门店补货管理规定

门店补货管理规定（精选10篇）

门店补货管理规定 第1篇

门店补货管理规定

为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

一、补货原则（如何确定是否补货及补货数量）

1、普通商品

2、生鲜商品

3、专柜商品

二、补货流程（画出流程图和表格）

1、普通商品

2、生鲜商品

3、专柜商品

三、补货要求（注意事项）

1、权限（补货只能由柜组长以上人员操作）

2、补货时间

3、下单时间

4、单据或数据传递要求

5、普通商品的补货包括电脑补货和手工补货两种形式；生鲜熟食等直上柜商品由采购部生成长期定单，门店直接向供应商补货。

一． 电脑补货

电脑补货是指在电脑系统中，对门店的商品销售、库存量设置一定条件，但条件为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

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满足时，采购部电脑系统自动出该门店的商品订单，经采购确认后传真给供应商，满足门店的补货需求。

实行电脑补货，电脑系统中所需的一些参数、条件待定。

二． 手工补货

手工补货是指门店根据商品的销售、库存等实际情况，由柜组人员在电脑系统中输入补货申请，经所在区域主管、采购审批后，向供应商发出订单，满足门店的补货需求。

1． 补货操作细则

1）通常情况下，补货周期为7天。

2）补货周期前二天，柜组人员对畅销商品、最新一期的堆垛商品和特价商品的销售和库存量作重点统计，优先安排这些商品的补货工作。

3）补货周期前一天，柜组人员通过电脑系统检查商品的销售与库存情况，对库存量小于上期存货量一半的商品安排补货，建议补货量为该商品前三期平均每期的销售量。4）特价商品、堆垛商品的补货量，按销售周期与预计的销售量定，以免造成库存积压或缺货现象。

5）季节性商品必须每天检查销售量，根据销售情况及走势确定补货量。2． 补充说明

1）手工补货适用于未实现电脑补货的商品。

2）重点（畅销）商品适合手工补货，非重点（非畅销）商品适合电脑补货。3）手工补货数量与电脑补货数量有冲突时，以手工补货量为准。

三． 长期定单补货

长期定单商品由公司采购部确定，门店根据采购部生成的长期定单，可直接通过电话或传真的方式向供应商订购长期订单上的商品。长期订单商品主要指生鲜熟食、冷冻商品、保鲜食品等其它直上柜商品。1． 自营商品的补货操作细则

1）通常情况下，生鲜熟食、冷冻商品、保鲜食品等长期订单商品的补货周期为一天，部分商品上不超过三天。

为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

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2）每天下午17：00前，柜组人员检查并预测商品当天的销售情况与库存量，参照前几天的销量，决定是否要补货及补货量。

3）生鲜商品原则上要求每天都补货，补货量为最近几天的平均销量。对于那些补货周期稍长一些的直上柜商品，如冷冻商品、烟、酒等，当现有库存少于上期库存的一半时，可安排补货，建议补货量为该商品前三期平均每期的销售量。

4）柜组人员填写手工补货单，在下午17：30前，以电话或传真的方式通知并确认供应商送货。生鲜商品需在第二天门店营业前2小时送货到柜组，其它商品要求供应商在两天内送货到柜组。（临时订货的商品除外）

5）供应商送货到收货区，由收货人员与柜组人员共同验收，验收完毕后，供应商配合柜组人员把货送至柜组进行处理。2． 专柜商品的补货操作细则

1）原则上，门店对专柜商品的补货不作具体规定。供应商自行负责专柜商品的补货品种、补货量与补货时间。但门店对专柜商品的货源及质量问题负有监管责任，对专柜货源不足，送货不及时的情况，及时反馈给采购部，并有权进行警告及处罚。2）专柜进行补货，由专柜人员填写手工补货单，经所在区域柜长、主管审批后联系供应商送货。供应商接到补货单后，应在规定的时间内送货至柜组。

3）专柜商品在收货区经收货人员与柜组人员共同验收后，柜组人员配合供应商把货送到柜组进行陈列。

为规范门店补货程序及操作，指导门店的补货工作，特指定本规定。本规定中的“补货”指门店主动向采购部或供应商提出补货需求。

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门店补货管理规定 第2篇

为使直营店店铺补货和账务的管理更加制度化、有效化，进而达到店铺的补货及时准确，账务更加清晰，特制定此方案，具体内容如下：

一、直营店铺的补货

1）现有店铺的补货时间为每周的周一、周三和周五。

2）直营店铺在12点前将补货单以电话或书面形式报于公司的相关人员。

3）直营店铺的补货单要根据销售和库存来制定，保证库存的合理化、正常化（周五的补货应尽量预测周末销售的状况）

4）特殊情况特殊办理。其他时间补货，库房应本着“一切为了销售”的宗旨予以配合。

二、直营店铺的账务

1）仓库到货必须认真清点，与到货单核对件数及款式，核对无误后方可上账。2）清点如有差异应在第一时间报于销售部相关人员和仓库申请复查，仓库在24小时内给予解决和答复。

3）以上这点希望各点很好的对差异货品进行复查，如有作假，一定给予严惩。4）店铺之间的调拨必须经主管领导的同意（未经同意的给予处罚）,且由双方店铺人员的签字，最好为店长，并及时将调拨单交于公司予以走账。

5）做好每天的销售报表，报表要字迹工整清晰，并和小票的数据相符合，公司将由督导统一收回。

6）店铺的退货应严格按照公司的退货通知执行，及时清点跟进上账（在确定财务走账，方可进行）并核对上账数量的准确性。

7）各店铺做好每天的进销存台帐，了解库存及货品结构。（如发现没有或是乱做账的给予处罚）。

8）做好每个月的盘点工作，确保帐账相符，帐物相符。（如出现做假账的给予严惩）。9）做好到货单、退货单、销售小票、销售报表、盘点表等单据的保管工作，以备日后查账及做账的凭证。

以上规定从即日起生效，希望各点能够严格执行，若有违反，根据实际情况给予不同程度的处罚

歌瑶营销中心

做好门店管理 第3篇

停车:无论是汽车停车场还是自行车停车场都是影响顾客去留的关键。据统计, 一个汽车停车位一年可以带来10万元的销售额。在停车场内, 一般左转进入比右转进入更适合人们的习惯, 在入口处需有明确的标志, 如遇购物高峰期还必须有专人调度。

入口:入口的设置同样相当关键, 不但要方便临街正门行人的进入, 还要考虑开车的顾客是否方便进入、骑自行车的顾客是否方便进入。通过各种途径到来的顾客, 无论哪类顾客如果需要绕着弯子、哪怕是多走几步路, 只怕就很难看见他再次光临了。

营造方便浏览的卖场布局

主通路设置:主通路的设置原则是:进入店内的顾客有百分之八十都会走这条路;必须延伸到店内最深处, 以便顾客看到处于卖场边角的商品;当然, 主通路必须是店内最宽敞的通道。

次通路设置:在卖场次通路设计过程中, 要尽可能延长客流线, 增加顾客在店内的逗留时间, 保证顾客能够走到店内的最深处, 通路的宽度必须适合顾客选购商品及多人通过时人与人之间的安全距离;一般主通路宽度设置在1.5米至2米以上;次通路在1米至1.5米以上, 辅助通路在0.9米以上。

收银台设置:收银台的设置要根据卖场通路的设置方法、客流量、单个顾客购买额以及销售方法决定收银台的位置和数量。一般来讲, 顾客从大门进入卖场后, 由通路的设置“迫使”其将整个卖场转遍, 通路的设计使卖场的“目的”达到了, 也同样使顾客尽兴购物了, 把收银台设置在这个“尽兴”的位置, 就是最佳的位置。

用陈列激发消费需求

陈列常识:干净、整洁、美观是陈列商品的前提。卖场不仅仅要时刻保持地板及店铺周围的干净整洁, 更重要的是要时刻保持货架、柜台、包装、商品的清洁、整齐及商品摆放的艺术性。

其次货架的摆放, 对于顾客来说, 最容易看见的高度, 正是视线的高度。视线高度一般在1.3米至1.6米之间。站立时伸手容易取到的区域是肩膀高度上下60厘米之间, 上限为1.9米, 蹲下伸手能够取到下限为30厘米, 所以30厘米至1.9米的范围就是能够摆放商品的空间。

营运巨细常抓

营运的基本特点是制度化、简单化、专业化, 门店在每日的经营、管理中必须遵守营运的几项规则。

清洁:门店的清洁卫生要求是苛刻的, 门店的良好购物环境, 并不完全取决于装修的档次, 很大程度上在于清洁, 要求保持地板清洁、商品清洁、装饰品清洁、电气用具清洁、玻璃清洁、墙壁清洁、自身清洁。为了达到这一标准, 必须建立卫生责任岗制度, 划区管理, 责任到人。

服务:服务是赖以生存及发展的工具, 为了最大限度地提高服务, 推行微笑服务计划, 要求门店全体员工必须做到“微笑, 打招呼, 礼貌用语”热情待客, 定下了每个服务岗位的服务要求, 规范性礼貌用语, 务求顾客一进店门, 遇见的都是一张张热情洋溢的笑脸, 细心全面的介绍及导购。

安全:顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样非常重要, 不要图方便而省略了各项安全措施, 安全是营运的重要工作, 发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部门。

信息:及时、有效、正确地运用总部和门店的信息, 将目标、差距、成绩、问题与员工沟通, 让门店全体员工了解, 才有助于门店整体经济指标的实现, 通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流言飞语。上级管理人员定期会查看工作记录, 批示意见及解决员工问题, 并把相关的信息传递相关部门或岗位。

费用:各种费用控制是营运中的重点, 如人事费用、水电、电话、包装费用、车搬费用、差旅费用、餐费等的控制都是营运中必要的, 但是如何有效调节, 则是在管理上必须多加考虑的问题。把每月的费用以指标的形式要求门店达到控制目标, 但困难是财务统计上时间段的不一致, 导致困难重重, 对于门店费用状况的分析也十分不方便。

门店淡季的员工管理策略 第4篇

力保稳定，群策群力

我们曾为一线的门店销售感到骄傲，他们可以在门店外大声叫卖，吸引过客；也曾在店内微笑服务，动作麻利干净；他们衣着时尚得体，工作体面收入颇高……

门店销售曾经就是这么一个幸福度还不错的职业，但这些都是庞大的客流和业绩支撑起来的，没有了这些支撑，他们还能如此泰然自若吗？

在销售低迷时期，需要管理者用人格魅力来感染团队，共渡难关，管理者首先要摆正心态，打起精神，树立信心，并将信心传递给员工。门店的管理者需要和营业员进行深入沟通，阐述门店现状，让他们知道这只是短期状况，告知他们公司的应对措施，给他们足够的信心支持。此外，还要保障此时的员工基本收入，万万不能靠降薪来维持经营。如果在员工本身信心不足时大幅降薪，必将导致人员流失，销售更会一蹶不振。

面对困难，最重要的是团队稳定，团队有战胜困难的精气神。门店萧条，网购发力，面对这种状况，主管领导就不必再安稳地坐在办公室里了，要参与到门店经营活动中，身体力行地给店员做优质服务的示范，挑起员工斗志。此外，主管领导还需要对在一线辛苦搏杀的功臣给予肯定和鼓励，让他们有安全感，并积极发动他们参与到门店运营中来，群策群力，寻找对策，不能打击指责。

落实培训，提升技能

忙时打鱼，闲时补网。虽然生意不如以前，但对比之前的忙碌，这个时候可以进行人员的培训管理。在旺季时，大家把心思都放在市场营销工作上，无暇顾及其他，现在虽然生意不如以前，但时间多了，可以趁机对员工素质和技能进行进一步提高。

在销售淡季，应重点做好员工的系统训练、重点突破和实战演练三个步骤的工作，由此建立一支优秀、向心力强、协作能力高的营销园队。

首先，要叉寸员工的职业道德、工作态度和销售技能等方面进行系统训练，训练要“因人制直”，趁着淡季弥补各级别员工的短板。第二，要针对各个岗位的重点技能，训练相应员工的岗位特长，争取把他们培养成员工中的“战斗机”。第三，可以选择一些地区进行实战演练，把握并提升员工的实战能力，并在实战中及时总结经验教训，为员工指明正确的发展方向与成长办法。

集中优势，聚焦资源

虽然网上销售强劲，但线下门店仍占较大份额，并且不止你一家店面临网购冲击，同行业门店多是如此。此时拼得就是实力了，哪家门店士气高、服务好、活动多，才能招揽更多顾客。

我们都知道门店位置非常重要，位置好的门店生意总是红红火火，这就需要管理人员适时进行人员调配，让门店销售轮流在优势门店工作。一是可以提高员工的销售信心；二是能够集中优势，通过优势门店的高销量带动整体营业额；三是优势门店员工可以将经验带到其他门店，有利于所有门店的整体提升。

集思广益，发挥创意

多数店主都惯于使用打折、甩卖之类的促销活动，这样做有一定效果，但当家家都这么做，也就没有新意，缺乏吸引力了。门店促销只有更有创意，才能吸引如今更加挑剔的顾客。

比如常用的促销手段：买赠。有人买鞋送袜子等小赠品，但是袜子穿几次就破了，更不要提其他的劣质赠品了，顾客对这些根本不屑一顾。做买赠要考虑一下顾客需要什么，他们日常必需什么，比如女士的精美化妆镜、男士的个性打火机等。这些常放在手边用的小物件，更能让顾客想起你的店铺。

德国一家自行车店在逆市中，竟然将营业额提高了40%！刚开始店里的生意很不好，有一次进了40辆单车却苦于没地方放置，员工便问店主如何是好。店老板随口一说“挂墙上”，结果还真的就起了作用。现在这面墙上共有单车120辆，吸引着柏林的各色人等。就是挂在墙上的单车，一个意外的创意陈列带来销售的提升。

一成不变、千篇一律的陈列很难让消费者发现你，改变一下自己的商品陈列，让自己的陈列更有新意，更能抓住顾客眼球，这也是促成销售的重要一步。

管理者应发挥门店人员的创意意识，对提出创新建议的员工给予奖励，鼓励更多员工提出更多的好方法、好策略。

线下只要肯用心思，团队保持热情的干劲，上下同心同力，保持生存并提高份额也非难事。

门店物资管理规定 第5篇

次

门店物资管理规定

宏三商店[2008]5号

一、制定目的

为了加强门店各库房物资的规范管理、提高经营效率、规范门店“手工单”流程，切实保障门店物资安全，特制定本规定。

二、适用范围 宏图三胞所有门店。

三、适用部门

各门店、物流部、产品部、财务部、服务部。

四、定义和术语

（一）卖场库：由门店相关销售人员负责物资存储及收发管理的仓库。管理、保管责任人为店长。

（二）样品库：由门店相关销售人员、企划执行人员负责物资存储及收发管理的仓库，主要用于存放两类物资：

1、产品部门与供应商争取的政策性样机或和公司经销、代销、联营类需要出样的产品；

2、企划赠品管理、保管责任人为店长。

（三）后台仓库：由物流相关人员负责物资存储及收发管理的仓库，管理、保管责任人为物流主管。

（四）企划库：由物流相关人员负责物资存储及收发管理的仓库，专门用于存放企划赠品的仓库，管理、保管责任人为物流主管。

（五）产品部门整合的促销礼品：凡是有成本的促销品必须入库，厂商免费赠送的促销礼品不做入库要求。

（六）红快产品：由服务部门负责采购、销售、管理的商品。

（七）物资保管当班责任人：店长及零售主管对卖场库、样品库的所有物资负有管理、保管责任；当店长或零售主管不当班时，作为相应责任交接人，接收人应承担有效时间段内对卖场库、样品库的管理、保管责任。

（八）手工单：由于销售过程中系统无法正常制单，手工填写的单据。门店仅可使用统一印刷的《出库单》操作“手工单”流程。

五、相关岗位管理职责

（一）店长门店物资管理职责：

1、组织实施对所辖卖场库、样品库物资管理的盘查管理工作，审核并提报盘查结果，对提报盘查结果的准确性、真实性和及时性负责；

2、组织实施所辖门店卖场库、样品库“日清”、月、季度盘点工作，审核并提报盘点报告，对盘点报告的准确性负责；

3、负责对卖场库、样品库出现的库存异常提报解决建议方案，并负责对审定的方案的组织实施。

4、负责对所辖门店中所有物资的管理、保管责任！

（二）零售主管（销售员）门店物资管理职责：

1、负责指定卖场库、样品库钥匙的保管与交接，负责指定卖场库、样品库的三防工作，对指定卖场库、样品库库存物资的完整性、准确性负责；

2、负责组织指定卖场库、样品库物资的堆放、整理工作，对物资存放安全性负责；

3、按照相关物资的管理规定，管理卖场库、样品库库存物资状况，对所管辖的物资进行管理，提报异常。对提报的准确性与及时性负责，并按审定的处理方案组织落实；

4、负责门店卖场库、样品库物资的入库验收工作，对不符合入库验收标准的货物提报异常，对出入库货物的数量、规格型号准确性和包装完整性负责；

（三）物流主管门店物资管理职责：

1、组织人员对卖场库、样品库物资进行抽盘。并对发现的异常及时上报的责任；

2、对零售主管或销售员关于卖场库、样品库物资日常管理基本技能的培训责任；

3、抽盘频次及内容由各区域确定，原则上每周执行二次抽盘工作，每月完成一次卖场库、样品库物资的全盘，物流保存抽盘记录及相关人员确认资料备查。

（四）服务主管门店物资管理职责

1、负责卖场库、样品库“退样”物资的检验工作

2、卖场库、样品库中的红快产品保管责任人为服务主管。职责同零售主管。

（五）物资保管当班责任人负责同交班者做好所管辖卖场库、样品库的物资交接工作，承担当班时间内的物资管理责任。

（六）店长对应工作汇报人对卖场库、样品库的管理负有连带管理责任。

（七）所有分公司总经理、区域执行总裁做为所管辖区域各库房物资异常处理的最终责任人！

（八）其他职能部门负责对相关异常处理的及时跟进，例如：人力部门及时针对责任人进行扣罚工资或扣分；行政部门负责监督相关责任的最终落实，甚至运用法律手段！

六、卖场、样品库物资管理基本原则

（一）不准直接从卖场库、样品库直接办理如下流程：

1、任何产品往其他卖场库或区域库转仓

2、任何产品的退供应商“返厂”操作

3、《物资借条》的借货

以上三种情况必须先办理转仓到后台库，再进行操作

（二）卖场、样品库转仓至同门店后台仓库操作规则：

1、各产品零售主管负责办理相关手续

2、零售主管在信息系统中制卖场、样品库至后台库的“转仓单”

3、零售主管将物资交工程师进行产品检验并开据《检验单》（原封全新产品可直接送物流办理）

4、物流凭服务部门开据的《检验单》和转仓单复核物资型号和数量，并办理交接手续

5、样品库同理。

（三）代销、联营类商品按我司与供应商签订的合作协议所约定的物资管理条款执行。

（四）对于物流部门瞒报、谎报、不报等弄虚作假的行为，给予以10分起扣的处罚！

七、卖场库、样品库坏件操作要求

（一）卖场库、样品库的坏件须在24小时内转仓至坏件库，转仓流程同“退样”手续；

（二）销售人员办理坏件报修（如惠普、联想DOA等）并完成与供应商、维修站的物资交接后应将其开出的相关取货、换货单据原件及相应坏件以系统转仓单形式转入门店坏件库；

（三）门店物流主管负责保管供应商、维修站的有效单据，在系统中办理拉修单，并及时提报超期未返回的情况给产品部门直至解决。

八、卖场/样品库“日清”、盘点及物流对卖场/样品库抽查盘点

详见《物资盘点规定》

九、门店物资损失的处理及赔偿的分配

（一）零售主管发现丢失、物损等情况，必须在24小时内追查到相关责任人，并由相关责任人照价全额赔偿，不得分摊。

（二）卖场库、样品库抽盘和盘点的异常，店长必须在24小时内拿出处理方案，处理方案必须报备至店长工作汇报人及商控部门，门管部门负责监督处理方案的执行。

（三）超出24小时店长没有提报处理方案或处理方案没有按时落实执行的：

1、由商控部门将异常明细报分总或区执总审定（按《物资盘点规定》要求制作《盘点异常汇总表》）

2、商控部门按相关审定内容及货值办理出入库手续（按《物资盘点规定》中“盘点异常处理”规范办理）

3、财务部门按库存调整后的差额对相关人员挂个人欠款，人力部门从相关人员工资中扣除

（四）对于损失无法界定或无法追诉责任人的赔偿及处罚方案：卖场库的由店长占50％，分公司总经理（区域执行总裁）占20％，相关零售主管30％；

十、门店手工单管理

（一）使用范围

1、由于公司信息系统的故障而导致经营业务及销售过程不能正常制单时，如：停电、网络不通、系统出现故障等。

2、新门店开业或有重大促销活动业务量剧增，信息系统有可能不能满足业务需要。

（二）《手工单申请表》的申请与填写

1、信息系统故障造成不能正常制单的情况无需申请。

2、新门店开业、重大促销活动需填写《手工单申请表》

3、《手工单申请表》只对相应审定的具体业务或具体时间段有效。

（三）手工单作业规则

1、相关门店不得对审定的《手工单申请表》超时段或超业务范围使用手工单。违反此规定者以每单10分扣相关责任人。

2、手工单使用的单据与电子单打印的单据相同，功能和作用相同，补单时一律使用手工单的“用户提货联”作为有效依据，一旦遗失财务部门有权拒绝执行补单动作。

3、手工单据的流转同电子单据的相应流程执行。

4、收银员在进行手工单的稽核时必须按照《手工单申请表》所审定的时间段或相关具体业务进行核对，收银完成收款动作后将所开发票的号码注于《手工单》上。

（四）手工单的填写要求

1、手工单由相关零售岗填写，零售主管岗审核，店长审定，收银员核查收银。

2、零售主管岗，店长对手工单操作相关业务的合理性负责，包括成交价格的合理性、库存的合理性等。对不能确定合理的交易业务一律不得审核、审定通过。违反此规定者，按公司损失情况5分起扣！

3、收银员对手工单作业的合规性负责，对手工单填写的合规性负责。

4、手工单的填制必须明确标出：销售人员、出货仓库、商品编码、规格型号、数量、商品价格和详细的客户信息等；收银员审核通过时填写手工单发生时间，收银员对填写不规范的手工单一律不予审核通过，违反此规定者重扣20分。

（五）补单

1、由于网络或信息系统原因造成的手工单，必须在系统恢复后24小时内补完；电子单的备注栏内注明 “补手工单”，违反此规定者一律重扣10分。

2、补单由相应零售岗负责制电子单，按正常电子单流程进行，收银员岗负责严格审核补的电子单，对照相应原手工单，所有内容必须一致，时间是否合理，否则一律不予审核通过；对于没有按期补电子单的进行核查，并将该异常上报至分公司财务部长，违反此规定者一律重扣10分。

3、各库理货员根据相应的手工单据及时确认信息系统内对应的电子单据，凡电子单与手工单内容不符的一律不得在系统内确认通过，违反此规定者一律重扣10分。

操作流程参见“手工单申请流程”和“手工单补单流程”

十七、责任人

（一）执行责任岗：物流主管岗、理货岗；零售主管岗；财务收银岗

（二）培训责任岗：物流部长岗；各店长；财务部长岗

（三）检查责任岗：商控物流管理本部总经理、门店管理本部总经理、财务管理本部总经理

（四）未尽责任的处罚：制度执行责任岗、培训责任岗、检查责任岗未尽相关责任，将做每次20分以内的扣分；情节特别严重的可作20分以上，50分以下的扣分。

十八、附则

门店印章管理规定 第6篇

一、目的

1、加强门店的印章管理，规范门店印章的使用及保管；

2、避免门店印章管理不善给我司带来损失。

二、适用范围

我司所有门店（含加盟店）

三、门店印章的种类

1、门店章：刻有门店名称的门店正式印章，上面刻有门店地址及电话；

2、门店收货专用章：门店收货后加盖在收货单据上的收货确认章。

四、具体管理要求

1、各种印章使用范围

 门店章：仅限在外卖送货卡上使用，用于提示顾客门店地址及外卖送货电话；  门店收货专用章：仅限在配送中心配送单及街货供应商送货单上使用。

2、门店印章交接制度：

门店印章实行每班次交接制度，交接班时交班人将两枚印章给到接班人，接班人收到印章后在交班人的监督下在《员工交接班本》上登记交接数量即“印章共2枚”。

3、门店印章使用人范围

 门店印章仅限于门店员工使用，任何情况下都不允许门店员工将印章给到配送司机等送货人员；

 收货专用章只能在收银台里面使用，不准离开收银台监控范围。

4、收货专用章使用登记及监督制度

 使用门店收货专用章时，使用人在《员工交接班本》上注明使用日期，如是配送中心配送注明“配送单用收货章”，如是街货供应商送货注明是哪个供应商送货；使用人员在后面签名备注；

 如一个班次有两个员工同时当班时，收货员工在加盖门店收货印章时必须在另外一名当班员工的监督下使用门店收货专用章；另外一名当班员工在《员工交接班本上》使用人签名后再次签名确认；

 门店管理人员每天对门店印章的使用情况进行核查，通过核对送货单据与实际收货情况的情况进行核查。

五、罚则

1、门店员工不按照管理要求使用印章的，每次作罚款20元的处理；

2、门店员工使用印章不按照以上管理要求作登记和交接的，每次对责任人作罚款10元的处理；

3、门店员工违规使用印章给公司造成损失的，由其承担一切不利后果。

门店安全管理规定 第7篇

1.消防安全管理

1.1消防器材管理

1.1.1消防器材放于干燥、荫凉通风处保存

1.1.2消防器材必须放置于明显处，每位员工都须知道消防器材放置的位置

1.1.3消防器材种类：灭火器、消防栓、沙袋、铁揪等基本器材

1.1.4定期检查消防器材的有效性、完整性

1.1.5消防器内干粉等定期更换

1.2消防安全检查制度

1.2.1发现火灾隐患，及时上报并解决

1.2.2定推选消防安全检查负责人

1.2.3每日安全管理由负责人检查、督促

1.2.4标示紧急出入口安全门，并随时保持通畅

1.2.5营业场所不可吸烟

1.2.6随时检验插座，插头绝缘体是否脱落损坏

1.2.7易燃、易爆化学物品由专人负责，与日常商品分开存储

1.2.8清理垃圾时，应确定有无火种等易燃物

1.2.9全体员工皆知电源开关及灭火器位置及使用方式

1.2.10对员工进行防火安全教育，定期演练

1.2.11消防器材内物质，如：干粉等定期更换

1.3紧急情况处理办法

1.3.1发生火灾，若有顾客或员工在场，以疏散人员为先

1.3.2把总电源（或其他易燃能源供应）开关关掉，易燃品先搬走

1.3.3员工依平日之训练，抢救金钱、财物、重要资料等，并联络消防单位

1.3.4各成员抢救工作，以本身安全为最优先考虑

1.3.5抢救的金钱、财产要有专人负责看管，以防趁火打劫

1.3.6立即报告总部

2.人身安全管理

2.1员工人身安全

2.1.1上班时间遵守操作程序，不乱动设备。

2.1.2设备开启要注意周边情况。

2.1.3出外公干遵守交通规则，注意安全。

2.1.4注意饮食卫生。

2.2顾客人身安全管理

2.2.1正确引导顾客进出

2.2.2危险地方应在前面一米处作明显标记且专人负责引导

2.2.3若地面较滑，应设立标识

2.2.4提醒家长看管好儿童

2.2.5随时注意陈列架是否有毛边缺口，以防止顾客割伤

2.2.6顾客在营业场所受伤，若需送医院须通报上级出面道歉，并负担医药费用。严重者通知其家人

3.现金、票据安全管理

3.1现金安全管理

3.1.1收银员在收款时要确认收费项目已核实准确无误

3.1.2收银员收款时要及时验别假币。

3.1.3只收取人民币。

3.1.4收银抽屉要随手锁闭。

3.1.5收银员应唱收唱付。

3.1.6收到顾客所付的钱财后，应等顾客确定找对了钱后才将钱放入收银抽屉。

3.1.7先收款后给票据。

3.1.8当天营业现金当天上交。

3.1.9对销售额保密。

3.1.10留意长时间逗留或徘徊的人或车，提高警惕，一发觉可疑的人物，尽速通知全体服务人员及向相关单位报告。

3.2票据安全管理

3.2.1发票有收银员向财务领取并负责保管和使用。

3.2.2发票平时应放于保险箱内，使用时由收银员亲自填写。

3.2.3先付款后给发票。

3.2.4收取支票时一定经财务主管同意

3.2.5支票款项未确定填好前，不能将商品给顾客

3.2.6公司其他内部票据放好锁好，内部票据不准流传出公司。

3.2.7票据由领取人负责安全

4.设备安全管理

4.1所有设备均有仓管员登记造册。

4.2每台设备均由专人负责，并存放于指定地点

4.3非该设备操作人员不得操作设备。

4.4负责人应对该设备的维护保养负责。

4.5设备出现故障及时维修，自己维修部好的要及时报告上级主管联系维修。

5.车辆安全管理

5.1公司车辆安全管理

5.1.1公司车辆由专人负责统一停放、统一调度

5.1.2驾驶员驾驶车辆遵守交通规则

5.1.3出外停放时启动防盗器

5.1.4未装置防盗锁的车辆要把车锁好

5.1.5车辆驾驶员须对车辆的安全负责

5.1.6车内货物卸入仓库，不准装货不卸

5.1.7夜间统一停放，锁好车门

5.2顾客车辆安全管理

5.2.1顾客车辆由保安引导停放

5.2.2停车场所有车辆值班人员不准乱动顾客的车辆

5.2.3保安员随时巡查

5.2.4洗车时，顾客车匙放于接待员或收银员处保管（注：澳南店没有接待员，故让收银保管）

5.2.5车匙不能带出店外，不能转交他人

5.2.6洗车时需要移动顾客车辆，由指定驾驶员驾驶

5.2.7若发生意外情况发现车辆被盗，迅速报公安机关和上级主管，并保护现场

5.3员工车辆安全管理

5.3.1员工上班前把车辆停放在指定的停车地点，锁上防盗锁

5.3.2严禁非公司人员将车辆停放在员工车辆停放处

5.3.3发生偷盗事件，迅速向公安机关报案，并报告上级主管和车辆所有人，保护现场

补货之后 第8篇

这份基于随机库存模型的补货计划,由于客户需求量和供货提前期的不确定性导致这类库存设定较为复杂,因此需要根据客户每日需求量的历史数据,计算出一段时期内(一年或者一个月或者是产品生产周期)每天平均需求量;还要计算出平均提前期,销售商每天需求量的标准偏差及单位产品每天的保管成本。当然满足客户需求的服务水平至关重要,要根据竞争对手和市场情况首先确定好,这一水平将会决定提供这种服务所需要的物流成本的高低:这些量都确定后可以计算出总库存量(总库存量=提前期库存+安全库存量)。

根据这个模型每日的库存量可以按照总库存量来进行调解,相应的补货计划才可以正常实施。当现有库存量低于总库存量时就应该下达补货指令使库存量增加;反之,当库存量高于或者远大于总库存量时候就应当减少或者推迟补货量。

“也可以尽可能缩短提前期来降低安全库存量。”看过赵传佳的补货计划后邹自明说。

“希望运行结果也能够很好。”赵传佳知道不论多完美的计划总要在实践中检验的,即使出现问题,解决得好就能完善计划,为进一步的发展奠定基础。

“赶快装车。”华北区域配送中心(RDC)经理吴明梓的声音,把他们的视线和思路吸引到窗外停车场。

倒运

停车场上,吴明梓正在指挥工人把货物从一辆卡车搬向另一辆卡车,两辆卡车外观看起来载重一样,为什么要将装好的货物重新搬运到另一辆车上呢?

“我们去外面看看吧。”邹自明教授提议到,看来他也有这样的疑问。

“为什么要这样做?”赵传佳直接走到吴明梓的身边问道。

“噢,”吴明梓看样子有些吃惊,这个总公司来的物流主管居然还要过问这些小事,“是这样,刚才车辆调度弄错了,这一车本来是由我们自有车辆配送的货物,装到了外包车辆上,所以现在要重新倒过来。”

听到这里,赵传佳明白了。不仅是在这个RDC,鸿运公司所有的运输车辆都由自有车辆和外包车辆组成,车辆的管理与调配以及外包车辆的多少全都是由各生产厂、RDC等自行确定的。至于自有车辆该装什么,外包车辆该装什么,总公司更是管不到了。

不过邹自明似乎对这个更感兴趣,他问吴明梓:“自有车辆和外包车辆怎么分工呢?”

“货物配送先用我们自己的车,不够了再用外包的车辆。”吴明梓很轻松地说,“刚才其实是调度以为我们的车回不来了,就让外包的车辆先装,结果我们的车回来了,所以再倒回来。”

“这样分配车辆太随意了吧,具体到很多可以减少配送成本的策略可能都不能使用了。”邹自明对赵传佳说。

受影响的配送策略

赵传佳也不是很满意吴明梓这样随意的做法。

正好利用这次来检查的机会,赵传佳希望可以帮助吴明梓规划一下车辆管理,制定相关的配送策略。

首先可以确定RDC肯定采取自有车辆与外包车辆混合配送的策略。尽管采用纯策略,配送活动要么全部由企业完成,要么完全外包给第三方物流,有利于形成一定规模经济、简化管理,但是由于产品品种、各地区销量不等这些情况,如果采用纯策略配送方式可能会变成规模不经济,要么成本很高,要么服务能力降低。因此考虑采用混和策略,合理安排RDC自身完成的配送和外包业务的配送,充分整合社会资源能够使配送成本最低。

根据产品特征不同,客户服务水平也不同,因此当RDC有多种类型的产品时候,不可能都是统一的服务标准进行配送,而是按照产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的存储环境,忽视产品的差异性会增加不必要的成本。

此外在配送装车时尽可能多地使用合并策略,这个包含两个意思:是配送方法上的合并。也就是在订单和产品特性以及交货时间允许条件下,尽可能做到线路优化,提高车辆满载率;二是共同配送,就是把所有能够在统一区域配送的订单集合起来,或者与其他配送同一区域的配送中心联合配送产品,降低配送成本;甚至可以约定各个订单配送时间段,避免交通拥挤,提高按时交货率。

由于在配送计划安排中,库存是按照预测需求设定的,但预测与实际需求不符合时,就会出现库存高或者低的情况,造成配送要分几次完成,从而增加配送成本。这时候使用延迟策略就是当接到订单后再确定进行产品配送路线等,但是对反应速度有很高的要求。

在产品与其促销礼品共同配送时,促销礼品体积和尺寸往往很不标准,增加配载难度,这时标准化策略就显得非常重要,礼品尽可能采用标准规则包装,就是尽量减少因产品品种多变而导致的附件配送成本,提高配送车辆的装载能力。

产品的外包装设计要紧凑,例如很多大的零售商偏爱那些体积小、容易携带的包装产品,有利于减少存储空间,降低租赁租金,同时有利于顾客选购。产品外包装材料要选用耐磨、耐脏、抗压、防潮、密封、美观经济包材,为了保证到达终端客户手上产品完好就一定要有高品质的包材,这也是降低客户投诉的有效手段。

另外,还可以使用改善订单周期策略,在提高产品销量同时,尽可能对于同一区域稳定订单的质量和有规律的下单时间。例如,A、B合同运价为200元/吨,运输公里在300公里以上,但是由于订单质量不稳定,有零担也有整车,最关键是下单时间每周都不固定也没有订单计划,往往是一周下多张数量差异很大的订单,同时还要送货及时;假如能够说服终端客户,每周固定一天或者几天下单,并且订单质量尽可能相对稳定满足配载一整车,这样物流供应商也愿意接受降低配送价格至少20%的幅度。

赵传佳知道,以上策略虽然都可以降低RDC的配送成本,但仍必须以RDC的实际和客户价值影响为前提,否则只会得不偿失,一无所获。

连锁门店现场管理知多少 第9篇

案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。

连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店。

总部层面

笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：

A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。

B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。

从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？笔者认为，首先明确连锁门店主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管，有的企业门店主管部门不明确，采购可以来管，营运也在管，这就乱套了。营运这样安排工作而采购也有他的一套，门店不知执行哪一个命令，还会导制部门间的争执，导制办事效率低下等。门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，进而确保执行的有效性，管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：

1.建立完善的连锁门店管理的标准和流程

如果连锁门店的命运掌握在一个店长手中，那这个企业总部管理不会很强，企业管理不会很规范，同时企业竞争力也不会很强。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管，不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁聂奕德说，可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有，他可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的各项制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。

2.营运部门的协调、检查和指导功能

营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情况下，每5-8个中型连锁门店应该有一个营运督导人员负责。营运督导人员每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对存在的问题对连锁门店进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货方面，设备维修方面，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。

3.表格化管理

目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面的卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均由表格化管理来执行的，从而将复杂的管理工作简单化，这是优秀企业带给我们优秀的管理方式，我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从，事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化。

门店层面

连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程，执行情况如何，决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确，连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售，他是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则，二个核心。

1.一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想，如果连锁门店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。

2.二个核心：一是顾客管理。现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别，比如顾客购物后出门报警，五年前顾客会很配合门店处理，而现在再遇到这样的事情，处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。二是商品管理。企业方面，注重品质管理，注重缺货管理，注重商品贩卖管理。另外，所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来经营什么。对于一个月不动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。

连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：

A.纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。

B.本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。

C.细节的关注：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。

门店安全防火管理规定 第10篇

1、门店成立安全防火委员会，防火委员会主任为店长，委员为各区主管及防损经理。店长为安全防火第一责任人，安全防火委员负责防火安全检查，消防员为安全防火专职检查员。

2、各区主管负责本区域的安全防火，防损经理负责公共区域的安全防火及整个门店的防火检查。

3、门店内一律不得使用明火；不准吸烟；不准点无罩灯具；不准乱接电源。

4、工作确需明火作业的部门，必须将作业时间及预防措施书面报告店长审批，严格执行操作规程，由防损经理派指定专人监护。

5、门店用电必须符合安全规定，由正式电工安装维修；不准乱接乱拉电线；不准超负荷用电；不准使用不合格的电料及保险装置。

6、每天停止营业后，员工负责打扫管辖区域，安全防损员负责对门店各区域进行彻底清查，关闭好门窗，处理好电源，填写好巡检表。

7、设有消防器材及设施的地域及消防通道安全出口，严禁堆放商品等物，保障畅通。防损元员负责消防通道安全出口的检查和钥匙管理。

8、门店内各种消防设施器材由防损部统一配备、维修部和更换。消防设施和器材设置处要有醒目标志。

9、对于检查中发现的火险隐患，防损部即使下达《火险隐患整改通知书》，有关部门应在规定的期限内整改，因未整改而发生火警、火灾要追究当事人和有关领导人责任。如果发生火灾、火警，而防损部事先未发现隐患，检查不利的，要追究防损部的责任。

10、发生火警、火险时，在该部位工作的员工要即使组织扑救，立即报告防损部并报警。

安全规则

1.禁止在仓库、卖场及其他工作场所吸烟。

2.禁止将任何东西堆放在安全门及安全通道前，以免阻塞。

3.未经防损部门允许，不得将非公司人员带入办公室或仓库。

4.所有员工必须保证自己及同事的安全，对任何可能引起危险的操作和事件要提出警告；严重的应报告部门主管。

5.员工必须熟悉本工作区内灭火装置的位置以及应急设备的使用方法。

6.员工在各自的岗位区域内应积极参与处理意外事故，并服从统一调度。