，缺乏现代工具实施。往往单纯使用office等办公软件进行操作及在局域网内使用，难以使用广域网，不能及时准确掌握反馈信息。

2 建设工程全面预算管理的理论基础

2.1 建设工程全面预算管理的内涵

全面预算管理起源于财务管理，其内涵是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。而建筑工程作为一种特殊的商品，具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，在实施过程所特有的生产的流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性，与其它商品截然不同，因此，针对建筑工程的特性进行全面预算管理，笔者延伸为以工程造价控制为主线，建立预算目标锁链与预算目标体系，检查和监控预算目标在实施过程的执行情况和完成情况，结合资金的收入和支出，以及实际工程制造成本的积累，进行信息反馈，及时纠正预算目标的偏离，以达到降低工程成本，提高资金效益的目的。

2.2 建筑工程全面预算管理的模型

2.3 建筑工程全面预算的主要内容

根据建设工程不同建设阶段，按建设程序，由前至后、由浅至深、由粗至细在各阶段进行工程造价编制，环环相扣，上一阶段预算目标对下一阶段进行指导与控制，建筑工程全面预算的主要内容如下：

2.3.1 投资估算

建筑工程全面预算的第一个环节就是投资估算。投资估算是指在整个投资决策过程中，依据现有的资料和一定的方法，对建设项目的投资额（包括工程造价和流动资金）进行的估计，投资估算额作为建设项目投资的最高限额，不得随意突破。对工程设计概算起控制作用，它为设计提供了经济依据和投资限额，设计概算不得突破批准的投资估算额。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各设计专业实行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度或标准。在建设工程全面预算管理中投资估算是第一个预算目标。

2.3.2 设计概算

设计概算，是指设计单位在初步设计或扩大初步设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料，用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算是考核建设项目投资效果的依据。在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，国内外的统计资料表明，影响投资最大的阶段是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段，初步设计阶段影响投资的可能性为75％-95％，技术设计阶段影响投资的可能性为35％-75％，施工图设计阶段影响建设项目投资的可能性为5％-35％；同时，在工程竣工后通过设计概算与竣工决算对比，可以分析和考核投资效果的好坏，同时还可以验证设计概算的准确性，有利于加强设计概算管理和建设项目的造价管理工作。由此可见，设计概算作为建筑工程全面预算管理预算目标的设立中，具有承上启下的重要作用。

2.3.3 施工图预算

施工图预算是根据施工图、设计文件资料和施工组织设计，以及国家颁布的预算定额、取费标准和预算编制办法，结合实际的人工、材料、机械台班价格进行编制。反映工程建设项目全过程所需的人、物、财等费用的文件，在建设项目的具体实施过程中，对施工单位而言，根据施工图预算所编制的材料计划、劳动力计划、机械台班计划、财务计划及施工计划等，进行施工准备，组织施工力量，组织材料备料，推行先进的施工方法，以加强建筑企业内部经济核算，提高劳动生产率，降低工程成本。同时是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据。单位建筑工程施工图预算是以货币形式，综合反映工程项目设计标准和设计质量的经济价值数量。在施工图预算编制完成，可利用其中的重要经济指标(如单位建筑面积造价指标、三大材料耗用指标、单位生产能力造价指标等)对设计的标准和质量进行经济分析和评价，从而达到衡量设计是否技术先进、经济合理的目的。因此，施工图预算在建筑工程全面预算管理中对工程建设具有实践意义。

2.3.4 竣工结算

竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，按照约定的合同价款即合同价款结算内容以及索赔事项办理工程价款清算的经济文件，全面反映工程造价。通过竣工结算，可对工程成本进行经济核算、考核对比，总结和衡量企业管理水平，提高施工管理水平服务。

3 完善建筑工程全面预算管理的建议

3.1 合理确定各阶段预算目标值，建立有效的预算预警制度。在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。同时，建筑工程全面预算管理对工程造价的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，贯穿于建设工程全过程。在投资阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施项，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，通过实际情况与预算比较得出是否超过警戒线，对有超预算、无预算开支的情况，及时按相关规定处理。

3.2 技术与经济相结合是有效实施建筑工程全面预算管理的手段。通过各阶段预算目标的技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把进行全面预算管理，控制工程造价的观念渗透到设计和施工过程中。

3.3 立足于事先控制，实行动态管理。即全面预算管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，以强大的信息系统做基础，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，进行主动地控制。

3.4 健全预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促预算目标的完成。通过制定严格的预算考核制度量化目标、明确责任，此考核体系包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，以预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算目标执行力度，使全面预算管理真正成为有效的管理机制。

4 结语

建筑工程全面预算管理涉及建设项目各环节，专业知识交叉复杂，从可行性阶段的投资估算至最后竣工验收的结算，预算目标逐步细化，层层分解，为有效的控制建设工程造价，促进合理使用建设资金，实施建筑工程全面预算管理具有一定实践意义，我们将在工作中进一步积极探索，为取得更好的效果而努力。

参考文献：

[1]张蔚虹，刘立.建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流.2007(2).

[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代建筑企业内部控制[J].商业会计.2009(7).

[3]肖娟.浅谈建筑工程企业财务预算工作.会计之友.2009.

[4]尹贻林等.工程造价管理相关知识[M].北京：中国计划出版社.1997.

房地产全面预算管理学习心得 第5篇

第一部分：课程记录

1)全面预算管理是企业生存所必须要做的事情，重心是管理，是全公司的事情。尤其是制造业，是所有行业的先驱，他们对于存销比、库存的控制，就是对预算的控制。针对房地产企业，全面预算关注和体现的的，是论证企业战略目标实现的可能性、可行性和提示风险。所以老师也多次强调：明确的企业战略是推行全面预算的前提。全面预算不是目的，而是实现企业战略的手段。在精细化管理的今天，全面预算是企业发展避免“暗礁”的关键。

2)对企业战略的通俗理解，就是企业现在的现金和对未来预期更多的现金。基于现金和更多的现金这类经济活动的预算，就是房地产的全面预算。一般来说，衡量项目是否赚钱的指标不能仅仅是利润率，还要考量内部收益率、股东净资产收益率等等，最最重要的，是控制好现金流，绝对保证现金流的安全。

3)全面预算的核心是投资预算和筹资预算。投资预算解决将来要做什么——现在能做什么——预算的内容（irr不低于15%，roe不低于8%）——详细预算和实施控制；

筹资预算解决钱从哪里来，指标是资金成本低（低于12%），期限匹配，防断裂。

4)从业务链的角度看全面预算，展现了对企业发展非常重要的四个维度：未来规划（战略视野）、理性决策（资源配置）、运营效率（执行控制）、结果评价（绩效管理）。

5)实行全面预算管理，不是被动适应管理，而是通过全面预算主动改进工作，把更多的资源投放到增值作业中，提升必要非增值作业的实施效果，全面消除非必要非增值作业。通过全面预算管理，企业更加要注意有息债务率与同业水平的比较，确定自己的安全边际，才能更有价值、更安全。

6)在确定公司战略和预算的时候，必须坚持超越去年的业绩，因为不进则退。前进的脚步要以同业水平为参照，而不能局限于自身水平。所以房企要想跟上行业发展的脚步，必须有大量高水平职业经理人的加入。

7)在集团公司向子公司下达目标值时，可以从3个方面考虑：1、息税前利润+自由现金流；

2、沉淀资产确认与剥离；

3、资产计价时点和价值问题。

8)通过全面预算管理，企业可以有效摆脱对经济周期的依赖，对于房地产企业尤其重要。

9)筹资预算：筹资渠道可以是内源筹资、债务筹资和股权筹资，筹资策划时优先考虑债务筹资，最不利情况才考虑股权筹资。全行业平均筹资成本目前综合水平是6.25%左右，要通过高周转来解决筹资成本高的问题。（参考案例碧桂园）

10)筹资预算时：资金成本要低于irr，差值越大越好；

资金期限和投资回收期要“匹配”（过长过短都不好）；

最佳资金结构是50%自有资金+50%借贷资金；

筹资顺序和筹资时机要根据企业和项目特点灵活机动。

11)筹资预算的目的是要增加无息负债的来源渠道，提高无息负债率。房地产行业的参考指标是60%以上。

12)全面预算的编制和调整，一般公司采用3年规划、编制、或半年都调整；

大型公司采用滚动编制，季度更新。

13)所有信息采集都可以通过信息化系统来实现，不必耗费人工。

14)确定全面预算指标时，要解决预算松弛的问题：1、慎重确定下级参与的程度和方式；

2、上级参与，注意信息不对称的问题；

3、完善评价标准，缓解执行压力。最后一条的意思还是说全面预算不是目的，而是手段，如果僵化对全面预算的考核，会带来鼓励说谎的结果。所以考核的目的，不是考核决算与预算的一致性，而是考核全面预算的规范性、全面性、及时性和周密性。

15)全面预算的组织机构：要遵循不相容职务分离原则。1、批准和编制要分开；

2、执行和审批要分开；

3、执行和监管要分开；

4、执行和记录要分开。所以建议全面预算由全面预算管理委员会编制，董事会批准，城市公司执行，调整要按照权限审批，监事会、审计和财务部门监管，运营部门记录。

16)执行全面预算的重点在于规则：先规则后行动，规则面前人人平等，一切行为皆受控；

规则越复杂和详细，控制就越简单和迅速。

17)创建规则的示例：国家有《立法法》，企业要有《制度管理办法》。

18)预算分析报告的内容（最好的报告格式是体检报告）：1、上期改进建议执行情况追踪。2、关键指标完成情况。3、影响指标完成情况的内外部因素分析。4、分析差异的改进建议、预警及对应策略。5、根据变动情况预测其趋势及规律。

19)企业实行全面预算的方法：先削足适履，再改履适足。

第二部分：现状思考

我从做招采，到做成本，再到做运营，期间经历了几乎所有房地产公司的职能（拓展、前期、销售、设计、合约、工程、客服、物业、运营）。当然明白实施全面预算管理对于企业的重要性，但是通过运营管理让我也能清楚的认识到中小企业实施全面预算管理的现实情况。

1)公司目标不明确，中小企业老板对企业目标有隐藏的需要。

2)公司各职能，尤其是财务，老板有神秘化的需要。

3)公司各职能的本位主义倾向，会严重影响整体合力，导致内耗。

4)全面预算的方向是打破企业的组织边界和管理边界，而现实中企业的组织边界和管理边界往往不断加强。

5)预算执行分析或者后评估体系，变成找理由或是歌功颂德的平台。

6)企业的管理架构没有遵循不相容职务分离原则，往往高管团队既是战略制定者，又是战术执行者，还是战果评价者。企业发展过多依赖老板拍脑袋赌运气，管理沦为空谈。

第三部分：实际案列和分析建议

1)某集团公司年底汇总项目次年有效存货为10亿元，于是次年的企业销售目标即确定为10亿元。

分析：不能把收集的信息当成目标，目标必须参照同业水平设定，设定的目标与收集的信息可以没有关系，目标是企业将来要做什么。所以管理学上有一个经典的过程是：设定目标、找到方法、分析现状、采取行动。现实中很容易将找到方法和分析现状搞乱次序，带来管理成果的差别。

建议：我们的目标是1000亿（恒大是万亿了），展开行动吧。

2)某集团公司各城市总同时任职全面预算委员会，于是每年企业目标也完成，城市公司的目标都是确定可以完成，但是企业规模停滞不前。

分析：不相容职务必须分离，不能又当裁判员又当运动员。

建议：各司其职，加强职业经理人团队，让企业去实现真正的目标。

3)某集团公司实施全面预算管理，财务部是牵头部门，财务部出具的全面预算分析报告着眼于各公司的招待费、管理费。

分析：全面预算管理的着眼点要全面，多维度评价。从经济指标、管理指标各个方面分析预算的规范性、全面性、及时性和周密性。目的是提升企业管理，把更多的资源放到创造价值更大的地方。

建议：全面预算的分析和评估应由多专业参与，如由单个部门实施，必须在该部门内配置相应的专业人员。比如郭老师就建议实施全面预算管理的企业内，财务部门应配备造价师、工程师、设计师力量，提升预算管理的实施效果。

4)某集团公司年底汇总项目次年有效存货为10亿元，于是次年的企业目标设定为销售额10亿元，同时老板提出要再拓展一个项目。

分析：拓展一个项目说法太笼统，从管理学角度不符合目标的smart法则，不能作为企业目标。但现实中这种情况出现的非常多，即中小企业的最高决策层并不一定是精通专业管理理论的，他们往往是经验管理，那么职业经理人的工作就是要帮助老板更加明确目标并且实现目标。

建议：比如财务部可以通过财务维度的分析，向老板汇报现金流的预期情况和筹资的可能性，提出项目拓展的合理限额和拿地周期，并且与拓展部门、销售部门预计的政策变化、价格趋势，共同向老板提出拓展一个项目的目标和计划书，改进高层对于目标的具体性、可衡量、可实现、可验证、有时限这5个方面的认识。

5)某公司设定的次年销售目标是10亿元（住宅8亿，商业2亿），次年住宅实现9亿目标，商业年中老板口头要求调整为自持（不销售），未调整销售目标。年底绩效评价时仍按照完成90%计入考核，导致团队绩效扣减。

分析：全面预算是一个有规则的行动，规则面前人人平等。首先目标的调整无论是什么原因，应按从下到上的流程按权限审批确认。其次全面预算不是死板的衡量决算与预算的值，而是要看团队在执行全面预算管理中的整体表现。

房地产全面预算管理与成本控制 第6篇

随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。

一、房地产企业全面预算管理的特点1．全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2．全方位性。预算管理的内容包括财务预算、经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。

3．全员性。公司领导、各部门负责人、下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4．以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润、高负债、高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大于基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。

5．以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大、成本内容复杂、成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6．以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行。因此，预算以年底工程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题1．缺乏完整的全面预算标准房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2．缺乏完整的全面预算体系和管理制度目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

3．缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4．缺乏有效的控制与分析机制房地产预算数据来源广泛、数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5．缺乏全员意识许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6．缺乏考核力度在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7．缺乏与企业战略目标的联系由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在经营计划指导下编制房地产项目的预算，重预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策1．树立正确的全面预算管理观念 首先，要强化预算的“ 法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

其次，要增强全体员工的参与和配合意识。应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2．完善全面预算管理的制度建设（1）完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（2）制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。

3．加强全面预算管理的基础工作基础工作主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等，是专业管理工作中最基础的部分。

基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

4．改进全面预算管理工作的方法（1）由“自上而下”的方式变更为“上下结合”。笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（2）改进房地产企业的预算编制方法。对房地产项目来说，其开发周期长达2-3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映财务状况，而且反映项目综合情况。因此，房地产企业预算应做好以下几项工作：

汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩，预测出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，并对应到相关成本项目中，预测出开发总成本；对新增工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

加强部门合作。房地产预算讲究的是部门合作、共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。

如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、设计、成控等部门负责开发成本项目预算；行政人事部负责人工成本等管理费用的预算；财务部负责财务费用、税费及其他费用的预算，并担负最后的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。

侧重现金流量的预算管理。房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上。因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2-3年，政策变化大，不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控，保持资金链的正常运行。

5．加强企业预算的预警管理（1）设置预警控制指标和预警级别。针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置、调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。

（2）采取例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减。要先分析其产生原因，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最后按一定的审批流程选择确定最优方案。

（3）调整预算。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或采取其他措施弥补，在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

房地产全面预算管理与成本控制 第7篇

房地产开发企业的管理层针对预算管理不够重视，预算实践不够重视，许多房地产开发企业针对预算不予提高全面地认识，全面预算认识不够深刻，这就使得预算管理的制度内容难以落实，执行的效力较差，未能使得相关制度得到应有的重视。很多房地产开发企业总是片面地认为预算管理仅仅是一种上行下效，仅仅是程序上的为达目标而进行的.管理。很多管理层认为预算管理就是一些预期的成本预算管理计划，还有一些管理者认为预算管理就是财务部门的事，财务预算的编制与实施都是财务部门进行落实，企业往往不给予高度的重视，往往偏向于利润指标，强调经营活动的结果。

4.2企业战略管理与预算管理之间的联系不密切

房地产开发企业对预算管理缺乏一定的战略指导，没有从战略角度研发预算管理的内容，特别是很多房地产开发企业仅仅认为预算管理是财务控制的一种手段，针对其给予狭隘的理解。实践中，企业的预算管理需要站在企业整体的战略角度看待预算内容，从长远战略规划的角度，将预算管理分为长期、中期、短期，注重内部预算制度和战略规划的结合，这样才能整体上优化各方资源实现资源的优化配置。

房地产开发企业的高层在制定战略目标和计划时要充分地融合预算的内容，在长期规划中注重各方资源的分配和管理。例如一些财务部门的资源和财务预算方案能够为预算的编制提供数据保障，但是实践中很多财务部门的财务目标与企业的战略往往相脱节，计划和预算内容常常出现偏离，缺乏一定的战略规划观，忽视长期目标的实现，难以真正地取得预期效果。

4.3未选择合理的全面预算管理模式

房地产开发企业的全面预算管理体系要形成5方面的预算个模式，即以资本、成本控制、销售、利润，以及现金流量管理为核心的5各方面的预算管理模式，这些模式完全涵盖了企业的各方面管理需求，各模式中有优劣也有差异，也要视企业的具体实际而看，当然各个房地产开发企业有着不同的实际情况，在制度和管理技术等水平上有着一定的差异性，因此，预算管理模式也要具体问题具体分析，综合考虑各方面的企业内外部因素，合理资源调配，切实可行的预算管理模式才是发展之道。

4.4房产开发企业全面预算管理中没有规定的预算标准

大部分房产开发企业针对全面预算管理没有明确的预算标准，导致全面预算管理在实践的运用中执行效果较差，没有统一的标准将会出现一系列的问题，从体系上来看，系统没有统一的标准，将在一定程度上阻碍全面预算的规范化执行，一定程度上导致房产开发企业实际水平难以提升，理论上和预算水平上难以上升到一定的高度，特别是没有严格的标准，将难以指导实际经营生产，难以对企业有着更好地指导，没有统一化的标准，将会导致预算在执行的过程中会犯有一定的主观性，工作中创新的能力较低，真正能够得到的实践经验较少，对问题的解决几率将会降低，所以导致当前的工作无法进步。

4.5全面预算执行过程中缺乏一定的监督管理

探究全面预算管理与企业内部控制 第8篇

一、全面预算管理与企业内部控制的关系

(一) 没有内部控制支撑全面预算, 就会导致其全面预算管理的失效

1.如果全面预算管理没有企业内部控制的支撑, 会导致全面预算松弛。企业的各部门管理者在进行全面预算管理编制时, 他们会借助自身掌握的企业信息资源优势, 有意识把企业难度较大的业务和大业务项目预算资金进行夸大, 也有可能有意识把业务项目的实际产出情况进行压缩, 使企业的战略目标很容易就实现, 这样就阻碍了企业全面预算进行差异性分析, 企业真正存在的问题无法被真实反应出来。

2.如果没有内部控制的支撑, 全面预算管理就无法适时调整和改变由企业内部控制发生变化而出现的新情况。全面预算管理大都是依据已经了解的业务信息进行编制的。脱离了内部控制, 就不能把企业的意外发生情况信息和各项调整及时反映到全面预算管理。强化企业内部控制能够促进全面预算管理有更好地适应能力、可以避免不确定性造成的风险问题。

(二) 全面预算管理可以在一定程度上弥补企业内部控制存在缺陷

1.企业的内部控制往往是针对部分部门或员工, 不能覆盖到企业全员以及生产和管理的全过程, 这在很大程度上导致内部控制在具体实施方面的不足。而在全面预算管理中, 主要运用上下级部门结合, 横向协调的预算编制流程, 这就能够弥补企业内部控制的缺陷, 推进内部控制的进一步实施。

2.企业在进行全面预算管理的预算编制时, 为更好地促进预算目标的达成, 会以企业的战略目标和方针为指引, 全面考虑各个环节, 与生产、销售、管理等部门一直及时进行沟通交流。同时它以企业总体利益和全体员工的利益为出发点, 大大改变了企业各部门之间、各人员之间关系衔接不明确的局面, 协调了内部控制关系, 弥补了企业内部控制执行力不佳的缺陷。

3.企业全面预算是在充分考虑企业战略目标和目前实际情况的基础上, 通过科学合理的预算编制流程, 在全体员工共同的进步下实现的。依据企业不同部门和不同人员对预算管理情况的分析, 就可以对企业员工的业绩做出合理公正的判断, 企业业绩评价体系不全面的情况就能够防止。

二、在企业的内部控制中全面预算管理的不足与缺陷

(一) 全面预算管理的实施机构不完善。长时间以来, 一些企业都不重视设置成体系的全面预算管理机构, 认为预算管理就是财务部门应该完成的工作, 导致全面预算管理无法发挥实际的作用, 进行预算分析工作时会有很多阻碍, 使工作的效率大大降低, 也不利于后期的改进工作, 整个全面预算管理就会陷入不通畅的循环中。在企业的内部控制中, 要实现企业对全面预算管理工作的高效有力的掌控, 就要建立完善的全面预算管理机构, 尤其是在进入对经济增值进行价值管理的时期, 全面预算管理的工作量将会大幅增多, 设置一个机构健全、管理灵活的全面预算管理体系迫在眉睫。

(二) 全面预算管理实施编制工作的科学合理性不足。很多企业片面地认为预算管理工作只是针对企业控制成本而进行的, 经常就会采用比较传统和陈旧的预算编制方法, 不根据企业的具体发展现状, 只是在上一年度或者上一季度的基础上进行适当的数量增减, 而量的增减幅度缺乏科学合理的依据, 只是编制人员依靠主观经验判断。比如编制人员对企业现金流量要实现一年度的预算编制时, 就会有很大的困难和问题。

(三) 全面预算的分析概括工作深入度不够。对企业的以往资料进行系统全面的分析就是全面预算差异分析, 要使其很好地发挥对企业生产经营活动的引导作用, 就要求定期及时地实施预算差异分析。当前大多企业的预算差异分析只是针对财务数据的变化, 把上一年度预算和同期的数据实行差异比较, 没有深入地挖掘差异的原因, 更没有提出相应的改进方法, 导致分析总结不科学, 就会直接影响企业及时解决预算分析过程中产生的问题。

(四) 企业全面预算管理业绩考核评价体系不健全。在建立全面预算机制、选取预算编制方法、监督检验预算分析等工作时, 企业每个部门所做的工作和业务不同, 贡献出的力量和成绩也会不一样, 企业因为没有设置科学合理地奖惩体系, 就无法实现考核上的区分对待。另外, 企业经常不重视预算业务最终的完成成绩, 只是针对预算的执行情况进行分析评价。如此一来, 造成业绩考核工作只是流于表面, 极大地降低员工工作的热情和积极性, 导致企业内部控制中全面预算管理的目标和效果难以实现。

三、企业内部控制中加强全面预算管理的办法

全面预算管理在实现企业内部控制中发挥着巨大的作用, 针对上述企业内部控制中全面预算管理的不足和缺陷, 将从下面几个方面提出解决措施和方法。

(一) 准确定位全面预算管理。企业内部控制的科学有效运行需要对全面预算管理进行准确合理的定位。作为企业的领导者和决策者, 企业管理层应该全面认识和理解预算管理的含义和重要意义, 对预算在企业经营过程中的作用做出准确的定位。企业在实行一切业务活动时, 对企业经营、投资支出、财务管理等, 还有供应、生产、采购各方面, 企业内部的各部门和各岗位都要做出全面预算管理, 将全面预算管理贯穿在整个企业业务活动中。

(二) 设置全面预算管理机构体系。设置健全的全面预算管理机构体系, 有利于全面预算管理更好地发挥作用。全面预算管理与企业内部控制是相辅相成的, 设置科学的全面预算体系, 进一步增强企业的内部控制, 把具体的控制任务和目标分布在相应的预算管理中, 并制定预算管理的具体负责人员, 高效有力地将企业预算流程和内部控制流程结合, 设置和健全以全面预算管理为基础的企业内部控制机构。

(三) 健全全面预算的预算编制体系。企业对业务活动的提前预算和控制就是全面预算的编制。健全全面预算管理编制体系, 有助于企业内部控制中全面预算管理水平的提升。依据企业具体的业务发展情况, 在实行预算编制时, 运用上下结合、自上而下或者自下而上的程序, 保证预算编制的科学合理, 防止预算编制指标与实际情况和企业的战略目标不相符合, 阻碍企业经济发展的步伐。

总之, 全面预算管理寓于企业内部控制中, 与企业的内部控制互为一体, 完善健全的全面预算管理有助于内部控制更好地发挥作用, 进而对企业的经济发展产生非常大的影响。可是, 在企业内部控制中全面预算管理还存在着许多问题和不足, 就需要企业在实行一切经济活动时, 对全面预算进行准确合理的定位, 设置全面预算管理新体系, 健全全面预算管理编制制度和全面预算业绩考核机构。只有这样, 全面预算管理才可以在企业内部控制中得到更广泛的运用。

摘要：现代企业管理工作中非常关键的部分就是实行对企业内部控制和进行全面预算管理。控制企业预算风险的一个主要手段就是企业内部控制, 而加强企业内部控制的有效方法是对企业进行全面预算, 两者互为一体。在企业的内部控制体系当中适时地融入全面预算管理, 能够更好地促进企业内部控制工作, 同时强化企业全面预算管理的执行力。

关键词：全面预算管理,内部控制,企业

参考文献

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