风险管理、公司治理与内部控制

风险管理、公司治理与内部控制（精选8篇）

风险管理、公司治理与内部控制 第1篇

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风险管理、公司治理与内部控制 ——评《企业内部控制基本规范》 苗壮 清华大学法律硕士生联合导师

最近，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》(征求意见稿)。该规范从中国的实际出发，借鉴了以美国COSO《内部控制统一框架》，确立了以企业为主体、以政府监管为促进、以中介机构审计为重要组成部分的实施机制。据报道，该规范将于明年7月1日起首先在上市公司范围内实施，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。基本规范的发布标志着中国内部控制制度建设取得了重大突破，并将对公司、证券以及国有资产管理等相关制度产生深远影响。

内部控制规范包括基本规范、具体规范和应用指南等。除了基本规范，五部委还发布了17项具体规范(征求意见稿)，并在研究、起草其它9项具体规范。具体规范包括货币资金、采购与付款、存货、对外投资、工程项目、固定资产、无形资产、资产减值、销售与收款、筹资、衍生工具、成本费用、担保、合同、对子公司的控制、企业合并与分立、服务外包等财务报表项目相关规范，财务报告编制、关联

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交易、公允价格、信息披露等财务报表编制相关规范以及预算、人力资源政策、计算机信息系统、内部审计、中介机构聘用等制度支持。基本规范与具体规范共同构成内部控制规范的完整体系。

一 定义、目标、要素

基本规范首先界定了内部控制的含义。根据该规范，内部控制是由董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业经营管理基本目标的一系列控制活动。

与其它经营管理活动一样，控制活动既有收益也有成本。这就有必要进行成本收益分析。换句话说，控制活动也要讲求效率。考虑到环境的复杂多变性与人类理性的有限性，内部控制应当且只能在“合理”的范围内保证上述目标的实现。

内部控制的宗旨体现为内部控制的目标。根据基本规范，内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。

上述5目标类似于COSO报告3目标：经营的有效与效率、财务报告的可靠、遵循有关法律法规。相比之下，将“管理信息”的真实、可靠和完整列入目标更为可取，因为许多管理信息无法进入财务报

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告。不过，综合平衡有效性和效率性，似应将其限定为“重大管理信息”。此外，“经营的效率和结果”既取决于“企业战略”，又取决于“资产的安全完整”，似应将其合而为一。资产既构成经营的基础，又能反映经营结果。之所以将“资产的安全完整”单列出来，或许是考虑到我国国有企业的主导作用、制度特征，多数上市公司一股独大等特殊情况以及国有资产保值、增值，保护中小股东等重大关切。

最重要的是，基本规范在形式上借鉴了COSO报告内部控制5要素框架，同时在内容上体现了其风险管理8要素框架的实质，构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制措施为重要手段、以信息沟通为重要条件、以内部监督为重要保证的五要素框架。

根据基本规范，内部环境主要包括治理结构、机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制;风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对;控制措施主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制;信息沟通主要包括信息的收集机制以及企业内外的沟通机制;内部监督主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督，对内部控制的某些方面进行专项监督，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。上述要素相互联

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系、相互促进，构成一个统一的企业内部控制框架，并涵盖企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节。

二 内部控制与风险管理

企业所面临的环境是不确定的，企业家的基本职能是管理风险。无论从目的、目标，还是从要素来看，风险管理是内部控制的根本功能。

内部控制的目的是在合理的范围内保证企业基本目标的实现。盈利是企业生存和发展的基础。作为一种盈利性组织，企业的根本目标是盈利。如果不能盈利，就连自身的生存都难“保证”，其它目标无从谈起。在这个意义上讲，也可以将信息可靠性、行为合规性等视为实现盈利性目标的重要“保证”。

天有不测风云。每一个普通股民都知道，未来是不确定的，机会与风险并存。然而，长期以来，经济学家一直假定信息是完美的。这既无法解释亏损，也无法解释利润。奈特可能是第一个将利润(和亏损)与不确定性(和风险)联系起来的经济学家。如果说机会代表盈利的可能，风险则代表亏损的可能。二者不过是一枚硬币的两面。风险的种类很多，如宏观、市场、技术、金融、财务、法律等各种风险。在这个意义上讲，也可以将信息可靠性、行为合规性等视为财务、法

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律风险。有的风险可以保险，有的是不可保险的。在不确定的条件下，要想“保证”盈利，就必须管理风险。

根据基本规范，风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程;控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段;内部监督是对内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程。简而言之，风险评估的功能是识别、分析、评价风险，控制措施的功能是处理、防范、化解风险，而内部监督则是对整个过程进行监控。巧妇难为无米之炊。要想识别、处理风险，就必须收集、传递、沟通、应用信息，就要进行信息沟通，为风险管理提供事实依据。上述要素密切相关，体现为风险的识别、处理、反馈。

总之，风险管理是一个完整的过程。在这个过程中，内部控制的各个要素分别处于不同阶段。其中，风险评估、信息沟通处于认识阶段;控制措施、内部监督处于实践阶段，而内部环境则构成制度基础。

三 内部控制与公司治理

公司治理的定义很多，涉及各种内外部关系。从内部关系来说，公司治理是为了实现公司价值最大化而在股东、董事、监事、高级管理人员之间进行权责分配，并在此基础上进行决策、监督。其中，权

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责分配属于关系要素;决策、监督则属于行为要素。无论从目的还是从要素来说，内部控制是公司治理的重要内容。

首先，内部控制的目的是合理保证公司基本目标的实现。这也正是公司治理的目的。其次，内部环境要素的核心是权责分配，而权责分配既是公司治理的关系要素，也是内部控制的制度基础。第三，内部监督要素本身就是公司治理的行为要素，也是内部控制的重要保证。第四，内部控制的其它要素也与公司治理密切相关。从功能上讲，风险评估、控制措施、信息沟通属于风险管理的不同环节，而企业家的基本职能就是管理风险。

需要强调的是，企业是内部控制的主体。无论在公司治理还是在内部控制中，董事和高级管理人员都发挥着至关重要的作用。

根据基本规范，董事会以及董事长应当加强对本企业内部控制建立和实施情况的指导和监督，对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责;经理负责组织领导本企业内部控制的日常运行;总会计师主要负责与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制的建立健全与有效执行。上述规范的法律依据是公司法对上述人员职责和义务的有关规定。例如，公司法规定，董事、监事和高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。

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公司法上述规定的问题是过于原则，且并不要求上述人员遵守有关监管要求。无论从内部控制规范与公司法的衔接，还是从公司法自身的完善来说，有必要进一步明确上述人员的法定义务。只有这样，才能切实改变无法可依、无人负责的状况。

内部控制规范与董事、高级管理人员的勤勉义务密切相关。对此，公司法并没有做出具体规定。为了进一步加强公司治理和内部控制，有必要通过公司立法，对上述人员的勤勉义务作出具体规定。

从内部控制规范与公司法的衔接来说，应当要求所有公司建立健全并有效实施信息与报告系统，进一步要求上市公司建立健全并有效实施内部控制系统，并将确保上述系统的建立健全和有效实施规定为董事、高级管理人员的勤勉义务。立法建议如下：

公司(上市公司)董事、高级管理人员应当根据有关法律、法规和监管要求，指导和监督本公司(上市公司)信息与报告系统(内部控制系统)的建立和实施情况，对本公司信息与报告系统(内部控制系统)的建立健全和有效实施负责。

内部控制规范还与董事、高级管理人员的忠诚义务密切相关。在这个方面也有一些漏洞需要填补。例如，公司法禁止董事、高级管理人员违反公司章程的规定或未经股东(大)会同意，与本公司订立合同

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或进行交易，否则，所得的收入应当归公司所有。这是从批准程序上对利益冲突交易进行规范。

公司法上述规定的问题在于，首先，似乎不包括董事、高级管理人员的关联方(关联个人和关联机构)，他们有可能通过关联交易(间接利益冲突交易)规避法律;其次，似乎不禁止上述人员及其关联方参加投票，他们如果是股东的话也可以参加投票;第三，似乎不要求上述人员披露上述合同或交易的内容及其利益关系(或关联关系)，他们有可能通过隐瞒信息取得股东(大)会同意;第四，似乎不包括“公平”、“公允”等实体性规范，在“内部人”控制的公司中，仅凭程序性规范未必就能奏效。

总之，包括关联交易在内的利益冲突交易非常复杂。除了上述人员之外，还有控股股东、实际控制人参与其中。对此，需要通盘考虑、全面规范。

风险管理、公司治理与内部控制 第2篇

一、内控体系存在的缺陷及整改的建议

为进一步规范管理，做好内控和风险管理工作，XX专业分公司严格依据三标管理体系明确各部门和人员的职责和权限，同时分公司建立“三重一大”集体决策或联签机制； XX专业公司成立了由专人负责内部控制和风险管理工作。但还是不同程度存在一些问题。

1、人员素质问题，由于近年来专业管理人员流失严重，导致分公司整体管理素质不高。部分管理人员和负责人的管理水平和成本意识离要求差距较大，不能很好的履职工作，导致个别项目从管理到经营都较差。今年分公司要加强管理人员特别是关键岗位人员的培训工作，从经营、技术、管理上要加强培训，提升他们的素质。要让管理人员不仅树立“以现场保市场”的质量安全理念，更要有企业的目的是为了盈利的成本观念。同时坚决实施优胜劣汰，淘汰那些不求上进的管理人员。

2、人员流失问题，分公司建立了包括人力资源配置、员工培训与发展、薪酬福利和绩效考核管理程序在内的管理制度。也做了一定的培训工作，员工能力水平有所提高。但由于公司效益较差，人员流失的风险也较大，同时分公司的施工人员年龄老化偏重，自身完成产值不足，都给企业的经营带来了极大的困难。分公司要加大对管理人才的重视，除了加大对他们的重视外，要让他们看见发展的前途，并加大感情投入，争取挽留更多的人才。同时要按优秀蓝领施工企业的要求，招募更多的一线施工人员。

3、分包管理控制风险不足，分公司建立了分包管理制度，从分包队伍的资质验收、招标、分包队伍的管理、结算均严格依据管理制度执行。但由于分包队伍属挂靠情况较多，分包队伍实力明显较差、整体素质不高，导致履约能力较低，给分包管理工作造成极大的困难。在分包队伍的结算中，考虑的风险明显不足，导致分包队伍中断合同后现场留下的质量问题和扯皮问题较多，给公司造成一定的经济损失。目前分公司在XX项目已采取一定的管理措施，从分包队伍工作的管理到每月工程量的报量形成层层控制，减少了遗留问题形成的可能。同时分公司要求项目管理人员对分包队伍不仅要管理更要有服务意识，让他们能舒心顺利地去施工完成合同任务，减少分包工作的风险。

4、分公司建立了较为完善的管理制度，但由于各级管理人员和监督人员的能力不足，不能高质量高标准地完成各项管理要求，也存在考核制度不能严格执行的问题。整体管理还是存在一定的问题。今年分公司要树立责任制管理，加大奖惩力度，落实管理考核。

5、安全风险，分公司的安全管理人员都是从一线退下来的老职工，安全管理水平不高，对安全风险辨识等问题处理能力较差。同时 部分引进人员、分包人员安全素质低，存在较高的安全风险。一方面分公司要树立人人都是安全员的管理理念，人人管安全以克服管理薄弱的不足。同时要加大安全管理工作的教育，严格杜绝安全说起来重要，忙起来不要的作风。同时加大对高素质安全管理人员的培养。同时加大对施工人员的安全管理。对那些“危险人”要坚决清退。

二、2017年内部控制建设工作的计划。

2017年分公司将在巩固2016年内控管理工作成果的基础上，持续推进内控体系建设的工作，主要从以下几个方面开展管理工作。

1、认真落实公司2016年内部控制与风险管理评价及2017年风险评估工作实施方案工作的要求。结合分公司2017年经营管理工作，按照全面性和重要性相结合的原则，有针对性地选择重要业务活动进行检查评价，并对评价进行监督评价。

2、不断建立、完善各项管理制度，规范管理作业流程并严格落实各项制度和工作标准要求，使各项业务流程形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。提升管理水平。

3、加强培训管理工作，全面提升管理人员的综合素质，一切围绕效益为中心展开培训管理。开展部门全体员工集中学习业务知识、政策法规和规章制度，营造良好的学习氛围。加强对员工的思想教育工作，培养员工正确的人生观、价值观和道德观。培养他们的集体荣誉感，对公司有共命运的归属感。

4、加大对分包队伍的管理力度，从分包队伍的资质、风险抵押、员工素质、安全、结算等各方面严格管理。同时做好对他们的服务工作，围绕双赢开展各项管理工作。

5、把内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖分公司的各种业务和事项。建立内部监督制度，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，重视审计工作，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进。

6、加大市场投标风险，在努力拓展市场的前提下，要积极做好调查测算分析工作，作出正确的决策并报价。

三、对公司内部控制建设工作的意见和建议。

1、认真审核公司各个阶段的管理工作，发现问题及时向公司反馈，做到防微杜渐。

2、开展培训工作，强化风险意识，做好内控管理工作。

XX专业分公司

风险管理、公司治理与内部控制 第3篇

公司治理和内部控制的关系到目前有分离论 (程新生, 2004) 、环境论 (阎达五、杨有红, 2001;吴水澎、陈汉文, 2000;石本仁, 2002;刘明辉、张宜霞, 2002) 和嵌合论 (李连华, 2005) 几种观点。

分离论认为公司治理作为企业剩余收益和剩余权利的分配, 主要解决的是股东大会、董事会和监事会以及高级管理者之间剩余收益权和剩余控制权的配置问题;而内部控制主要内容是管理层如何使日常管理平滑, 从而提高管理效率的一种具体的管理行为;公司治理是宏观把握, 内部管理是具体实施;所以, 内部控制与公司治理是绝然不同的两部分。

环境论认为既然内部控制侧重的是内部具体的管理, 公司治理是企业剩余权利和利益的分配关系, 这种剩余收益分配的合理性一定程度上影响到公司经理层的积极性从而影响到管理效率;而内部控制管理效果也会部分影响公司治理 (经营效果好, 相关者利益矛盾不突出) , 所以, 将公司治理作为内部控制的环境应该更合适。

而嵌合论则认为, 环境对于事物的作用是通过一定的途径来实现, 通过对公司治理和内部管理的机构与职能的分析, 发现公司治理与内部管理正是通过内部控制实现了对接。所以, 内部控制与公司治理有一定程度的嵌合:即:有重合, 有不同。

之所以出现以上几种观点, 是由于大家对内部控制的概念的理解不同所造成的:分离论隐含的认为内部控制是防范内部风险的一种形式, 主要通过内部牵制等制度安排来实现;而公司治理则是宏观的高层的责权利的配置, 所以, 两者是绝然不同的;环境论将分离论发扬, 将内部控制看成是具体的控制, 将公司治理看为环境也没有问题;嵌合论则将内部控制看成公司治理与企业管理的中间链条, 并且从人员构成, 机构重合的角度验证了其合理性。但内部控制究竟是什么?是制度?是风险控制?是具体的管理?还是其他的内容?这几者并不一致。

内部控制虽然起源于内部牵制, 后来发展到包括管理控制与财务控制, 之后由于审计部门对风险控制的要求而不断发展, 但并不说明内部控制就是企业内部的控制风险的具体的实施手段。COSO发布的《内部控制管理框架》将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控五个相互关联的要素, 且每个要素均承载三个目标:经营目标、财务目标和合规性目标, 这保证了内部控制对于财务报表可靠性、经营效果和效率以及法律法规遵循三个目标的实现 (coso, 2002) , 从而将内部控制涵盖内容大大增加。张砚认为权力制衡和行为引导是内部控制的两大职能 (张砚2005) ;刘明辉等认为“企业的存在有其必然性, 这种不完备性也就视为减少交易成本收益的一种代价或成本。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性, 就需要在企业内部存在一个控制机制, 来弥补企业契约的不完备性, 以保证企业的正常运作和发展。这可视为企业内部控制的本质” (刘明辉张宜霞, 2002) ;谷祺等认为“内部控制的主要作用是保证企业资产安全, 提高企业的经济效率和效益为了实现这一目的, 内部控制系统必须解决业绩衡量问题” (谷祺, 张相洲, 2003) 。而公司治理是关于企业剩余收益权和剩余控制分配关系的总和, 主要处理股东、债权人和利益相关者等企业外部主体与企业董事会、经理层之间的责权利的分配关系。这种分配的主要目的是使各利益相关者都能得到自己满意的利益, 从而使企业能持续经营, 并不断为利益相关者创造更多的收益。如果损害了某一方的利益 (长远或短暂) 都可能会使企业这个结合体不稳定 (企业边界变动) 从而使相关者利益受损。这种责权利的分配与内部控制中责权利的分配本质是一样的, 只不过它在企业边界上运行, 而内部控制在企业内部运行而已。

所以, 我们可以认为公司治理不过是内部控制的组成部分, 是其总体架构的一部分 (权利分配的构架) 。内部控制是企业为了提高企业绩效而在企业内部形成的控制各利益主体责权利的控制和激励机制。

2 内部控制与风险控制

自从COSO2004年出台了风险控制之后, 因为其在构成要素上除了涵盖2002年内部控制构架的几个要素外, 还增加了目标设定、事项识别和风险应对等三要素 (coso 2005) , 表明企业风险管理不仅仅是控制的问题, 早期风险识别和后期风险的应对与控制也非常重要。所以, 有人认为, 风险控制取代内部控制是早晚的问题。风险控制不可能取代内部控制, 内部控制与风险控制既有交叉, 也有结合。首先, 从名称上来看, 风险控制是以目的来命名的, 而内部控制是以范围来命名的可以说企业边界范围内的所有控制都是内部控制, 但企业边界范围内的控制并不全是风险控制, 并且, 风险控制的对象范围, 要超出企业边界, 包括外部环境控制与适应等;其次, 两者的对象不同:内部控制的对象是企业的一切经营活动;而风险控制的对象是一切与风险有关的活动;第三, 两者的目的不同:企业是以盈利为目的的经济组织, 企业经营的目的是盈利--所以企业内部控制的目的是为了获利, 而不仅仅是控制风险;而风险控制顾名思义, 就是为了控制风险, 所以, 两者本身目的是不同的--内部控制的目的是涵盖风险控制的目的的;第四:两者的最终目的具有同质性:虽说风险控制的目的是为了控制风险, 但我们也知道, 控制风险的最终目的是为了使收益的不确定性降低, 从而获得更多的期望收益。所以, 风险控制需要考虑成本效益原则, 否则, 风险控制便脱离了其设置的本意。从这方面来说, 内部控制虽然和风险控制看起来走的路径不同, 但殊途同归, 都是为了企业的最终收益, 所以, 两者的最终目的具有同质性。也就是因为这种交叉与结合, 注定了内部控制可以作为风险控制的部分内容, 同时, 风险控制也要为内部控制提供提升的空间。最后, 两者的最终目的的同质性, 要求我们可以使用风险控制的手段, 但不应过于强调风险控制, 否则容易引起误解, 导致风险控制成本大于收益, 影响企业效益的发挥。

3 公司治理、内部控制、风险控制与绩效评价

企业绩效评价是企业利益主体对于企业经营业绩进行的考评, 这种考评通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平, 也会对企业的未来产生影响。绩效评价的主体不同, 其目的也各有不同。企业内部的绩效评价通过设定一定的指标, 由人力资源部门对于企业职工进行的考评, 起到对职工的激励与约束作用;而作为政府等宏观部门或董事会对企业的绩效评价则通常是为了对企业整体经营效果的评价, 从而作出经营策略和方向的决策。

公司治理、内部控制从绩效的形成机制上促使企业绩效的提高, 而风险控制通过降低收益的不确定性来提高期望收益的程度, 这三者对于企业的绩效有着深入的影响, 是企业绩效形成的过程因素。所以, 对于企业绩效的评价, 如果能将这三者纳入, 因为从绩效的形成机制上评价了绩效, 所以将能更好的衡量企业未来绩效的稳定性。

虽然公司治理、内部控制以及风险控制引起了人们的关注并要求上市公司对这些方面内容对其进行披露, 但如何对这部分内容进行评价, 如何将其纳入绩效评价体系还值得人们深入思考。只有将其纳入绩效考评体系, 才能增加人们对其的重视程度, 从而促进其发展。可喜的是我们已经看到了曙光:国有商业银行效绩评价体系中就加入了内部控制和公司治理的定性考核内容。

如果能将公司治理、内部控制乃至于风险控制都通过量化的指标方式纳入企业的绩效评价体系, 那么将带来绩效评价体系的革命。怎样合理的将其纳入将是我们不断探索的目标。

结束语

通过对公司治理、内部控制和风险控制关系的探讨, 认为, 这三者在目的上具有同质性:即获得更大的收益, 使企业的各个利益相关者获利。而这三者虽然很多程度上影响企业收益水平, 但在目前的绩效评价中涉及的非常少, 既使有也是定性的分析。如何发现企业内部管控中的风险因素, 如何提高企业的效率, 需要我们将公司治理、内部控制和风险控制纳入到绩效考评体系, 以便更好的评价企业目前盈利的真实性的未来获利的稳定性。

参考文献

[1]程新生.公司治理, 内部控制, 组织结构互动关系研究[J].会计研究, 2004, 4:14-18.

[2]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究, 2005, 2:64-70.

[3]张砚.内部控制历史发展的组织演化研究[J].会计研究, 2005, 2:76-81.

[4]刘明辉, 张宜霞.内部控制的经济学思考[J].会计研究, 2002, 8:54-56.

[5]谷祺, 张相洲.内部控制的三维控制观[J].会计研究, 2003, 11:10-13.

[6]牛成, coso.内部控制框架[M].大连:东北财经大学出版社, 2004.

基于价值的公司治理与管理控制 第4篇

风险管理、公司治理与内部控制 第5篇

2013年以来，XXXX在集团的正确领导和大力支持下，按照集团公司企业风险管理与控制工作部署和指示要求，着力抓好生产经营中的风险管理工作，较好地化解了各种风险，内部控制工作逐步走上正轨。现将一年来XXXX企业风险管理与控制工作总结如下：

一、2013年度企业风险管理与控制工作主要工作情况。

（一）组织修订和完善公司各项规章制度，从源头上做好风险控制工作，为风险管理工作提供执行依据。

今年以来，根据集团公司企业风险管理与控制工作要求，结合深入学习中央和省委关于党的群众路线教育实践活动制度建设工作的文件精神，把教育实践活动与查摆问题、解决问题、建章立制结合起来，扎实抓好制度建设各项工作。按照群众路线教育实践活动制度建设工作方案，截至2013年末，公司已有43项管理制度，年内新制定了《XXXX公司广告业务廉洁风险防控工作暂行办法》、《XXXX公司退休人员管理办法》、《XXXX公司员工绩效薪酬考核管理办法》、《XXXX员工年度考核管理办法》、《XXXX公司关于进一步改进工作作风的规定》等5项管理制度，修订了《XXXX员工考勤管理规定》、《XXXX公司员工医疗费报销管理规定》、《XXXX公司费用支出管理办 法》、《XXXX公司车辆管理办法》等4项管理制度，切实从从制度上、源头上做好风险控制工作。

（二）建立风控管理组织体系，明确责任分工。2013年度，为切实把风险管理工作落实到实处，公司建立了风控管理组织体系，专门成立了风控管理领导小组，公司董事长为组长，总经理为副组长，进行一步明确了领导分工，落实了责任。同时对公司内外部管理和经营环境信息、风险管理以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析。及时组织召开了专题会议，认真传达省国资委和集团公司《关于加强集团所属企业风险管理与内部控制体系建设的指导意见的通知》精神。各个部门根据公司部署，认真进行了查找风险控制点，针对本部门重要防控点进行了风险专项分析及风险评估，制定了防范措施，提出了公司风险防控注意的范围，强调应采取切实措施改进对外部风险的管理工作。

在风险管理上，公司坚持“突出重点，保障实效”的原则，按内、外部风险进行了排序，并根据目前经营管理现状，提出了公司需要重点防范的几大风险，其中外部市场风险有广告经营、道口管理、施工围蔽；内部风险有投资风险、工程质量风险、成本风险、合同协议风险、资金风险和战略风险。

（三）各部门开展风险评估，制定风险管控措施。为保证风险管理措施的有效落实，要求各部门把风险管理当作生产经营工作的头等大事来抓。各部门针对部门工件特点 编制了风险管理应对方案，制订了包括《广告经营风险管理与控制》、《综合事务风险管理与控制》、《道口管理风险控制》、《公司财务风险管理与控制》等风险防控方案，注重全方位的风险防范，确保最大限度规避或减轻风险发生的可能性和影响。同时，将风险应对措施和内部控制的要求融入部门规范中，使风险管理成为公司综合管理体系的有机组成部分，真正保障了风险防范能够落到实处。具体如下：

1、广告经营管理风险控制。（1）广告招商过程中的风险控制。

公司在广告招商过程中严格遵照执行国家法律规和集团公司有关要求。公司成立户外广告场地出租竞争性谈判工作小组，全面负责广告招商竞争性谈判工作，小组由9人组成。竞争性谈判工作小组职责为：审查报价单位资格条件，对各单位报价方案及开发方案进行评议，确定户外广告租赁经营单位。参加竞争性谈判的单位我们要求交纳竟标压金，中标单位在签订时交纳合同履约金，预防中标单位无能力履约合同。

（2）广告设施施工过程中的风险控制。

一是委托原站房设计单位进行广告设施设计，对施组方案进行认真审核，工程施工实施标目管理，建立GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001 标准模式管理体系，实施全面质量管理。

二是做好施工质量控制。公司在现场建立项目部，建立起 项目质量管理体系，责任分工落实到人。以先进的施工方法作为技术手段，以完善的制度和程序作为管理手段，贯彻 “过程精品” 的思想，统一品牌、统一材质、统一标准，打造城轨传媒良好社会形象。在施工过程中，公司定期邀请铁路业主及质检部门技术人员分段分部进行质量指导把关，保证工程顺利竣工验收。

三是做好安全文明施工管理。广告项目施工要依据国家法律法规和铁路运输有关规定，编制现场安全管理标准，作为现场安全施工、防护、资料管理及其它管理的依据文件。同时，施工前与广告公司单位签订安全协议，明确安全责任。

2、公司财务风险管理与控制。

（1）资金收款管理不善，造成截留收入、资金挪用等现象的风险。

应对措施：完善资金收款管理制度，所有收入均应存入银行收入账户，严禁挪用现金收入，定期检查收据存根是否连号，发票是否全部入账，每月核对银行账户存款明细与财务账的明细是否一致。严格实行职责分离，出纳负责银行结算业务，会计负责账务处理及银行对账，坚决实行“会计不碰钱，出纳不碰账”，确保银行账单的真实性及对账的有效性。

（2）资金拨付管理不善，造成付款不到规定账户，以及财务印鉴与法人印鉴没有分开保管或因特殊情况落在同一人手中，导致空白支票被预先盖章的风险。应对措施：完善资金拨付管理制度，每一笔银行支付的款项均应严格按照规定程序执行，即附上相关的合同、会议纪要、付款请示（领导签字）—→出纳开具支票、进账单等单据—→会计审核所有相关资料和票据—→财务部负责人审核签名—→相关票据领导签字、加盖财务章、法人章—→会计做账—→会计主管审核凭证—→出纳到银行办理付款手续。付款前所有手续要齐全，应尽量避免先付款后补资料的方式。

另外，空白支票、财务印鉴、法人印鉴交由不同人管理，定期检查空白支票是否齐全且连号，任何情况下不得将财务印鉴与法人印鉴、支票交给同一个人管理或使用。

（3）现金管理不善，存在“坐支”、“白条抵库”现象，以及现金余额与财务账上库存现金不一致的风险。

应对措施：出纳人员每日盘点现金，保证库存现金与现金日记账以及财务账上相一致。每月财务稽核人员定期、不定期检查现金日记账以及库存现金余额，审核内容包括库存现金余额是否超过库存现金限额，有无坐支现象；有无以白条抵库的现象等。如有异常要及时查找原因，相关的检查报告和现金盘点表应装订成册备查。

若员工借支，需经过部门负责人、财务负责人、领导等多方确认，并待会计做账、财务负责人审核记账凭证后，出纳人员再付款。员工借支后需尽快返还，财务人员每季度应打印备用金借款清单，通知借款人，提醒其还款。除此之外，财务人员要严格控制备用金的金额，提取备用金前要确保现金日记账与银行日记账余额一致并达到提取备用金的要求，即库存现金低于一定金额，有提取备用金的必要。

（4）合同管理不善，形成大量应收账款或应付账款，影响企业经营及信誉等风险。

应对措施：财务人员做好合同管理台账，对新增合同做好录入工作，对执行中的有关资金来往的合同做好资金的拨、付款项申请，提交总经理办公会或董事会讨论形成纪要，按规定程序完成合同进度款项的收与付，并在合同管理台账中做好记录。

对于已形成的应收账款与应付账款，要定期进行跟踪管理，每月末或每季度末对财务账上的应收账款与应付账款进行统计、整理，并与往来单位及个人沟通、协调，加快应收账款的收回，落实应付账款的拨付，避免往来账款长期挂账的现象。

（5）税务管理不善，导致税费的多缴、少缴或漏缴的风险。

应对措施：财务人员要参与经营决策过程，深入了解企业的经营动态情况，结合企业的各项经营作出适合企业发展的税务筹划，并随着经营业务的发生做好相关税费的计提，对于不需计提的税费在业务发生后要及时缴纳税款。为避免税款的多缴、少缴、漏缴或迟缴，财务人员一方面要根据每项业务核实相关税费是否缴纳正确、齐全，另一方面要定期检查已计提的 相关税费是否按时缴纳，整理并保存好相关纳税凭证，为税务稽查做好准备。

3、道口风险管理与控制。（1）道口安全管理责任风险：

负责全省无人看守道口管理，职责范围广，道口数量多，受制于道口办人员有限，往往对于点多面广的各地方单位的管理不够到位。

根据各公司地域管理优势，结合各公司安全生产管理，建立了分级安全管理制度；同时，年初通过与各公司签订安全生产责任书，明确了安全生产责任，在每年底进行安全生产考核，根据考核成绩给予相应奖励。

（2）道口监护人员人员素质风险：

根据国家七部委下发的有关做好无人看守道口安全管理的有关规定，各地区无人看守道口安全管理按地域管辖原则，由各地方政府做好道口监护人员选荐，由于各铁路公司道口所在乡镇村基本选荐的是当地年龄较大的农民，普遍存在文化教育水平较低或普通话不标准情况。

针对以上问题，采取了以下解决措施：

一是各地方选荐的道口监护人员年龄必须在50岁以下，身体健康并符合体检入职标准要求，普通话要基本标准，具有初中以上文化知识程度；

二是要求各公司做好道口监护人员岗前业务知识培训，培 训合格取得证书方可上岗；

三是要求各公司定期做好道口监护人员在岗业务知识考核，要求道口监护人员要熟练掌握道口监护操作业务流程，提高应急事故处理能力；

四是不定期组织人员对道口监护人员进行现场检查考核，检查考核不合格的必须离岗培训，直至再次考核合格后才能上岗；五是要求各公司每年组织道口监护人员进行一次道口安全事故应急演练，对突发事故进行模拟，确保事故及时妥善处理。

（3）道口工程管理风险。一是工程项目审批管理：

工程改造项目预算由各公司上报后，按规定程序进行初步审批，再报送到集团公司进行最终审定。具体步骤是：建设单位报送工程改造预算材料，技术人员到现场查勘，确定工程量后进行初审，最终审定工程预算。实现了层层把关，保证道口投资有效落实。

二是工程项目招标投标管理。

根据建设项目招标投标管理暂行办法，在道口各项工程招标投标管理方面，道口工项目单项投资在100万元或建筑面积在1500平方米以下的，拟定邀请函邀请三家以上工程单位，在规定的时限内组织（评）议标，确定中标单位，由建设单位与中标单位签订合同，并签订施工安全协议，进行现场技术交底后进行施工；施工中不定期组织人员进行检查，确保施工质 量和现场作业人员安全。道口工项目单项投资在100万元或建筑面积在1500平方米以上的，均按照规定进行公开招标。

4、综合事务日常风险管理与控制。（1）公司会议费用控制的风险。

防范措施:一是根据年度会议计划进行会务安排；二是根据实际需要进行会议申请；三是申请会议时需要说明会议时间段、地点，参加人员，会议讨论的内容，所需会务预算，经部门领导审批后报总经理审批执行。

（2）办公用品采购时虚报采购用品数量、虚开发票潜在廉政风险。

防范措施:由综合部根据需要按月统计各部门人员办公用品需求表，通过上网、文具店、文具配送中心等询价，选定价格合理的部门然后填写《办公用品采购申请表》，需包含品名、数量、单价、总价，经综合部审批、分管领导审批后，报总经理审批购买。未经审批购买的办公用品不予报销。

（3）车辆保险差额的风险。

防范措施:车辆保险到期30天内，由车辆管理员在保额一定的前提下向三家保险公司询价，填写车辆保险申请，建议向报价最低的保险公司购买保险，经过部门领导和公司领导审批后购买。

（4）车辆维修保养费虚开维修保养差价的风险。防范措施:由公司各部门反馈的车辆行驶问题，去车辆4S 店内进行检查，由车辆4S店对车辆检查出的问题提出修理意见，形成车辆维修意见清单，经报总经理同意后，对必须要维修的项目进行维修，对数额较大的维修项目，采取向多家4S店询价，综合维修建议的方式进行维修。

（5）车辆使用费用（加油、停车、桥路费）等费用风险。防范措施:车辆日常使用实行车辆登记制，原则上各部门指定固定的车辆。程序是：在车辆使用登记表内填写用车部门、车牌号、用车事由、出车时间、出车里程，经报部门领导同意后前往车辆管理员处提车钥匙和行驶证；车辆归来后，继续填写用车登记表，完善归车时间、归车里程、加油量、产生的停车、路桥费用等。（建议将每台车所配加油卡、粤通卡指定综合部人员管理，派车时提取加油卡、粤通卡）

（6）公司会议费用控制的风险。

防范措施:一是根据年度会议计划进行会务安排；二是根据实际需要进行会议申请；三是申请会议时需要说明会议时间段、地点，参加人员，会议讨论的内容，所需会务预算，经部门领导审批后报总经理审批执行。

（四）加强风险日常监控，规范企业管理流程。2013年公司坚持对重大风险实行日常监控的原则，规范企业管理流程，特别对关键部门、关键岗位的工作职责、业务流程实行制度化、流程化，明确决策环节、审批环节、办事环节的岗位责任和工作程序，降低领导人员和关键岗位人员谋取 个人利益的操作空间。如在道口工程管理方面，严格执行《XXXX管理办公室事业支出管理规定》，对所有道口工程资金拨付，均按照各单位上报项目预算、道口办审核并报审批、招标确定施工单位、按进度拨款、验收合格后拨付剩余款项的规范程序进行。

（五）公司实行厂务公开，自觉接受群众监督。公开透明是风险控制和预防腐败最好的方式。公司一直以来一直要坚持把厂务公开、政务公开作为公司民主管理的重要方式，凡涉及职工群众切身利益的问题、生产经营重大事项和经营项目、重要人事任免等都要做到向干部职工公开，做到公平公正公开，让权力在阳光下运行，进一步提高公司员工的知情权、参与权，自觉接受群众监督。

总之，2013年在集团公司的领导下，公司风险管理工作做了一些工作，但集团要求还有一些差距，如风控文化工作年内还做得不够，风控学习次数较少，无张贴风控宣传图片等，新的一年里我们续继努力，把风险控制管理工作做好，为企业发展提供良好的基础。

二、2014年度风险管理与控制工作思路。

2104年，公司续继根据集团风控管理工作要求，努力完善自身的风控管理体系，建立符合公司化经营和自身特点的管理模式，深入推进管理标准化和全面风控管理体系建设，有效提升了企业基础管理水。

一、继续组织修订和完善公司各项规章制，从源头上做好风险控制工作。

2014年，公司将继续深入学习中央和省委关于党的群众路线教育实践活动制度建设工作的文件精神，把教育实践活动与建章立制结合起来，修订和完善公司各项规章制，从源头上做好风险控制工作。

二、加强风险管理策略，为企业发展提供良好的风险管理策略。

由于公司目前处于初始发展阶段，对发展战略目标、目前业务发展态势、管理基础及面临的外部市场和经济环境需要进一步综合分析，提出了风险管理策略，包括风险管理原则、目标，为公司风险管理工作实现“效率，效益，效果”的综合平衡，为公司发展提供良好的风险管理策略。

三、加强内部控制与风险管理培训学习。

贸易公司成本控制与管理 第6篇

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1．2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

（1）人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用（制造费用）则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心；②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

（2）人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失；造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失；也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

（3）财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难；②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

（4）产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

（5）人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4．1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成：（1）生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；

2、直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；

3、制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

（2)经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中．所 必须使用到的固定资产的费用。

（3）人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬；

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。（4)物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此．根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1)提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。2)物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70％来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况．通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况．即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50％左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

（3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制；压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1)可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。2)目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。3)责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4)例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常规的关键性差异上。“例外”差异．一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异．如罚款、罚息等。

四、结语

风险管理、公司治理与内部控制 第7篇

二、业务办理流程

三、业务办理过程中的风险防控措施

四、撰写授信调查报告

一、客户群的定位和拓展

现代企业的竞争主要是资源的竞争，对服务性行业而言，客户资源的竞争更是首当其冲。在目前民间借贷市场日益活跃，小额贷款公司和担保公司日趋增多，经营产品较单一且雷同化的情况下，如何有效地拓展新客户，争抢市场份额，使公司能够保持高速、持续和健康的发展，已成为目前的当务之急。

客户结构的组成拓展客户的几点思路

（一）客户结构的组成根据一般担保公司的经营理念和业务性质的要求，我们的主要业务就是¡°金融救急¡±。因此我们目前所要拓展的客户群体主要是中小企业中的优质企业，结构上以实体企业为主，其他企业为辅。

实体企业－－－工业企业（制造业、加工业等）；

农业（绿色、环保农业）。

其他企业－－－第三产业（贸易、服务业等）

（二）拓展客户的几点思路

4、客户结构分类

（1）处于高速发展阶段中的工业中小企业，有较频繁的临时性资金需求，如紧急贸易支付、银行转贷等；

（2）贸易、服务业

A:经营时间较长，信誉较高，有稳定的下游市场，在当地排名前列的贸易公司； B：知名品牌特约经销商（专业市场）、审计事务所；

C：同行业客户；

（3）临时性客户：验资或增资、投标保证等。

二、业务办理流程

（一）通过预授信形式，在一定时间段内给予客户一定的授信额度，额度可循环使用。目前本公司预授信主要是通过OA系统审批。

1.预授信的定义：预授信是按照公司管理守则的规定，借款客户符合我们公司的要求，经办业务员在取得客户完整的资料并签订合同后，在签订保证借款合同时给予客户一个最高额度的借款数额，最高额度是业务员根据公司业务守则的要求综合分析客户的综合实力来确定的一个数额。额度的期限也是根据客户的资产实力及综合状况确定的。该额度的期限可以是1年、半年、3个月。在该授信的额度内，借款客户在任何时点都可随借随还，但任何时点借款余额不得超过公司给予授信的额度。

2.预授信的优势

（1）预授信可缓冲借款时间与客户调查的冲突；

（2）预授信可给客户带来便利；

3.预授信的流程

客户面谈：业务员根据公司业务对客户定位的要求，通过交流大概掌握客户的基本情况，初次交流，初次交流的要掌握的内容有：

借款用途：借款用途是我们考察的一个很重要的因素，不符合公司要求的借款是一律不可操作的。

企业资产状况：企业总资产，净资产、年销售额状况的大体数据应在与客户交谈中得知。企业成熟度：企业是新企业、成长型企业、成熟企业也是至关重要的。

产品类型及市场需求状况：企业是经营什么产品，是从事何种服务，通过产品分析企业的市场适应性、市场需求状况。

 个人资产状况 ：个人资产也是证明该借款人综合实力的一项因素

家庭背景 ：业务员可从交谈中了解客户的家庭成员的组成，和睦的家庭关系是借款人的一种优势，我们也要作为其考核的因素。

（2）上门考察

通过与客户的基本交流，业务员了解了客户的概况，在交谈中有些不符合要求的业务员可直接回绝客户，有些是可以进一步了解与考察的，为进一步证实客户的情况，业务员必须实地考察，实地考察的项目有：

厂房：厂房是否按标准化建设，布局是否合理。

机械设备：主要设备的数量及设备的新旧程度、运转状况。

职工人数：职工人数与厂房规模是否匹配，在职员工素质怎样？

生产流程：通过生产流程了解客户的经营方式。

存货：了解客户的仓库的存货存有量，过多的库存、无市场需求过期产品都认定为非正常企业。

凭证：通过凭证的查看了解客户的电费、水费的月消耗量，税费申报的数额、同时也可以看出银行的资金进出的流量。

提示：对以上几项内容业务员应用相机记录企业的真实状况。

（3）正侧面了解

通过社会关系了解借款人的品行：涉及赌、毒、黄等违法和有违社会正常价值观行为的都视为关注客户。

通过应收、应付账款的客户明细，如有熟悉的企业，可通过其了解供求关系及客户实力、信誉等。

通过借款人周围环境、同行业人了解借款人家庭成员状况：子女、父母、直属亲戚。通过“全国法院被执行人信息查询系统”查询该客户的信用及法律上的纠纷情况。如果在系统中查询有该客户的名单，业务员可将该信息打印出来，并作为推卸不给予办理的理由。通过侧面的了解有助于我们对借款人做出全面科学的判断，更有助于降低我们的业务上的风险。

（4）综合分析

通过以上的综合分析可以看出企业的整体实力与资产状况，业务员在上门考察时须用心记录以上的项目，通过记录的结果，业务部集中分析讨论该客户，论证其风险点。

（5）收集资料

通过上门实地了解情况及业务内部集中商议，如果客户基本符合要求，那么业务员可要求客户提交相应的资料，提交的资料为：

A、企业应提供的资料为：

营业执照及副本、组织机构代码证、税务登记证、法人身份证，结婚证、股东身份证、公司章程、验资报告、开户许可证、贷款卡、完税凭证、水电费表、企业信用调查报告、法定代表人个人简历及企业简介、法人与股东学历证明、近三年年报表及近三个月的财务报表、相关科目明细、房产证、土地证、契证、董事会或股东会关于担保措施的决议原件、保证人资料、其他需要的提供的资料。

以上材料均须加盖企业公章（多页资料加盖骑缝章），由银行出具应加盖银行章。

B、个人应提供的资料为：

夫妻双方身份证，结婚证，户口簿；

房产证、土地证，可以提供多套财产者从优考虑；

提供两个或以上的保证人，要求保证人与借款人之间无任何关联关系

在职人员提供收入证明一份；

最大现金流账户银行往来明细一份。

个人信用信息报告（银行出具）



（二）、单笔支用时要求客户提供相关依据，业务员核实资金用途的真实性，通过公司各级审批后，完成担保业务资金的划转。

客户授信通过后，根据客户需要的资金额，要求客户面签借款借据与借款凭证（第一次借款可以在签定合同的环节直接让客户签好借据），若客户无法当面签定，必须要求客户传真或电子邮件发送借据。借据齐全后业务员就可在系统中提交单笔申请单，申请后打印出申请单据，并按级审核、签字确认，每位签字人员也将在系统中点击申请单以示审核通过。单据签好后业务员即可将申请单及借据交给客服部，由客服部安排资金、财务人员将资金划入借款人的账户中。

在签订借据时业务员一定得根据借款用途确定具体的借款期限，并在借据上填写清楚。

（三）业务检查与回访

业务员在办理好业务后，应经常回访并与客户沟通，了解客户运作的近况，掌握资金的动态，通过保后的回访与跟踪定期的做好回访记录并输入担保管理系统。同时根据担保期限友情的提示客户的到期时间，准备好担保结算的工作。

（四）业务结算

到期或者未到期前，客户有担保款归还我公司，业务员接到客户电话后，应再次提醒客户还款的路径，同时立即填写结算通知单，详细注明客户还款的信息。填写完毕将后业务员将信息提交给客服部，由客服部人员查询资金的到账情况并在系统中进行结算操作。业务员看到系统结算完毕后应再次电话回应客户，告知公司已收到还款。

三、业务办理过程中的风险防控措施

在业务办理过程中，不同的业务有着不同的风险防控措施，同时又体现在不同的环节（主要是担保业务资金发放前和发放中），要求业务员具备较好的财务和金融知识，并熟悉银行信贷产品的申请和发放流程，以防操作风险。按照资金用途的不同和风险等级的分类，风险防控措施可具体细化为：

1、流动资金周转：无明确的资金用途，风险等级较高，主要是凭客户的信誉；

2、紧急贸易支付 ：客户提出借款申请时，业务员要求客户提供相关依据，如合同等，或根据客户平时的经营情况，判断其用款的合理性，如果离预授信时间较长的，还需提供近期的资金明细和报表，无问题则在管理系统中录入担保信息，通过公司各级审核后发放；发放时业务员需跟踪监督客户的资金用途，要求客户将转入卡由业务员保管，并陪同客户将资金转入原材料供应方帐户；

3、银行转贷：银行转贷涉及的信贷业务种类较多，主要有流动资金贷款、国内保理业务、银行承兑汇票、国内信用证等等；

（1）流动资金贷款：与预授信时提供的银行借款明细对照，金额和期限是否一致，最主要的是通过银行人员（领导、客户经理等相关人员）了解清楚对该客户将到期贷款是否准备续贷，如续贷则要了解审批的进度如何，大约在何时资金可到位。发放时业务员监督资金转入客户贷款银行帐户，并取得贷款扣款凭证。与银行客户经理保持联系，在银行贷款发放时，与客户一起去办理手续，确保资金尽快回笼。注意：贷款资金转出受银监会限制；联保联贷的续贷风险较大。

（2）国内保理：保理业务是流动资金贷款的一种补充形式，分为公开保理和隐蔽保理，目前银行大部份都是做隐蔽保理。保理业务到期企业需按转让给银行的应收帐款金额来还款。风险防控措施同流动资金贷款。

（3）银行承兑汇票：主要是针对融资性票据，为客户提供资金作承兑保证金（注意：如是承兑到期续签，我们不提供到期解付资金）。资金转出前，业务员需取得到期承兑解付的凭证，然后需全程跟踪客户办理承兑并贴现，将贴现资金归还公司。如当天不能贴现的，需将银行承兑汇票交由我公司保管。

（4）国内信用证：与银行承兑汇票最大的不同点，就是不可转让，只可议付或到期托收。对该业务我们主要是针对融资性信用证，为客户提供资金作保证金，同时要确保收方能立即议付。从费用和风险可控角度考虑，收方客户最好是在本地区，或是关联客户，以便于操作。风险防控措施类似银行承兑汇票保证金业务。

4、各类投标保证：主要是工程投标、政府采购项目投标等，对房地产项目土地拍卖须谨慎，最好是不要介入。

5、验资（增资）和银行存款：验资（增资）时业务员全程陪同，身份证、印章等全部由我们保管（外资验资如无把握慎入）。银行存款业务一般为时点，要求印鉴章、网银U盾交我公司保管。

四、撰写授信调查报告

撰写授信调查报告是本公司开展担保业务的基础工作之一，其主要工作就是在按公司规定收集好客户的基本资料后，由业务经理根据对授信客户的实地调查情况和对客户提供资料进行综合分析，依照公司授信调查的六大要点形成一个客观、严谨、全面的客户调查报告，为公司各级领导的审批提供翔实的依据。

基本要点

1、客户基本情况：

（1）个人及配偶情况：年龄、任职经历、银行征信等 ；配偶姓名、年龄、工作单位等；

（2）经营实体情况：企业名称、注册资本（实收资本）、股本结构、法人代表、经营范围、所属行业、经营场地和房产面积、主要机器设备、主要产品、上下游市场、主要财务数据（总资产、总负债、净资产、应收帐款、存货等）、银行借款明细等；

2、授信用途：按风险从高到低来分类，可分为流动资金周转、紧急贸易支付、银行转贷（含银行所有信贷产品的到期续办业务）、各类投标保证业务、验资（增资）和银行存款业务。基本要点（续）

3、资金流 ：公司主办银行及其他资金进出较频繁银行最近三个月的帐户明细、个人卡最近三个月的帐户明细，统计分析与销售是否匹配；

4、资产明细：公司、个人资产；

5、负责人印象 ：在当地信誉、有无违法行为；公司和个人有无涉及诉讼案件（可通过全国法院被执行人信息查询：http://zhixing.court.gov.cn/search）；

6、保证措施及保证人简介：共同借款人、保证人。

分析与结论

1、风险揭示与防控措施：通过以上综合分析，揭示出对该客户授信存在哪些风险，是否能有效控制风险，实际支用时如何控制风险。

2、授信额度是否与银行借款及临时性资金需求匹配，授信用途是否合理。

风险管理、公司治理与内部控制 第8篇

20世纪初,资本主义经济迅速发展,所有权与经营权进一步分离,为防范和揭露错误与舞弊,逐步形成了一些制约和监督企业经营管理活动的方法,从而最终建立了内部控制制度。

步入21世纪,企业与外界环境的联系加强,使原有的内部控制制度的局限性日益明显,同时,公司面临的经营和财务风险不断增加,使得内部控制无法与企业的风险管理相结合。为此,理论界和实务界提出了内部控制、公司治理和风险管理的各种控制规范和控制措施,以期探究出三者之间的区别和联系,从而能够建立有效的企业控制体系,完善现代企业制度。

一、公司治理、内部控制、风险管理的产生

(一)公司治理的产生

早在1776年,亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中就涉及公司治理的问题,只是在当时所处的年代人们没有使用公司治理的概念。在这一概念提出后,学者们才开始人为地将治理与管理问题分开来研究,认为所有者和经营者是两个不同利益的主体,所有者追求利润最大化或股东权益最大化,经营者追求工资最大化,公司经营者在控制了公司之后,有可能以损害股东利益为代价追求个人目标。

(二)内部控制、风险管理的产生

内部控制的理论发展主要经历了内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、整体框架阶段和风险管理阶段。其中,具有里程碑意义的事件是美国的COSO委员会于1992年提出的《内部控制———整体框架》报告。COSO将内部控制可分为五个相互关联的组成部分:控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督。

风险管理由来已久,在21世纪初,随着诸如安然、世通等一连串财务舞弊事件的爆发,人们开始关注COSO内部控制框架的局限性。因此,美国推出以公司治理和内部控制为核心内容的SOX法案,为配合该法案的实施,COSO委员会在此基础上,于2004年9月正式推出《企业风险管理———整合框架》,使内部控制与企业的风险管理能够有效地结合起来。

从上述内部控制的发展历程可以看出,内部控制的本质始终没有发生变化,依然是一种风险控制活动,内部控制的目的是控制企业全面风险。

二、公司治理、内部控制与风险管理的关系

(一)公司治理与内部控制的关系

1. 公司治理与内部控制的区别。

(1)构成内容不同。公司治理是用来管理利益相关者之间的关系,不仅有一套完备有效的公司治理结构,还有具体的超越结构的治理机制。而内部控制管理层将权力下放,体现了高级管理人员对企业具体经营活动监控;治理层通过公司的权力制衡,对公司高级管理人员进行激励、约束和控制,体现了以股东为主的利益相关者。(2)结构不同。公司治理是由内部治理结构和外部治理结构两个结构组成,而内部控制是一个塔形结构。

2. 公司治理与内部控制的联系。

(1)目的相同。两者都是为了控制企业风险:公司治理通过强化组织的功能与有效运作,能够有效地避免公司治理风险;而内部控制通过五要素的实施,能够保证企业战略目标和经营目标的实现。(2)公司治理是内部控制的环境要素之一,是内部控制的前提,公司治理与内部控制是“你中有我”“我中有你”的嵌合关系。

(二)内部控制与风险管理的关系

1. 内部控制与风险管理的区别。

(1)建立的顺序不同。内部控制以财务报告为起点,侧重于会计控制和审计活动等,一般局限于财务相关部门;而风险管理以对业务流程的分析为基础,强调关键节点的控制,它贯穿于企业管理过程的各个方面。(2)适应时效性不同。内部控制规范条款精练,可普遍适用于各种业务类型的企业;而风险管理制度根据不同目标制定,一旦业务发生变化就应进行适当调整。

2. 内部控制与风险管理的联系。

(1)观点相近。内部控制与风险管理都强调了全员参与,此外,两者都是为企业目标的实现设计合理、运行有效的目标提供合理的保证。(2)组成要素交叉。两者在组成要素上有五个方面是重合的,即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。另外,风险管理还增加了目标设定、事件识别和风险应对三个要素。

三、以中航油案例分析为基础

中国航空油料集团公司是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。

2003年下半年,中航油公司开始交易石油期权。2004年一季度,油价攀升导致公司潜亏580万美元,公司决定延期交割合同。二季度,随着油价持续升高,公司的账面亏损额增加到3 000万美元,公司决定再延后到2006年才交割。2004年10月油价再创新高,此时的交易盘口达5 200万桶石油,账面亏损再度大增。为了补加交易商追加的保证金,公司已耗尽近2 600万美元的营运资本、1.2亿美元银团贷款和6 800万元应收账款资金,账面亏损高达1.8亿美元,另外已支付8 000万美元的额外保证金。10月28日公司因无法补加一些合同的保证金而遭逼仓。12月1日,在亏损5.5亿美元后,宣布向法庭申请破产保护令。

回顾整个事件始末,不难看出中航油在公司治理、内部控制与风险管理中存在的问题。中航油曾在内控制度中规定当损失大于500万美元时,必须向董事会报告,并立即采取止损措施。但遗憾的是,所有的规范都流于形式。如果公司所有的业务活动都能分离出来并将所有职能分别授予不同部门执行,形成相互牵制,悲剧也许可以避免。纵观整个事件,管理层越权而且在从事投机活动中没有任何部门和人员可以形成牵制。此外,在期货交易中,风险管理意识是如此淡薄。

结论

综上所述,在经济全球化的今天,企业正面临日渐严峻的外部环境,因此只有适应这一潮流,建立有效的全面风险管理体系提升自己的核心竞争力。同时,不断完善公司治理机制,将公司治理、内部控制与风险管理三者进行有机整合,才能在国内外市场上缔造出一定的竞争优势,才能满足企业可持续发展的要求。

参考文献

[1]李维安.公司治理、内部控制、风险管理的关系框架——基于战略管理视角[J].审计与经济研究,2013,(4).

[2]邵婷.公司治理层面内部控制机制探析——以联想集团为例[J].财会通讯,2010,(4).

[3]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合[J].会计研究,2007,(10).