民营医院人才流失原因与对策

民营医院人才流失原因与对策（精选6篇）

民营医院人才流失原因与对策 第1篇

关注民生是今后我国社会发展的主基调，切实解决民众就医困难将是各级政府的工作重点。囿于国家目前的财力，在短时间内兴建大量医疗机构，扩大医疗机构数量以满足民众就医需要并不现实，因此充分利用民间资本和外来资金兴建医疗机构依然是医疗改革的一个主要方向。

上世纪末政府已允许民间资本投资大型综合医院，其初衷就是欲利用民间资本缓解民众就医难的问题。但目前国内的民营医院现状不容乐观，最突出的问题是民营医院很难招募到优秀的医学人才，更难留住优秀的医学人才，相比政策的缺失和资金的困扰，人才问题正在成为民营医院最迫切需要解决的头号难题。

笔者曾分别在深圳和武汉大型民营医院集团(A和B)从事经营和管理工作多年，现就两家民营医院的人力资源现状、各自的人员招聘方法、人员流失原因和稳定人员的措施进行分析，并作初步探讨：民营医院A（以下简称A 医院）高级医学人才的人力资源现状

1.1 一般情况

一所开业已一年的综合性大型民营医院，床位数1000张，目前住院病人250人左右，门诊量600人次左右,员工总人数412人。

1.2 高级医务人员构成来自三级医院的占77.78%，三甲医院占66.67%，退休人员仅占17.14%。在目前的民营医院中，A医院的高级医务人员的整体素质应属上乘。1.3 高级医务人员待遇

目前国内的很多民营医院往往忽略学术氛围的营造，使得依靠学术水平赢得社会尊重的医学专家失去行业内的认同和获得社会尊重的基础。A医院在筹建初期已考虑到医院的高起点是招聘优秀人才的最基本要素，因此与***某著名医科大学合作，符合条件的专家可入大学教学编制，借助大学品牌优势吸引了很多国内著名医院的高素质医务人才，这类吸引人才的待遇也可称之为学术待遇。

1.4 招聘方法

招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法有两个特点。特点之一是聘请***著名医学专家组成面试团，应聘者在应聘会上运用多媒体自我介绍后，接受面试团的中英文提问，使应聘者的整体素质得以全面展示；特点之二是医院的高层管理人员亲赴欲聘者的供职单位接他们到医院参观考察，并报销费用（无论是否录用），绝大多数应聘者对此相信了医院的诚意，对招聘工作的顺利开展起到了积极的作用。

1.5 高级医务人员流失率

开业一年的流失人数是10人，占总人数的22.22%。其中：来自地方三甲有6人流失，占总人数的28.57%；来自部队三甲有2人流失，占总人数的22.22%；来自地方三乙有1人流失，占总人数的20.00%；来自地方二乙有1 人流失，占总人数的14.29%；来自其他民营医院的无流失。

1.6 高级医务人员流失去向

4人被上海和北京的公立三甲医院录用；3人跳槽至其他大型民营医院；3人尚未找到就职单位。民营医院B（以下简称B医院）高级医学人才的人力资源现状

2.1 一般情况

一所开业已10个月的综合性大型民营医院，床位数800张，目前住院病人150人左右，门诊量300人次左右。员工总人数310人。

2.2 高级医务人员构成来自三级医院的占66.66%，三甲医院占44.44%，退休人员占29.62%。在目前的民营

医院中，B医院的高级医务人员的整体素质也应属上乘。

2.3 高级医务人员待遇

主要采用高薪和提供住房等生活待遇来吸引人才，对个别当地名医则给予逾百万元的安家费来吸引其加盟。

2.4 高级医务人员招聘的方法

招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法也有两个特点。特点之一是通过与***某著名医科大学附属医院合作，充分利用合作医院的人力资源，迅速搭建人才框架，缩短医院品牌积累时间；特点之二是聘请合作医院的刚退休科室主任担任医院的学科带头人，使学科水准迅速与上海一流水准接轨。

2.5 高级医务人员流失率

开业半年的流失人数是7人，占25.93%。其中：来自地方三甲有1人流失，占12.50%;来自部队三甲有1人流失，占12，50%；来自地方三乙有3人流失，占50.00%；来自地方二乙无人流失；来自其他民营医院有1人流失，占25.00%（见表2）。

2.6 高级医务人员流失去向

2人被公立三乙医院录用；1人跳槽至其他民营医院；2人回到原供职的公立医院；1人被公立二乙医院录用； 1人尚未找到就职单位。ＡＢ两家民营医院高级医学人才流失原因分析

3.1 离开公立医院而应聘民营医院之原因分析

若欲分析这些高级医学人才在短时间离开民营医院的原因，首先必须了解这些高级医学人才为什么离开就职的公立医院。笔者曾接触了AB两家医院的数百名应聘者并详细询问了他们离开公立医院的原因，主要有以下几个方面：（1）对公立医院现有的体制不满或与原供职单位同事和领导关系不和，认为目前的公立医院体制和人事关系限制其事业的发展；（2）在原供职医院中，因职位和职称竞争过于激烈，不能获得其满意的职位和职称；（3）看中民营医院相对较高的薪酬；（4）部队医院的自主择业型专家只能选择民营医院。

3.2 短时间再次离开民营医院之原因分析

ＡＢ两家民营医院的高级医学人才均有较高的流失率，为何鼓足勇气跳槽至民营医院后不久又离开民营医院呢?主要有以下几个原因：（1）学术发展原因：希望在民营医院寻找个人学术发展空间的中青年专家，发现民营医院偏重经济效益而忽视专家的学术建设，不承担专家参加学术会议的差旅费，不支付论文发表的版面费，甚至扣除专家参加学术会议的工作日薪酬。由于担心长期游离于学术界之外会减少同行之间的交流并失去行业内的认同，因此一部分专家重新回归公立医院；（2）经济回报原因：高薪聘请的外埠专家因初期病人数不多，医院投资者从经济利益考虑而退聘；（3）业务能力原因：不能胜任应聘岗位而被辞退或主动辞职；（4）管理理念原因：因聘用的医院管理者管理理念与投资者严重冲突而主动请辞或被辞退，冲突的焦点主要是投资者的急功近利和不愿授权管理所致；（5）其他原因：由于应聘专家要求院方投入的诊疗设备不能兑现而离职；（6）福利待遇原因：因医院提供之待遇不能满足应聘者要求而主动离职，由于没有完善的薪酬体制，专家的薪酬待遇由医院所有者随意决定，往往造成被聘用的同一层次的专家薪酬有很大的差异，导致低薪专家再次跳槽；

（7）医院稳定原因：由于担心民营医院用人和发展的不稳定性而离职去公立医院。4 民营医院吸引高级医学人才的策略

医疗投资就是医院核心竞争力中固定资产和人力资源的双重投资，缺一不可。而民营医院不少投资者往往忽略人力资源的掌控能力，片面强调资金在医疗投资中的作用，结果是医院的设备投入很大，却因为人才短缺使得开展的医疗服务项目不多，医院缺乏竞争优势，生存和发展受限，造成固定资产严重闲置浪费。因此，对于民营医院的投资者和经营者来说，如何吸引和留住人才比设备投入更加重要。总结在两家大型民营医院的工作得失，笔者认为

民营医院吸引和留住人才可以从以下几个方面作为切入点：

4.1 民营医院学术化经营模式和定位对吸引人才有很重要的作用

当前许多业内人士均认为中青年优秀医学人才跳槽至民营医院主要是经济利益所驱，其实不尽然。对这些从公立医院跳槽至民营医院的医学精英而言，民营医院的经济待遇固然重要，但学术发展更为重要。他们之所以跳槽至民营医院，看重的是民营医院灵活的机制可以使他们在公立医院无法实施的设想得以在民营医院实现，这些中青年优秀医学人才对医院的发展起着至关重要的作用。

笔者曾经工作过的一个大型民营医院挂靠在某著名医科大学名下，并许诺可以进入该大学教学编制，其结果是这项政策竟然吸引了在全国具有很高学术地位的中青年博士生导师加盟。由此可见，民营医院学术化经营模式和高起点的学术定位对吸引优秀的中青年医学精英有着极其重要的作用。

4.2 聘用著名退休专家可以快速搭建人才平台

由于目前公立医院的退休政策过于刚性，许多著名专家学术水准正处于事业的最高峰，思路及健康状况俱佳，却因年龄原因不得不退居二线，故有诸多不甘，也愿意来民营医院继续他们的事业。依笔者的经验，民营医院初办期间，吸引著名的退休老专家加盟有以下几个作用：（1）著名的退休老专家加盟可以迅速提升医院的品牌，加聚医院的人气；（2）由于医院初办期间，医务人员来自五湖四海，医疗习惯不一，诊疗水准不同，极易出现医疗差错，而著名的退休老专家的丰富临床经验可以尽快规范诊疗常规，保障医疗安全；（3）著名的退休老专家，尤其是来自著名医科大学的临床医学专家还有传帮带的作用，帮助青年医务人员迅速提高医疗技术水平，也能稳定医院的中青年医疗队伍。

4.3 高薪聘请当地名医，聚集人气，己长彼消

笔者曾经工作过的一家大型民营医院所在地的整体医疗技术不高，当地名医所追求的经济利益因素远高于学术因素。在这种背景下，高薪聘请是一种非常行之有效的吸引人才的手段。当地名医的加盟既可以迅速提升相关学科的业务量，也可以削弱竞争对手的实力，从而减轻投资者对医院经营者的经济压力。

4.4 部队医院压缩编制新政策带来的契机

部队系统的几所医科大学绝大多数为国内的一流大学，其附属医院的医疗水准亦相对较高。由于自主择业新政策的出台，使得许多部队医院的中青年医学人才的择业方向转向民营医院，为民营医院的人才招聘提供了很好的机会。民营医院的人力资源部门应该主动出击，去各部队医院猎取优秀医学人才。民营医院稳定高级医学人才的策略

如前所述，民营医院的高级医学人才的流失率达到25%，如此高的人才流失率对医院的医疗稳定和医疗安全都是极其不利的，稳定高级医学人才是目前民营医院的当务之急。根据流失原因分析，笔者认为可以通过以下方法减少人才的流失，进而稳定民营医院的高级医学人才队伍。

5.1 强化学术氛围，淡化经济压力

营造学术氛围，使得中青年医学专家有个人学术发展的空间。民营医院也应强调学科建设，鼓励专家参加国内外的学术会议并承担专家参加学术会议的差旅费用。由于许多专家再次离开民营医院的主要原因是医院投资者过分强调经济利益，因此在建院初期应鼓励专家以创立学科品牌为主，有意淡化经济意识，抛弃暂时的经济利益对医院的长远发展有百益而无一害。

5.2 公正公平和诚信的原则必须遵循

由于绝大多数的民营医院缺乏完整的薪酬体系，或者虽已建立薪酬体系，但由于投资者的随意性太大，使得同一层次的专家薪酬相差很大，或者原本承诺的待遇没有兑现，使得

低薪者再次离开，造成医院人才的不稳定。因此从建院初时便应建立完整的薪酬体系，管理者的更替不能作为不兑现承诺的借口，公正公平的原则必须遵循。

5.3 营造良好的医院文化，增强专家的归属感

尽管是民营医院，但同样必须重视医院文化的营造。一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，具有着强大的凝聚力，使员工忠诚于医院和医院所从事的事业。从马斯洛的人性需求层次理论来看，这种人本精神的回归，是个人价值实现的要求，对医院有归属感有利于医院的持续发展。如何营造良好的医院文化？即使在民营医院，仍然需要强调思想工作，或称之观念更新。随着社会利益格局的重新调整，人们的价值观念和价值取向都发生了很大的变化。因此应该利用医院文化的导向作用，把员工的观念和行为引导到符合民营医院要求的正确轨道，同时运用医院文化的凝聚作用，把员工和医院的追求紧紧联系在一起，增强员工对医院的责任感、使命感和归属感。虽然不同医院的医院文化建设存在差异性，但医院文化建设与整个社会文化发展是相适应的，无论是公立医院还是私立医院，无论是营利性医院还是非营利性医院，都具有社会公益性质。通过医院的文化建设，使每个员工都有院兴我荣的共同理念，并使之成为推进医院向前发展的向心力和凝聚力。

5.4 以参股的形式使专家成为医院的主人

专家的潜能是无限的，如果每一位专家都能将医院视为己出，充分发挥他们的聪明才智，对医院的发展会有意想不到的作用。许多中青年专家对跳槽至民营医院的担忧除了学术的发展外，还担心民营医院的不稳定性。因此如何消除专家的担忧，参股不失为一个行之有效的方法。通过参股既可以使专家真正成为医院的主人，又可以减少建院初期的人力成本。总之，人才问题始终是民营医院投资者和管理者的难解之结。

众所周知，医院核心竞争力是人力资源的竞争，在构成医院系统的要素中，人是第一要素。如果缺乏优秀的医学人才，缺乏有效的人才吸引手段，没有合理的人才梯队，不能稳定核心人才，就没有人才的储备。缺乏人才，民营医院的发展无从谈起。以上是笔者集深圳和武汉两家大型民营医院集团工作之心得，供民营医院投资者和管理者参考，并指正。

民营医院人才流失原因与对策 第2篇

一、护理人员基本情况及流失情况

1.1护理人员基本情况护理人员总编制140人，本科学历1%，大专学历15%，中专学历84%。流失58人，年流失率为41.4%;流失61人，年流失率为43.6%;流失76人，年流失率为54.3%;流失71人，年流失率为50.7%;流失56人，年流失率为40.0%。5年共流失护理人员322人，其中大专学历流失率95.5%，中专学历流失36.8%;主管护师流失率14.3%，护师流失率54.1%，护士流失率46.9%。

1.2流失护理人员去向流失的322名护理人员中应聘到公立医院者135人，占流失人数的41.9%;因婚嫁生育离职者71人，占流失人数的22.0%;跳槽到其他民营医院者72人，占流失人数的22.4%;辞职后改行者20人，占流失人数的6.2%;院内转岗者16人，占流失人数的5.0%;医院解聘者8人，占流失人数的2.5%。

二、护理人力资源流失原因分析

2.1管理模式陈旧民营医院护理人力资源管理模式较为陈旧，一直沿用全院统一的人力资源管理办法，人事部机械死板的用人制度不能适应现代护理人员的现状。人事部与护理管理者沟通配合不到位，聘入护理人员不能满足临床一线的实际需求，护理人员不能适应新岗位。

2.2人力资源成本控制较严民营医院投资者对人力资源成本控制较严，护理人员配备严重不足，待遇较低，民营医院之间待遇竞争导致护理人员因待遇差别而流动。

2.3公立医院扩编的影响20年初卫生部启动“优质护理示范工程”，全国各地公立医院优质护理病房的快速开展急需大量护理人员补入，为原本在民营医院就职的护理人员提供了较大的就业空间。

2.4“重医轻护”现象严重一直以来医院都存在“重医轻护”现象，民营医院显得更为突出。多数民营医院的投资者认为能为其创造效益的是医生，护士只是被动的在做一些辅助配合工作，故而对护理人员更加不重视。到民营医院就诊的患者对护士的歧视也远远超过了公立医院，护士普遍感觉在民营医院工作体现不出自身价值。

2.5婚嫁、生育的影响我国近年来男女比例的失调，女性婚嫁受到冲击，女性占主体的护理人员婚嫁更是突显出来，护理人员到了一定的年龄因婚嫁问题不得不离职跟随男方而去。目前民营医院以80后、90后占主体的护理团队多数是独生子女，独生子女娇生惯养，不具备吃苦耐劳和奉献精神，一旦怀孕、生育便长期休息在家。近几年来我国计划生育政策的放宽，生育二胎的护理人员也在逐渐增加，导致护理人员因生育辞职者越来越多。

2.6不能胜任繁重的工作任务随着人们生活水平的提高，广大患者的要求也越来越高，护理人员的工作已不单纯停留在过去的打针、发药上，护理质量、服务质量的要求越来越高，护士的工作量明显加大、频繁的夜班，但待遇并不高，导致很多护士不能胜任繁重的工作任务改行到其他专业的也日趋增加。

三、分析护理人员的流失状况采取相应的对策

3.1建立完善的护理人员管理制度，改变护理管理机制把护理人员的管理独立出来，实施护理部垂直管理，将护理人、财、物与责、权、利相统一，从而使护理系统得到最佳运转。在医院人事管理基础上，建立有效的护理人员管理办法，做到“合理用人、有效用人、善以用人”。制定医院各层次护理人员安全、合理、有效的安排计划，严把招聘关，实行“在按职称的基础上按能力”用人，为他们创造机会和氛围，发挥每一个护理人员的潜能，使之增加自信心和工作积极性，让他们稳定思想主动工作。

3.2重视和提高护理人员的地位，改善护理人员待遇护理管理者要逐步努力，改变民营医院投资者的.观念，重视护理队伍的建设与发展，全院上下改变过去“重医轻护”的现象，在患者面前树立护理人员的天使形象。增加护理人员的福利待遇，关心爱护护士，为护理人员办理五险一金，提高夜班费及周末节假日补贴。

3.3加强护理人员的素质教育，增强使命感护理工作关系到人的生命安危，护理人员要有高度的道德情感和责任心，经常开展素质教育培训，培养护理人员的责任感和奉献精神，加强心理素质的培养及自我调节能力培养，妥善处理工作压力，保持心理健康。

3.4增加护理人力资源，弹性排班，减轻护士工作负荷，提高工作效率按实际工作量的需要增加护理人力资源配置，护理部做好全院护士的宏观调配，根据工作量合理安排人力，发挥每个护理人员的效能，及时应用先进设备，减轻护理人员的劳动强度，增加工作效率。简化护理表格的书写，成立院内客服支持中心以减少护士事务性工作，使护理人员有更多的时间到病人床边工作，提升患者的满意度。

3.5创造良好的人际关系及工作条件培养护士良好的沟通技巧，协调处理好护士与医生、患者及家属之间的关系。创造良好的工作氛围，改善工作和住宿休息环境，以使护理人员下夜班能得到很好的休息。加强院感管理及职业防护措施，保证护理人员的人身安全。

3.6建立合理的绩效考核制度根据实际工作情况，打破以往医护一起核算奖金的办法，按不同护理单元制定不同的绩效考核制度，充分体现能级对应，多劳多得。管理过程中以多奖少罚为原则，激励护理人员，树立自信心，每天在快乐中完成工作任务。分阶段设定各种护理目项奖及团队奖，激励护士争先创优。每季度评选“星级护士”，设立护士年度奖励，多方面给予护士精神和物质的双重鼓励。

四、讨论

民营医院人才流失原因与对策 第3篇

1. 民营企业人才流失的特点。

(1) 高学历人才流失比重大。研究表明, 高学历人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年, 如果在该岗位上没有发展前途, 高学历人才就会重新寻找更新、更高的职位。这是由高学历人才本身条件的优越性决定的。

(2) 青年人才流失率较高。民营企业中的人才大多非常年轻, 而这部分人才的流失率也是比较高的。一方面, 年轻人在就业的早期阶段容易对工作产生较高的预期, 有时甚至是不切实际的预期。当短期内无法达到预期目标时, 就容易发生跳槽现象。另一方面, 年轻人精力旺盛, 对企业的依附性不强, 自身适应性强, 加之家庭负担较小, 所以, 有更多进入新的工作岗位的机会, 流动性较强。

(3) 流向外资企业的人才比率较高。目前, 全球跨国公司500强已有400多家“落户”我国。这些企业在中国人才的本土化方面发展迅速, 是很多民营企业人才流失的主要去向。很多大学生毕业后先到民营企业工作三五年, 等到经验丰富, 能力提高后就跳槽到外资企业。据统计, 在北京中关村科技园区的民营企业人才流向中, 流失到外企的占到20%左右。

2. 民营企业人才流失的影响。

(1) 增加了民营企业的经营成本。首先, 在人才流失后, 企业为了补充空缺, 一般要重新招聘员工。这就需要企业不断支付组织招聘的费用。其次, 新员工会受到工作技巧、熟练程度等因素的影响, 工作效率往往不高。为了保证新员工有从事新工作必需的能力、技能和人际关系, 企业还需支付他们的上岗引导和培训费用。

(2) 造成技术的流失或商业秘密的泄露。在企业中, 流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要而社会需求量又较大的人才。离开企业后, 这些人所掌握的技术、客户将随之流失, 一些商业秘密也会被泄露, 这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此进行限制, 但其作用毕竟是有限的, 企业因此遭受的损失不可能完全消除。

二、我国民营企业人才流失的原因分析

1. 管理制度不健全。

部分民营企业内部管理制度不完善, 组织结构不合理, 缺少成熟的规章制度, 导致员工无所适从, 工作追求简单、直接, 远远达不到现代企业管理制度的要求。

2. 保障制度不完善。

相关资料显示, 民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同。此外, 有些劳动合同内容过于简单粗糙, 很不规范。一旦发生劳动争议, 员工的合法权益还是很难得到保障。此外, 有些民营企业的薪资制度不科学, 工资、福利等方面的制度设计不符合现代企业的要求。

3. 企业文化建设滞后。

企业文化是一个企业通过较长时期对企业员工有意识地培养而形成的具有自己独特风格的价值观、行为准则、伦理道德规范。一些著名的企业都很注重企业文化建设, 形成了自己独特的企业文化, 比如联想、华为、海尔等企业就做得比较好。但从总体来看, 我国民营企业的文化建设还相当落后, 人事管理上以“管”和“监督”为主, 企业人才得不到信赖和尊重, 没有自主权, 更没有参与决策的权力。企业对员工要求得多, 给予得少, 尤其是感情的给予更少。在这种环境下, 就会让人才缺乏工作积极性和责任心, 最终丧失对企业的忠诚。这是造成民营企业人才流失的一个很重要的因素。

三、我国民营企业应对人才流失的策略

1. 树立以人为本的管理理念。

以人为本, 尊重人性是现代企业管理最重要的理念。企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此, 民营企业应树立以人为本的管理理念, 要以人为中心开展各项工作。民营企业应认识到人力是能够创造出更多价值的资源, 要把注意力更多地放在开发人才、合理使用人才、不断挖掘人才的潜能上, 使人才发挥更大的作用, 创造更大的价值。

2. 建立制度化约束机制。

企业要为员工发展创造好的环境, 增强企业吸引力, 就必须制定相关制度, 对员工流动进行管理和控制。可以实行劳动用工合同制。在合同期内, 企业不能无故辞退员工, 员工也不能擅自离开企业, 否则, 违约方须向另一方缴纳违约赔偿金。也可以事先签订培训合同, 明确员工接受培训后的工作年限和违约赔偿金, 避免企业花费大量培训费后人才流失的损失, 还可以纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。

3. 建立科学合理的薪资福利制度。

(1) 薪酬设计要科学、公平、合理。在设计薪酬制度时, 要能表明薪酬的全部价值, 使人才了解自己劳动所得的依据。薪酬多寡应与个人业绩挂钩, 切实做到按劳取酬, 公正合理。为了确保薪酬待遇的公平合理, 企业应做到两方面:一是外部公平。即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同。二是内部公平。即同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比, 使员工感到自己在企业的付出和所得关系合理。

(2) 引进股票期权激励机制。股票期权是企业所有者给予特殊员工 (包括各种专业人才和高层管理者) 的一种权利, 他们可以在约定的期限内, 以某一预先约定的价格购买一定数量的本企业股票。股票期权制度对特殊员工具有两个方面的激励作用:一是报酬激励。在股票期权制度下, 如果企业经营得好, 股票的价格就会上升, 特殊员工就可以通过股票期权制度所赋予的权利获得可观的收益。二是所有权激励。特殊员工一旦买了企业的股票, 他们就成了企业的所有者, 取得了与企业普通股东相同的地位。作为所有者, 他们当然也希望企业能实现更多的利润及资产增值。这样, 股票期权制度就把特殊员工行为与企业所有者的利益联系在了一起。

(3) 良好的福利保障措施。单位给予职工的福利待遇正成为现代人才择业时比较关心的问题。举例来说, 同样的两份工作:一份是税后工资5 000元, 福利待遇几乎没有;另一份是税后工资3000元, 但福利分房、无息贷款、带薪休假、年终双薪、养老保险、补充公积金、子女教育等福利齐全, 相信很多人会选择后面一份工作。

4. 重视人才的职业生涯规划。

职业生涯规划, 是指企业帮助人才确定个人在本企业的职业发展目标, 并提供给人才在工作中提高职业素质的机会, 从而使企业发展目标与人才的发展相联系并协调一致, 建立企业与人才的双赢关系, 进而结成紧密的利益共同体。民营企业应该了解人才的需求, 针对人才需求制定职业规划, 为人才提供培训进修、晋升发展机会, 用职业生涯前景留住人才, 用企业发展前景留住人才。

5. 建立有效的激励机制。

个体的需要是有效激励的前提, 激励是以人的内部需要为依据, 并以需要的满足来驱动个体完成某种行为。运用到民营企业中具体表现为以下几种形式。

(1) 信任激励。对民营企业来讲, 信任是经营者和员工目标一致的基础。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量, 它有助于人与人之间的和谐共振, 有助于团队精神和凝聚力的形成。

(2) 群体激励。群体激励是个人在群体活动中受群体关系影响所形成的激励。在一个人人进取向上和充满温情的群体中, 个人会受到群体力量的激励而不甘落后, 努力工作。

(3) 情感激励。情感是影响人们行为最直接的因素。这就需要民营企业的管理者在满足人才物质需要的同时, 还要关心他们的精神生活和心理健康。特别是对于家族制企业, 要想调动家族外人才的积极性, 就要在感情上营造一种互相信任、互相关心、互相体谅、互相支持、互敬互爱、团结融洽的家族式氛围, 增强人才对企业的归属感。

6. 塑造企业的文化凝聚力。

民营医院人才流失原因与对策 第4篇

近年来，人才流失已经成为制约民营医院发展的瓶颈，有的民营医院3个月的时间员工流失率在50%以上，医院怎能创造效益呢？

人才流失的原因

个人价值得不到体现。人最大的需求是自我价值的实现，能将所学的知识和技能回报社会，并得到社会认可。但医院的软、硬件环境不能满足学有专长人员施展技能，个人价值得不到体现，就不可能安心工作。

个人待遇得不到提高。不同地区、不同民营医院对人才的工资、奖金、住房等福利待遇差别较大，相对丰厚的收入和相对较多的福利待遇必然会吸引人才。

个人情感得不到满足。医院在使用人员上家族型、马屁型，使真正的人才感到成长无望，也影响优秀人员安心工作。一些有才干的人认为自己处处得不到信任与授权、受到排挤、上下级关系不平等、人际关系复杂等环境中，希望在相对简单的人事关系环境中从事更符合自己兴趣的工作。

人才流失造成的损失

重置成本。即再次招聘与培训的成本（包括临床实践中的代价）。医务人员的重置成本还应包括由于重要岗位人员流失而造成的医院医疗活动运行紊乱而 导致的损失，如：“有名望”学科人员的调离，而造成患者另择医院就医；掌握特殊医疗设备或器械人员的调离，而造成影响该设备或器械使用效率造成的损失。

无形资产的流失。由优秀医务人员带走了关键技术；由“名医”的调离造成的医疗市场份额的损失；医疗市场开发人员的流失造成重要业务关系的中断造成的损失等等，往往都是难以估量的无形资产的损失。

对在职员工心理的影响。优秀人才的流失，会在医院职工中引起强烈的心理冲击，导致人们对医院领导管理能力的怀疑，从而影响凝聚力，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走。

防止人才流失的对策

人才不是简单的通过劳动获得工资收入，应该满足人的情绪、情感和需要，使员工怀着满意或满足的心态，以最佳的精神状态投入到工作中。

建立宽松的创新环境。不少人有很强的事业心，只要给他提供干事业的条件，哪怕物质待遇低一点也不要紧。信任与授权，管理层提供宽松的创新环境，调动全体人员的积极性。

建立合理的分配制度，体现出贡献大小，是对人才价值的承认。采用诸如立功加底薪、创收提成、单项奖励等办法体现按贡献分配的原则。单项奖励可落实有关合理化建议奖励条例；创收提成可根据市场开拓等纯利润按一定比例奖励有功人员。应当拟定以业务工作量、医疗质量、服务质量指标为主的奖金考核办法。

建立稳定骨干的人事管理政策，在培训、提升、工资奖金等方面对有贡献的人员给予倾斜，以鼓励优秀人才。按不同服务期及不同总收入确定年终工资数额，也是鼓励优秀人才留下来服务的一个有效办法。作为医院高级经营与管理人们是医院的骨干，在医疗市场中可为医院创收可观经济效益，那么医院在实际的薪酬分配上，应当向关键岗位与优秀人才倾斜。

提高医院领导管理水平。吸引人才必须从两个层次上下功夫，一是建立吸引人才的机制，这是硬件；二是提高医院领导管理水平，这是软件。首先，领导应当切实贯彻尊重知识、尊重人才的方针，要从战略高度对待人才问题。同时，医院领导必须努力提高人文技能，懂得心理学、组织学、行为科学。

善于运用老板艺术，如文化感染、感情投资、预期激励等，和核心岗位人才交朋友，保持密切的个人关系，帮助他们解决思想上的苦恼、工作和生活方面的困难，及时表扬他们的成绩，建立起上下级融洽的感情，对人才就是很大的吸引力。

吸纳人才的方式

有的民营医院，为了加大人才的引进力度，帮助员工解决户籍、档案等，为人才的引进实际上是“一路绿灯”。医院可以利用这一点，想方设法从各地引进人才。

启动特别计划，超前引才。积极主动与医学院等相关高等学院加强联系，通过设立以医院冠名的奖学金、助学金等奖励项目，及时发现优秀人才，与其签订助学、保送等协议，建立起后备人才队伍。

采取猎头行动，接纳高级专业人才。通过雇佣猎头公司，与中介机构合作或医院管理层亲自出马等方法，有针对性地与个体目标接触，采取高薪聘用、提供科研经费、设立特色专科等形式，吸引人才加盟。特别是医院管理层利用参观访问时机，可以“顺手牵才”。高层人才的加盟，既可以加强医院的技术力量，也可以提高医院的知名度，形成专家效应。

民营医院可以兼并购买职工医院，对人才重新组合。积极兼并购买发展滞后的职工医院，帮助政府解决问题。兼并购买后，充分利用国家保护和鼓励政策，对人才资源进行重新组合，择优录用。对实际工作中表现出色的人才，及时选送到总部进行培训使用，进一步增强医院的总体竞争实力。这对管理能力较强且经济实力雄厚的医院比较适合。

设立连锁医院，就地取才。为进一步争夺医疗市场和人才，部分医院通过合作或独立投资等方式，在异地设立连锁医院。这些分支医院除了管理人员外，大多数技术人才都从当地招聘，就属于就地取才。在高峰论坛中吸引人才。民营医院可以联合一些行业精英，举办各类专业培训班（市场、策划、咨询、客服、等等），吸引大量人才前来参加各种论坛与交流学习。

在高峰论坛过程中，注重发现优秀人才和有发展潜力的人才，有意识地做好人才的思想工作，使人才自觉自愿地交流，这是人才争夺中成本最为低廉且行之有效的办法。可以说，每家医院门前都有一个隐形的招聘站。

利用网络管理聚集人才，利用网络管理人才是最为普遍的手段，利用网络管理人才是加强人才贮备的最为基础、最为节约的手段之一。

来源：豆丁网

小编有话说

在民营医疗机构的人才问题方面，至少应当分成三种类型来分析：莆田派、非莆田派、高端私立。

莆田派是个什么样子，业界人士或多或少都比较清楚。经过原始积累期之后，他们各自成立民营专科医院，或承包公立医院的科室。一般来说，他们更愿意为各种冠以洋名号的“高科技神器”打广告做宣传，而他们对于“人才”的定位却很有趣：有证就行，至于“技术”方面，能忽悠患者多付钱、付大钱的就是“人才”；而对外的宣传广告呢，靠包装，愣是把学术技术都平平的普通医生包装成天上有地上无、德艺双馨的超级专家（此类莆田派“专家”，往往一个中度宫颈糜烂的患者在他们手上，花了一万四五千，还没治好）。除了包装“专家”，莆田派有时也会延请真正的专家，不过那都是搞活动，真正的外院专家（往往都是已退休的）才会露个脸，在任在职的外院专家一般都不愿意去，怕丢人。

非莆田派在人才方面的问题比较五花八门，总体来说，家族企业式的问题跟莆田派一样，根深蒂固；除此之外，“不定性，不定心”的问题也比较常见，说到底还是对人才的定义、定位不准确，往根源上说就是老板的思路不清晰。须知，民营医院能得到的支持和扶持远非公立医院那么多，若不调整经营思路和方向，大浪淘沙之下，前路堪忧。

现如今，一些进不了公立三甲又不愿给莆田派打工的医护，特别是年轻的，不少人都希望能进高端私立医疗机构，而实际上，最后都难免生出“落花有意流水无情”的哀怨，因为高端私立医疗机构的“门槛”比较高，进门很难，即便是公立三甲那些想跳槽的医护，几乎都“不敢奢望”能应聘成功。别的不说，光是高端私立医疗机构基本上都要求“英文熟练”这一条，就让现行教育体制培养出来的医务人员大感头痛，更别说有的对第二外语还有要求。真要说走出医学院的那些“学霸、考霸”，不少都去实验室搞基础了，外语水平很可观，高影响因子的SCI也拿得出来几篇，但是，临床经验在哪？动手能力、实战经验在哪？不得不说，在培养医护方面，国内的教育体制离发达国家的水准还差得老远。

民营企业人才流失现状及对策 第5篇

暑 期 社 会 实 践 论 文

人文社会科学学院汉语言10（1）班

许江雁

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

民营企业人才流失现状及对策

摘要：假期我在爷爷的橡塑制品厂实习，学习工厂管理经验。在那里看到了很多东西，作为一个小型民营企业，不得不说，它的发展空间十分有限，存在很多漏洞和不足。没有高素质人才，没有良好的管理模式和监察体系，大量资源的浪费和环境问题等等，都是小型民营企业发展缓慢的原因。再者，地价租金的提高，人员工资的提升，原料成本上涨随时都使小型民营企业处在倒闭的边缘。根据我假期的所看所想所得，我觉得人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉。民营企业要发展，首先要有科学合理的发展战略、有效的组织架构及持续获得资源的能力，形成一个高素质的人才团队。但多数民营企业都面临着人才流失的问题，高流失率和人才的匮乏成为了持续快速发展的瓶颈。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。关键词：民营企业

人才流失

现象

原因

对策

1民营企业概述

1.1民营企业的定义

民营企业，简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。

1.1.1广义上的民营企业

我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。

1.1.2狭义上的民营企业

从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。

除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

2、民营企业人员流失问题的现状

2.1人才流失率过高

民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业的人才流失的症结在哪里？这个问题值得我们深入研究。

2.2流失人员中较大比例是高管和技术人员

这些人中具有某些管理和技术与经验，是企业的中坚力量，他们的流失，不仅带走了商业技术秘密，带走了客户，涣散了员工队伍思想，使民营企业遭受直接损失，甚至投奔竞争对手或自立门户，使民营企业面临着更激烈的竞争局面。

3、民营企业人才流失的原因

对于民营企业人才流失的原因，我认为应该从民营企业的内部管理制度、民营企业家自身素质以及民营企业的企业文化三个方面进行探讨。

3.1管理制度原因

民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。小型民营企业基本上以家族是模式为主。企业的高层以血缘为纽带，技术人员难以晋升，无法获得话语权，自然不愿继续待下去。

还有些民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，经营的目标是如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

做事情一味过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的***惯，离现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。有相当一部分的企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。而现代企业的明显标志就是制度完善，但由于民营企业管理上存在上述原因，这些不仅严重制约了企业的发展，而且导致了企业关键人才由于得不到承认而跳槽，从而表现出民营企业人才流失现象严重。

3.2企业家精神原因

企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。企业家精神的首要标志就是有创新精神，但把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全部是自己一手拼出来的，把与其一起创业的员工置之度外，这决不是现代企业家精神的体现。那种认为他人只是为我打工，至于说对于企业发展的贡献的回报，一切免谈的民营企业迟早会被竞争所淘汰。这样一来，关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才无法找到 “自我实现的成就感”.并且在家长式的领导下工作，人才的技能不能得到充分的发挥，不能得到学习新技能和新经验的机会，人才流失势在必然。也有些企业创业初始有着很好的精神和作风，但老一辈离开后，继承人没有能够将其保持下去，致使企业中人才纷纷离去。

3.3 企业文化原因

没有先进的企业文化，但越来越多的人把“企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一”（萧聚武，1996）。而且企业文化一定是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑；其次是管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。

3.4员工自身的原因

年龄和工龄是影响员工流失的重要因素。员工的年龄越轻工龄越短，流失的可能性就越大。年轻的员工精力旺盛，对企业依赖性不强，自身的适应力强，家庭负担轻，一旦有更好

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

地选择，就会离开企业。此外，年轻的员工，尤其是高学历的年轻人在就业早期容易对工作产生过高的期望，当对企业提供的薪酬、工作生活环境、晋升机会、自生发展前景不满足、期待与实际落差较大时，员工就会抱怨，将不满情绪带到工作中，往往把企业当“跳板”，“骑驴找驴”，把现职当成实习的基地，等积累经验，羽翼丰满，则寻机他途，另谋高就。

4、对民营企业人才流失问题的对策

民营企业要想生存并发展壮大，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素，同时需要外界力量的支持；加强制度建设，改革治理结构，培育先进的企业文化，只有这样才能做到“栽了梧桐树，引来金凤凰”.4.1 建立现代企业制度，完善公司治理治理结构

现代企业制度的典型特征是：产权明晰，权责明确。但长期以来，大家都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，产权明晰的概念不仅意味着企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。

但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是老板一个人说了算，其他都是形同虚设。在很多以血缘构建管理的企业中往往总裁是父亲，副总是母亲，经理是儿女们，企业成为家天下，公司不能分明，企业的治理结构混乱。我国民营企业又普遍实行委托代理制度，这导致了企业治理结构问题的出现，因为在那些企业老板同时又是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，根本没有所谓的公司治理结构。

所以要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的制约机制。

其主要执行方法是：建立现代企业制度，实现从人治向法治转变；建立健全并有效实施人力资源管理部门职能的制度；最后要建立制度化的约束机制。

如此这就避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。

因此，我国民营企业一方面要求所有权和经营权分离，另一方面，由于我国缺乏竞争性

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策 的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任。所以我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。

4.2 实行人本管理，不能见物不见人

人本管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。

因为的管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。从基于“经济人”假设的科学管理，到基于“社会人”假设的行为管理，再到基于“自我实现的人”假设的人本管理，以及近些年出现的文化管理，都表明人本管理越来越受到管理学界的关注。因此我国民营企业就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，针对不同利益者的需求和特点，采取不同的措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。也可以设立共同远景，因为产生共同的愿景，并自觉融入到企业文化中去，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观。

“人本管理”还体现在经营权的主导地位的实施者身上，因此民营企业家应该着眼发展战略规划和人才培养的大问题，而把经营权下放给人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。

实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，民营企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。民营企业要激发和利用人才还要马斯洛的“需求层次”理论来看待“人本管理”，因为人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。所以，我国民营企业在具体实施“人本管理”时可以采取精神激励和物质激励相结合的方式进行。

4.3 培育先进的企业文化

企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。

4.3.1 培育创新文化

创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动力之原。一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。

管理创新，对于任何一个民营企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。技术创新，技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。制度创新，制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。

4.3.2 提高企业家自身素质

民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家或老板个人的文化素质和思想境界，其实质上企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己垂范、教育，把自己的价值观复制给下一带的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。

4.3.3 强调“以人为本”的管理文化

从另一个角度看，企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系，以及公认的价值观和行为准则，企业之间的竞争，在于人才之间的竞争，在当今的竞争社会，谁拥有了人才，谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理的最重要的一个特征就是重视人的作用，强调以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置，而不是简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以朔造人、培养人为本，既为人提供发展的机遇，又为企业培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“法制”，然后走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

4.4减少因薪酬问题引起的人员流失 4.4.1建立科学合理的薪酬激励制度

企业可以按照成本补偿性、效率优先与兼顾公平、激励性、竞争性原则确立薪酬水平。可以采取“底薪+奖金”的工资发放制度。这种模式既可以满足人们的生活所需，使他们可以安心工作，又可以提供充分调动人才的物质激励；还要合理制定薪酬结构，体现薪酬差别。从企业的内部而言，人才关心薪酬差别的程度高于关于薪酬水平的程度，因此民营企业必须做到本企业内部的岗位评估，合理确定不同的岗位相对价值，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需的知识和能力等方面对岗位价值进行量化评估，从而确定一个既定鼓励先进又能确保大多数成员能够接受公平的差别待遇。

4.4.2其他待遇激励对策

企业还可以用以下方法激励员工：

（1）股票期权，这样企业成为“人人有份”的利益公共体，人才成为民营企业的主人，更可以长原地留在民营企业的主人，更可以长远的留在民营企业中。

（2）沉淀福利制度。实行优良的福利制度，包括奖金、利润成分、股份参与等吸引、留住人才，但这些条件不是一次就能到达的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正实现。

（3）健全企业民营企业人才保障体系。建立人才最低生活保障，依次强制推行养老、失业、工商等社会保障制度。解决高级人才的住房、家属就业及子女上学等问题，解决人才的后顾之忧。

4.5建立学习性组织，开展有效培训

建立学习性组织，开展有效培训，提高员工的素质，完善机制。

（1）为员工提供适时的学习培训计划，满足其充电或成长的需要。

（2）给一其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广，责任更多或职位最高的工作，借此发展人才和激励人才。

（3）建立内部流动制度，让员工在企业中内部找到合适自己的岗位。

（4）建立科学完善的选拔机制，使优秀的人才脱颖而出。

（5）建立完善的绩效考核体系。

4.6加强离职管理

4.6.1加强离职面谈，找出人才流失的症结所在

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

离职面谈不仅是对人才的最后挽留和抚慰，同时还可以通过人才流失原因的真正探求，发现公司用人、留人政策方面的不足，从而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，从而采取有效措施完善用人、留人和激励人才机制，从根本上解决员工离职的深层次问题，留住现有人才。

4.6.2重视离职面谈，使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层面坦诚沟通。

按照员工所在的岗位的重要程度，每一个层级的管理者以及人力资源部门都要与其一一沟通，了解其离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源进行挽留。针对关键人才，人力资源部门还应该进行回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺可以争取其加入。及时补充公司的新鲜血液。

参考文献：

人才流失原因及对策分析 第6篇

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理