分公司团队管理制度

分公司团队管理制度（精选8篇）

分公司团队管理制度 第1篇

运营公司团队管理

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

●了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

●设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

●提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63.一定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

●为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

100.与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。

分公司团队管理制度 第2篇

1.名称：Refresh

2.性质：有限责任公司

（致力于书签的创新性设计与个性化生产）

3.宗旨：给读者清新的呼吸

4.经营理念：

为了公司的前景目标——进入国际市场而努力，为了经济效益的同时兼顾社会效益，书签面内容健康并可加入公益元素。公司发展的同时也时刻记住报答支持公司发展的社会人士、客户和公众。

5.结构：

初期组织结构采用直线制。公司的所有权与经营权分离，即实行总经理负责制。公司初创规模较小，不设董事会和监事会，只设执行董事1人、监事2人。总经理下设：研发制作中心副总经理、市场中心副总经理、行政与人事中心副总经理、财务中心副总经理。各中心又分别下设：设计部主管、生产部主管；销售部主管、策划部主管；行政办公室主管、人力资源部主管、后勤部主管；财务部主管、审计部主管。另外，公共关系部负责人由总经理直接担任，实行总经理直接负责制型的公关。

6.组织结构图：

7.部门与员工职责：

● 执行董事：由公司股东中选出1名执行董事，为决策部门，对股东大会负责。负责召集股东会会议，并向股东大会报告工作，执行股东大会的决议；决定公司的投资方案和经营计划；制订公司财务预算方案和结算方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任和解雇总经理及其报酬事项。

● 监事：由1名股东代表监事和1名职工代表监事组成，是一个相对独立的监督部门，但实际上对股东大会负责。负责检查公司的财务；对执行董事和高级管理人员执行公司职务的过程进行监督，并有权要求各部门专业人员进行协助、配合，如发现其有违反法律法规、对公司造成损失等行为，有权向股东大会提出罢免其职务的建议。

● 总经理：由执行董事任命，对执行董事负责。负责公司的日常经营事务；决定聘任和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项；对内协调各部门之间的关系，对外向公众展示良好的公司形象，收集客户建议，与客户形成长期稳定的合作关系。

● 研发制作中心：下设设计部和生产部。设计部负责书签的创意设计；生产部负责与相关手工业、技术部门联系，准确阐明客户想要的产品效果并监督产品生产过程。

● 市场中心：下设销售部和策划部。销售部负责向客户介绍本公司书签的特色，争取客户的订单，占领书签市场份额；策划部负责调研和分析市场情况并制订书签的营销策略。

● 行政与人事中心：下设行政办公室和人力资源管理部。行政办公室负责公司文件管理工作、后勤工作、企业文化建设工作，接受客户的投诉并整理定期向副总经理汇

报；人力资源管理部负责公司人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理。

● 财务中心：下设财务部和审计部。财务部负责公司资金的筹集、使用和分配，在执

行董事制订的公司财务预算方案和结算方案的指导下，做好财务计划、资金结构的确定、股利分配等；审计部负责日常的会计工作、出纳管理和税收管理，每个财务末向总经理汇报本年财务情况。

8.工作流程：

由股东大会选举产生1名执行董事和1名股东代表（股东代表首先担任公司监事，职工代表监事的任命应在公司运作相当时间（可设为3个月）即职工能力和人格气质彰 显后，召开职工大会，选举出1名代表作为另一名监事），执行董事挑选和任命总经理 1名，总经理挑选和任命各中心副总经理各1名并经执行董事同意后上任，各副总经理 挑选和任命各部门主管各1名并经总经理同意后上任。各个部门员工由各部门主管配合 人力资源部门主管进行招聘，至此全公司人员配置完毕。

公司各基层部门职工到位后，在不影响公司正常运作的情况下，人力资源部根据 各个部门的特点，定期为职工提供职业技能培训，尤其是设计部，使其不断获得设计灵 感和技术、更多市场资讯和顾客需求特点，避免设计出与其他普通书签雷同而没有新意 的产品。

首先，设计部要走在公司运作的最前面，把创新元素融入公司特色轩林书签，接着，生产部可以按照设计模板得到实物，销售部可以拿实物展出于公众，便于销售人员的工 作和顾客的体验，另外，总经理在进行公关工作时也能有明确的产品提供给客户参考。

行政办公室和财务中心时刻为公司的整个运营过程提供相应的服务，最终保证各 个部门在工作的衔接上合理流畅。

9.特色制度：

● 全员创新奖励制度：公司各部门（除设计部外）职工或职工团队对轩林书签的设计

有好的想法，可按要求提供给研发制作中心副总经理，若通过审核，可进入生产部门，该职工或职工团队可获得相应奖励。若无特殊情况，该制度长期有效。

● “轩林杯”书签设计大赛：面向全社会征集书签设计想法，一年一次，旨在促进轩

林书签的创新延续和扩大Refresh的社会声誉。

● 公司精神建设：通过组织各种工作外的生活体验活动，增进员工之间、上下级之间的了解；加强团队精神建设；不放松对公司全体员工的思想品德教育和培养，评选模范标兵，对员工的仪表、谈吐、行为等进行潜移默化的影响，而不实行过于强硬的制度管理。

10.附录：

● 管理团队人员简历：

·总经理：管理学硕士，英语水平较好，有5年以上的高层管理经验，熟悉企业管 理流程，有良好的营销和公关能力，有良好的职业素养和团队合作意识，组织、应 变、协调、专业能力强，仪表端庄。

·研发制作中心副总经理：美术设计学士，思维活跃，洞察力强，有好奇心，动手 能力强，心态年轻，富有爱心，曾获多项大型美术设计赛事奖项，有团队合作意识 和较强的组织协调能力。

·市场中心副总经理：经济学学士，英语水平高，有3年以上的高层管理经验，口 头表达能力强，思维敏捷，心理素质好，体质好，应变、组织能力强，仪表端庄，有团队合作意识和较强的组织协调能力。

·行政与人事中心副总经理：理学学士，有3年以上的高层管理经验，做事细心 负责，有较强的文字表达能力、综合分析能力，有较强的洞察能力，善于分析人的 心理和整理数据，有团队合作意识和较强的组织协调能力。

·财务中心副总经理：经济学学士，有3年以上的高层管理经验，做事严谨，公私 分明，公正公平，品德高尚，善于整合数据、配置资源，发现、分析、解决财务问 题的能力强，有团队合作意识和较强的组织协调能力。

● 管理跨度：

设计部：4人

生产部：2人

销售部：3人

策划部：1人

行政办公室：2人

人力资源部：2人

财务部：1人

公司治理管理团队中的CFO 第3篇

股东大会作为公司的最高权力机构, 将企业的许多经营决策的权限委托给董事会行使。而董事会又以委托人的身份, 将日常经营管理事务委托给代理人处理。这个代理人在我国的治理结构中被称为总经理。但在现代治理结构中, 这个代理人是公司的决策执行机构的最高负责人, 在澳大利亚和新西兰被称为管理董事, 在英国被称为首席执行人, 在美国则被称为首席执行官, 即CEO, 而没有一家企业的最高行政负责人被称为总经理。在一般的治理结构中, CEO下又设一个COO (首席营运官) 作为CEO的助手受权处理日常业务;同时, 在CEO之下又分别设立CFO (首席财务官) 、CIO (首席信息官) 、CKO (首席知识官) 等职位, 并分别授权他们处理财务、信息、知识等方面的管理事务。可以说, CFO是接受CEO的委托处理与财务有关的事务的公司高层管理人员。

在有的公司是独立于 CEO 而直接向董事会负责的, 甚至直接对股东大会负责。但更多的情况下是隶属于 CEO的, 这样的结构下, CFO 在公司治理中的作用就受到钳制。在传统的会计监督体系下, 会计人员负有双重受托责任, 一方面受经营者委托对企业日常经营进行核算、报告; 另一方面又受所有者之托监督经营者。当所有者与经营者利益不相容时, 会计人员便处于两难境地。但是会计人员同样有自身的利益, 其利益的实现更多的要依靠经营者, 因此不可避免地会计人员的天平会倾向经营者, 这就造成企业内部会计监督失灵, 代理问题严重。现代治理结构中设立 CFO 至少有以下作用: 一是现代财务管理对财务人员的知识结构要求越来越高, 现代市场经济瞬息万变, 这就要求在公司的财务管理人员中有一位核心人物, 他必须精力充沛、远见卓识, 由他来对公司的财务问题运筹帷幄;二是现代财务管理不仅是财务部门一个部门的工作, 现代的财务工作是牵一发而动全身的, 这就要求财务部门与其他部门相配合。这必然就要求财务部中有具备特别的协调、沟通能力的人员。设立CFO 职位, 赋予其管辖、运作相关部门、业务的权限, 利于其有效领导, 参与公司发展战略的制定、实施。

二、目前CFO在中国的实际情况

为了与国际接轨, 推动以财务管理为核心的现代企业管理制度的建设, 在中国总会计师协会第三次全国会员代表大会之后, 中国总会计师协会的英文名称由 GARSC (theGeneral Accountant Research Society of China) 改为CACFO (China Association of Chief Financial Officer) , 这意味着中国总会计师向 CFO 转型迈出了重大的一步。据上海国家会计学院的调查小组发现, 目前我国大多数上市公司都借鉴国外上市公司的组织治理结构设置了 CFO 一职, 负责上市公司的信息披露及财务管理;没有上市的国有大中型企业普遍设立总会计师;由国有大中型企业改制上市的公司, 一般也设立总会计师;民营和其他类型的公司大都设立财务总监。这表明我国企业越来越重视 CFO 在企业中的作用。但不少专家学者认为, 目前我国缺少真正意义上的CFO。这不仅仅只是名称的变化, 而应是一场意义更加深远的角色和职能改变。CFO 在西方发达国家经过几十年的发展已经比较完善, 而在我国仅仅是刚刚兴起。我国 CFO 往往担任着总会计师的职责, 二者常被混同在一起。所谓的“CFO”与真正的 CFO 之间还存在着不小的差距。对比西方的 CFO, 其不同之处可以说明目前我国缺少真正的 CFO。

我国CFO的现状主要表现在以下方面:一是CFO群体已形成, 且从业人员经验丰富, 但素质亟待提高;二是职能定位不高;三是CFO在企业中的地位与其应发挥的职能不匹配。中国的CFO制度目前处在一个转型期, CFO在财务管理、融资顾问、投资策略等专业方面的优势正在加强, 已完成从传统执行者到管理者的角色转变。此前遭遇财务问题的中国银行 (香港) 在全球招聘CFO, 其地位待遇相当于副总裁, 就是向规范的CFO制度转变的力证。这种转变, 需要CFO有明确的定位, 独立的话语权和较高的社会认知度, 更需要强调CFO的职业化和诚信两关键因素。中国的CFO角色定位及其职能应该朝着战略家、规划师、管理者、财务专家这样一个综合全面的方向发展。职业化是实现CFO社会功能的必备条件, 它要求CFO具备雄厚的专业技能, 以解决各种财务经济问题。原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示, 职业的CFO必须具备十多项专业技能, 如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等。这也是CFO与传统财务经理的本质区别。

完善的CFO制度是现代国内企业的必然选择。2004年年末中国企业界危机频发, 创维、伊利、健力宝等巨头纷纷出现财务管理问题, 反映出中国企业财务方面还存在诸多漏洞, 亟需更先进的财务管理模式和人才。欧美国家的CFO角色在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。

三、成功CFO案例

让我们来看一个2006年中国CFO年度人物评选20位候选人的事迹介绍, 或许那些准备成为CFO的和已经成为CFO的人们能够从中得到一些启示。

韩相礼:金鹰商贸集团有限公司CFO 。主导集团重组上市工作, 使得集团百货业务于2006年3月在香港主板成功上市, 并以26倍的高市盈率发行, 被保荐人ABN·AMRO ROTHSCHILD作为典型成功案例宣传。以目前市值计算公司价值已逾百亿港币, 大幅提升了公司价值。在中国经济持续高速发展, 扩大内需, 消费升级的良好大环境之下, 百货业迎来了发展的黄金机遇, 百盛、利福等外资百货连锁凭借其较雄厚的资金实力, 纷纷在国内扩张, 抢占有利的商业布点。金鹰百货虽有良好的经营效益, 但资金尚跟不上快速连锁发展的需求, 而国内当时IPO尚处于停滞状态。此时, 作为集团公司主管财务的副总裁, 果断决定到香港上市融资, 启动香港主板上市融资计划。

主导成功发行10亿港币可转换债券, 为公司把握目前百货零售业良好的发展机遇, 加快实现全国连锁发展, 提供有力的资金支持。在国内房地产升值的大环境下, 作为公司发展战略, 多数新开门店采用自有物业的模式, 一是可以享受到房产的不断升值, 二是可以避免百货店房屋租金上涨的风险。为了把握收购更多位置适当、有潜力的商业地产机会, 并用于百货经营, 主导公司在2006年10月成功发行10亿港币可转换债券。该债券的发行, 为优质物业的收购提供了资金支持, 同时在目前香港股市繁荣上升的阶段, 避免以目前的股票市场价格稀释控股比例来融资, 降低了融资成本。

主导收购南京新百 (A股公司) 和新百集团后的整合工作, 理顺南京新百内部关系, 盘活原先亏损面临无法继续经营的新百集团资产, 产生了良好的经济效益。收购后, 通过不断理顺南京新百内部关系, 提升效益;同时盘活新百集团原先无法继续经营的资产, 解决大量新百集团员工问题。南京新百的收购, 是价值投资, 同时也为金鹰和南京新百之间强强联合, 避免恶性竞争, 实现错位经营打下良好的基础;新百集团资产的盘活, 也为新百集团的进一步发展奠定了良好的基础。

摘要：首席财务官——CFO, 是首席官团队的重要成员之一, 被形象地称为“公司运营的风险保护神”。随着现代公司财务管理综合性的增强和公司跨国界的规模扩张, 要求CFO能够实施战略性、全局性的财务管理, 与此相适应, CFO必须具备特别的沟通、协调、应变能力及职权。

关键词：公司治理,CFO,CEO,财务风险

参考文献

[1]杜胜利.CFO在公司治理中的责任与地位[J].经济导刊, 2004 (1) .

[2]吴平.CFO制度:中国企业发展的必然选择[J].财会月刊, 2004 (10) .

[3]刘成庆.浅谈CFO在公司治理中的职责[J].财会通讯, 2005 (10) .

小公司如何管理好团队？ 第4篇

2.有明确的目标。高层管理者不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以，他必须明确指出这个方向，并向全员传达。

3. 没有权力，就没有责任。你明确了要求，就需要明确地授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，就是权力和资源，用好它们。

4. 进行可视化管理。团队大了，最大的问题就是，你看不到问题。即使团队还小，也必须组建一个可视化的工具和流程。这样，你的团队才有足够的可扩展性。比如，GitHub可以让你看到每个程序员的每一次commit；Issues可以让你看到课题的解决过程；微信群可以让你们实时沟通……

你并不需要真的跟踪这些，但需要有看到这些的能力，而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有所提升。而且还可以保证团队成员用最低的成本，了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确地响应。

5. 扁平化。做事情上，不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的人。

6. 分割和适当的中间结果检查。把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效管理风险，但一定要确保你检查的结果不是虚的。

公司驾驶班团队管理方案 第5篇

一、安全意识培养

为了确保公司人员及财产安全不受到重大损失，车辆安全营运的工作则尤其重要，是企业管理中的重中之重。而培养驾驶人员的安全意识，便是车辆管理的核心部分。

1.正确认识安全意识。

2.使驾驶员能做到防御性驾驶，最终成为本质安全型驾驶员。

3.使驾驶员认识安全意识的误区。

4.普及分享案例，从技术根本避免隐患发生。

5.防范安全隐患是一项长期的，重要的，每时每刻都要放在第一位的工作。

二、负安全意识的发现和制止

1.及时发现三种类型的负安全意识，浑沌型、自持型、任务型。

2.合理的分配工作任务，适量、适情、针对不同性格特点及能力安排相应工作。

3.及时了解驾驶人员生活、工作、身体、思想、感情等方面信息，及时帮助解决问题。

三、认真帮助学习公司相关制度及法律法规

1.制定定期学习计划，认真学习公司文化及制度，使员工爱公司，忠诚公司，有主人翁意识。

2.及时了解政策和法律法规的动态分享培训，使驾驶员知法守法。

3.普及车辆保养、保险、管理、急救、机械原理等知识，使驾驶员有足够能力应急突发事件。

四、团队建设

1.合理安排团队活动，解放驾驶员身心，提高团队凝聚力。

2.公平公正的分配处理内部事件。

3.了解团队人员特长，知人而用，发挥提高潜能。

4.提供合理的学习机会，提升空间，培养更多具有一定管理才能的全面独立型人才，使团队人员真正的有前途有发展。

五、加强制度执行力，使团队健康、良性、持续发展，具备强大作战能力。

1.认真落实《出车单》，《行车记录》等单据的使用和管理。

2.认真落实车辆安全、卫生、保险、保养等事项的实施。

酒店管理公司团队合作合同 第6篇

甲乙：公司 身份证号码：乙方：身份证号码：

根据市场需求，甲乙双方经友好协商就在合作新项目一事，达成如下合同。

一、合作内容

1、经营范围

2、合作地址

3、合作方式

乙方新项目具有独立法人资格，实行独立核算、自负盈亏。新项目经营管理权由乙方独立负责，项目经理、厨师长，由甲方委派，甲方对新项目经理，厨师长有统一调配、进行调整和调动的权力，新项目人员编制根据项目的工作需要可随时调整。工资待遇参照甲方标准执行，由乙方支付。

本项目由乙方独立投资，甲、乙双方之间不存在任何共同投资、代理、雇佣、承包关系。

合作期限：自年月日至年月日，合同期满，经营场地不变，经甲、乙双方协商同意可续签合同。

二、合作费用。

1、交纳：本合同签订后，乙方一次性付给甲方合作费人民币万元整。

2、合作费是指使用甲方的技术、人力资源、筹备和总经理前期的基本费用。合作费按本合同的约定，由乙方缴付给甲方后，甲方概不退还。

三、甲方责任

1、提供新项目的选址信息供乙方参考；

2、负责开业前的筹备；

3、负责新项目员工的招聘、培训和管理；

4、负责新项目经营所需原材料的供应商；

5、按公司总经理设计的模式和制度，统一经营管理。

四、乙方责任和权利

1、负责办理新项目经营所需的各类证照：卫生许可证、消防验收合格证、工商营业执照、税务登记证、公共场所治安合格证（视当地具体情况而定）、环保合格证（视当地具体情况而定）。

2、负责筹备期间资金的保障：筹备期间的各类费用，包括培训期间的员工工资、广告费、招聘费、开办费、甲方增援人员的费用等均由乙方承担。

3、在分店经营期间，乙方按每月营业额的3%缴交给甲方作为管理费，每月5日前结算上月的管理费。

4、乙方负责处理地方日常关系的协调工作。

5、对于甲方在日常管理中有利于新项目发展的需追加某些费用，乙方应给予支持。

6、乙方有建议权，建议的方式分为书面和口头两种，这根据事

伯的重要程度而定。建议的程度为：“店经理一区域经理—总经理”，作为公司管理人员收到建议后根据具体情况至少每月答复十个建议，并在一星期内给予建议人回复，否则追究相关人员责任。

7、有检察权：可以对餐厅机密工作进行检查，但每月单个项目的检查次数不超过两次，并注意方式方法。

8、有监督权：可以对项目的经营和管理进行监督。

五、产权

1、公店的产权归乙方所有，甲方只有管理指导权。

2、公司的人员、技术、CIS系统等技术资料产权归甲方所有，乙方在本合同有效期内在本店有使用权。

六、保密条款

1、甲、乙双方应当保守在经营过程中获得的对方的技术信息和经营信息，未经对方书面同意，不得泄露给任何第三方。

2、甲、乙双方应当保守本合同的条款，只允许双方的股东及指定人员保存。

七、特定经营的有关管理事宜

1、甲方拥有分店的日常业务经营管理权。

2、乙方拥有对分店的了解和经营管理工作的建议权、管理权。

3、乙方应服从公司总经理统一管理原则，不能以其他理由拒绝或更改项目的管理模式。

八、合同的生效、修改与终止

1、本合同经双方签字，并在乙方的加盟费实际到位后生效。

2、经双方协商一致，可以对本合同条款进行修改，另签书面的补充协议。

3、一方提前解除本合同，必须提前15日书面通知对方。

4、若遇不可抗力因素，合同无法发履行的，双方不负违约责任。

5、终止后，乙方需立即结算甲方员工的工资，不得继续使用。

6、本合同未尽事宜，经双方协商一致，可以签订补充协议。

九、合同文本

本合同一式两份，双方各执壹份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

代表：代表：

地址：地址：

联系电话：联系电话：

装饰公司客户服务团队管理制度 第7篇

一、团队成员必须服从公司的领导和安排。

二、团队成员必须遵守公司管理规章制度和服务行为规范，认真履行工作职责。

三、团队成员不得擅自泄露客户和公司的一切商业性秘密，违者按公司或法律有关规定处理。

四、客户服务团队每天定时召开沟通协调会议，及时交流工作体会，传达工作信息，保持团队成员的密切合作、思想统一，团队所有成员必须参加。

五、团队成员必须互相配合，互相支持，出现问题应及时检讨和分析，不得相互猜疑、指责，影响团队内部团结。

六、对客户投诉和发生重大事件应及时作出反应，积极研究对策作出处理，并总结如实上报，不得欺上瞒下，给公司造成不必要的影响和损失。

七、经常与其他部门进行沟通，保持良好的协作关系。客户服务团队职责

一.客户服务团队直属副总经理管理，对公司的业绩负主要责任，客户顾问为团队负责人。

二.负责全面系统地向客户展示公司良好的形象和实力，执行与客户服务有关的管理制度和服务规范。

三.充分了解客户的需求，分析客户的潜在服务价值，确定并签订客户有效单源。

四.以客户为中心，提供从咨询、设计到整体解决方案实施过程中的全方位服务。

五.负责客户投诉、客户突发事件及时处理，全程追踪处理结果。六.负责工程质量控制与工程维修，达成客户满意度。

七.负责与公司内部相关部门沟通、协调关系，保证工程质量和进度按期完成。

八.每天定时召开团队成员沟通会议，及时传递和反馈工作信息，保证团队的密切合作和高度统一。

九.收集、整理客户信息资料，交行政部建立档案，及时了解和分析客户信息，做好客户售前、售中、售后服务和持久的客户关系维护，充分挖掘客户服务价值。

十.加强团队的自身建设，积极参加公司的培训。

十一.每月定时将本部门的有关管理活动和信息提供给集团总部文化传播管理中心，支持公司企业文化和网站建设。十二.制定本部门工作目标，考核本团队人员工作绩效。客户顾问职责

1.负责向客户介绍公司的经营理念和企业文化、服务宗旨和追求精神，以及售中、售后服务规程；

2.负责客户服务团队人员的召集、组织和协调，督导工作流程和服务行为规范化；

3.代表公司与客户签订工程合同，对客户单源丢失的状况进行分析研究，做出总结报告；

4.负责处理售中、售后客户投诉与客户有关的突发事件，并及时与 相关部门协调处理，追踪处理结果；

5.负责接待后的客户单源和资料的电脑存档，严格执行客户信息保密制度；

6.定期进行客户跟踪回访，了解客户对公司服务流程的意见和建议，不断改善和提高工作质量；

7.负责本团队目标的制定和管理，对团队的业绩承担一定的责任。设计师职责

1.参与客户服务团队建设，负责团队内的设计方案和设计质量； 2.在客户顾问的组织下，负责解答客户对设计的咨询事宜，分析客户对整体设计方案的要求和期望，满足客户的需求；

3.严格遵守团队的管理制度和设计师的设计作业规范，保证设计图纸的规范性和符合性；

4.配合工程部预算员，及时准确提供相关资料，作好设计预算工作； 5.具体负责整体解决方案的设计实施、文件编制、确认工作，并根据设计需要组织公司相关专业技术人员配合；

6.及时跟踪设计与施工的过程，保证设计要求与施工质量的和谐、统一；

7.在项目经理的配合下，负责工程峻工资料的收集与整理，交客户顾问归档；

8.加强与团队成员的沟通和合作，对团队的业绩承担责任； 9.积极参加公司及团队组织的培训活动，不断自我提高业务素质。项目经理职责

1.参与客户服务团队建设，落实团队目标、计划，对团队工程质量负主要责任；

2.参与客户服务中心为客户提供整体解决方案的洽谈和论证，及时提出工程方面的意见和建议；

3.制定每个工程项目的施工方案(含安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工；

4.代表客户及公司对工程项目进行全方位管理、监督，深入了解和分析工程项目出现的问题并及时解决，保证工程质量和进度如期达成；

5.加强施工现场的管理，及时处理客户售中、售后的工程抱怨或投诉；

6.经常研究新技术和新方法，不断更新和提高工程技术能力及工作效率；

7.执行公司相关的管理制度和规定，对施工队的进行施工质量考核；

助理设计师职责

1.为客户服务团队提供有关施工图设计的支持；

2.自觉遵守公司各项规章制度，按照公司规定的出图规范及相关技术标准进行工作;3.根据设计任务书的要求，在与方案设计师充分沟通后，进行效果图或施工图设计，按客户或合同要求在规定的时间内出图； 4.参加方案会审及技术交底工作，并根据会审意见或设计变更需要进行施工图调整；

5.积极参加公司培训教育，提高工作技能和业务素质;6.认真执行目标卡的管理，执行绩效考核。前台文员职责

1.负责前台服务热线的接听和电话转接，做好来电咨询工作，重要事项认真记录并传达给相关人员，不遗漏、延误；

2.负责来访客户的接待、基本咨询和引见，严格执行公司的接待服务规范，保持良好的礼节礼貌；

3.对客户的投诉电话，及时填写登记表，并于第一时间传达到客户服务团队，定期将客户投诉记录汇总给副总经理；

4.负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放，并保持整洁干净；

5.接受行政经理工作安排并协助人事文员作好行政部其他工作； 认真执行目标卡的管理规定，完成本部门分配的工作和任务 前台文员服务规范 程序 标准 前台 造访：

1．客户或来访者进门，前台马上起身接待，并致以问候或欢迎辞。如站着则先于客人问话而致以问候或欢迎辞。单个人问候标准语如下： “先生，您好！”或“先生，早上好！” “小姐，您好！”或“小姐，早上好！” “您好！欢迎来到XX公司。” 来者是二人，标准问候语则为： “二位先生好！” “二位小姐好”

“先生、小姐，你们好！” 来者为三人以上，标准问候语则为：

“各位好！”或“各位早上好！”“各位下午好” “大家好！”或“大家早上好！”“大家下午好！” 对已知道客户或来访者姓名的，标准问候语如下： “X先生好！” “X小姐好！”

对已是第二次或二次以上来公司的客户、来访者，在沿用“单个人问候标准语”并看到客户点头或听到客户跟说“你好”之后，还可选用如下标准问候语：

“先生，我记得您前不久（以前）来过我们公司，今天光临，再次表示欢迎！”

a)引导客户或来访者到咨询厅就座，递上茶水，送上公司营销宣传资料；

b)当场解答或电话通知相关业务接待人员出现，介绍时先介绍主人，后介绍客人； c)引领客户或来访者接触相关人员，行走时走在客户或来访者侧前位置，并随时用手示意。途中与同事相遇，点头行礼，表示致意； d)进入房间，要先轻轻敲门，听到回应再进。进入后，回手关门； e)介绍双方，退出。如相关人员抽不开身回应，则安抚客户或来访者稍等，退出。

7．当值前台为女性，着职业套装，化淡妆。男性，则着西装，打领带。

禁忌：头发脏且蓬乱；穿拖鞋或穿皮鞋而不穿袜；口腔不卫生。电话：

1．听到铃响，至少在第三声铃响前拿起话筒； 2．听话时先问候，并自报公司、部门。标准语如下： “您好，XX公司！”或 “您好，这里是XX公司！”

对方讲述时留心听并记下要点，未听清时，及时告诉对方。随后根据对方的初次问话，迅速判断出他有何需求？作出标准回话。咨询家装业务：先生（小姐），关于这方面情况（家装咨询），让我们公司客户顾问X先生为您服务吧，他可以全面、专业地解释您所想了解的问题，我把电话转过去，请稍等。

联系业务：与本公司关联的业务则转接相关部门相关人员；无关联业务，则直接回答：先生（小姐），我们公司现在没有这方面需要，请您联系其他公司吧，谢谢！找人：先生（小姐），您找的X先生（小姐）名字叫什么？您跟他（她）预约了吗？请您稍等。（然后接通本公司X先生的电话，询问转接与否。）

不指明的电话，判断自己不能处理时，可坦白告诉对方，并马上把电话转给能处理的人，在转交前，应先把对方所谈内容简明扼要地告诉接话人；

通话简明扼要，不应长时间占线。

分公司团队管理制度 第8篇

(一) 基本情况

2010年的春夏之交, 时任国务院总理的温家宝主持召开了国务院常务会议, 决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在美国某公司任技术经理的黎可新抓住商机, 辞职创业。他以固话视频为切入点, 在固定电话上增加一块显示屏, 增加一个互联网的接入点, 同时融入移动增值服务。艰苦奋斗两个多月, 他与朋友终于注册完成了自己的公司—北京A技术有限公司 (以下简称为A公司) , 收获了自己的第一份产品—A多媒体信息终端。接下来A公司产品迅速获得了市场的认可。自从成功完成第一张订单项目开始, A公司的市场份额不断扩大, 乐观的形势让团队成员信心倍增。

(二) 问题聚焦

随着公司的发展, 很多问题渐渐显露:

1、旧流程跟不上节奏, 很多部门开始忽略流程, 导致各部门随意性过强, 产品质量下降, 影响品牌形象;

2、新员工能力参差不齐, 内部培训力度不够, 新老员工青黄不接;

3、频繁加班, 影响员工身心健康, 导致员工怨声载道, 对公司归属感下降。

以上问题为公司埋下了隐患, 导致公司出现大规模的离职潮。公司目前正处于发展的关键阶段, 能否合理的解决这些问题直接关系到公司的生死存亡。到底是公司哪里出了问题?如何变革才能够使A公司摆脱目前的困境?快速企业如何才能更好的发展呢?一系列问题亟待解决。

(三) 企业现状分析

A公司是一家典型的处于快速成长期的企业, 这类企业所面临的问题具有一定共性。结合企业内外部环境, 笔者用SWOT分析模型来对A公司进行分析。

SWOT分析法是用来确定企业自身的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) 的分析方法, 分为两部分—SW是内部因素, OT是外部因素。通过SWOT战略匹配矩阵加以分析, 可以得出最适合企业当前情况的决策和规划。

企业内部分析:

S-资源优势和竞争能力 (strength)

人力资源优势:作为一家初创公司, A公司有非常杰出的团队。每一位成员都是各自领域的精英人才, 并且把公司的发展作为自己的工作目标。

产品优势:自产品投放市场以来, 客户对产品的认可度非常高, 订单源源不断。并且产品周期短, 以快取胜。

W-资源弱势和竞争缺陷 (weakness)

大多数企业都会经历一个企业生命周期。对于企业生命周期有很多种分类, 本文采用四阶段论, 即导入期, 成长期, 成熟期和衰退期。

A公司顺利度过了导入期, 进入了成长期, 但公司的各项制度及管理者的观念依然停留在导入期。

(1) 管理和制度弱势。导入期粗放型管理已经不再适应公司发展, 管理制度和企业文化的发展跟不上公司规模的扩大速度。A公司在这一阶段中产品和服务无法满足客户的需要, 应变能力不够;上下级、各部门间缺乏沟通, 信息流通不畅, 各部门间合作困难。

(2) 人才培训弱势。在公司快速发展时期, 对应的人才培养制度还没有完善, 员工青黄不接影响工作效率。A公司在这一阶段中开发团队不堪重负, 经常熬夜;新招聘来工程师培训力度不够, 难以迅速接手项目, 项目经常延期。

企业外部分析:

O-面临的潜在机会分析 (opportunity)

市场前景:A公司具有非常好的市场前景——基于移动互联网的信息发布。同时由于2010年的国务院常务会议上三网融合的政策出台, 使得这个行业获得了国家政策的大力支持。

品牌形象:中国联通将长春市花园小区的家用电话升级项目作为全国各省分公司的标杆, 公司创始人黎可新在中国联通的四季度全国工作会议上做了宣讲。为了跟上市场, 中国电信和中国移动也主动联系A公司洽谈相关业务, 使A公司发展的机会更多

T-危机公司利益的外部威胁分析 (threat)

互联网行业的竞争非常激烈, A公司为了达成短期目标而过度追求速度增加利润, 导致产品和服务质量下降。无法良好应对客户投诉, 导致在客户中形象下降, 品牌信誉度降低。

随着移动智能手机的普及, 越来越多的家庭已经不再安装固话, A公司能不能跟上时代的潮流进行产品创新, 决定着公司未来发展高度。 (见表1)

二、变革思路及方案

(一) 变革思路

仔细分析A公司这些困境的根源, 是“人”和管理制度的问题。A公司应该迅速在以下三方面作出变革, 以走出目前的困境。

1、改进组织结构和管理制度。

初创期公司组织结构不同于成长期。随着公司进入成长期, 创始人无暇顾及全部业务, 需要分权或者引进职业经理人, 进行组织结构变革。因此要高效规范化管理, 基本制度要更细化, 以更好应对公司发展带来的挑战。

2、实现管理层的顺利过渡。

很多公司管理人员不能胜任现有职位, 需要进行调整。可以实行对内部管理层人员的培训和猎头、外部招聘等措施。

3、实行人才培养战略。

随着公司发展, 需要增加新机构和新岗位, 需要引进更多专业的技术管理等人员, 如何进行人才培养、人才招聘, 是现在的重点。

(二) 变革实施具体方案

短期策略:

当务之急是先降低大规模离职带来的损失。先召开高层大会, 讨论留人措施。再召开全体员工大会, 讨论现存问题。首先肯定大家这段时间的付出和成绩, 鼓励员工提意见和建议, 充分沟通, 让员工的工作目标与企业目标达成一致。

长期策略:

1、人力资源

(1) 进行战略性人才储备。

战略性人才储备需包括三个过程:职业生涯管理、分层培训、防止跳槽。

首先是职业生涯管理。人们都想在职业生涯中有所建树, 根据马斯洛需求原理, 对人才, A公司不仅要满足生存需求, 还要满足自我实现需求。要将公司和人才的发展目标协调一致, 建立双赢的关系。

其次是人才培训。人才培训是企业人才储备最重要的方式。很多企业都不注重人才的培养, 使得人才队伍不稳定。A公司应对员工进行分层培训, 如图1所示, 分层次培训使各层次员工得到定制化培训, 更有效的提高他们的能力。

第三, 防止人才跳槽, 留住核心人才。A公司要建立公司的企业文化, 让员工有归属感;放宽对核心人才的管理标准。

(2) 人才任用和选拔方面。A公司要对关键人才信任并且放权, 给他们更大、更自由的空间发挥自己的能力, 让他们实现自我价值, 增强对公司的认可度和归属感。

建立公平公正的人才竞争平台, 如“动态赛马“的竞争机制, 让有才能的人能够脱颖而出。

(3) 建立有效的激励机制。研究发现, 员工的主要激励因素是个人成长、薪酬、工作自主、工作成就、公司的前途等。薪酬是主要激励因素, 但不是最重要的激励因素 (见表2) 。

除薪酬激励外, 还可以实行股份期权激励、员工优先购股权制度、职工持股计划、股份有限合伙制和知识共享激励等[7], 并建立退出机制, 把关键人才的利益与企业的长期发展捆绑在一起。

2、在公司治理方面:

逐步分离公司经营权和所有权。引进职业经理人, 改善董事会结构和职能, 发挥董事会对经理人的监督作用。

建立按职能划分的组织结构, 进行规范化管理运营。根据公司战略和企业生命周期、公司环境设计组织结构。推荐有机式组织结构, 根据客户要求对研发工作灵活调整。

改善开发流程, 瀑布式开发流程在项目后期难以调整, 在项目随时变动的情况下不适合使用, 推荐灵活多变、能控制风险的螺旋模型。

3、在企业文化方面:

用人文关怀提高凝聚力, 同时转变沟通机制[10], 对于不同的意见求同存异, 对提出尖锐意见的个人加以保护。利用多种渠道在不同氛围进行沟通, 如开会、沙龙、QQ、微信、邮件等, 选出一种最适合A公司的沟通形式加以推广。

4、在战略决策方面

深刻把控市场前景, 公司决策层要高瞻远瞩, 牢牢抓住有利于公司发展的机会, 加深与中国联通的合作, 落实与中国移动和中国电信合作, 拓宽市场。

对于竞争对手, 可以采取合作共赢策略, 也可以兼并重组, 增大体量, 实现规模经济, 降低成本, 增加市场竞争力。

三、总结与展望

联想集团总裁柳传志曾经说过:人才是利润最高的商品, 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。从柳传志的话中我们感受到, 对企业, 特别是对一家处于快速发展的企业来说, 如何找到人才, 如何利用人才以及如何留住人才应该是我们所关注的重中之重。

企业的发展壮大从来不是一帆风顺的, 每一时期应关注的重点也不是一成不变的。企业的发展随时需要根据市场环境变化进行调整。期待A公司能够尽早变革, 利用好难得的市场机遇, 更有力地应对可以预见和难以预见的风险挑战, 将公司迅速发展壮大, 创造快企业的奇迹。

参考文献

[1]王炳成.企业生命周期研究述评[J].技术经济与管理研究, 2011, 4:52-55.

[2]陈斌.浅谈民营企业人才任用机制的建设[J].经营管理者, 2009, (2) :121.

[3]方阳春姚.高新企业薪酬制度研究[J].科研管理, 2007, 28 (5) :115-120.

[4]李长虹.论高技术企业的产权制度与制度创新[J].经济体制改革, 2002, (2) :72-74.

[5]芮明杰郭.智力资本激励的制度安排[J].经济体制改革, 2002, (9) :64-69.