EHR系统范文

EHR系统范文（精选6篇）

EHR系统 第1篇

越来越多的企业认识到实施eHR是企业发展的必然要求, 是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段, 是企业获得竞争优势的最佳选择和必由之路。然而, eHR系统的引入、消化、吸收和应用是一个复杂、长期、持续改进的过程, 总会出现这样那样的问题和困难。因此, 企业在进行eHR建设时, 需要重点关注以下9个关键问题:

一、确定企业是否需要引入eHR

迄今为止, 信息化项目仍然是高风险的投资项目, 企业应根据自身经营发展状况, 分析企业当前人力资源业务特点、管理水平和战略规划, 并充分考虑信息化风险因素, 如时间、预算、目标的变化、组织和人员对变革的接受能力等, 对引入eHR进行一个全面、客观而充分的评估, 确定目前是否是引进eHR的恰当时机, 确定是引进基本人事信息管理软件还是通用人力资源管理程序或是全面人力资源管理系统。

二、获得企业高层决策人员和各部门的支持

成功实施eHR有赖于企业高层决策人员的高度重视。eHR建设涉及企业的信息管理、人力资源、企业管理等多个部门, 且项目投入往往是长期的, 其效益短期内无法体现, 企业各级领导支持与否、支持的力度如何将直接影响项目的进程和结果, 没有高层决策人员的强力支持, 没有各部门的通力合作, eHR建设是不可能顺利进行的。

三、明确企业

eHR的实施策略

企业在制定eHR的实施策略时, 应遵循“整体规划、分步实施、循序渐进、化解风险”的原则, 不能盲目追求系统一步到位, 功能贪大求全, 脱离人力资源管理的现实需求, 从而造成投资成本加大、实施周期延长, 未来不确定因素增加的被动局面。eHR的实施可分为以下3个步骤:

1.提高人力资源管理的工作效率, 包括机构管理、人事管理、薪酬福利管理和时间管理等, 这几部分工作往往占用管理者大量的时间和精力, 手工操作不仅效率低, 且容易出错。因此, eHR首先要解决的是工作效率的问题。

2.规范人力资源管理的业务流程, 包括招聘管理、绩效管理、培训管理和员工能力管理等, 在相关工作职能划分清楚的基础上, 将具体业务流程整合至eHR中。

3.构建战略人力资源开发与管理体系, 包括人力资源规划、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策等, 促进人力资源管理向高层次迈进。

四、整合企业在用信息系统

企业在实施eHR前, 可能已建立了多个针对不同业务流程的应用软件或信息系统, 若没有进行有效整合, 企业内部往往会形成了一个个信息孤岛, 使数据信息不能相互调用和联动, 降低了数据的综合利用效率和程度。实施eHR为整合信息孤岛创造了良好的契机, 企业可对不同信息系统进行有效整合或建立数据信息链接接口, 实现信息共享、资源配置优化和协同工作, 满足相关管理工作的统计、分析和决策需要。

五、制订企业

eHR的实施计划

周密、详实、可行的实施计划是成功进行eHR建设的重要环节, 通常可分为以下5个步骤:

1.成立eHR系统实施团队, 从项目组织的角度出发, 团队中应包括项目负责人、信息化专家、业务流程专家、人力资源专家、系统维护人员等。

2.进行需求分析, 确认eHR的发展目标、实施重点, 包括全面考察企业现有人力资源管理工作及需求。

3.设计解决方案, 明确eHR的功能和技术细节, 比如机构管理、人事管理、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理、福利管理和员工自助服务等。

4.实施解决方案, 包括设计、测试、安装eHR系统, 数据采集、校验并导入eHR系统, 设定用户角色、权限等内容。

5.实施推广和效果评估, 包括人员培训、上线运行、技术支持、功能开发及eHR系统整体效果评估等。

六、评估企业信息化产品的供应商

选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的eHR供应商, 是eHR成功的必要条件之一。那么企业如何对供应商进行评估呢?主要可以从4个角度进行考虑:第一, 供应商的经营状况;第二, 供应商的开发实力, 包括对于管理资源和技术资源获取和应用的实力;第三, 供应商的咨询及实施团队的水平;第四, 供应商的售后服务能力, 包括技术支持、系统维护和系统改进、升级等。

七、确保基础数据的规范、完整和准确

基础数据的准备极为重要, 特别是对于大中型企业, 员工人数多、各类情况比较复杂, 再加上组织机构庞大, 这些都会给数据采集带来很大困难。比如, 员工不能准确填写自己的基础信息, 基层单位不能及时地收集、审查、录入基础数据。特别是关键信息的审核, 如出生日期、岗位等, 需要基层单位进行严格的审查。在基础数据准备中, 另外一个基础数据来源为数据迁移, 若企业原有各系统信息体系不统一、原有基础数据维护不及时, 将会造成数据迁移接口程序不统一、迁移数据不准确的结果, 整个数据迁移工作劳民伤财, 费力不讨好。因此, 基础数据准备工作需要企业的业务人员、技术人员以及各级领导积极投入、大力支持和配合, 要从上到下设立各级领导对数据准确性的责任制, 保证进入eHR系统的基础数据规范、完整和准确。

八、应对变革阻力和实施后暂时的低潮表现

企业发展过程中的变革往往都会面对各种不同的阻力, 大部分eHR对企业的人力资源管理不仅仅是技术转型, 更大程度上是改变企业的管理思路、工作方式以及业务流程。因此, eHR实施后随之而来的变革阻力和适应期是不可避免的, 甚至那些在实施阶段非常顺利的项目, 也无法避免新系统启动后的适应期。因此, 企业必须充分认识到项目投用最初的这段适应期, 通过必要的试点试用、内部培训和风险分析等手段, 减少这种情况发生的可能性。

九、强调系统“投用”不能作为项目建设的终点

eHR建设绝不仅仅是一个简单的项目, “投用”不是终点, 也不能代表万事大吉, 而是一个新的开始。人力资源管理本身就是管理需求在前、功能实现在后, 这都要求eHR系统在投入运行后进行定期分析评估和改进升级以适应新的业务管理需求。同时, 应保留eHR系统实施团队的主要成员, 包括业务人员和技术人员, 保障eHR系统日常安全、稳定和高效的运行, 并及时处理出现的问题。

参考文献

[1]朱国勇.信息化人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006.

金蝶：eHR加速跑 第2篇

最近几个月，位于深圳科技园区的金蝶软件，负责eHR产品的人员沉浸在捷报频传的欣喜中。12月，东莞的航天电子有限公司将在集团内部全面推行金蝶战略人力资源管理解决方案；5月18日金蝶K/3 V10.1通过国家标准测试与认证，得到了国家各部委的高度认可；2004年度eHR产品销售同比增长47.2%，2005年上半年同比增长达到68%，已经成为金蝶近两年成长最快的一条产品线

在上个世纪末人力资源管理理念开始普及国内企业之际，擅长快跑的金蝶开始注意到了人力资源管理软件这个市场。管理软件的研发及推广是一个长跑的过程，对运动员来说，取得胜利的关键就在于某一节点上的加速跑。

踩准市场的关键节点是金蝶在ERP上获得成功的关键，金蝶eHR系统的成功也不例外。

金蝶eHR的战略

在企业的实际管理中，人力资源管理工作的报表、数据等，主要依靠手工和Excel表格完成，工作量大，而且不少都是重复劳动。这使不少从事人力资源管理的人员经常都会面临同样的困惑：忙忙碌碌，头绪繁多，工作却似乎见不到成效。

“尽管很多企业都认识到采用e化管理可以有效减轻事务性的工作量，但5年前的国内eHR软件大多缺乏与国内企业管理实际的有效结合。”金蝶的一位产品总监分析说，“比如有些国内企业上的是国外大型eHR软件，应用的却是基础人事功能，还要为此付出高昂的维护成本，企业管理与IT应用严重脱节。而个性化的开发又因相对成本过高而让企业望而却步。”

2000年下半年，金蝶开始研发eHR。“金蝶从战略人力资源管理的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使eHR成为企业实行战略人力资源管理的纽带。”金蝶HR产品市场经理介绍说。在这个基础上凭借金蝶卓越的研发实力和专业化的团队，将市场定位为中国战略人力资源管理解决方案第一品牌。

这一战略定位正好吻合了国内企业日益重视战略人力资源管理的趋势，金蝶可谓是“踩准了市场的关键节点”。

2004年下半年，金蝶eHR开始在全国全面推广。金蝶专门为其战略人力资源管理解决方案设计了一个新颖、大胆的巨型广告(主画面是指挥诺曼底成功登陆的艾森豪威尔将军镇定自若地坐在车上)随之出现在国内各主要城市的机场、大街上。金蝶开始了其在eHR系统解决方案中的加速跑。

客户需求导向

金蝶的出发点是，国内大部分企业的人力资源管理仍处于人事信息、薪资、报表、考勤等“事务处理层面”，鲜有从业务流程乃至战略管理的层面进行管理。而金蝶eHR是按照企业战略发展目标，从员工思维、员工能力和员工治理三个方面搭建起各种组织成员共同参与的企业级人力资源管理平台。

金蝶eHR的设计理念解释为：企业的成功仅有一个好的战略是远远不够的，还要有一个强大的组织能力来支撑(企业成功 = 战略 X 组织能力)，而组织能力的成功建设是由员工能力、员工思维及员工治理三部分组成(组织能力 = 员工能力X员工思维X员工治理)。

金蝶HR产品市场经理解释说，针对员工能力，金蝶eHR设计了能力素质模型管理平台，企业可基于职位对能力素质的要求对任职者进行胜任度分析；设计了基于能力素质评估的招聘体系，企业可通过对应聘者能力素质进行分析、与应聘职位的素质要求进行匹配，快速找到符合度高的人才；提供帮助组织搭建基于能力素质提升的培训发展体系，使培训与组织的目标有效结合。

针对员工思维，金蝶eHR建立了推动战略实现的绩效管理体系，包括设计了KPI管理平台、支持基于平衡积分卡建立的企业KPI指标的逐层分解、帮助企业制定适合的绩效管理模式和员工目标考核方案，并可实现绩效的过程管理和360度评估相结合；建立了薪酬激励体系，包括帮助企业设计出符合实情、科学的薪酬体系，薪酬调整、奖金发放等可与绩效评估结果相关联；此外，还可通过职务体系的建立帮助员工了解职业发展路线，使员工明确自己的努力方向。

针对员工治理，金蝶eHR提供基于战略实现需要的人力资源规划、组织架构设计、职位体系设计及员工信息管理平台；可以帮助企业通过信息化管理平台优化HR管理流程设计，使员工入职、离职、培训和绩效管理等流程运作得快捷而顺畅；提供了为CEO、直线经理和员工个性化服务的自助工作平台，满足组织各种角色的实际需求；并可通过消息、邮件、短信等提醒服务和预警平台自动按设置条件发送预警信息等。

近年来，随着IT技术与HR结合的日益深入，企业绩效管理、能力素质模型等战略人力资源管理思想已经可以借助软件技术逐步渗透到企业管理的实践当中。正是基于此，eHR从概念炒作走向市场普及，从部门级应用迈入企业级应用。从这个角度来说，金蝶的“战略人力资源管理解决方案”可谓是“生逢其时”。

持久综合战

金蝶的一位高管人员认为，金蝶eHR系统有两个特点：一是关注企业的可持续发展，从一开始就贯穿战略人力资源管理的理念；二是注重实效，讲求分布实施、步步见效。这主要考虑了国内企业的人力资源管理实际，从基础管理起步，日趋规范化、精细化，最终达到战略管理的层次。

金蝶HR产品市场经理则将金蝶eHR系统的主要特点归为四方面，一是面向组织角色的流程设计，实现了从CEO、人力资源部、直线经理到员工的全员协同管理；二是领先的推动战略实现的绩效管理体系，良好地实现了个人及部门的绩效管理及绩效结果与薪酬体系相关联的汇总应用等；三是构建了功能强大的完整薪酬体系，可以支持企业实现宽带薪酬、薪点制工资、基于职位及基于能力的薪酬体系等；四是独有的能力素质模型，可以有效地协助企业创建基于胜任力的战略人力资源管理体系。

此外，针对人力资源管理执行难的难点，金蝶eHR实现了人力资源管理基础数据一体化、业务流程规范化和内部控制实时化。他举例说，数据规范、管理信息标准明确是人力资源管理执行的基础，而操作平台的信息化则杜绝了管理的随意性，为执行提供了有力保障。

但即便如此，金蝶eHR仍然面临客户需求复杂化、个性化与eHR系统通用化之间的矛盾，“金蝶eHR下一步会向更加专业、易用、完善的方向发展。”金蝶HR产品市场经理说。

从这个意义上说，eHR赛跑可谓是一场持久的综合战。（钟孟光）

EHR系统 第3篇

关键词：.NET框架,分布式技术,多层体系结构

企业信息化是一个必然趋势,国外企业在九十年代初就开始了企业信息化建设。现在国外发达地区企业信息化普及率极高;而在中国,特别是中、小企业的信息化建设就令人十分担优,在中、小企业中仅有不到5%的企业进行信息化管理,这样严重阻碍中、小企业的发展和成长。本文就是在此基础上针对中国中、小企业信息化普及不高的前提下,分析了基于.net平台多层架构系统,文中设计的e HR管理系统是ERP系统中的一部分,提供的系统开发思想和架构的规划可以为企业提供有力的EHR方面的管理,并通过完善的功能给企业在HR发面提供最大的支持。希望本文的研究和讨论能给企业信息化建设提供一些宝贵经验。

1 多层体系架构技术

多层体系架构是在传统的C/S体系结构中将客户端的业务逻辑独立出来,构成业务逻辑层(业务层),以提高计算能力,增强灵活性。其基本组成和说明如图1所示。

2 系统软件结构设计

2.1 Microsoft.NET框架

.NET开发平台包括.NET框架(Framework)和.NET开发工具(包括编程语言和应用程序的集成开发环境)等组成部分。其中.NET Framework是整个开发平台的基础,它主要包括公共语言运行库及类库。

2.2 Web Service

简单的Web Service实现包含四个基本步骤:创建Web Service的商业逻辑(通常是一些Java类);将这些Java类部署到一个SOAP服务器上;生成客户访问代码;部署客户应用。

2.3 ADO.NET数据访问技术

ADO.NET是在微软的.NET中创建分布式和数据共享应用程序的应用程序开发接口(API)。.NET是由一系列的数据库相关类和接口组成的,它的基础是XML技术,所以通过运用ADO.NET技术,应用程序不仅能访问关系型数据库中的数据,而且还能访问层次化的XML数据。

ADO.NET技术进行数据库访问的基本过程如下:首先,使用数据提供者对象连接所要访问的数据库,将数据从该数据库中读到数据集对象中,然后使用数据集对象在非连接的模式下对数据进行相应的操作,操作完毕后,再使用数据提供者对象将对数据的改动更新到数据库中。

3 e HR系统软件结构设计与实现

3.1 系统三层架构示意图

在ASP.NET三层架构中,数据库层通过中间层来连接以及操作,前端给中间层传递参数,并接受中间层的参数。中间层也叫组件逻辑层,组件可以是VB,C#,JScript语言编写的文件编译成的.dll文件。在.Net技术中,DLL不像以前版本要注册,在ASP.NET第一次运行时进行完全编译,不必注册,以后直接调用.dll就行了,提高了执行效率。系统的三层架构如图2所示。

3.2 数据访问层的设计

数据访问层是实现业务逻辑层和数据库之间进行互联的一层,它通过业务逻辑层的接口,来连接数据访问层,将业务逻辑层中对数据的操作在数据访问层中进行执行,来达到对数据库进行添加、修改和更新的目的。

数据访问的实现方法其实有很多种,本系统采用自动生成SQL语句来实现对数据层的访问,采用自动生成SQL语句的方法避免了对每个页面的数据元素进行数据绑定所带来的不便,可以通过设计一个通用的自动生成SQL语句类来对数据库中所有的数据或大部分数据进行动态的生成和更改,这样设计更灵活,也更方便。

本系统采用Oracle9i数据库,它集成了目前市场上唯一完整的数据保护解决方案Data Grad,它具有快速故障切换、简易的管理和零数据丢失灾难保护功能,可以有效地提高数据的可用性,最大限度地减少由于天灾、人为操作错误或正常维护等各种原因导致停机所带来的风险。Oralcle9i数据库还能够通过自我调整、自我纠正和自我管理功能,提高用户的生产率。

3.3业务逻辑层的设计及实现

业务层包含了几乎所有的业务逻辑的设计与实现。但是,由于业务逻辑是最复杂、也是用户最容易改变的地方,所以,业务逻辑的设计采用两层结构,将业务逻辑中不变的部分抽象出来,作为业务框架,将业务逻辑中易变的部分提取出来,作为用户自定义接口部分。

在e HR管理系统中采用两层方法来设计,这样可以很好的把业务中不变的部分和易变的部分分开来,有利于整个系统的维护和扩展。我们把不变的部分抽象出来作为业务外观层,也可以叫做业务框架层,业务框架层是平台的主体部分,它控制着整个系统(e HR系统)的业务逻辑,对于表示层来说,它只同业务框架层进行交互。表现层与一个相对稳定的业务逻辑层进行交互,其维护和开发的难度降低、工作量也变小了,特别是在二次开发过程中,表现层的开发人员和用户业务逻辑层的开发人员可以独立工作,较少干扰。

系统中业务框架层与业务规则层之间的关系,以及它们与表示层、数据访问层之间的联系如图3所示。

对于一般的e HR系统,其功能模块可以设计如下:

1)人事基本资料:

提供基本的人事信息,包括组织派任、基本资料、教育背景、工作经历、训练考核、语言专长、家庭成员、集团亲友、合同资讯、暂住证、工伤保险、医护资讯、联系方式、银行帐户等功能。包含将试用员工转化为正式员工,。查询功能包括依据不同的查询条件查询人事资料。

2)组织资料管理:

组织管理实现组织的自动化管理。实现人员组织异动,部门异动,组织资料的维护等功能。

3)考勤管理:

不同地域或者级别的人员可能按照不同的作息时间制度上班,因此,考勤的自动化管理对提高集团的运作效率有重要意义。

4)薪资管理:

系统的另外一个比较复杂的模块是员工薪资计算,薪资计算涉及的资料较多,资料来自不同的资料表。主要包含加班和请假资料、基本薪资信息、劳健保、福利金、税收扣款、固定代付代扣、法院执行命令等资料。

5)转账流程:

员工薪资按照规定计薪区间在集团内部完成后,接下来就是依据员工的银行账户信息实现转帐结算,同时产生相关的报表。

4 结束结

通过前面对多层架构架构技术的探讨分析,可以看出,e HR系统的开发是一个非常复杂的过程,需要对整个系统的架构和流程规划好,这样,才能保证基于.NET平台下多层架构系统能够高效运行。本文最后,给出两点在系统开发过程中得出的技术经验:

1)运用三层架构技术来设计并实现系统,将Oracle数据层、中间层、业务表示层分开设计和实现,这样有利于开发人员分工,也有利于系统后期的维护。

2)采用最新Ajax框架解决了大容量数据加载问题,由于数据量庞大,利用微软的Tree View控件直接加载数据树时间较长,采用Ajax技术后,加载速度大大提高。

参考文献

[1]王小铭.管理信息系统及其开发技术[M].北京:电子工业出版社.2007.

[2]闫焱,王立,覃征.企业级Web Service体系结构研究与部署[J].计算机应用.2005.

[3]程炜,杨宗凯,乐春晖.基于Web Servie的一种分布式体系结构[J].计算机应用研究,2006.

[4]李维.面向对象开发实践之路一C#版[M].北京:电子工业出版社.2005.

集团企业eHR的四个误区 第4篇

1. 集约化管理和信息化的不对称

包括国家电网、神华集团等在内的很多大型集团企业都进行了总部人力资源信息化管理，实施了分公司和总公司之间数据的填报制度，但并没有实现人力资源的优化和配置(至少在集团内部)。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。

2. 总部和分部的不同管理模式要求灵活的管理平台

大的集团企业、不同的分公司之间的管理模式是不一样的，而现在的人力资源管理软件很难满足这样的要求。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI(关键性能指标)模式。就连简单的工资也会存在多种发放模式: 在生产型的工厂，工人的工资发放可以采用计时模式，也可以采用计件模式。东风汽车公司以前采用的一家软件公司提供的软件，要求所有的分公司都采用一种模式，导致软件根本没有办法在集团内部使用。

3. 软件提供商的综合素质有待提高

现在软件公司的销售人员大多很年轻，他们知道较多的是书本中的欧美理论和MBA案例，对企业的实际运营缺乏了解，更谈不上有多少中国企业的管理经验。再加上软件实施过程中又是找刚毕业的大学生来做项目实施。软件实施的效果不言而喻。因此，一些大型企业(包括国内一些大的网站)采用人力资源管理软件以后，由于软件提供商没有针对及时的专业服务，一年多都不能正常使用。

4. 用户缺乏基本的技能培训

软件实施成功需要双方的配合。如果用户没有一定的现代人力资源管理理念，有人甚至连基本的计算机操作都不会，人力资源管理项目实施起来比较困难。笔者知道一个项目，企业的决策者非常想引进先进的人力资源管理系统，软件提供方也做了大量工作，最后项目不了了之。遇到的最大困难在于作为人力资源系统的承载者(人力资源管理部门的人员)相关的知识比较匮乏。

eHR的实施步骤

针对上述问题，笔者认为集团企业人力资源管理的信息化应该采取如下步骤:

1.夯实内部管理是信息化的第一步

很多企业都希望通过上一套系统来改变管理现状，提高管理水平。事实上，管理是信息化的基础，任何信息化比较成功的企业都是先有自身合适的管理模式，而且这种管理模式来自自身，并不是咨询顾问公司所能解决的。这方面的案例很多，包括苏宁电器、承德露露等，都是在上了软件系统以后发现，不仅没有给企业带来效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈尔滨啤酒集团在被AB公司收购之前，已经形成了一整套自身的管理模式，包括完整的职位体系、适合公司的评价体系以及针对不同岗位的薪酬体系。 最后哈尔滨啤酒集团很容易地就实现了人力资源管理信息化。

2. 仔细选择软件提供商

现在提供人力资源管理系统的软件提供商很多，良莠不齐。在选择此类软件时重要的是要注意以下几点:

第一，产品的架构是否满足公司的管理现状，很多的软件厂商软件产品在操作方便、稳定性等方面都很优秀，但是针对集团企业这种跨地域的管理模式却不能实现。

第二，软件产品的灵活性是否能满足不断变化的管理模式的需要。企业的生存环境是在不断发展变化的，软件产品的灵活定制是集团企业所必须考虑的。

第三，业务流程自定义是集团企业实现分级管理必要的功能。很多软件企业提供的产品可能适应集团总部，或者集团的某个企业，但是不能完整地实现集团的总体管理。

另外，还要留意是否有与本公司类似的成功案例、软件提供商是专注于人力资源管理信息化还是只把人力资源管理信息化作为一个辅业。还要注意的一个陷阱是有些软件厂商不断提供升级安装包，从而不断收取维护费用。

3. 有序的实施步骤是成功的关键

一旦项目确立，实施的双方必须有一个实施的远景以及分解的实施计划。针对每个比较重要的需要双方确认的地方设立里程碑。另外，软件实施的例行会议是必须的。每天应有工作总结以及第二天的工作计划。集团企业内部的企业类型很多，不同的企业类型都需要双方合作建立一个集团内部的案例，即针对不同的管理模式确定一个实施的模板，同时，每个实施的项目还应该建立起实施的档案。

4. 专业的售后是系统正常运行的保证

在系统验收交互使用以后，专业的维护是系统正常运行的关键。这就好比“扶上马，送一程”。系统在使用过程中存在这样那样的问题是必然的，此时关键应该是使用方能尽快独立解决出现的一些日常问题。

企业实施eHR的风险与策略 第5篇

一、e HR的概述

电子化的人力资源 (electronic-Human Resource, e HR) 是指基于现代信息技术和先进管理思想, 通过建立标准化的人力资源管理流程, 实现人力资源管理的全面解决方案的信息化管理平台。从上面界定中可以看出, e HR是一种高效化、科学化、规范化、人性化以及集成化的人力资源管理模式。首先, 人力资源管理业务流程中的事务性、程序性工作, 将会占用HR管理者大量的时间, 同时也需要许多人手来承担, 手工作业不仅效率低, 而且差错率高, 相反采用e HR后, 可以由系统实时处理员工的薪酬福利等信息, 大幅度提高HR管理者工作效率。其次, e HR借助现代信息技术引入全新的人力资源管理理念, 使HR管理者从大量的行政事务性工作中解放出来, 成为企业重要的战略合作伙伴, 能有效地配合战略发展的需要, 从战略层面上提升人力资源管理的科学性与合理性。再次, 建立规范化人力资源管理流程, 是实施e HR的基础条件之一。借助e HR实施的契机, 重新审视、规范企业的管理业务流程, 有助于HR管理者集中精力关注工作事务中的核心环节, 使其思考制定战略规划、提高人力资源效率、打造人力资源核心竞争力等方面问题。然后, 随着员工的自主意识增强, e HR提供满足员工个性化需要的增值服务。在e HR平台上, 各级用户很方便地看到自我的信息, 实现自我管理, 甚至可以借助技术手段实现个性化的职业生涯发展规划、多元化的薪酬与福利方案、柔性的办公环境等功能。最后, e HR是集成化的解决方案。e HR的实施是从需求导向角度出发, 逐步开展事务管理、自助服务、战略决策等方面的信息化, 进而实现全方面的人力资源管理。

在e HR系统的三层结构中, 基础数据层融合了传统的人事信息、专家知识信息、规章制度信息、评价决策模型、系统分析与评价等内容。中间层在构建Web服务器平台 (Internet/Intranet) 的基础上, 开发个性化的业务处理功能, 满足企业应用要求。此外, 实施e HR要预留数据接口, 以方便系统数据的传输, 系统二次开发、维护与升级等工作。在用户界面层包括来自不同性质用户的操作界面。

二、e HR实施的风险分析

在信息时代, 现代信息技术和先进管理思想的应用将从根本上变革组织管理及运作模式, 越来越多的企业认识到实施e HR是企业未来发展必然选择, 是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段。然而e HR平台的引入、消化、吸收和应用是一个长期、复杂和持续的过程, 企业在整个项目实施中将面临着诸多风险。

1. e HR认识模糊, 缺乏全面性评估

目前我国的大多数企业还没有真正认识到在知识经济时代人才的重要性, HR部门仍被简单地理解为人事部, 即其所负责的工作就是处理档案与发工资等事务性工作。事实上, HR部门的工作职能与企业战略存在着紧密的联系, 通过e HR的实施可以把HR管理者从大量繁琐的事务中解放出来, 更多的参与企业高层的沟通、考虑企业的价值链与流程的整合、从人力资源的角度提出更多有助于企业发展的战略性策略。e HR只是一种工具平台, 并不是万能的, 通常e HR更适合解决事务性、定量化的一些事务, 对于工作中的人性化方面的事务无法给出准确判断与决策。e HR实施是一个高风险的投资项目, 一些中小企业盲目跟风, 没有考虑人数、规模以及财力等因素, 草率地上e HR, 不仅没有发挥其应有的功能, 反而造成成本负担、增加员工的工作量。e HR实施结合自身的经营发展状况, 分析当前人力资源特点、管理水平和战略规划, 并充分考虑信息化风险因素, 对e HR项目进行一个全面、系统的评估, 分析实施的时机、财务预算、组织变革、人员接受程度等因素的综合影响。

2. e HR目标不明, 缺少详细的项目计划

在e HR项目进行综合评估之后, 确立本企业的项目实施目标。许多企业项目实施的范围与边界并不明确, 采用“摸着石头过河”的策略。在项目实施过程中, 企业潜在需求将逐渐明朗化、确定性需求将随流程更新而逐步发生变化, 这将导致项目实施陷入停滞不前的困境。在实施过程中缺少详细计划, 盲目追求系统一步到位, 脱离HR管理现实的需求, 从而造成投资成本大、实施周期长, 未确定因素增加的局面。

3. 管理流程不清, 管理标准化意识薄弱

中国式管理方式大多数属于“一把手”主导, 现行的人事制度、工作流程缺乏科学性与合理性。《劳动合同法》的出台让企业管理者们意识到人力资源管理的科学化、信息化、规范化管理的重要性。企业可以借助e HR实施的契机, 来修正不科学或不符合国家相关法律的规章制度, 用作图的方式进行实际业务运作流程的梳理, 在咨询公司的帮助下, 修正、完善和规范人力资源管理的流程, 为系统顺利实施与推广打下坚实的基础。

4. 支持力度不够, 缺乏全体动员计划

e HR实施是一项长期和持续的系统工程, 涉及企业管理的各个方面, 不仅是对HR技术上的革新, 更大程度上是对管理思路、工作方式以及业务流程的全面整合。在实施过程中, 因为e HR项目周期长、见效慢, 企业将面临变革阻力和适应期。e HR建设涉及企业的信息管理、人力资源、企业管理等多个部门, 而各级领导的支持力度强弱将直接影响项目的实施进程。没有高层决策者的强力支持和各部门的通力合作, e HR建设无法取得预期效果。缺乏全体动员计划、没有员工的广泛参与, e HR实施将无法顺利开展。大多数电脑技能差的老员工已经适应纸质办公环境, e HR系统将会打破其工作习惯, 让他感觉工作量增加, 产生抵触情绪。在贯彻e HR的推广过程中, 急需做好全体动员, 有计划、有步骤地开展培训, 减少实施与推广阻力。

5. 系统扩展性差, 缺少系统扩展规划

企业在进行e HR选型过程中存在着较大的盲目性, 很多企业仅凭软件供应商的产品介绍匆忙选型, 无法系统地考虑本企业实际的业务需要、系统的扩展与升级等方面的问题。在e HR实施过程中, 由于急于见到成效, 开发者追求实施进度, 对企业需求和软件功能缺乏深入考虑, 缺少系统扩展规划, 造成系统运行后, 扩展性差。

三、e HR实施模型与对策分析

1. e HR实施模型

本文在认为基于全面人力资源管理的理念和现代Web技术的e HR系统平台, 根据使用的角色不同, 可以分为面向HR部门业务管理系统和面向全体员工的自助服务系统的二元主体, 在此基础上, 确定了三层实施步骤, 即, 数据管理层、功能服务层和决策支持层等三个层次。在受企业人数、规模、管理水平以及财务预算等诸多因素限制的情况下, e HR实施, 首先进行应用主体的选择, 确定对应的功能需求, 在此基础上依次实施的不同应用主体对应的数据管理层子模块 (包括人事档案管理、合同管理、薪酬福利管理、组织结构、规章制度、考勤管理等功能) 、功能服务层子模块 (招聘管理、绩效考评、培训管理、企业门户、员工自助、沟通平台等功能) 、决策支持层子模块 (人才测评、报表统计、成本分析、知识管理、职业生涯、激励管理等功能) 。在实施过程中, 企业针对人力资源管理现状决定系统实施目标, 对于基础薄弱、要求不高、财务预算受限的中小型企业, 通过借助的Excle、Access、Foxpro等软件平台迅速构建事务性管理需求的e HR平台, 而针对实力雄厚, 规模较大的企业适合采购满足需求、性价比较高的专业e HR软件系统, 如, SAP、用友、金蝶等公司的产品。为了确保实施效果, 构建项目实施关键控制点:决策层、管理层以及应用层等三个关系系统实施成功的关键因素。决策者对e HR必须有正确的认识、大力支持, 有进行流程标准化的决心, 同时要有长期、持续、推进项目实施的勇气;管理者作为HR部门的政策制定者, 处理负责e HR平台系统管理之外, 更多地是通过e HR进行管理活动的计划、监控与分析, 需要他们既懂管理又懂技术;应用层是各操作模块的具体业务人员, 需要贯彻管理层制定的计划、流程及策略。

2. e HR实施对策分析

(1) 制定详细的e HR实施规划。e HR实施应在全面评估的基础上, 遵循“整体规划、分步实施、循序渐进、全员参与”的原则, 科学规划、逐步实施。企业应通过对评估结果的分析, 确定项目目标, 制定执行性强、全面及动态更新的计划, 从上至下开展实施动员, 开展需求分析, 确定项目实施重点, 设计与实施解决方案, 进行实施方案的推广与整体运行效果评估。

(2) 加强人力资源管理流程规范化建设。人力资源管理流程科学化与规范化是成功实施e HR的前提条件。通过e HR系统规范人力资源管理工作流程, 使工作流程自动化、电子化, 可以减少人为因素的干扰, 有效地推进管理规范化, 强化企业的执行力, 解决长期困扰人力资源部的问题。规范业务流程, 在相关工作职能划分清楚的基础上, 将具体业务流程整合至e HR中。

(3) 加强沟通, 采用个性化的开发模式。在e HR实施过程中, 供应商要根据企业的特殊需求对系统进行定制化的改造, 企业应与供应商保持良好的沟通, 避免企业需求在定制化过程中改变。企业采用“平台+模块+客户化”的模式进行e HR实施。“平台”是指人力资源管理的通用框架。“模块”是根据需求分析的结果, 企业结合自身的业务企业特点, 选择实施适当的模块, 增强了e HR系统的可伸缩性。“客户化”, 就是要实现不同企业个性化的开发需求, 为企业提供量身定做的解决方案。

(4) 树立全员参与的理念, 做好推广培训的工作。e HR是一个全面的人力资源管理解决方案, 要想顺利实施, 并能成功运行, 需要获得从最高层的领导到最基层员工的大力支持与广泛参与。在系统正式运行前企业应接受供应商系统的使用相关技能培训, 增强HR部门实施人员对系统软件的理解和功能的熟悉度。由e HR项目小组制定培训计划, 通过各种形式、不同内容和不同层次地组织人力资源内部员工与其他各部门经理和骨干进行学习, 科学编制培训课程, 以提高培训的效果。

四、结束语

eHR环境中企业绩效管理的研究 第6篇

一、eHR (电子化的人力资源) 的主要内容是什么

e化人力资源管理是一项复杂的系工程, 它的结构内容是根据人力资源理的现实需要进行设计和构建的。e-HR可以简单地概括为三层式结构:上层为使用者的层面 (Userint er f ace) , 包括HR工作服务人员、高层管理人员以及员工的操作层面;中层为应用层面 (Appl i cat i on ayer) , 包括电子化招聘、电子化沟通、电子化培训与学习等, 是构架的功能重点;最底层为HR数据库与资料库databas e) , 集中了企业的所有信息。在企业内部, 员工与管理人员都是人力资源部门的客户, 他们通过使用者层面, 利用企业局域网和应用程序访问中心数据库, 获得自己想要的信息, 既可以明晰企业内部的基本情况, 也可以及时地了解整个周围大环境的变化。管理人员通过这个系统可以更好地掌握人事变动, 做出决策和进行有针对性的调整;员工可以非常方便地了解自己的工资、奖金、保险和有选择性的福利等。虽然e-HR借鉴了ERP的三层结构说明, 但是e-H R与ERP是有不同的, ERP的实施必须严格按照流程一步一步地去做, 而e-HR是与整个企业其他部门的职能平行的一种系统, 它贯穿于整个工作的流程之中, 是可以为每个流程服务的。

二、eHR环境中的企业绩效管理的内容及特点

(一) e HR环境中的企业绩效管理的内容

e H R环境中的企业绩效管理不但涵盖了传统绩效管理的方方面面, 而且将其传统的功能进行整合化和系统化, 形成一个崭新的绩效管理的平台。涵盖的内容可以从以下三个方面进行理解:首先, 实现并优化绩效管理的所有功能。从绩效考核规划到具体的绩效考核的实施与评价, 其实现和优化的功能都得以显现。不但可以做到所有传统的绩效管理功能, 而且可以做得更出色。其次, 绩效管理信息的及时发布与分析功能。从管理角度看, 将帮助企业实现重要数据的实时更新与发布。信息数据库将能很方便的维护数据并向决策者提供更便捷的获取信息的渠道。绩效管理信息对企业决策层是至关重要的。尤其是在经济发展越来越全球化今天, 只有能够将信息及时、快捷、准确的发布与分析, 才能是企业实现国际化的发展。再次, 起到辅助决策的功能。e HR环境中的企业绩效管理信息一经产生, 就能在所有部门得到识别和确认, 并起到辅助决策的作用。企业管理者可以通过获得的信息进行正确的企业经营战略决策, 并提高他们的员工管理水平。

(二) e HR环境中的企业绩效管理的特点

e H R中的企业绩效管理需要根据企业的实际情况, 结合企业的所处的发展阶段, 构建企业所特有的绩效管理系统, 是现代先进的信息技术与传统的绩效管理实践相结合的产物, 用以实现企业绩效管理数据的信息化、日常管理的流程化、管理过程的规范化。e HR环境中的企业绩效管理从功能上分为基础数据、业务处理和决策支持三个层次。其中, 基础数据层包含的是绩效管理的基础数据, 其特点是数据变化小、多呈静态, 它是企业绩效管理的基础数据。业务处理层负责企业绩效管理的业务处理和执行, 它的数据累积和更新来源于日常管理工作, 构成企业绩效管理的动态数据。决策支持层建立在由系统基础数据与业务数据构成的绩效管理信息数据库之上, 它的功能是对信息进行统计分析和归纳, 及时提供各类准确数据, 便于企业管理层从总体上把握绩效管理信息, 促进企业的管理决策和战略规划。

三、eHR环境中的企业绩效管理存在的问题

(一) 缺乏有效的领导

这里说的领导是两个层面上的领导:一方面是缺乏企业最高领导者的支持, 很难推动这样一个牵扯到整个企业管理传统, 涉及企业IT、人力资源、投资管理等多个部门, 影响每个员工行为方式和切身利益的项目。另一方面是缺乏项目的领导。目前既有丰富的IT知识和经历, 特别是管理系统的经历, 而又具有HR经历的少之又少, 因此项目的主管不管是IT部门也好, 或者是HR部门, 总会存在信息不对称, 从而造成项目主管不敢决策, 相互推诿的局面。

(二) 高层管理人员的观念有待转变

e H R环境中的绩效管理需要高层管理人员拿出坚定的信心、足够的魄力, 并给予相当的关注乃至参与, 才能成功。部分高层管理人员将e HR环境中的绩效管理视为一种不得已的成本开销, 没能意识到e HR环境中的企业绩效管理对于企业发展的重要性。或是对于如何实施e HR环境中的绩效管理、实施过程会遇到什么困难、e H R环境中的企业绩效管理能给企业带来哪些实际价值等深层问题认识不够。

(三) 目标不明确

国内e HR市场正在不断的成熟, 而在这个阶段, 一些企业甚至一些e HR软件厂商总是将其目标制定的无所不能, 期望值很高, 所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。而在项目实施中, 由于期望值过高造成实际效果的极度反差, 使企业对e HR的信心备受打击。

(四) 基层员工的意识薄弱

(总第441期) Times作为组织的整个绩效管理过程而言, 这里还涉及所有信息的挖掘、传递、整理等过程的控制。面对e HR环境中的企业绩效管理, 企业的基层员工往往由于不理解, 或者计算机操作水平低, 或者担心个人利益受影响等等原因, 排斥e HR环境中的绩效管理的引入或是消极逃避。导致企业在e HR环境中的绩效管理工作进程推进缓慢。

(五) 轻视绩效管理的过程流于形式

有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果, 轻视绩效管理的过程;或者虽然考察了企业绩效管理的过程, 但没有结果反馈, 绩效考核结束了就将结果放在一边, 并没有用于改善企业管理。

(六) 绩效考核指标设计不科学, 与企业战略脱钩

很多企业的绩效考核标准设计不科学, 标准与工作的相关性不强, 指标不明确, 含义抽象模糊, 操作性差, 指标之间的权重设定找不到合适的办法, 主要凭经验或主观意志来确定, 所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以企业的战略为导向, 没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标的收集上不同程度地存在一些偏差, 考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接, 不能解释公司战略, 指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 在实际的操作中, 大多用一些模糊不准确的指标来考核员工, 导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。

四、加强eHR环境中企业绩效管理工作的建议

(一) 需要领导的重视与支持企业

要推进人力资源管理信息化, 首先要得到领导的重视和支持。企业领导者要对人力资源管理工作高度重视, 要认识到用于人力资源管理信息化的投入产生的往往是长期效应, 尽管眼前效益体现不是很明显, 也要敢于投资。

(二) 加快高层管理人员的观念与行为转变

作为企业的领导者, 一方面必须更新观念, 树立现代观念和超前意识, 充分认识到人力资源管理信息化的重要性和必要性, 重视和支持企业人力资源管理信息化工作。另一方面, 领导者还应该积极参与到人力资源管理信息化的工作中去。

(三) 明确目标, 选取或开发合适的e HR软件

在当前情况下, 我国大部分企业还不具备独立开发e HR软件的能力, 企业要根据自身的情况选择相关的e HR软件, 充分加强与e H R开发商的联系与沟通, 选择适合本企业特色的软件产品, 建设具有企业自身特色的e HR模式。在选择e HR系统时, 要切忌贪大求全、追求时髦, 务必将自己准确定位后量体裁衣。对此不要求一步到位, 但要有长期规划与持续发展。

(四) 着力推动员工培训工作

在当今这个日新月异的社会中, 着力推动企业e HR环境中的绩效管理培训工作, 促使企业各级经理人员和业务骨干不断地接受新思想、新理论和新方法的培训教育, 从而全面提高他们的知识水平和整体素质已经成为我国企业e HR环境中绩效管理建设, 乃至企业可持续发展的当务之急。具体思路和方法是:一是企业“一把手”一定要从企业发展战略和人才队伍建设高度来着力推动e HR环境中的绩效管理培训工作, 在培训经费和培训时间上予以足够的重视和支持, 并落到实处。二是企业人力资源部门要制定e HR环境中的绩效管理培训计划, 通过各种形式, 不同内容和不同层次地对金企业各级经理人员和业务骨干进行培训。培训结果要N纳O.入4企, 业20全1员1i绩n效an考c核e体系。三是企业高层、中层 (C领u导m要u以la身ti作v则et, y每N年O要.接44受1定) 期的知识培训。四是现有的e HR环境中的绩效管理培训, 要立足长远发展, 科学编制培训课程, 聘任专业教师, 以提高培训的效果。

(五) 绩效管理过程不能流于形式

随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高, 越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义, 越来越多的企业引入了绩效管理系统。但是, 在企业绩效管理的具体实践中, 却存在各式各样的问题, 严重地妨碍和削弱绩效管理应起的作用。在绩效考核是不仅要考察了企业绩效管理的过程, 更要注意结果反馈。

(六) 科学地进行工作分析

建立科学合理的绩效考核指标体系, 并以指标为基础实施绩效管理。

绩效指标设置是绩效管理的首要环节, 也是进行绩效形成过程指导和绩效考核的依据所在。目标管理最早由美国著名管理大师彼得德鲁克提出, 他认为, “企业的使命和任务, 必须转化为目标。如果一个领域没有目标, 那么这个领域的工作就会受到忽视”。绩效目标, 特别是其中的关键业绩指标 (KPI) 体系必须体现公司的战略导向, 因此绩效目标设置得是否科学、合理, 意义十分重大。绩效考核只有坚持战略导向, 才能保证绩效考核能有效支持公司战略。

(七) 企业e HR环境中的绩效管理信息整合与建设

e H R环境是企业经营和战略实施的重要保障, 信息整合能力的强弱已经成为衡量企业核心竞争力的关键指标。而绩效管理作为企业管理的核心部分, 它的信息整合是否充分更是将直接影响到企业的决策、业务和职能等的运转的动力是否充沛。而目前绝大多数企业在e HR环境中的绩效管理中却存在很多的信息死角。e HR环境中的企业绩效管理就迫切需要外界专业信息的协助与整合, 另外如果e HR环境中的绩效管理工作只是满足单个企业的需求, 不考虑同一领域的人才共性, 就会造成人才供给的特殊性。因此企业e H R环境中的绩效管理信息的整合必须冲出企业的限制, 走向行业, 兼顾社会。

摘要：随着管理信息化的发展, eHR逐渐成为人力资源管理发展的新取向。在eHR环境中的进行企业绩效管理, 是当今企业发展的必然趋势, 也是提高企业核心竞争力的有效手段。在探讨eHR环境中的企业绩效管理内容及特点的基础上, 提出了eHR环境中的企业绩效管理存在的问题, 并从加快高层管理人员的观念与行为转变、企业eHR环境中的绩效管理信息整合与建设、着力推动员工培训工作等几个方面提出了加强eHR环境中企业绩效管理工作的建议。

关键词：eHR (电子化的人力资源) ,管理企业,绩效管理

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