ERP企业管理模式

ERP企业管理模式（精选12篇）

ERP企业管理模式 第1篇

关键词：ERP,印刷企业,管理模式,企业资源计划系统,分析

一、ERP基本内涵及其对于印刷企业管理的作用和意义概述

ERP是Enterprises Resources Planning的缩写, 即企业资源计划系统, 它是建立在信息技术和先进管理思维和模式基础之上的在新的经济形势下能够为企业管理提供整体解决方案的计算机管理系统, 它旨在将企业自身各职能部门、上游客户、下游供应商以及中间经销商等因素整合在一起并形成一个基于合作共赢的企业供应链系统, 以实现对于企业的高效管理和全方位管理。

ERP的产生和发展对于制造行业范畴的印刷企业来说具有十分重要的意义和作用。印刷企业在新的经济形势和市场环境下面临着下面几个主要挑战, 即更高的产品质量、更长的生产周期以及更富有个性化的售后服务。印刷企业所面临的市场供求关系发生了重大变化和转变, 企业之间的竞争程度日趋加强。企业要成功应对来自市场和竞争对手的挑战, 就必须在集成化管理水平上有大幅度地提高, 而ERP自身的特点和优势比较好地解决了这一问题。调查显示, ERP的采用能够显著地提高印刷企业的经营管理水平, 其投入产出比可以达到1∶13的水平和幅度。

二、ERP在印刷企业管理中的具体应用和领域分析

总的来说, 印刷企业中ERP的应用和实施中通常起始于对企业资源管理模块的细分, 一般情况下, 印刷企业的各项职称模块可以分为以下几种, 即生产、经营、辅助、成本控制、采购管理、人力资源、设备维护、财务管理、生产调度、统计等等, ERP就是建立在对这些职能模块的细分和协调运行基础之上的。

生产环节和过程中, 基于ERP的管理模式可以为印刷企业的管理提供有保证的准确性数据。每一流程和环节中的因素诸如印刷单位数量、印刷单价、交货时间、生产工艺及原材料等重要属性和指标特征有特定部门统一标准化制定, 保证了信息流动过程中的完整性和一致性, 通过对这些信息的计算机程序化的解读和输出有效地避免了传统手工制单过程中的低效率和容错性较低的状况。ERP的使用使得传统管理模式下对原材料的繁琐复杂管理方式发生了根本性变化, 印刷企业所使用的原材料一般涉及的种类较多、类型复杂及使用方法要求严格等, 而ERP管理系统可以实现对物料管理及BOM单的生成实现自动化。

ERP的应用和实施, 可以实现印刷企业的产品质量的细致化、具体化以及程式化的控制。ERP通过程式化的工序和列表式的详细记录, 实现了对于生产全流程的监控, 对于每一工序出现的问题, 都可以进行信息追踪和反馈, 从而找出问题出现的环节和领域。另外, 更为重要的是, ERP的采用可以快速地提高印刷企业对于市场变化和客户需求的响应速度, 从而制定有效的应对策略以提高客户满意度, 它通过为印刷企业管理过程中建立预警机制从而使得相关异常情况能够被提前发现并及时地采取措施加以处理, 有助于印刷企业及时地发现来自客户和市场的风险。

ERP在印刷企业的应用和实施可以有效地综合利用印刷企业的各种资源, 实现其资源整体最优效能最大。实践证明, 印刷企业管理中引进ERP并经过一段时间的筹划、准备、实施、反馈、再改进等过程和步骤后可以在工作效率、生产管理水平以及成本控制方面都有会带来可观的效应。

三、ERP在印刷企业管理应用中需要重点关注的几个问题的探讨

首先, ERP项目是更多的是一种管理理念。印刷企业在ERP的实施中应该将ERP的理念融入的企业的具体业务流程流程中, 并且在这个过程中要反复磨合和修正。ERP的实施一定要从印刷企业管理的具体实际情况出发, 提高ERP实施的针对性和实效性。对于ERP相关软件的架构构建和模块编写要本着便于修改的原则着眼于其管理需求的变化;其次, ERP在印刷企业中的实施是一个动态的持续的调整过程。ERP项目的筹划和建设不管其具有多么远的前瞻性和预测性, 但终究是基于企业目前的现状, 而印刷企业所面临的市场环境和顾客需求是不断变化的, 其业务流程出于企业资源配置的变化有时也需要不断地加以调整, 因此一个良好的印刷企业的ERP项目应该是处于一个动态的调整之中的。据调查显示, 印刷企业的ERP项目周期一般为2-3年其需求模块变化率就要达到85%以上;最后, ERP项目在印刷企业的实施必须得到企业全体员工的参与和支持。ERP项目的实施离不开企业高层对于ERP项目的理解和支持, 这样才能保证ERP的实施有组织的保障和一定的持续的投资力度, 除此之外, 由于ERP项目的特征和特点, 其包括的内容是企业生产经营众多环节的领域的内容, 因此, 这些岗位的一线员工对于其需求和流程更有知情权和发言权, 所以在这个过程中一定要将全体员工的积极性充分调动起来, 发挥其参与的主动性和创造性。调查显示, 员工参与的程度和力度的高低如何, 对于印刷企业成功实施和应用ERP项目的贡献率在67%以上, 而且它还能在34%的幅度上降低企业的成本投入。

参考文献

[1]强建新.印刷企业实施ERP应考虑的几个重点问题[J].印刷杂志, 2009, (04) .

ERP企业管理模式 第2篇

当今世界，信息已成为经济发展的重要因素，并日益成为经济和社会发展的强大动力。信息化建设涉及国民经济的各个领域，钢铁工业是中国国民经济重要基础产业，钢铁工业信息化建设引起了国家和企业的高度重视。

企业信息化是一个很广泛的概念，总的来说就是广泛利用信息技术，使企业在生产控制、管理等方面实现信息化，其具体可以分为三个层次：

第一层是企业在生产中广泛运用电子信息技术，在线采集生产实时数据，实现生产过程的自动化，如设计自动化(CAD)，集散控制系统(DCS)等。

第二层是企业的自动化、信息化。采用计算机信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。

第三层是企业辅助管理决策层，包括Intranet、Extranet、计算机集成制造系统(C1MS)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等。

对于企业信息化涉及到的各个信息系统，在钢铁行业内部，ERP系统的实施已经成为目前信息化系统实施的一个热点。

一、钢铁企业ERP系统实施模式

ERP系统是以财务管理为中心，根据市场情况确定生产目标，优化资源分配包括人、财、物的分配及经营过程的管理、分析与辅助决策。包括财务管理子系统、成本核算子系统、计划管理子系统、项目投资管理子系统、供应管理子系统、固定资产管理子系统、备品备件管理子系统、劳资管理子系统、销售管理子系统、综合查询子系统等。通过实施ERP系统，钢铁企业可以实现计划的一贯性与可行性。ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度相反馈信息。

对于钢铁企业实施ERP系统，现有企业的实施经验是：“从我国国情出发，在吸取和借鉴发达国家研究成果的同时，不盲目追求投资大、规模大的信息化技术，而是根据企业的特点和要求，大力培训信息化技术人才，开发适用的信息化技术。” 一般情况下，比较可行的方式是先制定总体发展战略，再分阶段实施。

在对国内外同行业中先进的管理、经营、生产模式进行认真分析的基础上，一些钢铁企业在具体实施ERP系统时，研究并实地考察国内钢铁行业成功实施信息化工程经验，在当前较为完备的企业内部信息交换的基础上实施ERP以达到资源优化配置的目的，进一步建立由市场驱动、以效益核算为目标的企业生产经营管理模式，实现企业内外部信息的无缝集成，使企业的信息流、物资流、资金流更为高效合理，为更准确和有前瞻性的决策提供保障。

对于不同情况的企业而言，现在一般的实施模式是：老企业大厂一般以发展局部信息化

系统为突破口；地方骨干小企业则以发展低成本信息化系统为切入点；在即将兴建的钢铁厂或车间，从建设开始就全面规划，同步建设信息化系统，在这个过程中，做好全局把握，对各模块的关联、共享信息，有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。

在具体实施ERP系统时，现有的实施项目都以以下5点作为整个项目系统实施的标准：

管理的系统性

ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其他职能的关系。只有在“一个计划”下才能成为系统，条框分割、各行其是的局面将被团队精神所取代。

数据共享性

ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。

动态应变性

ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。

模拟预见性

ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决“如果怎样——将会怎样”的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。

物流、资金流的统一

ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营及生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

二、钢铁企业ERP实施计划

一般来讲，钢铁行业实施ERP系统分为两个阶段：ERP主体建设和ERP优化建设阶段。

1、ERP主体建设阶段

ERP主体建设主要完成信息化的总体结构和信息集成设计，进行网络与数据库设计，对ERP系统涉及到的销售、财务、物流、生产、质量等管理系统进行设计(物料采购管理系统包括Internet网上比价采购、日常采购、原料库存、存货核算等模块；财务管理系统包括日常帐务处理、成本、材料、固定资产管理等模块销售管理系统包括Internet网上销售、日常销售、产成品库、销售核算等模块)，并完成销售、财务、物流、领导决策支持等系统运行。

采用安全可靠的计算机网络系统和大型数据库技术并与Web开发技术的结合，实现销售、财务、物资供应、领导综合查询系统的功能集成和信息集成。通过信息集成达到供、销、财的信息流、资金流的高效、协调地流动和控制，从而对市场和用户做出快速响应，实现企业生产经营的总体优化。

2、ERP优化阶段

ERP优化阶段主要针对企业的生产、技术、质量管理状况提供基于知识的生产执行系统的优化模型。通过开发包括生产计划管理和分厂、车间生产调度等主要功能的生产调度系统，基于ERP开发物料管理系统，生产技术、质量管理、成本管理系统，从而提升企业生产的计划、调度、技术管理和质量控制等方面的水平。

ERP企业管理模式 第3篇

[关键词] ERP供应链采购物流

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。

一、ERP与供应链管理

1.ERP系统

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。

2.供应链管理

供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。

二、基于ERP的供应链采购管理

有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。

1.基本思路

传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。

2.基于ERP的供应链采购管理方案

在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。

在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：

（1)供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。

基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图

（2)基于ERP系统的供应链采购计划

供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。

(3)基于ERP系统的供应链采购业务

基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。

（4）电子银行应付款管理

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现

虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。

1.ERP系统扩展功能设计

采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。

2.供应链采购功能实现

用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

3.供应链采购优化实现

在许多优化（生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等）问题中，由于决策者不能完全把握事物真实状态和数量关系造成的主观认识上的不确定性，不能给出确定的结论。供应链采购优化是提高采购管理水平的关键，实现供应链采购优化首先是制定供应商评价指标（本文主要考虑供应商的生产能力、服务水平、产品质量与价格、按期交货率），然后，利用采购管理历史数据选择最佳评价方法，最后通过供应商评价指标和评价方法选择最佳供应商，达到优化供应链的目的。

中小企业ERP实施合作模式选择 第4篇

实施合作模式，是指依据企业实施ERP的项目目标和自身拥有的资源条件，通过对自身的基础条件和能力的客观评估，识别出自身合作的需求，从而决定一些外部合作方参与的具体方式。中小型企业ERP实施合作模式往往是一个由多方构筑的合作环境，而来自其中任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。因此，有必要研究中小型企业ERP实施的合作模式。

研究方法

本研究采用样本获取方式，以中国知网关键词ERP、实施合作、中小企业为关键词进行检索，检索库为中国优秀硕士论文库(之所以选择中国优秀硕士论文库作为库检索，是因为在ERP实施领域的中国优秀硕士论文库中，每篇文献基本都有一个实实在在的案例，而每个案例又基本代表了目前我国企业实施的实际情况)。我们将论文时间定为2006年至今，共检索出23篇相关论文，剔除两篇无案例的文献，共将21篇文献列入研究范围。

ERP实施企业合作模式划分及特点

1. 软件供应商单独职能模式

所谓软件供应商单独职能模式，是指软件供应商根据企业情况直接移植软件至企业。主要是由于实施企业受企业规模等限制，投资少，实施过程由企业自身承担，项目功能相对简单，实施效果往往受自身队伍的影响。

2.软件供应商混合职能模式

软件供应商混合职能模式，是指软件供应商一身兼多种职能的情况，不仅提供软件，而且提供咨询服务。中小企业在信息化上缺乏专门的信息技术人员，与软件供应商构成信息不对称。因此，企业在实施时往往会听从软件供应商的建议，对中小企业来说，供应商在提供软件的同时，又能提供咨询的服务，所以往往能够接受这样的安排。而对于供应商来说，按照自己的意愿提供企业产品也是可以接受的行为。

3.软件供应商、咨询公司共同模式

软件供应商、咨询公司共同模式，是指实施企业除软件供应商外，还聘请咨询公司把握实施过程。软件供应商仅仅提供软件，而企业流程重组、组织机构变化等功能则交与咨询公司。由于咨询公司往往具有良好的职业素养和实施经验，对软件的把握是否符合企业实际也有独到的经验。因此，这种模式往往得到企业的青眯。

4.软件供应商、咨询公司、监理共同模式

软件供应商、咨询公司、监理共同模式，是指实施企业除邀请软件供应商、咨询公司外，同时还聘请一个监理公司对项目的进程、质量进行监控。一些咨询公司往往对只对某个软件熟悉，因此他会推荐企业购买某个软件供应商的产品。同样，软件供应商也往往会推荐自己熟悉的咨询公司作为顾问。这样，咨询公司和软件供应商就会成为一个利益共同体，共同来应付实施企业，而这在实际情况中是常见的。因此，需要第三人来进行监督，这就需要监理。

5.自主开发模式

自主开发模式，是实施企业依靠自身的信息化队伍，自主开发软件并自行组织项目实施的一种模式。这种模式所有实施活动全部由实施企业自行承担，没有外部合作方的参与。

各实施模式现状

由于ERP实施成功是仁者见仁，智者见智的事情。不论是美国学者Delone和Mclean提出评价信息系统项目成功的标准，还是Markus[11]利用三阶段评价方法对ERP实施进行评价，都没有一个精确的方法来评价ERP的成功性。因此，我们以每个案例中所提到的是否成功实施作为成功的标准。

1.软件供应商单独职能模式

在本文所选择的21个案例中，有三家企业认为实施失败，其合作模式无一例外的是利用软件供应商单独职能模式。其中，中国舟山ZY水产品中心批发市场，在前期采用了南京DH公司的财务管理系统，在使用财务管理系统后，认为该系统使用较好，加上功能接口问题，于是想当然地认为该公司的ERP产品也会符合企业实际，在没有做前期调研的基础上，直接购买该公司的ERP产品，导致这一系统完全闲置。

2. 软件供应商混合职能模式

采用软件供应商混合职能模式的有三家企业，软件供应商不仅提供系统，而且自己承担咨询任务。有趣的是这几家企业都是用友公司所采用的模式。用友公司目前在我国的市场占有率最高，历史也较长，而且是作为财务管理起家的。因为财务模块与我国的实际情况比较符合，而且这几家企业在实施ERP前均已采用过用友的软件财务模块，对用友比较信任。因此，选择用友作为供应商也作为咨询商的模式。目前，从单一公司的角度来看是成功的。

3. 软件供应商、咨询公司共同模式

目前，应用最为广泛的是第三种模式。对于企业来说，因为邀请了咨询公司，虽然增加了企业成本，但也增加了成功率，在所有的合作模式中，共有13家采用了这种模式。这说明供应商与咨询公司合作已经成为企业ERP实施的潮流。专业的咨询公司能够夯实企业的基础，为企业出谋划策，而且能够为企业与供应商在谈判、购买、实施过程中获得一定的优势，从而为企业ERP实施成功打下基础。

4. 软件供应商、咨询公司、监理共同模式

邀请监理也是一种方向。在所研究的案例中，某公司就采用该模式，但是该企业采用的是将咨询公司作为监理，也就是咨询公司在帮助企业实施ERP的同时，负责监督软件供应商。监理本来作为独立的第三方，但在本案例中却同时作为咨询公司出现，而且在检索的其他论文案例中并没有出现其他有监理的案例，说明监理在我国尚不成熟。

5.自主开发模式

在案例中没有出现一家自主开发的模式，说明自主开发模式在我国尚不成熟。

ERP实施企业合作模式选择因素分析

1.应用最广泛的软件供应商、咨询公司共同模式

在表明的咨询公司中，分别是埃森哲咨询公司、科森顾问公司、神州数码咨询公司和万利达咨询公司。这些咨询公司都是在业内属于数一数二的行业领头公司，咨询经验比较丰富。从另一个角度来说，邀请这些知名公司需要付出比较高的成本。而什么样的企业可以付出昂贵的成本去邀请咨询公司呢?案例表明，这些企业也都是业内比较知名、有一定经济实力的公司，比如壳牌中国勘探与生产有限公司等。我们可以从中看出一些选择模式端倪。

(1)企业的规模。企业的规模决定了企业所选用的软件。案例中这些企业规模按照工业和信息化部在2011年的定义为中型企业，规模相对比较大，因此，所选用的软件基本上以Oracle、SAP等大中型软件。由于这些软件功能比较全面，操作相对复杂，企业依托自身实施是比较困难的，必须依托相关的咨询公司来共同完成ERP的实施。

(2)企业的管理基础。由于企业的规模大，组织机构就相对复杂，管理基础难度加大。一旦实施信息化，其管理必须发生变化，在我国盘根错节的关系社会中，变动那个组织中的每个环节都是比较困难的，这就需要外来力量的加入，而这些外来力量的加入会使企业实施ERP相对顺畅。

(3)软件的复杂程度。企业所选用的软件越复杂，就越需要外来力量进行培训辅导。只有通过咨询公司协助梳理软件、优化企业流程，实施ERP才能顺利完成。

2.采用软件供应商混合职能的模式

如上文所述，用友公司在我国的市场占有率最高，其自身规模较大，声望较高，后续服务较好。因此，实施企业为图省事，就会采用软件供应商混合职能模式。从三家采用软件供应商混合职能模式的案例中，我们同样也可以看出一些端倪。

(1)地理位置。由于我国地理广阔，东西部经济发展不一。东部经济相对发达，西部经济相对欠发达，在欠发达地区企业的数量较少，好的咨询公司不愿意在当地驻点。因此，对当地实施企业来说，软件供应商兼职咨询，避免很多麻烦。如河南省西峡县内燃机进排气管有限责任公司虽然规模相对大，为国内外30多家主机厂配套，但是其地理位置处于内地，咨询公司较少，因此其采用了混合模式。

(2)原有信息化基础。实施企业在实施ERP之前已经采用部分模块，而且这些模块实施效果较好，就容易对原模块供应商产生信任，而且涉及到原模块与实施ERP的接口问题，实施企业会直接考虑选择原模块的供应商。在这种情况下，实施企业往往会完全依托供应商，采用软件供应商混合职能模式。

(3)企业的经济实力。企业的经济实力决定了企业投入ERP项目的规模。投入规模不大，则不可能购买大型软件，也就不能专门去聘请咨询顾问，如果软件供应商能够同时兼咨询顾问，则对企业来说是再好不过了。

3.软件供应商、咨询公司、监理共同模式

由于检索案例中仅有一家公司采用这种模式，该公司为颐中机械，是中国烟草机械集团有限公司成员单位，属于国有企业。但是其采用的监理方式是咨询公司同时兼监理的模式出现，说明监理在我国尚不成熟，未来还有很多路要走。我们只能通过这一案例对这一模式进行归纳，虽不全面，但也可以窥一斑而见全貌。

(1)国有企业性质。我国企业改制后留下的国有企业基本都规模较大，具有垄断性质。因此，只要能将事情干好，国有企业就会在投资中不惜成本。在我国是否是国有企业是采用监理的主要依据之一。

(2)企业领导态度。从这个案例可以看出，企业为防止风险，成立了项目的领导协调组，并与项目经理、软件开发经理等共同设立了软件变更控制委员会。可见，企业领导是非常支持该ERP实施的。

4.采用软件供应商单独职能模式

从检索的三家实施失败的案例中，无一例外都是利用软件供应商单独职能模式。从这一简单模式实施结果，我们可以认为在实施中不可采用这种模式。

(1)原有信息化基础。在未聘请咨询顾问的企业直接进行实施的，其企业原有的软硬件基础较好，或者企业一直在应用ERP软件中的一个模块，认为原软件某些模块使用效果较好，能够重新扩展到其它模块。如中国舟山ZY水产品中心批发市场流通企业用南京DH公司的财务软件，结果软件扩展后，整个企业在实施信息化过程中就遇到问题。

(2)实施时间。采用这种模式的企业往往实施时间仓促，而领导喜好、或外部因素等等都是导致时间仓促的原因。直接后果就是直接将系统移植到企业中去，认为购买一个ERP软件就是企业信息化，却不知“三分软件、七分实施”的道理。由于实施时间的关系，企业流程尚没有完善就开始实施，或功能没有匹配就开始使用，失败的原因莫不如此。

5. 自主开发

采用自主开发模式的企业在样本中没有检索出，所以在这里不做分析。

ERP实施企业合作模式无关因素分析

从检索的案例中，我们总结出下列一些跟ERP实施企业合作模式无关的选择因素。因为这些因素在人们的印象中与ERP实施密切相关，但是却和选择什么样的合作模式无关。

1.与企业的信息化战略目标无关

在检索的文献中，没有案例提到企业的信息化战略目标。企业的信息化战略目标，是指企业欲在信息化方面所达到的远期目标，以及通过实施信息化战略来提高企业的效益。在我国，选择信息化是为了解决日益增长的企业发展与传统的管理方式的矛盾。这些同样都跟选择什么样的合作模式无关。

2.与制造企业经营特点无关

从检索内容看，在工艺特征上无论是离散型，还是流程型加工企业;在制造模式上按订单设计、还是按订单生产、或是按库存生产，这些都跟选择什么样的合作模式无关。

3.与企业人员素质无关

同样，在选择什么样的合作模式时，在案例中没有企业考虑到企业现有人员的素质，没有考虑企业现有人员的学历状况。这跟我国目前的教育体制有关。目前我国的文盲率较低，能够进入工厂工作的员工都基本有一定的文化基础，经过十几年的发展，电脑早就进入到千家万户，企业不需要额外的支出去培训最基础的电脑操作，因此，企业人员素质跟选择什么样的合作模式无关。

结论

通过以上分析我们可以看出，目前，我国中小型企业实施ERP的成功率之所以往往不高，原因之一是选择了错误的合作模式。只有正确认识合作模式的重要性，才能增加实施的成功率。研究表明，软件供应商单独职能模式失败的成功率过高，在企业实施过程中不宜采用，而其他方式的成功率尚可，但监理模式在我国还有很长的路要走。

摘要：一个好的实施模式能够为实施企业带来良好的效益, 而中小企业在实施ERP (企业资源计划) 时, 首先碰到的问题就是怎样选择合作模式。本文划分了ERP实施企业合作模式, 并通过研究中国知网中的案例, 分析了ERP实施企业合作模式选择相关及无关因素, 为中小企业实施ERP模式选择提出了良好的方向。

关键词：中小企业,ERP,合作模式,选择

参考文献

[1]李永宁.中小企业信息化建设的误区透视与对策分析[J].情报杂志, 2005 (7) :111-115.

[2]朱宗乾, 张永辉, 张诗奎.基于模糊熵权理想点的ERP实施合作模式研究[J].科技管理研究, 2011 (21) :177-181.

[3]吴绍波, 顾新, 刘敦虎.我国产学研合作模式的选择[J].科技管理研究, 2009 (5) :90-92.

[4]金卫健, 夏勇.ERP实施环境下企业绩效评价[J].科技管理研究, 2011 (6) :167-169.

ERP企业管理模式 第5篇

一、ERP和SCM概述

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)是把企业内部的业务流程看作一个紧密联接的供应链，并将其划分为几个相互协同作业的支持子系统，可对企业内部供应链上的所有环节有效地进行管理，从管理的范围和深度为企业提供强有力的管理工具。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。SCM(Supply Chain Management，供应链管理)是运用集成的管理思想和方法，以实现供应链整体效率为目标，对整个供应链系统，包括产品从原材料阶段一直到最终交付用户这一过程中，与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流所进行的计划、协调、组织、执行和控制等管理活动。

二、从ERP与SCM的关系和目前的发展状况看二者集成的可行性

从SCM和ERP功能比较，来看二者的关系及现状。

(一)ERP和SCM的优缺点可以互补

1.ERP的局限性：(1)横向管理不足，无力承担企业之间的业务集成和协同;(2)计划管理的模型是MRPⅡ，不能适应多变的市场;(3)ERP的技术支持落后，采用在主服务器内的计算技术，同时仍旧采用串行处理方式。

2.相比于ERP系统的缺点，SCM可对其进行互补的优越性主要体现在：(1)强调管理横向化，SCM把生产行为突破单个企业的限制，强调从供应链整体角度出发，链上的所有企业共享信息资源，共同使利益最大化;(2)采用约束理论、决策分析模型等先进的理论方法和数学模型，使SCM系统在编排计划时更合理并具灵活性，模拟性更强，更适应当前多变化、需求个性化的市场;(3)SCM系统组件中的核心部分APS采用常驻内存的操作，使信息实现双向传递和实时重排计划，可动态计算提前期，缩短生产计划排产的时间，提高企业的生产效率。

(二)二者功能重叠

ERP与SCM功能重叠，如生产计划、采购管理、库存管理和物料管理，因此解决重叠是集成的关键，

基本原则是存优去劣，但需提供各独立模块开放的程序接口，以此将二者集成，为企业提供一个集成的应用系统平台，从内到外建立一套完整的信息系统。关键是解决流程、信息数据共享和实施问题。

(三)ERP和SCM的发展现状

目前，ERP和SCM的开发、设计和实施，基本上是分散的，各自采用不同的数据标准，严重阻碍食业信息流畅通，在企业内形成许多“信息孤岛”。随着电子商务的开展、管理思想和营销理念的变革，企业专注内部信息化建设的同时还必须进行内外整体的信息化建设，达到共赢，实现整个供应链的增值。因此，ERP和SCM的集成是企业信息化发展的必然趋势。

三、ERP与SCM集成的内容

ERP和SCM系统共享信息集成的基础数据，SCM的确定型采购订单和需求预测作为ERP系统的客户需求，是指定生产计划的重要依据，而ERP 系统根据在近期生产计划和BOM表分解的原材料采购需求的基础上，做调整生成SCM系统的确定型客户订单，提供给SCM系统。

(1)基础数据。SCM为ERP系统提供大量的基础数据，包括：项目信息，客户基本信息，供应商基本信息，仓库基本信息等;

(2)库存状态。ERP的库存管理子系统为SCM提供全面适时的库存状态信息;

(3)客户订单、供应计划及预测。ERP是SCM系统的组成单元，可看作供应链上的客户，为SCM系统提供需求预测信息，同时又从SCM系统那里接受采购订单及采购预测信息。

四、ERP与SCM集成的实现

ERP与SCM集成的理想模型是集成化供应链动态联盟，它是随着市场竞争的加剧和市场需求的快速变化而形成的，它动态地适应市场对企业的柔性、速度、创新及核心竞争力的要求。以此来实现占据市场主导地位的目的。集成化供应链动态联盟是一个能快速重构的动态组织结构，它通过ERP与 Internet技术相结合，利用电子商务将上、下游企业组成整个产业系统的供应链，实现供应链节点企业间的无缝联结，并与其他企业或产业的供应链相连接，组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，这是适应市场快速发展变化的极佳模式，能增强企业和供应链的核心竞争力，实现整个价值链的增值。

五、结 论

ERP企业管理模式 第6篇

关键词：电算会计；ERP；电力行业；财务管理模式；转变

中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0022-02

ERP财务管理是随着社会经济的发展和科学技术的进步，逐渐演变出的具有即时性、集成性和远见性特点的财务管理模式，是信息化和科学化的产物，在我国不同领域的企业中都有广泛的应用。电力行业是我国国民经济产业中的重要组成部分，在国民经济的发展中发挥着重要的作用。在电力行业的财务管理中，实现电算会计到ERP财务管理模式的转变，可以有效的提高电力行业的财务管理水平，促进电力行业的现代化发展。

1 电算会计向ERP财务管理模式转变的原因

电算会计，换一种说法，就是会计电算化，主要是利用计算机技术、数据传输技术和先进的通讯设备等，以此作为进行数据处理的系统核心，实现对电力行业财务管理中财务信息数据的采集、分类、汇总、记录、验证、登记、计算和报告等会计工作。在电力行业的财务管理过程中，应用电算会计，实现会计电算化的要求，主要是对电力行业的财务管理水平进行提高，保证财务管理在经营管理过程中的重要作用，为电力行业的经济活动提供一定的参考依据。电算会计主要是集系统工程、会计理论知识和方法、计算机等科学技术等为一体，实现对货币或者其它相关的计量信息的输入、存储、运算和输出，通过科学的方法实现对企业财务的管理。会计电算化的发展，利用科学技术取代传统的财务计算方法，实现财务管理工作思想和方式的转变，为企业和社会的发展提供可靠的信息依据，有利于企业和社会的发展和进步。

电算会计从根本上转变了会计人员的财务账册记录和管理模式，在一定程度上实现了企业财务管理的信息化，有效的提高了企业的财务管理水平。但是，随着社会经济的不断发展和科学技术的不断进步，电算会计已经不能继续适应企业发展中新的需求，没有真正的从根本上提高企业财务管理中的信息质量。在电算会计管理模式中，大部分的财务信息源都是通过会计人员进行手工录入或者部分数据的导入，不能实现企业现代化经营管理的要求。从广义的角度来看，长期以来会计财务的工作都主要在财务信息的收集和会计数据的反映中体现，主要的工作内容就是实现对企业财务情况的记录。在企业的财务管理过程中，应用电算会计可以实现会计的核算要求，但是电算会计职能的自动化，主要是面向企业会计任务和职能的系统结构，在企业的业务流程监控和其它系统的集成性中的应用效果不明显。因此，在企业的经营管理过程中应用电算会计，不能实现电算会计在企业在管理控制和决策支持方面的作用后，体现出在财务管理时效性和针对性上的作用，具有一定的局限性，需要企业应用新的财务管理模式，改善这些问题，实现财务管理在企业经营管理中的良好作用，才能提高企业的财务管理水平，促进企业的发展。

2 ERP财务管理模式的特点

ERP是企业资源计划，随着社会经济的发展和科学技术的进步，已经形成了ERP财务管理系统模式。在企业的经营管理中应用ERP管理的基本思想是，全面的了解企业的运营流程，例如供应商、分销网络、客户和制造工厂等，以此作为紧密连接的供应链，实现对企业经营流程的严格控制和管理；应用ERP管理模式的主要作用是，对企业的内部资源进行充分的协调，提高企业的竞争水平，促进企业的发展。相对于其它的系统资源来说，ERP资源管理系统属于比较完整的集成化管理信息系统，包括很多组成部分。例如，财务、人力资源、分销、质量控制、运输管理、制造和售后服务等。ERP管理系统的中心是企业的经营业务，主要是通过对企业物流、信息流和资金流等连续运动业务的反馈设计，可以实现对不同职能领域的跨越，实现企业中全部信息的集成。ERP财务管理系统是ERP管理系统中的一项重要组成部分，在企业的经营管理过程中，发挥了重要的作用，为企业的经济发展提供了重要的参考依据，有利于企业经营管理决策的正确性。

目前，ERP财务管理模式作为一种新的科技技术的产物，在企业的经营管理中得到了广泛的应用。在ERP财务管理模式的应用过程中，主要的特点是即时性、集成性和远见性等，在企业的财务管理中发挥了重要的作用。ERP财务管理模式的即时性是实现企业中财务信息资料管理的基础和前提条件。ERP状态中，信息资料是联动的，而且可以随时的实现对信息资料的更新和完善，保证不同的信息需求人员及时的掌握不同的信息资料。实现这一目的，在传统的财务管理中，主要通过消耗大量的资源实现。例如，企业的财务管理人员需要大量的时间，实现对企业财务信息资料的整理和划分，而且在这个过程中，需要很多专业的会计人员。毫无疑问，这种做法既浪费时间，有浪费了很多的人力资源。但是，在企业的财务管理中应用ERP财务管理模式，可以实现企业中全部财务信息的集成，节约了资源，提高了企业财务人员的工作效率。ERP财务管理模式在资金的管理中，也占有很大的优势。例如，相对于其它的会计软件来说，ERP财务管理系统可以自动的生成实时的《现金流量表》。在ERP财务管理中实现对企业资金的管理，从会计科目的程度看，主要可以划分为现金层、收入支出层和应收应付层3个层次。现金层，主要是指企业经济活动中的货币资金和短期投资等；收入支出层，主要是指企业经济活动中的现金流量来源；应收应付层，主要是指企业经济活动中的应收账款和应付账款，还包括企业的预收和预付账款、应收和应付票据、其它应收和应付账款等。ERP财务管理模式的集成性，是企业在财务管理过程中保证财务管理数据可靠性和真实性的基础。利用ERP系统对企业的财务进行集成管理，主要是处理采购集成、库存集成、生产集成和销售集成等企业的会计业务。

3 结 语

ERP财务管理模式的应用，提高了财务管理水平，实现了企业经营管理的进步，有利于企业的发展。在企业的财务管理中应用ERP财务管理模式，可以实现对企业财务活动的集成处理，提高了企业财务信息处理的集成化水平，保证了财务信息数据的准确性，真实的反映了企业的经营状况。

参考文献：

[1] 刘烨.从电算会计到ERP浅析电力行业财务管理模式转变[J].城市建设理论研究，2012，（39）.

[2] 陈雨田，黄丹.从会计电算化到ERP系统中的财务管理[J].时代经贸，2006，（3）.

[3] 徐宏扬.会计电算化与ERP系统财务管理的比较分析[J].经济技术协作信息，2009，（35）.

ERP企业管理模式 第7篇

1 ERP系统概述

在二十世纪九十年代初期, 美国人Gartner Gron最先提出了ERP管理系统[1]。ERP管理系统主要以信息技术为基点, 通过对系统化管理理念的实现, 给企业管理层以及企业管理人员提供了一个决策运行方法的管理平台。作为一项智能的企业管理工具, 以信息技术为核心的ERP管理系统经历了MIS (管理信息系统) 、MRP (物料需求计划) 和ERP系统三个发展阶段。ERP管理系统的主旨思想是:以统一的技术平台为基础, 利用程式化的业务操作和数据流程, 及时全面的体现企业经营活动中的生产制造流、信息流、资金流和业务流, 同时为了实现企业供应链的优化管理, 对企业的人力资源和财务信息等实施优化管理[2]。

通过ERP管理系统的实施, 企业可以在内部强化控制, 对业务流程实现规范作业, 同时消除重复作业。ERP管理系统还可以自主调节各部门之间的业务, 降低库存量, 在各部门之间共享数据和资源信息。另一方面, 通过对企业动态数据的分析, ERP系统的自有模拟功能还可以帮助企业管理层完成企业生产和营销的决策。

2 ERP环境下设备管理系统的目标

ERP完成了信息资源的无缝衔接, 有助于各部门间的资源共享和协调, 使企业管理规范、有序。设备管理系统是ERP管理系统的主要组成部分, 以下是设备管理系统需要达到的目标: (1) 提供实时而确切的一般工作中心能力和关键工作中心能力等信息, 制定企业的生产、经营和销售计划, 并根据这些计划调节各部门之间的资源, 以便生产工作顺利展开。 (2) 以工作中心、设备组织结构、车间设备和生产计划的构成为依据, 在车间、单个设备和工作中心之间实现能力转换。 (3) 贯彻落实设备使用情况的登记工作, 加大设备维修监管力度, 及时对设备进行检查和修理工作, 以免因突发事故带来的经济损失。 (4) 全程管理设备, 使设备的效益和使用寿命得到最大化利用。 (5) 提供全面的数据信息, 实现与ERP系统内其他子系统的无缝对接。 (6) 操作人性化, 符合实际需求, 易于操作, 具有实用性和开放性, 便于系统升级。 (7) 依据实际情况每隔一段时间安排一次设备的维修工作, 保障设备的性能不打折扣。

3 ERP背景下的设备管理模式

通过上面的分析, 设计出ERP管理系统背景下设备管理系统的内部结构图, 如图1所示。

与其他设备管理系统不同, 这个基于ERP的设备管理系统包括了六个板块, 即对设备购置进行管理的板块, 对基础信息进行管理的板块, 对设备计划进行管理的板块, 对设备运行进行管理的板块, 对信息统计进行管理的板块以及对备品配件进行管理的板块。 (1) 设备的购置管理。设备购置管理是基于ERP系统的设备管理工作的出发点, 它的主要任务是设备前期的管理工作, 依据企业的规划以及企业各部门提出的相应要求, 草拟设备的规划方案, 并在企业高层审核通过后进一步拟定设备的采购计划。 (2) 基础信息管理。设备的基础信息由设备台账、设备及工作中心的结构清单以及相关的技术资料和规程文件等构成, 为设备基础信息的查询工作提供了便利。 (3) 设备计划管理。设备计划管理主要负责相关计划的拟定工作, 依照设备的现行使用情况和设备的工作性能拟定设备的维护、检修计划, 以保证设备的完好率。 (4) 设备运行管理。设备运行管理包括对设备运行情况的管理和控制、对设备运行信息的记录和查询以及对设备维护、维修情况的查实工作等。除此之外, 设备运行事故的记录、设备的停机信息、交接班信息等内容也是设备运行管理工作的任务。 (5) 信息统计管理。信息统计管理根据设备管理过程中产生的数据资料, 从故障发生的原因、位置、故障发生的持续时间以及维修费用等多个方面多个角度对设备发生的故障信息和保养维护、检修信息进行统计, 进一步根据这些数据计算出相应设备的故障率、完好率等多项技术指标。除此之外, 信息统计管理还需要对设备在运行过程中产生的费用进行统计, 为财务部门计算工作效益提供基础信息。 (6) 备品配件管理。备品配件管理的主要工作是实施采购计划的拟定, 并将备品配件的实际消耗信息提供给库存管理以便核对工作的进行。

4 基于ERP的设备管理系统的优势

与一般的设备管理相比, ERP管理系统背景下设备管理系统具有以下几个优势: (1) 基于ERP的设备管理系统在设备从购置到内修和委托外修过程中都能留下痕迹, 维修活动环环相扣, 逐级上报审核, 并且生成了订单, 如果发生问题就有了调查的依据, 能够有效的明确各自的责任。 (2) ERP管理系统背景下的设备管理系统规范了设备管理的流程, 与手工制作的资料相比管理更加规范。此外因为系统收录了所有的设备管理流程, 管理人员能够实时了解设备的维修工作进展和设备的维修历史, 便于资料的统计和查阅, 也便于合理的使用和调度设备, 即使更换了管理人员, 也能使管理工作持续正常进行。 (3) ERP管理系统背景下的设备管理系统中, 设备业务进入系统, 使得各单位都能够方便快捷的查阅本单位的动态数据和设备的维护保养及检修业务的进程。 (4) ERP管理系统背景下的设备管理系统全程记录了设备从购置到维修整个使用过程的所有信息, 设备在运行过程中的检修次数和养护次数以及报废信息形成了一个联锁的数据链, 为设备管理的高效率提供了可能。 (5) 在设备的检修业务中, 因为对合同进行了先行导入, 使得管理人员能够实时对业已完成的维修工作量进行确认, 使设备管理和财务结账的渠道更加顺畅。

5 结语

综上所述, 设备管理系统是企业ERP管理系统的重要组成部分。基于ERP的设备管理系统的建立和实行, 不仅极大的改善了企业设备管理的模式, 也完成了企业业务数据和业务流程的规范化和程式化。如何运用ERP管理系统背景下各子系统的分工协作节约企业资源, 提高设备的使用效率和使用寿命, 进一步优化设备管理策略, 是ERP管理系统背景下设备管理系统今后值得研究的发展方向。

摘要：ERP管理系统是现代企业管理的运行模式。它是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统, 覆盖了客户、项目、库存和采购供应等管理工作。本文通过ERP管理系统背景下设备管理系统目标的分析, 依据ERP管理系统背景下设备管理子系统的设计, 对ERP系统中设备管理子系统的管理模式进行了初步探讨。

关键词：设备,管理,企业资源计划

参考文献

[1]俞渝.ERP系统在供电企业信息化管理中的应用与研究[D].苏州大学.2011 (3) .

ERP企业管理模式 第8篇

1云计算模式的ERP企业管理信息系统的特点和优势

基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,主要通过将传统的ERP企业管理信息系统与云计算技术进行结合,提高ERP企业管理信息系统的运算能力,满足了企业发展的实际需要, 其主要具备了3个特点优势。

1.1充分发挥出了云计算技术的优势

由于当前ERP企业管理信息系统采用了云计算技术,企业只需要通过互联网技术发送自己的需求信息,就可以通过云端技术快速有效的获取需要的信息资源。基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,对企业的ERP系统进行了有效的补充完善,既增加了原企业ERP管理系统的功能,也对企业的信息使用率有一定的提高。就拿传统的IT建设模式下的企业与采用云计算模式的企业项目主要内容进行比较来说,其差别相当明显(如表1所示)。

1.2充分利用实现了ERP系统功能

目前,基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,可以看成是一个管理平台,然后系统化、形象化管理思想,为企业管理者提供重要的决策参考,尤其是对物流、销售行业的影响巨大, 为企业营销政策的制定和营销行为、规划的开展都起起到了重要的作用。云计算模式下的ERP系统,作为一个有效的管理平台,其本身也是一个重要的信息化系统,因此,能够有效的优化企业在资源、信息管理方面的模式,使企业的销售业务数据的分析能力和管理效率得到了很大的提升,加快了企业销售信息的处理速度,充分提高了企业的管理水平。

1.3实现了云计算技术和ERP系统的优点结合

基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,主要表现在了云计算技术和ERP系统应用上。随着时代的发展,云计算技术对构建信息系统方面,越来越明显,越来越重要。而ERP系统受到技术水平的制约,在功能方面难以满足企业的发展需求。 而云计算模式的ERP企业管理信息系统,将二者进行优势结合,开发出了更加适应企业发展需要的信息管理系统,使ERP管理信息系统的使用频率得到了显著提高,经过综合的利用、 分析企业的数据信息,大大促进了企业的经营管理水平,提升了企业的信息管理档次,推进了ERP系统的发展和运用。

2基于云计算模式的ERP企业管理信息系统的应用效果分析

从当前企业ERP企业管理信息系统对云计算的实际应用情况来看,基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,促进了企业的经营管理和信息处理能力水平的提升,对企业的管理信息数据系统的工作效率有一定的提高,国内的很多企业,在信息管理系统方面已经进行了大规模的应用。

2.1基于云计算模式的ERP企业管理信息系统在企业财务系统方面的应用

企业的财务系统在企业发展过程中有着非常特殊的地位和重要作用,涉及很多庞杂的基础信息数据,传统的管理统计方式准确度和效率都相对较低,无法适应当前企业管理的发展需要,而基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,有效地实现了企业财务管理信息的处理效率和信息准确率的提高。基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,通过其对当前的应用情况来看,其对企业的财务管理制度、财务信息处理流程、财务信息处理方式等方面,起到了巨大的优化完善作用,已经成为企业进行财务管理的主要辅助手段。

2.2基于云计算模式的ERP企业管理信息系统在企业的物流、销售系统方面的应用

在企业的物流、销售系统中,企业根据前期计划开展销售活动,所获得的各项销售信息的统计数据和指标,对企业下一步营销政策的制定和营销行为的开展,有着非常重要的作用。 为了保证获取的数据信息和指标及时性和准确性,全面客观的反映企业的销售状况,基于云计算模式的ERP企业管理信息系统被广泛应用于企业的销售系统之中,取得了很好的效果,提高了企业的销售业务数据的分析能力和管理效率,加快了企业对各项销售数据信息的处理速度,提高了企业销售数据的精确性,保证了企业销售政策的可行性。

就拿移动通信的计费系统来说,随着当前4G业务的不断拓展,移动用户人数的不断增长,对实时计费系统的运算性能的要求也越来越高,通过云计算模式的ERP企业管理信息系统在移动通信实时计费方面的应用,极大提高了实时计费系统数据信息的稳定性、高效性,提高了系统性能的架构。通过实时测试,基于云计算模式的ERP企业管理信息系统在移动通信方面的应用,仅仅广州就可以成功的承受3200万用户的压力,服务器的处理器使用率保持在了74%左右,总吞吐量达到了200184 tps1。基于云计算模式的ERP企业管理信息系统在移动通信方面的应用,可以为移动用户提供更加灵活的计费服务,使用户明细每一项话费流出,增强了移动通信的系统性能和计费效率,为移动通信以后业务的横向拓展能力,提供了夯实的基础保障。

2.3基于云计算模式的ERP企业管理信息系统在企业库存管理系统中的应用

在企业的运行管理之中,尤其是那些生产销售行业,对库存进行科学合理的管理是一项非常重要的工作。因为,企业的库存管理不但关系到企业整体的运行效率,还关系到销售政策的制定,及业务活动的开展方向。真是这种现实的需要,基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,被应用到了在企业的库存管理之中。正是这种特殊的库存管理方式,满足了当前不断发展变化的企业库存管理模式,优化了库存管理的步骤和流程,满足企业当前的发展需要,为企业销售政策的制定及业务活动的开展方向提供了可靠的基础数据保障。通过企业的发展实际情况不难看出,基于云计算模式的ERP企业管理信息系统,能够有效的优化、提高企业的库存管理系统的水平,保证企业库存管理工作的顺利高效开展。

3结束语

基于云计算模式的ERP企业管理信息系统的实现,要建立在Web开发技术的应用基础上面,进行多层构架,通过标准化的接口形式公开服务的过程,保证系统的开放性和实用性。将数据信息的表现层与数据模型、系统客户端控制代码进行分离,将用户的请求与业务逻辑进行互动,确保用户获知业务逻辑的返回结果。采用Web技术,对系统内的业务服务进行封装和描述,完成系统服务向业务逻辑的转变过程,利用封装业务逻辑的行为及对数据库的操作来完成与数据访问层的通信。

基于ERP系统的设备核算管理模式 第9篇

一、采购环节的ERP系统管理

1. 提报程序

(1) 分析车间级设备资源情况。 (1) 通过狠抓现场设备三级点检, 准确和及时掌握设备运行状态; (2) 借助ERP系统执行好IS09002标准; (3) 根据生产现场实际状况决定是否申购设备; (4) 为科学合理的进行计划审核, 应做好计划、仓储、统计及费用管理等工作; (5) 监督设备消耗的合理性。

(2) 建立合理的设备申购主线。它是以部门级流程为主线, 开始于提报人提报, 终结于采购订单的初始化管理。工作要求包括: (1) 各级设备主管领导和相关工程师要层层审核与把关, 以保证所需设备的合理性; (2) 制定月度计划审批流程, 即ERP提报流程; (3) 严格执行申购程序, 即计划员汇总机动科长审核主管厂长审核专业工程师审核 (机动部) 机动部长审批采购部门执行工作结束。

2. 设备编码和订单

根据生产需求提报的计划, 需经业务主管部门及主管领导批准, 采购部门才可开始设备采购业务。按照已签署的合同内容及提报计划提出编码请求, 在系统中生成设备物料编码。其中, 工程类合同为一次性物料编码, 以区别于备件和原料, 防止系统在数据核算时出现错误。在处理设备物料编码时, 应先在系统中录入订单, 再将合同中涉及到的设备物料按照ERP系统中采购子系统要求进行录入。在ERP系统的支持下, 在订单管理方面设置了多种功能, 如赋予不同管理层级不同的权限, 并能执行决策权。既可满足不同层级管理人员的工作需求, 又保障了订单的安全性。设备订单主要分为两类, 一类是根据采购部门需求生成的自制订单。另一类是根据工程单位需求, 由采购部门代录生成的代录订单。为便于内部控制与管理, 满足管理层的信息多样化需求, 系统具有信息追溯功能。

二、物流环节的控制管理

物流管理涉及的内容主要是: (1) 物流活动各环节的管理; (2) 物流系统要素的管理; (3) 物流活动具体职能的管理。ERP系统将信息流、资金流和实物流三者合而为一, 在结合LES系统基础上, 利用其数据软件接口来登记设备到货与质量检验情况等。并将相关业务数据上传到ERP系统数据库表中, 保证了信息的畅通性及设备出入库管理的严谨性。

1. 入库管理

结合设备入库管理制度, 应及时做好设备接收及入库工作。例如, 设备到货后, 先经物流管理部门办理接收手续, 并与采购部门、使用单位进行三方点验。主要依据合同及到货清单等进行清点, 保证到货设备的规格、品名及数量的准确, 同时登记LES日钢物流执行系统的备件接收管理模块。安装调试后, 采购部门及使用单位根据工程进度、现场设备安装情况, 结合设备采购订单中的技术协议或相关要求, 到物流管理部门办理设备正式入库手续。物流管理部门通过LES系统将到货登记数据上传至ERP数据库, 生成财务信息, 打印入库单据, 分厂验收员审核无误后填写设备使用情况、签字和确认设备入库, 并加盖物流管理部门印章。为及时做好设备入库工作, 公司每年度都要对设备入库情况进行考评, 以督促相关部门及时做好该工作。

2. 出库管理

使用单位或部门根据工程进度、现场设备安装情况, 结合设备采购合同中的技术协议或相关要求, 到物流管理部门办理入库手续的同时, 应及时办理设备出库手续。工作程序是: (1) 填写设备出库单; (2) 由分厂或部门领导签字并盖章; (3) 物流管理部门在ERP系统中办理出库手续; (4) 录入设备物料信息及工程项目名称等, 并生成相关会计信息。

三、财务结算环节的内容与功能

财务结算环节内容包括: (1) 付款流程; (2) 发票和资产处理业务流程; (3) 财务信息和报表生成流程。主要功能如下。

1. 确保付款有序无误

支付设备款时, 先经业务部门提报计划, 相关部门及主管领导审核确认后, 在票据完备和其他手续齐全的条件下, 可对供应商付款, 流程见图1。该模块要素是: (1) 供应商信息录入; (2) 金额确认; (3) 付款类型选择; (4) 供应商银行信息; (5) 发票选择。完整的录入付款信息并经确认后, 即可生成会计信息。经系统运行, 数据传入设备供应商余额汇总表, 以核对供应商余额。因ERP系统对付款与发票信息进行了“勾稽”, 可对发票情况进行监控;付款模块关联了资金使用平台, 可保证设备款的及时支付。通过对ERP系统的深度开发, 实现了“银企直连”, 为提高资金运作效率和融资业务拓展奠定了基础。

2. 对发票收缴进行实时跟踪

ERP系统可提供预付款发票和标准发票。发票模块提供了税金录入及库存物资匹配信息, 实现了对税金抵扣和设备入库的实时控制, 财务及业务信息共享, 以及对合同执行情况的实时监督。刚开始运行时, 由于系统的响应时间较长, 工作效率较低。经过相关人员的多次攻关和进行业务处理流程优化, 较好地解决了上述问题, 确保了数据传导的及时与准确。

3. 资产模块数据自动化生成与管理

设备采购的最终成本结转是在资产模块中完成, 为此根据设备用途按照资产类别进行了划分。首先在系统中生成资产编码和形成一项资产, 然后据此按照资产所属部门进行折旧提取、日常管理及最终报废处理。通过物流系统应付总账模块实现与资产模块的对接, 保证数据的一致性和准确性。由于企业的设备种类和数量较多, 使资产信息导入模块的工作量较大, 核实信息准确性的任务也较为繁重。经相关人员技术攻关, 利用外接软件工具进行信息的导入与核实, 较好地解决了上述问题。

4. 设备核算精细化管理的实现

实施ERP系统后, 信息的及时性、准确性得到了提高, 为财务部门在事前、事中和事后控制提供了可能, 也使设备的"精细化"成本管理得以推行。财务部门能及时准确地为设备管理部门提供相关数据和结算资料, ERP系统为强大的数据处理和查询提供了可能, 可满足各级人员的工作需求。为达到精细化管理要求, 在关键节点都进行了控制。在财务结算环节, 设备核算控制的节点是确保信息生成的准确性和及时性, 因此, 为从源头上保证数据的准确性, 对于往来和库存信息, 每个月都要与业务部门进行核对;根据ERP系统特点运用会计原理, 监测设备出入库信息, 并将差异情况及时反馈给物流管理部门, 核实原因并及时纠正;进行定期的盘点和清查, 保证资产的安全性和完整性;完善的内部控制体系, 将财务核算和设备现场管理融为一体, 满足精细化核算管理的要求。

四、ERP系统模式推动设备核算管理上水平

ERP系统的实施使日钢公司内部建立起了上情下达、下情上传的信息交流与沟通渠道, 保证上级能够及时掌握情况和获得准确的基础信息, 确保指令的顺利下达和执行。同时, 根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制, 保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理地利用, 改变财务管理存在的被动与滞后的状况, 全面延伸了管理权限, 将其触角延伸到企业的各个角落, 实现了财务管理的全覆盖, 为降低成本起到了很好的保障作用。在完善的设备核算体系下, 从设备采购到报废处置都可进行精准的控制, 使设备功能得到最大化发挥, 确保设备利用率提高, 满足不同客户需求, 增强企业竞争实力。

五、结语

ERP企业管理模式 第10篇

关键词：企业集团,ERP,财务管理模式

一、ERP系统及管理思想

当今世界已经进入网络时代, 财务管理的世界也发生了翻天覆地的变化, 各种先进的财务软件和管理系统在财务管理中的应用让财务管理理论发生了一场大的变革。强大的网络通讯和计算机技术使财务人员对财务数据的分析更加精确化, 大大改善了过去对企业整体情况把握不准确的情况, 从各方面提高财务信息的可靠性、及时性和相关性, 帮助管理者做出更有利于企业整体利益的决策。不仅如此, 借助这些管理系统, 财务与业务不再是分隔的领域, 而是有机结合到一起, 为管理方式的集成化奠定了基础, 并在此基础上发展出了全产业链的集成管理, 也就是贯通企业集团无形骨架ERP (Enterprise Resource Planning) 系统。

ERP, 即企业资源管理, 是建立在信息技术的基础上, 利用现代企业管理的先进思想, 全面集成企业所有资源信息并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统绝不仅仅是一个系统, 其内涵的管理思想才是ERP帮助企业达成目标的关键因素, 也是ERP系统在商业世界地位的支柱。这个核心的管理思想就是实现对整个供应链的集成管理。

二、ERP下集成化财务管理分析

信息时代, 网络和计算机技术为全新的财务管理模式开拓道路集成化管理。企业集团的各个所属子公司可能在空间地理上相距很远, 但网络技术可以将各地信息实时同步, 并且将财务管理能力和质量提高到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法, 将财务与业务、与供应链集成起来。集成化的特性也完美契合了控制和管理风险的要素对内部环境进行整理, 设定适当目标, 控制和监控企业活动, 并及时反馈信息, 从日常经营活动的点滴中控制和规避企业可能面临的风险。

一般认为要实现集成化财务管理模式, 要经历三个阶段。首先要实现集团内部财务数据和制度等的集成化。其后实现业务与财务的集成。最后, 也是集成化管理的最高目标实现整个集团供应链的集成。这时, 财务管理已经不只停留在对企业内部资金和账务的管理、研究和分析, 需要站在企业集团整体的高度来收集相关信息, 制定目标和作出决策, 从整体角度来管理供应链, 实现整体价值最大化。换句话说, 对整个供应链进行管理是集成化财务管理的最高目标。

ERP已经远远超出了传统的物料需求计划的理念, 它吸收了准时生产、全面质量管理等全新思想, 站在统一的高度将整个企业的可利用资源如人力、物力、资金和信息等进行安排、整合。近几年我国有越来越多的企业, 特别是大型的企业集团如联想、华为、海尔等在企业内大规模推行ERP系统。在ERP系统的引导下, 企业将财务管理提升到一个全面综合的高度财务管理不再是一个独立的概念。

以海尔为例, 2000年, 海尔开始采用SAP公司的SAP R/3系统, 从采购、制造到配送, 销售过程中的每一个环节都进行统一的管理。SAP可以说是目前较为先进的ERP系统。SAP系统可以为企业提供一个较为恰当的解决方案, 对于海尔而言, SAP系统的线上运行能够进一步整合集团内外各项资源, 规避风险因素, 优化集团的整体运行机制。从整个生产链到财务管理, 人力管理和物流管理, ERP将它们联成了一张大网, 互相沟通和约束。

与海尔在同一时期开始ERP项目的还有联想集团。2000年1月, 联想ERP系统并行上线, 2000年2月系统开始独立运行, 到了2000年8月, 联想正式对外宣布, ERP项目实施成功。

三、ERP下存在的财务管理问题及对策

(一) 企业固有管理方式低效

谈及ERP项目的经历, 联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩深有感触地指出, 企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题, 而是要涉及销售、财务、采购诸多环节。这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革, 并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。

在国内, ERP系统应用成功率整体上仍比较低。所以说, 集成化的管理虽好, 实行起来却并非易事。企业在施行集成化管理时会面临各种各样的问题, 如果不能妥善处理, 企业实力的提高也就无从谈起。王晓岩认为, 企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节, 因为ERP不是一个部门或几个部门的事, 而一定是企业整体的。目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱, 要实现数据标准化、业务流程规范化、财务管理清晰化, 是企业的一大困难。

因此, 企业首先需要整顿和梳理内部管理程序, 拒绝含糊不清的管理制度和杂乱无章的管理风格, 夯实管理工作。缜密严谨的财务制度和财务管理流程更是必不可少。国内企业普遍存在过于随意的工作氛围, 致使效率低下, 反过来又导致工时延长, 工作安排一团乱麻, 让管理者想管理也无从下手。放眼国内外成功企业的例子, 无论大型集团还是小型公司, 无一不是秩序井然。要实现远大目标, 还需从细节处改善管理风格, 不仅赋予企业灵活变通的能力, 也为集成化的管理打下基础。要转变传统的工作模式, 对各级工作人员来说都是不小的阻力, 但如果突破了这道门槛, 迎来的将是集成化管理带来的持久性利益。

(二) 企业对ERP定位失误

许多企业上ERP的结果并不成功, 还有部分原因是没有处理好ERP系统在财务和生产管理等活动中的作用。集成化的初期是需要新方式和旧套路并行的。ERP是现代化科技与现代化管理观念的结合体, 要将现代化引入到企业, 多少是需要一些过渡的时间的。大部分企业做到了人工式管理和科技式管理的过渡, 却忽略了旧管理思路与新管理方式的过渡。许多员工, 特别是基层的人员, 认为集成化管理类似于设备升级, 只是简单地利用计算机代替老旧的手工方式, 殊不知真正需要升级的是全体员工们的工作方式。财务工作不再局限于财务办公室内部, 而是从始至终地伴随公司的业务流程, 与整个供应链的管理相互交融。

ERP实现了资金流、物流和信息流“三流一体”, 而如何利用这强大的功能, 许多管理者却没能合理把握。尤其是ERP对供应链和财务有机整合的管理理念需要得到充分领会和应用。

ERP项目并不是给企业安上一个部件而已, 更多的是需要通过这个集成管理的系统让企业管理层以及全体人员对管理有更新的和统一的概念, 明白“我们公司要做什么”, 而不仅仅是“我需要做什么”。无论是基层职工, 还是中高层管理人员, 都需要了解企业整体的战略目标, 才能眼向同一方向看, 力向同一方向使, 让企业从内部开始紧凑化, 呈现出高效、繁荣的企业生态, 这才是ERP系统进入企业所要实现的目标, 也是管理者借助ERP需要实现的管理理念。

(三) 财务、物流管理一体化思想与ERP不同步

物流是资金流、信息流并行的环节。很多企业集团的财务管理中都对资金流和信息流做了详细的规划, 而对物流管理的重视程度不够, 这种忽视恰恰是企业管理的短板, 会对企业集团的整体财务管理效果造成影响。在这种环境下, 将财务管理和物流管理结合进行的思想就非常重要了。ERP对企业各资源实行集成化管理, 是财务、物流一体化管理的良好基础, 但很多企业没有意识到这一点, 仍然沿袭着以往的模式经营和管理。尤其在二线城市的大中型企业, 在管理效率上仍有很大提升空间。

物流管理所需资金依赖于财务管理, 采购费用、仓储费用、营销费用的供给无不来自财务系统。缺少资金, 企业的物流面临严重问题, 甚至举步维艰。不仅如此, 物流管理的风险控制也是来自于财务管理。企业集团的物流在市场经济的条件下面临着一定的风险, 存货积压会占用大量资金, 采购过程中形成的应收账款对企业现金流转造成威胁。要控制这些危险因素, 财务预算预测、即时财务决策和财务风险控制各环节的财务管理工作都不可松懈, 做到合理安排订货量、控制短期应收和应付款项等。反过来, 财务管理也很大程度上依赖着物流管理。要了解怎么样最大化企业资源的利用程度, 必须深入了解企业的物流程序、上游企业和下游实体的详细状况。例如, 财务人员需要带着专业判断力, 加之对其他实体信息的详细了解来确定对客户授信额度, 减少呆账、坏账, 或者确定与供应商的合同价格是否合理, 避免不必要的支出。

本文认为, 财务管理与物流管理应当是相互交织、相互影响的。财务管理在企业中应当起到引导性的作用, 先有财务的分析、管控, 而后开始生产、制造, 这样才能实现对整体产业链的控制。在规模较小的企业里, 财务管理和物流管理的相互反馈程度就很高, 因为企业微小的规模让所有管理都非常集中, 各方面对信息的反应也十分迅速。苹果公司在成立初期曾面临一次严峻的考验:在技术人员的努力下, 苹果第二代电脑获得了很好的反响, 苹果公司取得了一笔200台电脑的大订单, 但苦于没有足够的资金从供应商处取得零部件。乔布斯迅速决定用这份订单向供应商获得60天的付款延期, 并要求客户在交货后的30天内支付订单价格, 他强大的说服能力也帮助他实现了这个想法。由此乔布斯在公司资金周转困难的时候揽回了这一笔大生意, 为苹果公司日后的飞速发展奠定了基础。从这个小事例中我们不难看出, 延期付款就是一次融资, 而且是财务融资疏通了物流供应链, 又是物流环节支撑了这笔融资。当然, 在现代商业社会中这样的融资非常微不足道, 但规模大的企业就不容易做到对信息迅速反馈。当实现了财务、物流一体化时, 不仅可以预测可能出现的问题, 对已经出现的问题也可以做出即时的反应。在ERP系统中, 资金流、物流和信息流的汇总、各部门人员对信息的全面把握, 是财务、物流管理一体化的关键因素。

在ERP环境下, 各项信息与管理方式的集成和融合极为重要。将计划、核算、统计、财务、物流合为一体的财务管理模式才是适合企业集团的科学财务管理模式。只有在这种财务管理模式下, 财务人员才能突破旧的职权限制, 以一种积极的形式参与到企业整体的管理中来, 由此获得全方面全流程的财务信息, 并制定出与实际状况最为符合的财务预算, 实施合理的控制。例如, 当赊销额度即将超过企业可以承担的限度时, 销售部门需要紧缩对赊购单位的供货, 提高付现顾客的比例, 同时财务部门要加速收回应收账款。同时, 为了减轻企业负担, 财务管理人员可以计划、组合应收款与应付款的到期时间和金额, 到期以收回的款项支付应付, 提高资金利用效率。旧的管理方式下, 各部门员工以各自利益最大化为目标的现象非常普遍, 制造部门只考虑提高产量, 却不关心生产出的产品是否能销售出去, 销售人员一心拉高绩效, 却不关心赊销出去的账款是否能够收回。所以, 在这种集成式的财务管理模式下, 财务人员不仅仅是做记账、报账、收款、付款的简单工作, 而是介入企业集团的全面管理之中, 发挥财务应有的强大作用, 使各渠道的信息相互沟通, 获得最大程度的信息对称、目标一致和决策最优。

参考文献

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[5]于美芹.基于ERP的企业集团集成化财务管理模式研究.武汉理工大学.2008.

[6]张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].中国金融出版社.2010.

传统ERP:你的模式如此多情 第11篇

一厢情愿的模式

在竞争日趋激烈的今天,谁赢得用户就等于赢得竞争,这就要求厂商围绕着客户,以客户的需求为立足点。但实际上，ERP厂商做到"以客户为中心"目前还很难，因为传统ERP厂商一直遵循着自己的游戏规则，在自己的优势没有转变过来的时候，过去的那套东西依然不能够抛弃，因为那些还是他的"竞争优势"。当然，与此同时他也在不断探索新思路，试图尽量抛弃现有的这一套。

传统的ERP厂商在实施ERP的时候，通常采用的流程是：为企业"把脉"，然后开出"灵丹妙药"。而在实施中则迫使用户按照固化在产品中的管理理念和思想来调整企业组织结构以适应产品，因此为企业营造的往往只是封闭的系统，用户也始终处于适应的状态。市场的变化，带动了客户需求的变幻莫测，客户需求的个性化和多样化与封闭系统之间的矛盾日渐显露出来。而在此基础上进行的所谓的二次开发，只是用简单的"再设计，局部完善，进而提高企业效率"。

传统ERP销售采用的是"顾问式销售模式"，ERP厂商连同咨询公司一起，在企业实施ERP中，扮演顾问的角色。"顾问式销售模式"最大的好处在于它能给予企业以正确引导，帮助企业规范管理流程，使企业在实施项目上少走一些弯路。这是因为传统ERP厂商从"以产品为中心"的立场出发，专心营造封闭的产品，为了推动这种封闭的产品，必然采用顾问式模式来纠正企业的诸多"问题"。从厂商到客户，从产品到应用，而不是从客户到厂商，从应用到产品，这是传统ERP商家最大的局限，产品的封闭导致了从研发、实施、服务一系列的推式应用。

从创新到守旧的轮回

事实上，客户的需求是多样、多变，且具有极强的个性特征的。因此，传统EPR的僵化和客户个性化需求之间的矛盾越来越激烈。

"反目"的情况现在已经不再新鲜了。今年以来形成的大规模质疑ERP的风潮，其导火线就是那几场著名的ERP索赔官司。而用户的索赔成功也极大的刺激了ERP业界的神经，一场声讨"ERP"的运动开始了。这是ERP厂商最不愿意看到的局面。

面对惨痛总会有一些人先知先觉的。一股革新ERP的力量正在涌动。东软金算盘公司于2002年推出全国第一个企业管理软件平台VP以及第一款平台型ERP，并公开阐述其"以客户为中心"的思想，似乎并没有引起同行以及业界过多的关注，但其在之后短短几个月的时间就接攻下了几个大单后，"以客户为中心"的"平台"的魅力得以淋漓体现。

而最近国内CCWResearch也宣称：到2005年，软件产业将大规模迈向第五阶段，即"以客户为中心"的阶段。这表明了引领ERP进入"以客户为中心"的"平台化"的趋势持。

以客户为中心的客观转移

同样，对企业长远发展有着重要影响的ERP产业现在也面临着"以产品为中心"向"以客户为中心"的转变。众所周知，完整的ERP系统以产品制造为中心，由客户订单和销售预测产生生产计划和材料需求计划，而最终产生的生产订单按标准化的BOM（物料清单）和Routing（工艺路线）进行生产，系统的流程则体现产品制造、订单（销售和采购）处理和生产成本核算的结合。在整个流程中，体现与客户的交流仅出现在订单处理人员与客户的订单确认的过程中，而内容又往往限于"订购的产品"、"数量及价格"、"交货期"等与产品相关的问题，对客户关注的系统灵活性和个性化等"动态需求"却没有很好的考虑。

因此，能否解决好用户"动态需求"的问题，成为了"中心"转移的关键切入点。而像金算盘的"平台"型ERP之所以能对企业形成如此大的吸引力，就在于它很好的结合了中国当前的竞争特点，考虑到了企业的"动态需求"，以立足于"快速适应业务变化、深度满足客户需求"两个基点来体现"以客户为中心"的内在思想。金算盘从供应链的角度出发，设计全新应用，保证了整个产业链的有序竞争和合理生存。

ERP系统下的财务管理模式变革 第12篇

关键词：ERP,财务管理,财务分析,财务控制,网络技术

随着信息技术的发展, 人类社会也由工业经济时代步入了网络经济时代, 企业的经营环境和财务管理模式发生了巨大的变化。现代企业无论是机制体制、经营环境还是业务流程、组织结构都发生了深刻的变革, 传统的财务管理模式, 包括计算机辅助管理手段等都存在着许多弊端, 已无法适应现代企业运营的需要。

与此同时, 我国财务工作信息化也走过了20多年的风雨路程, 已经取得了巨大的进步, 在引入ERP之前, 我们只是将手工会计向计算机系统进行简单的复制, 减轻了会计人员的工作强度, 对提高企业的经营决策水平作用有限。在经历了会计电算化后, 产生于20世纪九十年代的ERP系统则在一定程度上克服了会计电算化的不足, 企业管理者可以依托ERP这一平台, 进行更广泛的资源和信息集成, 从而为企业科学决策提供更好的服务。因此, ERP系统成了企业提升管理水平的一个新选择, 推动企业财务管理模式发生了根本性的改变。

一、传统的财务管理模式

传统的财务管理模式下的财务管理工作只是事后收集原始资料, 编制会计凭证、审核登记各种明细账及总账, 并据此编制各种财务报表, 充分体现了财务管理的核算和记录职能。财务工作实行电算化后, 计算机可按照事先编制好的程序, 自动完成一系列财务数据处理工作, 并将最终结果财务报告打印出来, 使财务管理工作从财务账册中解脱出来, 但其并未从根本上提高财务信息质量。

传统的财务管理模式, 长期以来主要体现在事后收集数据和反映财务状况上, 在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外, 财务系统的信息处理一般都是对手工会计业务的自动化, 系统的结构是面向任务和职能的, 仅仅满足财务事后核算的要求, 对业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善, 不论是在时效性上还是针对性上, 都难发挥作用。当企业发生危机时, 它又总是首先反映在财务危机上, 不是缺少资金, 就是缺乏持续经营所需的资本。在这种形势下, 应用ERP系统就成了企业加强财务管理的一个新选择。

二、ERP系统概述

(一) ERP系统的定义。

ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出的一整套企业管理系统体系标准, 是较完整的集成化管理信息系统, 包括分销、制造、财务、质量控制、售后服务、人力资源、运输管理等子系统, 是在制造资源计划 (MRPⅡ) 基础上发展而成的面向供应链的管理思想。因此, ERP系统是一个在企业范围内应用的、高度集成的系统, 数据在各业务系统之间高度共享, 是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。

(二) ERP系统的特点。

ERP系统的主要特点体现在以财务管理为核心, 实现财务和企业内部业务的协同, 以及与供应链、销售链的协同。它根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计, 能跨越职能领域的边界, 实现整个企业信息的集成, 它可以充分协调企业内外部资源, 确立企业全面竞争优势。

(三) ERP系统在国内外的发展。

欧美等发达国家的电算化发展从四十年代的订货点法到六十年代的MRP, 由七十年代的MRP到八十年代的MRPⅡ, 最后到九十年代后的ERP都是根据其计算机不同的发展速度和人们对企业管理逐步完善的要求来实现的, 体现了其对企业管理的重视, 同时可以看出他们对先进的应用软件了解和掌握的程度很深。目前, 在欧美等国, ERP应用已经比较普及, 多数大中型企业已采用ERP系统或是更先进的管理方式, 据称全球500强企业的80%已经购买了ERP软件。此外, 许多小型企业也在纷纷应用EPR系统。

ERP系统在中国的应用也已有20多年的历史, 前期应用主要在传统机械制造企业。当时主要是ERP的试验应用, 由于ERP管理软件和计算机技术尚待发展, 我国的经济体制改革尚在起步阶段, 企业管理思想落后, 市场竞争环境还未形成, 应用的效果并不理想。后来, 随着我国软件水平和计算机技术快速发展, 管理思想紧追世界潮流, ERP的应用从机械制造行业扩展到航空、航天、电子、家电、医药、化工等多个行业。目前, 随着我国信息化带动工业化战略的确立、国内软件企业的推动、国际竞争的加剧, 我国也掀起了应用ERP的高潮。

三、ERP系统支持下的财务管理模式

随着信息技术的发展, 信息系统被广泛应用于企业的生产经营过程中, 它使企业采购、生产、销售、财务管理等各环节无缝连接起来, 实现资源的集中配置和数据的集中共享, 全面监控企业的财务状况。而ERP系统的应用引起了财务管理模式发生根本转变, ERP系统中的财务管理模块不仅完成了从事后财务信息的反映, 到财务管理信息处理, 再到多层次、一体化的财务管理支持, 它更侧重于财务计划、控制、分析和辅助经营决策, 强调事前计划、事中控制和事后反馈。它的应用主要是通过报表分析、预算管理和资金管理三个子模块来实现:

1、报表分析子模块。由于ERP系统的高度集成性, 给在财务管理中经常采用的报表分析提供了非常强大的功能。目前, 在实施ERP企业的报表分析系统中, 都包含既满足管理层又满足非管理层使用的报表分析, 并且能够供不同类别的人员进行查询, 但需要设定查询报表分析系统人员的权限和级别。它主要和总账、成本费用等模块集成。

2、预算管理子模块。它把上级下达的年度预算和经过本公司分解后下达给各部门的预算, 录入ERP预算管理模块, 通过该模块达到预算预警、警告、不予通过三种作用, 促进公司真正重视预算, 采取切实措施降低成本费用, 提高经济效益。当然, 预算下达可能会存在不合理的地方, 对于确实需要修改预算的, 经过相关部门批准, 可以对预算进行调整。预算管理子模块主要是按照费用归属部门进行归集和管理, 各管理层可以通过ERP系统及时了解预算的执行情况, 为及时做出预算调整和修订提供决策依据。

3、资金管理子模块。该模块主要为企业解决收支两条线的问题, 它是由下级企业根据工程施工和工程采购合同申请工程资金, 按照财务预算系统每月的预算计划申请运营资金;上级财务部门根据批准的资金申请下拨资金, 同时对下级公司的收入账户中的资金进行上划。上级部门统一在ERP会计相关模块中直接进行列账处理, 极大地加快了资金的审批和拨付, 减少了往来的差错, 它主要和应收应付、预算管理、现金银行存款等子模块集成。

三个子模块的运用实现了ERP在企业财务管理中的应用, 同时也体现了ERP系统在财务管理中的优势, 主要体现在:

1、财务管理的计划和控制作用得到发挥。财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务。实施ERP后, 财务人员可以更好地得到计划人员、生产经营人员的配合, 使财务管理的计划和控制作用得到发挥。ERP系统把企业的生产和财务管理集成在一起, 计划人员对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责, 生产人员对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责, 财务人员可以及时得到生产方面的准确数据, 成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一份。在ERP的支撑下, 财务不但能了解采购、库存、生产和销售的全部计划和过程, 而且伴随着它们每一个作业, 财务都有相应的反映, 及时进行控制。

2、使财务报告及财务分析更为及时准确, 为决策层快速地提供决策依据。实施ERP系统后, 由于信息技术的支撑, 大量的信息存储在企业的数据库中。在这种随机的存储方式下, 用户可以根据自身的需要, 选择不同的核算方式和报表计算, 通过不同的报表处理模块, 获得相应的基本财务报告。由于ERP系统中引进了便于决策者决策的财务分析系统, 通过这个系统, 决策者可以方便地得到适时、准确的财务信息, 便于决策。

3、全过程的成本管理得以实现。全过程成本管理就是把各种成本信息、制造信息高度集成, 为责任成本控制模式的创新提供条件, 它提供把静态的成本动态地管理起来的物质条件, 突破手工管理的瓶颈制约, 使成本控制可以深入到生产的每一环节。ERP体现了一种动态管理的思想, ERP系统是一个有机的整体, 某一生产环节对成本控制的责任存在传递和继承的现象。通过上下游操作者之间的相互协调和配合, 从而使得对成本的控制在生产的全过程保持连续作用。ERP系统对成本的控制按照逐层分解的方式展开, 将责任落实到各个操作层的每个业务人员, 通过加强对责任人的责任管理, 借助数字化、集成化的手段, 实现由粗放管理到集约管理, 从而提高整个企业的管理水平。

4、使资金管理更严格。企业财务管理的核心是资金管理。加强财务管理, 必须把资金管理作为整个企业管理的核心, 使它贯穿到生产经营的每一个环节, 在企业生产经营过程的每一环节中都必须认真考虑企业的财务和盈利能力, 确保企业经济效益的最大化。EPR对企业的业务流程进行了重组, 财务人员掌握采购计划的全部信息, 能够确定合理的库存投资水平, 做好资金和付款计划, 有效地减少漏洞;财务人员掌握销售信息, 能够进行是否发货的资金审核, 减少了人为控制的难度和随意性等。因此, 实施ERP使企业的资金管理更严格, 更趋于合理和高效。

四、改造传统财务管理模式的措施

ERP系统的应用使传统的财务管理模式发生了根本变革, 因此企业应适时地改变传统的财务管理模式, 现提出如下措施:

1、转变观念, 建立新型财务管理模式。传统财务管理侧重于财务的核算管理, 要转变为新型财务管理模式, 企业的各级员工都应转变已形成的基本观念, 学习新的管理思想和管理理论, 充分认识网络经济时代社会经济环境的变革和企业财务管理创新的必然趋势, 进行创造性思维, 建立新型财务管理模式观念。

2、加快企业管理信息化进程。传统财务管理模式向新型模式转变要求企业必须加快信息化进程, 积极组织实施ERP系统, 实现企业整体信息化。

3、以网络型组织结构为依托, 对传统业务流程进行重组。打破企业部门内部界限, 重组企业内部的工作流程, 建立流程型群体, 实现财务、业务、决策的一体化;然后, 将企业内部的业务流程推广到整个供应链中, 从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动, 减少供应链中不必要的中间环节, 实现企业财务管理与整个供应链的结合。

4、加强财务人员网络技术培训。有针对性地对财务人员进行网络技术培训, 提高对现代化信息加工、整理和分析技术能力, 善于整合各个部门产生的所有信息, 利用计算机网络和ERP软件熟练进行业务处理, 以扎实的业务知识做支撑, 从而实现网络时代企业财务管理模式的转变。

五、结语

财务管理是企业管理中的重点, 也是企业管理信息化的核心内容, 企业所有的生产经营活动都与财务管理密切关联。随着信息技术的发展, 传统的财务管理模式发生了根本性的转变, 对此, 这就要求我们财务人员必须及时把握时机适应环境的要求, 掌握扎实的理论基础和娴熟的实践技能, 提高对信息现代化加工、整理和分析技术能力, 依托ERP系统这一平台, 整合各个部门产生的所有信息, 从而实现企业价值链各环节的一体化, 提高企业的整体竞争优势。

参考文献

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