ERP成功案例经验

ERP成功案例经验（精选8篇）

ERP成功案例经验 第1篇

纵观一些ERP成功案例，这些企业的ERP实施过程, 其成功经验可以大致归纳为以下几个方面:

ERP成功案例经验分享一：能够选择适合的ERP软件产品：

任何一家想要实施ERP的公司都会有其行业通性和自身的特殊性，选择ERP软件产品时，既要考虑到ERP软件产品的通用性，还要考虑随着公司业务发展所要求的ERP软件产品的扩展性，当然也要考虑到当前公司员工文化素质水平所要求的ERP软件产品的易学易用性，最后就是要选择有良好用户口碑的软件供应商。这是成功实施ERP的前提。

ERP成功案例经验分享二：关注ERP系统操作的培训：

这些能够成功应用ERP的公司往往非常重视员工的ERP系统操作培训，从基础资料的准备到业务流程试用再到项目实施阶段，ERP成功案例公司组织充分的各层次人员操作培训，并把对ERP系统操作以及培训过程同员工的绩效考核结合起来，取得了非常好的效果。对企业员工做全面的技术培训，以熟悉ERP 系统结构和运行要求，使企业能自主处理ERP系统运行中出现的问题。改变企业员工对ERP的认识，提高业务水平和系统的操作能力，从而提高工作效率，为企业节省成本。

ERP成功案例经验分享三：采用严格科学的ERP项目管理：

实施ERP的过程中，任何企业都要制定严格而科学的ERP项目管理制度与考核奖惩制度。其中项目组人员承担着ERP系统实施规划及日常维护任务，要求非常高。结合企业日常工作中的实际业务，对公司经营过程中遇到的各种问题进行集体讨论。当然，过程中出现的问题必须得到及时解决， 从而保证了企业ERP实施思想及管理办法及时落到实处，也是ERP成功案例的基础。

ERP成功案例经验分享四：准确的ERP数据：

企业的ERP项目实施离开了准确的ERP数据，后果是不可想象的。ERP是利用先进管理思想及高素质的员工与计算机系统相结合，实现了企业经营数据的实时准确的反馈。同时，ERP还加强了对数据入口的控制，即凭证编制时的基础数据的采集和数据录入，明确各个岗位及相关责任人的职责，杜绝人为的原因导致的某些数据隐瞒或错报等现象。

ERP成功案例经验 第2篇

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

„„

回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

ERP成功案例经验 第3篇

创新竞争的利器

“竞争优势的秘密是创新，这在现在比历史上的任何时候都更是如此。”一本名为《未来学家》的书如是宣告。神州数码ERP深谐此道, 这家2001年由神州数码和台湾鼎新电脑共同创立的年轻公司自成立之日起就一直坚持不懈地践行着创新。六年多来，神州数码E R P用差异化和创新能力赢得了可观的市场份额与众多的客户。

2 0 0 6年，神州数码E R P针对中国制造企业的发展现状和存在的问题，提出了“创新绿色供应链”。这套解决方案借助专业的信息化系统，通过实现研发快捷化、流程标准化、管理适度化和运作协同化来为企业降本增收，为企业打造由内到外的一条健康高效的供应链。作为企业绿色供应链的应用基础和核心平台E R P，目前神州数码E R P已经形成覆盖高中低端的E R P全系列产品线，以解决不同规模、不同行业企业的ERP需求。为满足企业的其他信息化需求，神州数码E R P还提供E R PⅡ相关产品，包括电子商务、O A、工作流、P D M等，帮助企业打造完整的绿色供应链体系。即便在ERP高端市场，神州数码ERP也已经完成了由制造业、到集团财务、再到集团分销和卖场连锁零售领域的成功延伸和覆盖，打破了外资厂商在高端市场的垄断态势，成为民族软件抗衡国际软件巨头的代表。

神州数码ERP在用“绿色供应链”帮助客户实现创新的同时，其自身的运营也着眼长远，打造绿色供应链，包括各类人才培养、组织结构优化、战略层面的资本运作等等。

2006年成立的知识学院，其新措施“精英计划”，实现了大学生就业模式与软件公司人才培养模式的创新。

软件服务商需要充分利用内部和外部资源来加速发展。神州数码ERP通过在两大战略层面的创新行动推动了其整体的加速发展。继06年5月份与韩国最大的PDM厂商INOPS正式签约成立合资公司，为中国制造企业提供专业的P D M产品与服务后。同年11月，神州数码ERP再度与江西思创携手，以弥补其在地域覆盖上的能力。

专注最佳的宝典

从2001年成立至今，神州数码ERP走了一条跟国内其它厂商截然不同的路线。目前国内其他几家知名管理软件厂商均是财务软件出身。在ERP行业，他们的产品经常面临无法摆脱的财务软件身影。业界普遍的共识是，作为从财务软件转型做ERP的厂商，其产品在功能和细腻程度上都存在缺陷，尤其在生产制造和流程管理方面。而与他们完全不同，神州数码ERP自成立第一天就开始从复杂的应用入手，从产品开发，到大规模提供服务，所做的都是复杂应用，而前提就是鼎新所具有的25年行业积累和服务过25000家客户做为坚实基础。神州数码管理系统有限公司副董事长，鼎新电脑董事长孙蔼彬曾这样对媒体表示：“建两层楼和建二十层楼所打的地基是不一样的，神州数码ERP自成立的第一天起就竖立起了一个更高的目标，把优势和力量集中于一点才能卓然不群。”

神州数码和鼎新电脑同为务实和专注型的企业，它们的组合形成了神州数码管理系统有限公司优势且独特的基因。神州数码ERP一直专注于制造业信息化，从开始以针对中型企业的易飞ERP切入中国的中端市场为开始，到目前一体化的产品线提供，神州数码ERP每一步走得都非常稳健，并且每年的业绩都以超出业界平均水平的增速在增长。计世资讯 (CCW Research) 不久前发布的《中国生产制造型ERP市场研究报告》显示，中国制造业E R P市场上，神州数码E R P以13.6%的市场占有率超越用友、金蝶，稳坐国内制造业ERP的头把交椅，制造业领域用户占有率更是高达24.5%!

神州数码管理系统有限公司总经理李绍远表示：“我们的成功来源于专注!”

这让我们反思，近几年来整个ERP市场“兵荒马乱”、“泛化论”严重的原因之一是否是很多ERP厂商缺乏神州数码ERP这种“专注务实”的精神呢?

一则印刷ERP成功案例分享 第4篇

北京尚唐纸制品有限公司是一家从事纸张表面特殊效果加工、书刊高档装帧、高精包装产品生产的大型企业。公司由深圳同类型专业公司投资兴建，拥有各类技术人才100余人，员工共500余人。中层以上管理人员均由深圳各公司按当前先进的管理经验结合实际培训输送，具有极高的专业素质和敬业精神。公司设备精良、配置齐全，能够满足广告设计界、出版印刷界等不同领域的专业人士对产品的加工要求，提供全方位的印刷后工序解决方案。

用户管理难点

1.印刷报价

精装书本身工艺复杂，而配套的图书系列和外包装盒使得工艺更加复杂，报价计算工作量巨大。另外，用户本身有老客户，这些客户有各自多年来形成的价格体系，而工厂的新客户执行的是公司标准的报价体系，同时价格标准还会随着印数的不同而变化。在如此复杂的情况下，公司经常会出现适用价格标准错误、漏报工艺费用、漏报部件费用的情况，给公司造成利润损失，并导致客户满意度下降。

2.订单审核

工厂有30多位销售人员，分成几个小组，每个小组负责的客户不同，报价标准不同。基层业务员、小组经理、销售总监、总经理四级人员各有不同的审核利润比例，审核订单工作量很大。

3.生产开单

如何保证生产单对订单要求的全面落实而不漏项错项？开工后又发生工艺变更该如何处理？

4.生产排产

排产时怎么能够实时了解相关物料是否到货？怎么能够实时了解相关设备的负载是否超额？怎么实现科学的排产？临时插单怎么处理？临时外发怎么处理？

5.交货期的保证

精品系列套装书工艺复杂，从排版、采购、印刷、装订到包装储运，任何一个环节有纰漏就会造成整套书推迟交货，有时工艺单开好了却买不到特种料，有时排产单下来了才发现采购的料还没到，有时排完产的机台突然出了故障干不了活儿，有时前面的工序延期了，后面的工序并没采取紧急措施还在不紧不慢地干……由于没有提前的提示和故障的预警，这让按时交货很难保证。

6.外协的管理

用户每年外发业务量达数千万元，外协负责人要考察外协单位的资质、保证产品质量、保证工期，还要保证外协价格合理并严格执行该价格，不至于让外协造成订单的亏损，如何实现？

7.采购价格

采购是所有印刷厂的主要支付业务，在现在竞争这么激烈的形势下，如何以最优惠的价格降低采购支出显得至关重要。同种材料价格变动也很正常，如何既保证质量又拿到最低价格是每个管理者的操心重点。

8.材料库

如何科学地申购？如何监管每次的浪费现象？如何把按单领料落到实处？如何严格补料管理？如何保证正常生产需要的常备库存？如何杜绝库存材料占用资金？客户寄存纸库之间或客户纸库与本厂纸库之间经常发生借用业务，怎么保证客户纸数量正确，且能够与客户自己的纸账对得上？

9.成品库

如何保证业务员在第一时间知道成品的入库？如何在发货的第一时间自动通知客户验收？如何保证在分批生产、分批入库和分批送货的情况下库存数依然准确？如何能对每一单的要货时间、数量、产出数、送货数、缺数和库存数做到实时准确地了解？

10.质量管理

对于经常再版的印品档案资料如何管理？客户的投诉如何处理？各类奖惩的标准和记录如何管理？出样、补料、生产异常等质量事故如何管理？对外协单位的考核和外协产品的质量管理如何进行？如何通过总结各类事故的原因，避免下次再犯？

11.人事工资

计算500余名工人的绩效工资，工作量非常大，经常因此造成工资发放延后的情况，如何保证公平严格？

12.财务接口

ERP系统与现有的财务软件如何对接？是否还需要重新做账？

ERP实施效果

对该公司实施的ERP管理系统包括了销售、印前、生产、排产、进度、日报、外协、采购、材料库、成品库、质量、人事工资和财务接口共13个模块。经过使用，该公司在各方面的管理上取得了明显成效，具体体现在以下几个方面。

1.数据采集

替代传统的纸质和Excel格式的数据存储方式，把用户各部门的数据全面采集到ERP系统中，方便了信息的保存核对与统计分析。利用部门间数据继承、下拉菜单选择、系统自动记忆、系统默认和公式计算五种数据采集方式，最大程度地减少用户的键盘输入工作，提高采集数据的效率和准确性。

2.数据共享

各相关部门间的数据实现了科学的共享，提高了工作效率。例如，业务员填写的订单信息一旦完备，系统就能根据不同类型的客户核算出价格，并自动计算出毛利和毛利率，然后自动提交给相关的经理审核；订单一旦审核通过，财务就能发现一笔应收款；库管员一旦填写了材料入库，业务员和生产部就能发现库存量增加了；生产计划部一旦做好了生产计划，机台就能发现自己的任务等。

3.自动控制

在自动控制方面，ERP管理系统预设了一些阈值，用以帮助用户堵住管理漏洞，预防风险。例如，订单必须达到一定的利润率才能审核通过；采购之前必须有申购单；系统会自动记录每个客户的欠款金额，一旦欠款金额超过了该客户的授信额度，系统会自动限制再为该客户下订单；生产单上的投料数量会形成对实际领料的控制，一旦产生了超额领料，系统会强制用户下补料单等。

4.自动提醒

ERP管理系统的自动提醒功能涵盖了工作的各环节，提醒方式为类似qq邮件的自动弹出窗口提示，有静态提醒也有动态的主动提醒，例如，提醒业务员老是拖欠款的客户，提醒业务员到期应该结账的订单，提醒业务员到期应该送货的产品，提醒待审核的订单，提醒待生成生产单的订单，提醒等待排产的生产单，提醒机台上等待开工的任务，提醒需要采购的物料，提醒本次采购价格高于上一次采购价格的物料等。这些提醒功能省掉了内部沟通的麻烦，避免相关工作人员的遗漏和差错。

5.辅助决策

系统能够自动对采集到的数据进行统计分析，形成明确的数据报表，或者直观的图形，让管理层对规律性的东西一目了然，从而辅助其进行决策。

以上是本公司为北京尚唐纸制品有限公司提供ERP管理系统服务的一则案例，限于当时的需求范围和预算，该系统尚有一些需要增加的功能。另外，随着用户企业的发展，既定的功能也不可避免会有需要重新变更或升级之处。希望本系统能为用户的发展腾飞起到越来越大的作用，也希望本文能为那些正在计划上ERP系统的企业产生积极的借鉴意义！

分享ERP测试经验 第5篇

基本ERP系统拓扑

一、测试的目的和原则

测试概念的范畴

广义上讲，测试是指软件产品生存周期内所有的检查、评审和确认活动。如：设计评审、系统测试。

狭义上讲，测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件产品质量中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。测试的目的

简单地说，就是替用户受过，测试的最终目的是确保最终交给用户的产品的功能符合用户的需求，把尽可能多的问题在产品交给用户之前发现并改正。

具体地讲，测试一般要达到下列目标：

（1）确保产品完成了它所承诺或公布的功能，并且所有用户可以访问到的功能都有明确的书面说明------在某种意义上与ISO9001是同一种思想。

产品缺少明确的书面文档，是厂商一种短期行为的表现，也是一种不负责任的表现。所谓短期行为，是指缺少明确的书面文档既不利于产品最后的顺利交付，容易与用户发生矛盾，影响厂商的声誉和将来与用户的合作关系；同时也不利于产品的后期维护，也使厂商支出超额的用户培训和技术支持费用。从长期利益看，这是很不划算的。

当然，书面文档的编写和维护工作对于使用快速原型法(RAD)开发的项目是最为重要的、最为困难，也是最容易被忽略的。

最后，书面文档的不健全甚至不正确，也是测试工作中遇到的最大和最头痛的问题，它的直接后果是测试效率低下、测试目标不明确、测试范围不充分，从而导致最终测试的作用不能充分发挥、测试效果不理想。

（2）确保产品满足性能和效率的要求。使用起来系统运行效率低(性能低)、或用户界面不友好、用户操作不方便(效率低)的产品不能说是一个有竞争力的产品。

用户最关心的不是你的技术有多先进、功能有多强大，而是他能从这些技术、这些功能中得到多少好处。也就是说，用户关心的是他能从中取出多少，而不是你已经放进去多少。

（3）确保产品是健壮的和适应用户环境的。健壮性即稳定性，是产品质量的基本要求，尤其对于一个用于事务关键或时间关键的工作环境中。

另外就是不能假设用户的环境(某些项目可能除外)。

测试的原则---Good Enough

对于相对复杂的产品或系统来说，zero-bug是一种理想，good-enough是我们的原则。

Good-enough原则就是一种权衡投入/产出比的原则：不充分的测试是不负责任的；过分的测试是一种资源的浪费，同样也是一种不负责任的表现。我们的操作困难在于：如何界定什么样的测试是不充分的，什么样的测试是过分的。目前状况唯一可用的答案是：制定最低测试通过标准和测试内容，然后具体问题具体分析。

测试的规律----木桶原理和80-20原则

（1）木桶原理

在软件产品生产方面就是全面质量管理(TQM)的概念。产品质量的关键因素是分析、设计和实现，测试应该是融于其中的补充检查手段，其他管理、支持、甚至文化因素也会影响最终产品的质量。应该说，测试是提高产品质量的必要条件，也是提高产品质量最直接、最快捷的手段，但决不是一种根本手段。反过来说，如果将提高产品质量的砝码全部押在测试上，那将是一个恐怖而漫长的灾难。

（2）Bug的80-20原则。

一般情况下，在分析、设计、实现阶段的复审和测试工作能够发现和避免80%的Bug，而系统测试又能找出其余Bug中的80%，最后的5%的Bug可能只有在用户的大范围、长时间使用后才会曝露出来。因为测试只能够保证尽可能多地发现错误，无法保证能够发现所有的错误。

二、测试组织、测试实施

测试的任务和发展目标----质量

参与到监控产品生命周期中一切影响到质量的因素的工作中去。

目前测试的主要任务是负责产品的系统测试。

但实际上，因为单独的系统测试不能保证产品最终的质量，所以测试在部分项目中也应参与到集成测试和用户测试中。另外，测试也承担了部分系统评测的任务和用户技术支持的任务。

测试将来的发展目标应是产品的质量保证中心，我们的任务只有两个字：“质量”，测试也只对这两个字负责，并且将参与到监控产品生命周期中一切影响到质量的因素的工作中去。

测试的组织方式----小组

测试内部的个体分为测试人员和支持人员(管理人员属于支持人员)。

测试的工作实体(最小组织单位)是测试小组和支持小组，分别由小组长全权负责。小组长向测试主管负责。

测试小组根据测试项目或评测项目的需要临时组建，小组长也是临时指定。与项目组的最大区别是生命周期短，一般是2周到4个月。在系统测试期间或系统评测期间，测试组长是测试对外(主要是项目组)的唯一接口，对内完全负责组员的工作安排、工作检查和进度管理。

支持小组按照内部相关条例负责测试的后勤保障和日常管理工作，机构设置一般相对比较稳定。主要负责网络管理、数据备份、文档管理、设备管理和维护、员工内部培训、测试理论和技术应用、日常事务管理和检查等。

另外，测试对于每一个重要的产品方向，均设置1-3个人长期研究和跟踪竞争对手的产品特征、性能、优缺点等。在有产品测试时，指导或参加测试(但不一定作为测试组长)，在没有产品测试时，进行产品研究，并负责维护和完善测试设计。目前希望在需求分析阶段多多参与。

测试的运作方式----制度化并形成应用

主要介绍一下项目组关心的系统测试流程：

1、项目组提交系统测试申请给测试指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。

2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。

3、检查合格后由测试主管审查并通过，成立测试组，指定测试组长(但暂时没有组员)。

4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。

5、测试主管审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改„)。

6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试期间测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。

7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。

8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。

9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。

10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线。最后，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。

11、测试部门解散测试小组。

另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查„)，并要求写入测试方案中。

传统测试流程遇到的挑战和对策----问题发现得越早，解决的代价就越小

（1）自动测试工具和测试理论 由于产品开发模式还不够规范、相关文档不够完备，所以测试工具的应用效果不理想，只能部分应用。如：SQA。

对于测试理论，测试思想/测试理念的灌输工作还是有成效的，但是测试数学模型的研究和建立工作进展不顺利，主要原因也是我们的产品生命周期内部操作不够规范。

目前主要依赖于：测试人员的经验和素质；产品说明文档和项目组的技术咨询；测试设计。

（2）测试分类

根据目前的实际情况(已经由传统的瀑布开发模式、使用结构化设计和实现手段，变为现在的RAD开发模式、使用OOD和OOP)，我们将把测试分为三种：产品测试、项目测试、系统评测。我们的依据是：问题发现得越早，解决的代价就越小。

产品测试的流程基本和上面提到的一样。

项目测试的原则是尽早加入测试，并充分重视和支持用户测试。

系统评测是简化工作流程。

三、测试中常见问题分析及对策

我们一般把发现的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严重性分为4类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不方便)。

我们也把发现的错误按优先级分为三种：高、中、低：一般是越影响用户接受或使用该产品的错误优先级越高。

但下面，将不对所有的问题进行列举和分析，而只是列出一些显而易见的、容易被项目组忽略的错误，这些错误可能是容易修改的、或是容易避免的，但是对于测试组或用户来说可能却是非常头痛和不方便的。形象类问题：---不专业、用户不信任

1、不符合用户操作习惯。如，快捷键定义不科学、不实用(键位分布不合理、按键太多，甚至没有快捷键)。

2、不够专业，缺乏基本知识，而又没有高手检查。

3、界面中英文混杂，经常弹出莫名其妙的信息，而且还拼错单词

4、SETUP界面：CopyRight 1994-1996；缺省认为用户使用某种分辨率；

5、说明书或帮助的排版格式不专业：中英文搭配不对、标点符号全角半角部分、没有排版准则„

6、程序名/路径名是程序员的名字、或没有安装程序、或安装程序不完善(丢掉一些必要的模块或文件)

7、界面元素参差不齐，文字不能完全显示，TAB时鼠标乱走。

可用性问题：---用户无法使用或不方便使用

“用户比开发或测试人员在接触界面上要花费更多时间。表面上不重要的方面的影响会变得越来越大，最终甚至会掩盖了产品得有用得方面。” 下面是一些用户界面错误的例子：

1、输入无合法性检查和值域检查，允许用户输入错误的数据类型，并导致不可逆料的后果

2、界面中的信息不能及时更新，不能正确反映数据状态，甚至对用户产生错误的误导。如：数据库中剩余记录个数；参数设置对话框中的预设值

下面是一些低效的用户界面的例子：

1、表达不清或过于模糊的信息提示

2、要求用户输入多余的、本来系统可以自己得到的数据。如：服务是否启动，安装后用户要手动修改某些配置文件。

3、为了达到某个设置或对话框，用户必须做许多冗余操作。如，对话框嵌套层次太多。

4、不能记忆用户的设置或操作习惯，用户每次进入都需要重新操作一次初始环境。

5、使用不完善的功能且不给用户以恰当的提示。

6、不经用户确认就对系统或数据进行重大修改

稳定性问题：---影响用户正常工作

1、不可重现的死机，或不断申请但不完全释放资源，系统性能越来越低

2、主系统和子系统使用同样的临界资源而互相不知道。如：使用同样的类名或临时文件名、使用同样的数据库字段名或登录帐号。

3、不能重现的错误，许多与代码中的未初始化变量(在Debug时一般是缺省初始化的)有关，有些与系统不检查异常情况(如内存申请不成功、网络突然中断或长时间没有响应)有关。

其他问题

1、文档匮乏：无标准；无新功能使用方法；无版本改动说明。我们不仅要认为没有说明文档的产品不是是一个完整的产品，也要认为没有说明或没有正确说明的功能是一个没有完全实现的功能，因为用户无法用得起来。

2、运行时不检查内存、数据库或硬盘空间等

3、无根据地假设用户环境：硬件/网络环境；有些动态库；安装程序换台机器不正确；假设网络随时都是连通的

4、提供的版本带病毒，或根本无法安装，或没有加密

5、提供Debug版本给测试组或测试用户，或项目组与测试组使用不同版本

6、用户现场开发和修改，又没有记录和保留

7、错误反复出现，改动得不彻底、或版本管理出现混乱

8、错误越改越多，改动得不彻底、或改动得不小心

9、版本中部分内容和接口倒退

10、有些选项永远是灰的；有些选项、菜单项在该灰时还不灰，并且还能状态显示

11、资源没有和代码分离，不同语言版本间不能平滑转换

12、缺少第三方产品的评估：广告管理系统2000年问题

13、产品配合不利，准备当作一套产品或方案推出，互相之间却各不负责，(没有整个项目负责人，是面向组织的而不是面向产品或方案的)。

期望项目组关注的一些问题

1、修改Bug的人考虑得不够周全，也可能是没有能力考虑周全---不懂全部程序

2、问题留给测试组去发现的心态----不仔细测试、不小心修改、甚至不全面改(不彻底)

3、自己不会用，不了解产品的用法。

ERP模拟经验总结感悟 第6篇

我作为营销总监犯了许多次错误。第一季度没有把市场都开发了，并且在第二季度，第三季度以及第四年都没有给出比较合理的广告费用计划，空投了20万，因为是有累积效应的。收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。

在正式比赛的时候，我们吸取教训，最终取得了第八名的位置。第一季度我们贷款20万，设计4种产品，购买4条手工线，2条柔性线，市场除了成都，其他4个都开发了。因为成都需要3个周期，资金不够，所以没开发。把这80万充分的运用了。最后订单也接的不错，取得了第四名，有了个好的开始。第二季度账面上还有18万左右，就没有贴现，被紧急贷款了1.8万。由于没有算清楚账，被扣5分，并且影响了以后的财务表现也一直是29分左右，影响了后期的排名，让大家非常郁闷。

在第1季度中我们投了1万五的广告费，销售量还不错。在第二季度本来资本就不足，再加上我们把重金用在生产上，资金紧张，只投了8千，销量很差。不过普遍来说，第二季度大家销量都不行，以至于到第三季度的时候已没钱买原材料，我们只能卖掉2台手工线，来买材料生产。到了3,4，5,6季度的时候，销量很不错，每次只剩几百的库存。

这次ERP使我深刻认识到销售总监在企业经营中的重要性。因为销售总监要预测市场，根据预测结果来决定生产产品的多少以及侧重生产哪种产品，是否继续开发新的产品以及侧重哪种产品的广告投放，以及如何报价和分配订单。生产的产品如果不能成功销售，那么公司根本无法运作起来，生产的产品再多，如果都库存了，资金无法运作就会产生紧急贷款，这对经营公司来说将是致命的一击。

通过这次实训，我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中学到了很多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么的不容易，并对自己以前在没接触过ERP模拟时天真的想法感到好笑，市场远比想象中复杂的多困难的

经过此次的企业经营的模拟训练中，我们了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。

就我自身参加学习和模拟的过程而言，我得到了以下几点启示：

1．团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。

2．要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。

大家都是第一次接触ERP，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。

ERP成功案例经验 第7篇

现在对于物料编码的资料也比较多，对于原则性的问题，如一物一码等原则笔者在这里就不再阐述，笔者这里着重根据自己的工作经理，谈谈物料编码的十条经验，希望能够给大家有所帮助。

一、物料编码应反应分类。

编码的主要用途是帮助用户进行检索，如何才能在最短时间内，准确的找到自己所需要的内容呢?读书管读书的检索方法给了我们启示。他们检索时，都是按大类、中类、小类检索的。如要查询一本历史小说《康熙大帝》，可以通过文学(大类)、小说(中类)、古代(小类)找到对应的书架，然后在去找相应的读书，这大大的减少了我们检索的范围，提高检索的效率。

在ERP系统的物料编码中，我们可以成功的借鉴这种做法，把物料的分类信息加入到物料编码中。

根据企业的实际情况，可以只把物料的大类信息放入到编码中，如有的企业，因为物料比较少，只把物料分为包装材料、零件、成品三大类，则可以分别用B、L、P三个英文字符作为编码的第一位，用来区分物料编码的种类;而有的企业，因为原材料比较多，在管理中，分为了大中小类，如在零件这个大类下，又区分为木材制品、钢材制品，而在钢材制品下，又区分为螺丝套件、剪刀等小类，如何，就可以把大中小类的物料编码都放入到物料编码中去。

如此编码，当我们要知道所有的包装材料信息时，只要输入包装材料的分类码，如B，再加上一个通配符(有些ERP系统查询时，自动支持模糊查询，不需用户输入通配符)，则就可以找到所有的包装材料信息。编码原则如此设计，可以最大限度的满足用户查询的需要。

二、编码应考虑扩展性的需要。

企业不断的在发展，随着规模的扩大，产品的增加，其物料也会随之迅猛的增加。所以，杂设计物料编码时，也要考虑的未来的扩展性问题。

一般，最常见的手段，是通过利用流水码来解决扩展性的问题。如我们把产品分为大中小三类后，并通过两位流水码来表示具体的物料，如LGJ01表示某种款式的剪刀，但是，若现在企业中，剪刀已经有了90款，而未来预计还可能有20款剪刀，怎么办?若把最后的流水码设置成为2码的话，最多只能表示99种款式的剪刀(不考虑流水码00)，而实际有11种。遇到这种情况，我们就要把流水码的长度增加，增加到3位，这就可以表示999款剪刀。

同时，大中小类的类别也会遇到这种情况。如企业小类分的细的话，可能26个英文字符还用不够，怎么办呢?也通过流水号来实现，如可以用两位来表示小类，其中，第二位表示小类，如，LGJ1-001，第一位表示大类零件，第二类表示中类零件，第三类表示小类零件，如此，就能满足企业的需求。

三、多少有别，巧用“其他”分类。

在考虑到物料的分类过程中，有时候一个小类只有一个物料，甚至一个大类都只有一个物料，针对这种情况，若给其一个大类或小类编码的话，给人一种占着茅坑不拉屎的感觉。我们在编码时，没有必要为这种罕见的物料进行专门的编码。完全可以把这些罕见、少用的材料合并在一起，用其他类来表示。

一方面，可以减轻用户记忆的压力，毕竟要记住这些意义不大的字符，有点困难;另一方面，由于其物料比较少，而且不经常用，把他们归为一类，不会影响用户的查询效果。

利用其他分类，就给人一种“化腐朽为神奇”的感觉。企业若在物料编码时，给每个种类的物料都编一个其他的分类，则，把一些常用的零件按其正常情况分类，把罕见的材料、不经常用到的材料和很难分类的材料，都合并到其他类中，可以减少用户很多的工作量，并且使用效果不会受到影响，事半功倍，何乐而不为呢?

四、编码信息不能够反映材料的具体信息。

我们说的物料基本信息，一般包括两部分内容，一是物料的种类信息，如包装材料还是零件;另外一种是物料的具体信息，如其规格、尺寸、颜色、供应商等等。我们在物料编码中，要把种类信息纳入其中，而对于物料的具体信息不应该纳入其中。

有些用户，喜欢把物料的供应商放入到编码信息中去，如此的话，看到编码就知道该下个哪个供应商。这看起来是蛮方便的，但是，实际上，会产生其他很多的错误。

如当该零件有多个供应商时，则会需要编写多个编码，供应商越多，编码越多;其次，当该零件多个供应商没有区别，每个客户都可以使用时，则编写BOM会遇到麻烦，不知道用哪种零件为好，虽然，可以指定一个供应商为默认的供应商，其他的作为替代件来解决，但是，这也与企业实际管理有点差异，替代件的话，永远会只在被替代件无法满足需求的情况下，才会考虑。而有是企业需要进行供应商之间的平衡，若如此编码，ERP系统就无法满足企业的需要。

可见，若把物料的具体信息放入到物料编码信息中去，企业很可能会搬起石头，砸自己的脚。一般情况下，只有客户指定需要某个供应商的零件进行生产，才会考虑把这个供应商的信息放入到编码中去(有时候，有些客户会出于种种原因，如企业某个供应商是其子公司等原因，要求企业指定有某个供应商的零件)，遇到这种情况，企业为了管理上的准确问题，可以把这些材料分离出来，进行独立的编码，把供应商的代码也可加入到物料信息的编码中去，除此之外，不要尝试把供应商信息纳入到物料的编码规则中去。

物料的其他信息，如颜色、规格等，也如同上面的例子，一般也是不纳入物料编码的规则为好。

五、最好不使用中英文结合的编码方式。

打中文速度快，还是打英文速度快?当然是英文速度快。

打中文准确率高，还是打英文准确率高?当然是打英文准确率高。

中英文混输快，还是光输入英文或者中文速度快，并且准确呢?当然是后者快而准确。

既然如此，我们为什么要在编码中，加入几个中文汉字呢?

有些企业由于用户的文化水平普遍不高，平时不怎么接触英文，所以，在物料编码时，他们希望通过利用中文来进行表示，

这在实际工作中，非常的不方便。

一是打汉字比较容易出错，如用拼音打字时，普通话不标准的话，把尺(chi)打成了ci，还找不到尺这个字呢。一不小心输入了次，还找不到对应的物料，那不麻烦。

二是速度慢，查询我们要求的就是快而准确，若我们在输入编码时，非常的费时，而且容易出错，那我们要物料编码还有什么意义呢

所以，在物料编码时，我们一般都不建议用户利用中文汉字来编码，这不是说我们鄙视汉字，而是因为汉字输入比较麻烦。

当然，若企业用户对于英文不是很熟悉，我们可以使用最原始的拼音来进行编码，取每个汉字的第一个字符，就可以进行编码。如包装材料，我们可以用拼音字符B来表示，辅助材料我们可以用F来进行表示等等。

其次，在进行物料编码时，我们若采用中英文或着汉字跟拼音结合的方式，更是大忌。切不说汉字输入麻烦，每次进行中英文或者汉字与拼音的切换，也是一件非常麻烦的事情。

六、在编码信息中，避免使用特殊符号。

有些人大概QQ等软件工具用习惯了，时不时的喜欢用特殊符号来进行说明，来强调某些东西。如有的用户喜欢利用@符号来进行区分相关信息，如零件的分类信息。有一家客户，其从事电子通讯产品的生产。他们在编写编码原则时，把其他难以分类的材料都归属到其他类，用@符号来进行表示。这个符号看起来很时髦，其实，输入起来比较麻烦，特别是，对于平时不怎么接触电脑的人来说，看看容易，输入难呀。

还好在键盘上还直接有，就是输入比较费力一点。有些客户在做表单时，更喜欢用希奇古怪的符号，如键盘上根本没有的符号，他们以前在利用WORD进行物料编码时，可以通过WORD的插入特殊符号时间，如上下标等来表示物料信息，而在ERP软件中，很难支持这一点。所以，企业在物料基本资料的整理时，要能够规范一下物料编码。把这些不规范、难以输入的编码，都剔除掉，用简单易行的编码，取而代之。

七、长短应适中。

物料编码不应该太长，若太长的话，一方面是不容易记忆，要用户记住一长串没有互相没有联系的字符，是一件痛苦的事情，我们千万不要把痛苦强加在用户身上，不然，到最后，他会加倍的还给他们。另一方面，进行输入查询也比较麻烦。

一般情况下，我们建议，编码长度最好不要超过12位，若像身份证这样18位的话，输起来够让人头疼的。

那如何能够使得长度不超过12位呢?用户可以从如下几个方面考虑：

1、在物料编码中，编码时，不要想把全部信息都纳入其中。在上篇文章中，笔者也强调过，在编码时，只要考虑物料的大中小类即可，如此的话，12位已经足够使用;若把物料的颜色、尺寸、供应商等信息都包括进去的话，20位都不够。

2、在物料编码时，每一为都要仔细考虑，这时候不要怕被别人说小鸡肚肠。在满足扩展性要求的基础上，位数越少越好，能够7位解决的，就不要用8位。别看只差一位数字，要知道物料编码在ERP各个功能中都要用到。根据有人统计，一个采购员用户在修改采购单、库存查询、对帐等操作时，平均每天需要用到的物料编码都是数以百计的，有的更达到千次的使用率，若这么累积下来，看看一天要多输多少字符，若每个编码都节省一个字符的话，一个月下来，可以节省多少时间。

3、可以为不同种类的物料设置不同的编码长度。企业在设置物料编码规则时，可以为不同的物料设置不同的长度，没有必要为了统一而把一些无用的编码加入其中。如企业某种物料的编码至少要11码，而有的物料只需要9码，则为了追求统一，把这种物料的编码加入两位没用的编码，而达到11码时，是没有必要的。

4、同类产品编码务求统一。对于同一种产品的编码，长度最好一致，这主要是出现在流水码的问题上。如把01简写成1等，这些做法不是很合适。因为若长度一致的话，可以一目了然的发现一些简单的错误，如漏写一码等明显错误。

八、应有防错功能。

各位对于身份证号码应该都比较熟悉，如身份证号码339005197805051818，18位为效验位(识别码)，通过复杂公式算出，普遍采用计算机自动生成。所以，在编码时，最好也能够具有自动防错功能。

1、能够根据类别等信息，自动判断物料编码的生成是否符合规则。这一般都是根据系统的功能加以区分。如把一材料分为零件、钢制品、螺丝大中小三类，分别为L、G、L代表，则人工输入编码后，系统就会帮助用户判断该材料的大中小类别分别是什么，提醒用户输入是否准确。

2、另外一种方法，就是根据身份证一样，只要用户按照前面的信息输入相关的内容，ERP系统就会根据某种算法，生成一个校验码，并依附在原由的编码后面，以保证物料编码的准确性。

ERP系统为什么要提供这个功能来保证物料编码的准确性呢?为什么其他的内容没有这个功能呢?其实很简单，因为他们都深刻了解物料编码准确性，对于ERP系统来说，是多么的重要。

九、应容易记忆。

物料编码是用来做什么的?是用来帮助用户快速的查找物料的，若用户不知道该编码代表什么产品、代表哪类产品，那物料编码也就失去了其意义。

所以，物料编码在编写时，要考虑其如何才能快速被用户了解并被他们接受。

有些企业喜欢用数字来进行编码，这我不是很赞成。如用10表示零件，20表示包装材料;10表示零件下面的一个小分类钢制品;最后两位流水码。如某个零件的编码即为101001。这个编码看起来比较难接受，也比较难理解，特别是刚到公司的新员工，到企业的材料多、众类细的时候，不好记，也就会影响其推广。

笔者喜欢利用英文字母或者拼音字母结合阿拉伯数字使用，如此即方便记忆、理解，输入又比较方便。如LG1001，第一位L表示零件，第二、三位表示钢材制品，001表示流水号。用了拼音后，只要对用户讲解每个字母代表的意思，一般就不用特别的去记忆，用户就会知道某个代码表示的是什么意思。

制造企业ERP系统实施经验总结 第8篇

1 ERP系统在制造行业管理定位

1.1 制造行业特征及现状

2001年起, 中国就已经成为了“世界的工厂”, 在彩电、冰箱、摩托车等中, “中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一, 制造业作为我国工业的主体, 占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨, 粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战, 企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面, 随着中国市场的逐渐成熟, 市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求, 面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造, 面向订单研发模型转换, 这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒, 实现公司整体资源的最优配置, 以快速响应市场需求, 实现利益最大化。

1.2 ERP系统定位与特点

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简称, 最初由Gartner group公司提出, Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面:超于MRP II范围的集成功能, 支持混合方式的制造环境;支持能动的监控能力, 提高业务绩效;支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理, 并对精益生产, 同步工程和敏捷制造思想进行了体现, 将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。

从市场上比较成熟的ERP软件来看, 无论是国际知名的SAP, ORCAL, INFOR还是国内的金蝶、用友、神州数码等产品, ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能, 通过计划与平衡实现研产供销的协同管理, 并最终汇总到财务模块, 实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理, 而将供应链的前端及后端纳入到SCM (供应链管理) 的管理范畴, 包括SRM (供应商关系管理) , DMS (经销商管理系统) , CRM (客户关系管理) 等。在底层执行过程中, 更专业的功能被MES (制造执行系统) , LES (物流执行系统) 、WMS (仓储管理系统) 系统所替代。

2 ERP系统实施经验总结

2.1 ERP系统选型管理

企业在决定实施ERP系统之前, 首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题, 这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。所以在ERP系统选型阶段, 需要成立选型小组, 在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲, 正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点, 针对企业所处的行业及公司现状, 挖掘管理需求, 制定项目目标, 进而选择适合企业发展的ERP系统。

2.2 ERP系统实施管控

ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理, 它涉及企业的各个部门, 包括研发、生产、采购、物流、财务等, 所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队, 对企业整体发展方向进行把控, 对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队, 需要对未来有一定的前瞻性, 对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段, 数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。

数据管理:ERP系统贯穿了企业多个部门, 它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态, 数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理, 核对过程应以源头数据为基础, 以现场执行数据为输入, 对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外, 针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控, 集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控;

流程梳理:ERP系统作为企业的核心系统, 它的实施过程是产品价值体现的过程, 在产品选型阶段, 实施商的选择与产品同样重要, 有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段, 需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远, 认为借助系统能解决所有的问题, 将流程设计的过于理想, 管理的细化是需要付出成本代价的, 但也需要考虑业务战略规划, 业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造, 但随着技术发展, 离散制造也在向流程管理模式学习, 形成了一种新的生产方式:重复制造, 例如汽车、机械等行业, 大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理, ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。

培训管理:ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革, 项目培训工作是变革的催化剂, 充分的沟通与培训, 确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式, 这是ERP项目成功应用的根本。据统计, ERP系统上线后, 操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上, 这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。

ERP项目不仅仅是IT项目, 它涉及企业管理的流程、绩效与管控, 是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策, 敢于创新, 狠抓执行, 才能确保数据的准确性与流程的先进性, 以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。

3 ERP系统应用效果

企业借助ERP系统的实施, 将推到各部门之间的围墙, 将企业流程整体贯穿起来, 并定制到系统中, 这不仅加速了信息传递, 消除了信息孤岛, 更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用, 将是企业的一个有效的防错工具, 在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效, 为企业内控管理, 绩效考核提供了有力支撑。

4 结论