it项目管理知识点

it项目管理知识点（精选8篇）

it项目管理知识点 第1篇

项目的定义： 所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

项目的特点：(1)明确的目标(2)项目是一次性的(3)资源成本有限性(4)项目要有一个主要发起人或客户。大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资助。（5）项目含有不确定性。项目管理的定义：项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的特性：(1)对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业(Operating);(2)目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。而一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益；(3)内容：项目管理在达到项目成功的目标中，包括了项目的界定管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性比较小;(4)过程：项目管理非常强调其过程性。一般来讲项目都有一个生命周期，项目管理过程也就是项目在整个生命周期中的管理。它包括项目的发起，项目设计评价，项目实施、控制，项目结束、停止等整个过程。而一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率；(5)责任：项目管理强调对整个项目的负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员，汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任。一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内；(6)手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。比如，在时间管理上，项目管理侧重于用计划评审技术(PERT)及关键路径法(CPM),而普通企业管理强调的是计划控制。又如，普通企业管理强调成本管理，而项目管理强调费用控制。项目管理的五大因素：(1)项目的界定（范围）管理；(2)项目的时间管理；(3)项目的费用管理；(4)项目的质量管理；(5)项目的组织管理；

管理的五个基本要素(计划、领导、组织、控制、实施)

项目管理过程有三种方式：(1)传统管理方式；(2)面向问题的循环方式；提出问题，收集资料，定义问题，产生解决问题方案，评估解决方案，选择解决方案，沟通，计划，实施，监控(3)项目管理生命周期方式。按项目管理生命周期方式，可以分成四个阶段：萌芽期(建议和开始)、生长期(设计与评价)、成熟期(实施和控制)和衰亡期(结束和停止)。

三维：项目管理是项目成功地完成并实现其企业目的的过程。此过程有三维：(1)项目的管理要素；(2)达到项目目标的管理过程；(3)项目管理过程所涉及的层次。第一维体现了项目一词；第二维体现了管理一词；第三维将项目和管理联系在一起，并将项目与外界环境相连接。项目的层次结构顶层（综合层）：确定项目所应达到的要求；功能设计（流程图，表达每个主要处理单元的输入输出）中间层（战略管理层）：确定达到总体目标必须经过的里程碑；系统设计（每个子程序要实现什么目标，怎样进行数据处理，需要什么硬件支撑）战术层（作业层）：详细确定各工作包内所有活动的安排；项目设计（数据格式设计、每个子程序要怎样达到各自的目的，以及硬件的详细规格）项目发起4项标准:预算——权威——需求——周期，或称BANC标准。企业信息系统的定义：以电子计算机和现代通信技术为基本信息处理手段，运用数字化的方法，为管理决策提供信息服务的人机系统，也可称为基于计算机的信息系统CBIS。项目的界定：项目界定管理是项目主要的成功因素。所谓项目界定，就是确定项目的范围。项目的界定管理定义为：对项目包括什么和不包括什么的定义和控制过程。界定管理分四个基本阶段：(1)通过项目的目标产生项目的基本概念（项目定义）；(2)通过工作分解结构(WBS)确定项目的范围；(3)授权和执行工作，并监控进程；(4)建立设施以生产产品或提供服务，并获得收益。第四阶段是建立必要的硬件、软件系统，以实施功能，获得业绩上的提高。四个阶段中，最重要的是第一阶段，因为这一阶段所犯的错误以后再也无法更改。

WBS是项目管理的骨架。它是下列工作的基础：(1)定义工作范围；(2)定义项目组织；(3)设定项目产物的质量和规格；(4)估算和控制费用；(5)估算时间周期和安排进度。

好的工作分解结构有一些基本原则需遵循：(1)一个单位工作任务只能在WBS中出现一个地方；(2)一个WBS的工作内容是其下一级各项工作之和；(3)WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此；(4)WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的；(5)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；(6)每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的内容；(7)还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。

工作分解结构词典。它是一套WBS的单元说明，通常包括：单元编号(编码)；按顺序列出的单元的标识、定义和目标；摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。

项目组织管理的目的：为承担项目的工作而安排适当类型的、足够的资源(人力、物力和财务的)，以便成功地实现项目的目标。

项目组织形式三种：项目单列式组织； 职能型组织；矩阵型组织

有效项目管理，有五个原则，即：(1)

通过项目的结构化分解来进行管理；

(2)面向结果，强调实现什么，而不是怎样实现；(3)通过工作分解结构，在技术和人员、系统和组织之间进行协调平衡；

(4)在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个合同契约；(5)采用一个简明的报告结构。五项原则中，有三项涉及到项目的组织管理，即第(3)、第(4)与第(5)项。

挑选项目组成员有多种客观的即技术方面的标准：已知技术能力、估计熟练程度、项目管理技巧、领导其他项目的经验以及对待本项目和对待一般项目的态度。但是主观或者个人的直觉往往是最重要的

it项目管理知识点 第2篇

随着企业IT设备和信息系统的增多，IT运维服务管理显得越来越重要。如何提高IT运维成为企业越来越关注的话题。AMT研究报告表明，通过在IT运维服务管理中开展知识管理，将有助于实现IT运维服务目标。

IT运维服务管理中的知识主要包括：

1、IT服务相关的制度、流程

2、针对不同事件和问题的解决方案

3、IT服务管理过程中产生的变更申请、测试方案、技术方案等

4、技术参考资料，例如网络拓扑图等

根据知识是否与IT运维服务流程相关，可以把知识分为流程相关类知识和非流程相关类知识。解决方案是在事件管理流程和问题管理流程中产生的知识，测试方案和技术方案是在变更管理流程中产生的知识，它们都属于流程相关类知识。有效开展知识管理，实现知识的创建、储存、共享、应用，对IT运维服务管理的作用主要体现在：

提高运维响应速度和服务质量。质量、数量及知识结构都达到一定标准的知识库，作为IT运维的强大储备库，加之运维知识库工具具备方便、高效的搜索功能，无疑是 快速响应IT服务需求的捷径。而能够进入知识库的解决方案一般来说是最正确、标准和高效的。

减少转交率，降低运维成本。如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取，更多的事件将在一线技术人员解决，减少转交给二线、三线或四线技术人员的事件量。从而将IT支持人员从重复性的工作中解放出来，着手解决其他新的问题，从而达到提升工作效率，降低IT维护成本的目的。

避免知识流失。许多隐性知识集中在岗位工作人员的脑子里，一些IT应用的操作或故障解决方法可能起初只有开发人员知道，知识管理可以有效避免由人员流失造成的知识流失。

实现用户自助服务，提高用户满意度，降低运维成本。用户可以直接从知识库中查询解决方案并自己解决问题，将减少一线技术人员对事件和问题的处理量。

虽然开展知识管理对IT运维服务管理具有明显的上述作用，但在实际运行中会遇到很多的阻力：技术人员担心将自己的技术解决方案整理出来，供大家共享会降低他们的在团体中的价值，而不愿意共享知识；缺乏知识管理系统做支撑，而不方便共享知识等。

为了克服知识管理实施的阻力，促进知识价值最大化，从技术、流程、人员三个方面开展知识管理：

一、技术方面：建设IT运维服务系统，非结构化数据由内容管理平台统一管理

IT运维服务系统采用四层架构，分别为数据资源层、数据管理层、数据服务层和系统功能层。IT运维服务系统应满足SOA架构要求，以实现跨系统之间的数据交换。

在IT运维服务系统中，结构化数据由本系统数据库储存，非结构化数据（解决方案、技术方案、参考资料等知识）统一储存在公司内容管理平台中。内容管理为IT运维服务系统提供数据存储服务、内容查询服务等基础性服务。

IT运维服务系统中的非结构化数据统一储存在内容管理平台的优势为：

公司所有的非结构化数据统一储存在内容管理平台中，实现“唯一储存、多处引用”，减少数据冗余。

内容管理平台可以提供丰富的检索功能（包括属性检索、全文检索、组合检索等），方便知识的应用。

同时，IT运维服务相关的结构化数据和非结构化数据分别储存在IT运维系统和内容管理平台，需要IT运维系统与内容管理平台实现数据集成。IT运维系统可以提供Web service或JAVA API 与内容管理平台进行数据交换，非结构化数据在IT运维服务系统完成审核后直接检入到内容管理平台。

二、流程方面：在IT运维服务流程中自动收集和应用流程相关类知识

依据ILIL标准细化IT服务流程，为了实现流程相关类知识能在流程中自动收集，要求技术人员在处理事件时把事件与解决方案关联。具体要求如下：

每个事件只对应一个解决方案，但每个解决方案可以对应多个事件。

技术人员搜索知识库，如果知识库中已有解决方案，则无需重新创建解决方案，直接把解决方案与该事件关联即可；如果知识库中没有解决方案，则需要重新创建解决方案并在上传知识库，同时该解决方案与事件关联。

上传的解决方案必须经过技术负责人审核，主要进行内容审核（该解决方案的描述是否符合该事件）和形式审核（属性设置是否正确）。

一线技术人员关闭事件必须满足两个条件：经过对用户验证事件已解决和在系统中事件有对应的经过审核正确的解决方案。

一般而言，员工不会愿意在流程处理结束后再做总结，所以将知识收集结合在业务流程中，才能保证知识收集的数量与质量。同时，如果知识库中已存在类似的解决方案，采用事件与已有的解决方案直接关联的形式也避免了技术人员的重复工作。但是，对于非流程相关类知识将需要通过建立共享的文化促进知识的分享与应用。

三、人员方面

1、组织专门的技术人员从事解决方案研究

实施IT运维服务系统和流程优化后，技术人员可以直接参考知识库中的解决方案进行处理，所以对于一般技术人员的能力素质要求和数量要求就不用过高。但是这要求公司有丰富的解决方案可以利用。技术能力比较强的技术人员专门从事解决方案的研究工作，既提高了高素质技术人员的价值，又通过合理分工（有的技术人员专门做现场服务，有的做后台研究）提高了工作效率。

2、建立知识共享的企业文化，进行非流程相关类知识的收集

建立知识共享的企业文化需要克服员工不知道、不能够、不愿意共享知识的阻力。通过知识管理宣传等形式与员工共识知识管理愿景和转变需求，解决不知道的阻力，并建立紧迫感；通过知识管理培训等方式介绍知识管理系统功能解决不能够的阻力；通过领导推动和建立激励措施等方式解决员工不愿意的阻力。最终形成知识共享的文化，员工自觉分享与应用知识。

it项目管理知识点 第3篇

一、知识管理与个人知识管理

根据研究对象的不同, 知识管理分为“组织知识管理”和“个人知识管理”, “个人知识管理”是“知识管理”在个人方面的应用。

Hibbard (1997) 知识管理就是从不同的知识所在处 (数据库、文件或者个体头脑中) 捕获企业集体的专业知识, 同时将其传播到能够帮助产生最大产出的地方。而个人知识管理是一种新的知识管理的理念和方法, 能将个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更具价值的知识, 最终利于自己的工作、生活。通过对个人知识的管理, 人们可以养成良好的学习习惯, 增强信息素养, 完善自己的专业知识体系, 提高自己的能力和竞争力, 为实现个人价值和可持续发展打下坚实基础。

二、IT企业知识型员工的特点

美国著名的管理学家彼德德鲁克 (PDruker) 提出了知识工作者的概念:知识型员工是指:“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。要正确把握IT企业知识管理的内涵, 必须要正确理解IT企业知识型员工的特点:首先, 知识型员工有更高的需求层次, 根据马斯洛需求层次理论, 最底层的是生理上的需求, 最高层是自我实现的需要。IT企业人员工作不仅仅是生理上的需要, 更希望得到物质、精神、地位上的满足, 通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。其次, IT企业人员属于知识型员工, 拥有较强的自主性, 本身具有较强的学习能力, 有渴望求知的精神, 创新性比较突出。

三、IT企业实施个人知识管理的必要性

在这个科技高度发达的社会, 有互联网帮助我们快速获得信息, 有台式电脑、笔记本电脑、手机、PDA等等五花八门的东西帮助我们存储信息, 有企业OA、CRM、Outlook等软件帮助我们检索和利用信息, 但是为什么还会发生上面的那些情况?IDC的研究报告显示, 知识工作者做的90%的所谓“创新工作”是重复工作, 因为这些知识已经存在 (存在于组织内部或组织外部) 。造成问题最大的原因就是没有对个人的知识进行有效的管理。

而对于IT企业员工来说, 其工作性质更需要员工进行有效的个人知识管理, 以适应其工作要求。从工作性质的要求来说, IT行业本身就是一个要求知识更新速度快, 不断的学习, 利用, 创新知识, 才能使企业立于不败之地, 更加要求IT企业的员工不断的增加自身的知识量。需要对大量来自组织内外的资讯进行分析和整理, 定位自己的需要, 并在此基础上综合判断应用, 通过个人知识管理能力提升工作效率。

四、IT企业实施个人知识管理的方法

实施个人知识管理, 要有计划地, 有针对性进行, 才能真正有效的建立个人知识管理动态体系, 并且在知识收集与管理过程中提升自己的信息素养, 提高知识的利用率创造更多的附加价值。具体的说, 个人知识管理的实施可以分为以下几个步骤:

(一) 学习知识

知识和信息不能混为一谈, 信息是免费的, 但毫无目标的获取信息, 就无法将信息转化为知识。因此学习必须要有目标, 如果你用有限的时间去学无限的知识, 你将被知识“淹没”, 我们要学习那些给自己带来最大提升的知识。时间是一个最稀缺的资源, 在学习知识的过程中, 必须考虑知识获取的“成本”问题, 这个成本除了金钱之外, 最重要的是时间成本。因此, 学习知识的工具需要满足:“花费时间较短, 获得价值较高的知识”。网络和电子读物适合浅阅读, 具有深度和专业的知识还是需要阅读纸质书籍, 你付出了金钱, 却节省了时间。平时工作学习中遇到问题, 可以直接使用搜索引擎来寻找答案, 通过搜索引擎也可以学到一些你不知道的小知识。每个人的人际网络都是个人学习知识的一个重要途径, 扩大交往圈子, 与“柏拉图”为友, 多于朋友交往, 多沟通、讨论, 提高自己。

(二) 保存知识

随着个人知识的不断积累, 个人知识库的内容也不断丰富。要使个人知识库充分发挥效用, 必须持续不断对个人知识库进行维护和管理。知识的存储是指将知识存储在载体的过程, 知识的存储是为了利用和共享, 也是为了发现新知识提供素材。存储知识的工具、载体、空间、方式和方法均以信息技术为依托, 并不断更新换代, 确保知识的存储更有利于个人知识的交流、利用与创新。

(三) 共享知识

知识共享就是把个人置于由许多学习者构成的知识网络之中, 进行知识交流。其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。在个人的知识管理中, 个人知识共享的愿望并不强烈, 这是与组织知识管理最大的区别。但作为知识经济时代的知识工作者, 必须认识到知识共享的重要性。一个苹果被别人吃了自己就没有了, 但知识与别人分享后还可能增值, 知识的不易损耗性是知识共享的理论基础。

(四) 使用知识

学习到理论知识后, 下面的最重要的工作就是知识的利用和在知识的利用中创造新的知识, 这种能力才是企业和个人的核心竞争力之所在, 而这也正是知识管理中最困难的部分。在知识的利用上, 一些传统的方法可能对个人知识管理有所帮助, 譬如归纳和演绎。想要利用已有的知识, 既可以在个人占有的大量知识基础上进行归纳, 找出事物间的规律, 然后应用于实践从而对这种归纳结果进行检验, 然后再从实践中修正归纳出的知识;也可以对原有知识进行演绎, 帮助新的实践。

(五) 创新知识

当IT企业知识型员工拥有了自己专业领域的知识足够多的时候, 再在此基础上推陈出新而超越, 这才是个人知识管理的核心。只有通过归纳总结得出自己的知识, 有所创新, 使自己在IT行业有独特的知识见解, 提升自身的知识水平, 增强自身的竞争能力, 以适应不断更换的IT企业的内外部环境。

五、结语

作为一种全新的管理理念, 个人知识管理在培养个人素质、增强个人能力、提升竞争力方面有很重要的作用, 而IT企业的知识型员工在这方面有着更加突出的要求, 当员工运用了适合自己的个人知识管理后, 提升了个人工作能力, 有效的提高了工作效率, 实现了个人知识管理的作用。

摘要：本文通过介绍知识管理与个人知识管理的区别, 了解IT企业知识型员工的特点, 得出了实施员工个人知识管理的必要性, 进一步提出IT企业知识型员工个人知识管理的实施方法。

广东院:知识的“管理+IT” 第4篇

广东院所处的行业是一个知识密集型行业，目前在人员规模和业务范围上已走在国内同行的前列。广东院经过50多年的发展历程，承担了大量的工程建设任务，积累了大量的文档资料，同时在长期的工作实践过程中沉淀了丰富的显性知识和隐性知识。近几年,广东院开始涉足国外市场，如何充分挖掘广东院的知识财富并有效利用，对于提高企业的市场竞争力，保持企业持续发展，推动广东院向国际型工程公司发展是研究院面临的新问题。在这种形式下，研究院的知识管理就显得更为重要：如何在市场竞争中保持自己的知识领先地位？如何维持多年来积累的技术优势？如何让新员工快速上岗并掌握必须的专业知识和技能？如何让老员工实现经验的积累和传承等？

2004年到2010年是广东院信息化建设比较集中的时期。经初步统计，所里实施的IT管理系统达16种之多。然而，在已经建立的系统之间并没有实现数据的集成，没有实现资源和知识的共享。全院的知识分散在各系统之中，不利于对知识的综合管理利用。另一方面，广东院当前主要关注对内部文档等显性知识的管理，缺少对专家和员工经验、技能等隐性知识的管理，也不利于知识的沉淀和传承。因此，广东院决定进行知识管理体系的咨询和系统建设，构建支撑研究院发展的知识管理支撑平台。

广东院通过与AMT咨询的合作，深入分析了目前的知识管理现状和需求，进行了广东院知识管理策略分析和规划，明确了广东院知识管理的近期、中期和长期目标，建立了知识管理体系、知识分类体系、知识地图等规范标准，明确了知识管理系统的功能需求，最终建立了广东院企业级知识管理体系和系统平台。

主要包含的工作内容有：知识管理现状评估、知识管理战略规划、知识管理内容规划、隐性知识梳理、知识地图制作、知识管理制度设计、系统需求分析以及实现、贯穿全程的知识管理的宣传与培训。

业务部门的知识识别

AMT咨询通过对院领导及所有部门113人次调研访谈，近500份调研问卷，了解了广东院的知识管理现状和需求，选取了包含总承包部、机务部、网信部等对知识管理有迫切需求的业务部门的部门负责人以及知识管理专员进行多次沟通，对知识分类体系、权限进行梳理，识别相应的知识点。后期对其他部门进行进一步的梳理以及优化。比如，生产过程中的知识文档多，同时也是最核心的知识文档，可以作为目录分类备选，主要属性包括：专业、项目、项目阶段。研讨确定按照专业－项目类型/项目阶段－项目文件逻辑顺序管理知识。

专业：广东院业务过程专业性强，专业之间差异大；各部门知识积累和应用仍以专业为主；广东院虽然采用矩阵式管理，但专业的因素更强。

项目：虽然生产过程可以按照项目规整，但每年新增项目量大，以项目作为目录不符合目录的稳定性原则；对于差异较多的项目，可以以项目类型作为分类进行划分。

项目阶段：项目阶段很好地反应了项目的开展过程，可以作为管理知识文档的目录。

梳理隐性知识点清单和知识地图清单

梳理方式按照以下几个步骤进行：确定清单－沟通交流－成果讨论－优化完善。通过部门内经验较丰富的员工参与清单和成果的讨论，并要求每个隐性知识梳理和知识地图设计有明确的参与人员和时间要求。

隐性知识的管理，首先要员工能够明白隐性知识点有哪些，适合采用哪些工具，哪些人员参与。通过讨论梳理以及反复的调整，使部门把口头上的积累经验落实到具体的行动中。试点开展的隐性知识挖掘帮助员工理解了协同写作开展机制及价值。更重要的是，在开展过程中发现不足并及时提出相应的解决思路，协同写作机制可待通过制度及知识管理平台的跟进，结合广东院的实际情况，逐步加以优化。

比如，项目总结和质量分析会存在的最大问题，总结的成果不方便以后的检索，要改变这种状况，需要对总结的成果进行结构化的存储。在各个项目设项目经理组织完成项目总结后，安排人员将项目总结中的“项目亮点”部分、“项目建议”部分复制到知识管理系统中的规定位置，以方便查阅使用。质量分析会完成后，安排人员将质量分析会中的“问题、分析、措施”复制到知识管理系统中的规定位置，以方便查阅使用。

各领域专家通过设计知识地图，再次梳理了与本业务领域相关的重要知识，调整了前期整理的知识地图清单。

通过以上步骤的实施，广东院基本掌握了知识地图工具的使用，同时可以通过这些步骤发现各业务领域缺少的知识点，整理出更多有待增加及完善的隐性知识点。

知识管理制度的完善

明确各部门知识管理的组织架构及岗位职责，通过知识管理制度规范广东院知识的采集和存储制度、日常维护制度、支持制度，并给出促进知识共享的知识考核与激励制度。该阶段由AMT咨询整理出知识管理制度初稿，由广东院审核发布。

知识管理IT系统建设

广东院通过该项目搭建了知识管理系统，通过搜索引擎（AUTONOMY）实现了对现有系统知识的抽取以及在知识门户上的展现，并实现知识搜索、知识地图、权限管理、系统维护等功能。Autonomy引擎成为串联知识的中枢，实现了人、业务、案例、项目的紧密结合。通过分词系统，建立了自身的分类词表，在知识管理体系中出现的关于知识的类目都有相关的解释、关联的专家和关联的问题、案例，实现了知识的推送，任何知识都非独立存在，让用户形成知识网络。广东院知识体系的几大模块为使用者提供一个简单、方便、快捷的使用体验，每个有权限的人都可以修改，每个人都可以成为作者，每个人都可以使用，通过激励体系实现共享最大化。

本次知识管理系统建设的关键点在于利用Autonomy搜索引擎从各个专业系统中继承文档和访问权限，避免了知识管理系统成为知识孤岛，也大大降低了系统集成的开发工作量。

Autonomy搜索从业务系统中采集知识文档索引，在协同办公系统中展现和管理；广东院现有业务系统比较复杂，且直接管理着业务运营，改造业务系统的影响较大。通过从原有业务系统中采集数据联接，不修改原有系统的逻辑，只建立数据接口，工作量相对较小，不影响原有系统架构。在应用界面上，知识管理应用初期，应用界面友好灵活，能提高用户的使用效率，还可根据需要较灵活地定制应用界面。

根据知识管理规划设定的原则，业务系统与管理系统相互独立，而知识管理系统作为管理系统，并不需要满足业务运营的需求，因此知识管理系统中从其他专业系统抓取的文档主要满足查阅要求。

广东院初期试用的隐性知识管理工具主要为：行动后写作（AAR）和协同写作（COP）。后期持续优化的隐性知识管理工具主要包含：知识问答、专家黄页和实践社区等。

点评：袁磊 AMT咨询 知识管理专家

广东电力设计研究院的知识管理推行，一方面从管理角度探讨了多种管理方法、工具以及考核激励措施，以调动员工的积极性；另一方面，也第一时间考虑了IT系统的支持，将规划梳理的成果及时落实到知识管理系统中，让员工第一时间能够看到知识管理的成果。另外，考虑到知识管理系统并不是孤立存在的，在整个工作过程中，又考虑了与其他系统中知识融合的问题，探讨了不同系统间知识传递的问题，为知识的大融合奠定了良好的基础。

从总体分析，广东院的知识管理工作已经有了一个良好的开端，未来需要在此基础上，进一步将知识、人、业务以及IT技术有机融合，并且以知识和人作为两个关键要素进行重点考虑，围绕“人如何获取知识，如何利用知识”等方面，进行进一步的深化推广工作。

IT企业中的知识管理 第5篇

关键词：企业 知识管理 信息 知识经济

管理大师彼得杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本(Capital)、自然资源(Natural Resources)或劳力(Labor)，而将是知识(Knowledge);知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。

企业知识管理的概念

用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得?杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段;20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司(惠普、麦肯锡等)还设立了首席知识官(CKO)的职位。可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。

不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。

IT企业中的知识管理 第6篇

一、企业营销知识管理的含义

知识作为一种资源以及信息，对获得的信息进行仔细的总结以及分析，使其能成为一个动态的资源。知识管理作为对信息以及资源的管理，主要是整理以及整其中所涵盖的信息。而开展企业知识管理是对人类潜能进行不断开发，应用人类所获得的知识给企业创造更大的经济效益。在企业营销管理中正确的引进知识管理，也就是收集以及整理企业中与营销有关的所有信息，有效提高企业中市场营销的业绩。使企业能从中获取更多的经济效益。在此企业营销知识管理基本是使用知识管理在企业的营销管理当中，通过营销管理等相关的活动，使用知识管理有效的提高企业营销组织当中的创新以及应变的能力，以此能使提高营销业绩的目的很好达到。还可以将现代科技产品的平台应用到知识管理当中，使信息的收集以及管理工作能很好的实现。

二、知识管理在企业营销的应用

上文已经了解了企业营销中知识管理的内涵，下面我们来重点探讨一下如何将知识管理有效的应用到企业营销中。

（一）采集营销知识

作为企业营销知识管理当中第一个实施阶段，营销知识的采集，其采集过程一般会需要高新信息手段的协助，不断扩大采集信息的范围，在最大程度上大力提高采集速度，与此同时还要将采集成本适当的降低。第一，可以使用计算机技术在其企业的内部当中，以此建立知识采集的系统，这样能很好的管理客户的资料以及数据，包括一些企业的内部资料库也需要管理好。第二，能与利益相对来说有所关联的集团开展合作，在一定程度上构成共享知识的友好关系，可以让企业内部对其它企业营销的能力进行吸收，还可以在共享知识的过程中，有一套创新的管理模式形成，有效将企业发展进行推动。比如像一些企业和市场调研机构共享营销知识，可以及时获取到目前市场上最新的消息，并且还能因此协助企业进行避免风险，不仅如此还需要与供应商共同进行知识的分享，使采购原材料的成本能很好的降低，在企业竞争中会有绝对的优势。在采集信息之后，必须要将其信息进行整理以及详细的分析，将一些未含有实质性意义的信息进行剔除，整理以及分类价值含量较高的信息，这样就构成了知识管理的体系。而进行信息处理时，也可适当应用计算机技术，将企业相关信息紧密的进行联合，以此形成知识网络。应用计算机技术，在处理数据的时候速度就会更加快，因此所形成的知识网络也会越发的清晰。

（二）存储营销知识

在储存营销知识时，不单单知识将获取到的信息进行相应的保存，而是将其知识依照不同类型进行相应的结合，员工在对知识进行利用时也较方便，而这种存储知识的意义就很有了非常大的价值。而对企业来看，在营销管理当中建立一个存储信息的网络，对这个网络很好的进行应用，尤其在各个部门中，像财务部等部门能以此获得有效信息。在企业中参与营销活动的不仅是市场部门，每一个企业员工都需要对企业的发展做出一定的贡献，可应用自身丰富的知识以及经验有效的协助企业，在一定程度上员工的市场意识也能相应的提高，还能让企业发展很好的推动。而关于储存营销知识，可借助一些较为先进的信息技术，应用数据库的数据共享、数据结构化以及独立的优点，实现存储信息的安全性，要保证数据能进行清晰的分类，也使企业员工在进行信息交流的时候便利性大幅度提升。在进行营销知识的存储时，还要将老旧的知识立即删除。还可以以此建立一个有效的数据库，这样既能将有价值的知识有效储备，还能将过时知识删除，形成价值含量较高的知识仓库。

（三）共享营销知识

对比其他资源来说，知识资源并非不会改变的，在进行交流互动时，还能不断的将其创新以及丰富，就企业的角度来看，知识的共享能让知识库进行持续的增值。在企业中对营销知识的共享基本可以分成两方面，第一，共享外部知识，其中包含了竞争对手以及顾客所需求的信息。通过共享这些知识，企业能对市场上所变动名的信息及时的获取到，使企业应变能力能有效的提高。第二，共享隐形以及显性知识，隐形知识主要在企业成长中慢慢形成的，是一种极难应用语言来进行表达的知识，而显性知识是能够应用语言来进行表达的知识，像企业中营销策略以及产品信息等。因此，企业需要将营销知识进行共享，将其知识很好的进行转化，最后形成生产力，以此创造更多的效益给企业。

结束语

it项目管理知识点 第7篇

关于知识管理与IT企业文化改革的研究

郭彦1，陈庄2

(1.重庆电脑报经营有限责任公司，重庆 400013；2.重庆工学院计算机科学与工程学院，重庆 400050)摘要：围绕IT企业文化改革，在阐述IT企业知识文化革命的基础上，分析了知识管理对IT企业文化的影响，指出知识管理是IT企业文化改革的重要因素，倡导建立有利于知识管理的IT企业文化，强调合理的解决“才与财”的问题。

关键词：知识文化革命；改革；才与财

随着知识化经济的快速发展，知识已经成为了一个国家生产力水平和竞争力的重要标准，是经济增长和社会发展的关键性因素。IT企业，这一人才密集的高科技知识型企业，在一个国家的国民经济中占有重要的地位和作用，在一定程度上甚至影响着部分地区乃至国民经济的发展和稳定。这也使得IT企业面临着巨大的挑战，企业要想成功立足于知识经济时代，就必须加强对知识的管理，合理解决企业中普遍存在的“才与财”之间的矛盾，这也势必将引发一场知识管理下的IT企业文化改革。IT企业的知识文化革命

作为知识经济时代的产物——IT企业，知识在其中扮演着重要的角色，产品经济价值更多地由知识含量所决定，特别是由创新知识含量决定。随着知识经济时代的快速发展，IT企业的管理也已经从传统的对产品的管理变革成对知识的管理，而这个巨大的变革正是由知识所推动的。这一过程，我们可以通过一幅模型图来简单的描绘（如图1）。

管理的资产形式传统管理追求的目标产品拥有客户项目 知 识自身以物为本留住客户客户满意客户以人为本主客共生知识管理知识才与财

图1 IT企业知识文化革命过程模型

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IT企业最早的管理是知识被应用于产品，即对产品的管理，此时企业所追求的是如何通过产品去吸引更多的客户，拥有更多的客户[1]。随着产品的不断发展，知识的不断更新，人们逐渐认识到成功的产品开发需要相关各业务部门的相互协作，企业光拥有顾客不行，还必须得保证他们的固定性，保证他们始终或者长期购买，从而导致各职能和业务部门之间的沟通、合作加强，企业资源分配开始按项目进行。知识开始被应用于项目，即对项目的管理，此时企业所追求的是如何开发出更加优秀的产品，从而留住更多的顾客。随着企业各职能和业务部门之间的沟通、合作加强，企业管理变得更加系统化，单一的产品管理或者项目管理已经不能再适应企业的发展，把企业本身作为企业管理的资产形式酝酝而生。知识开始被应用于企业本身，即对企业本身的管理，此时企业所追求的是如何让自己开发出来的产品令客户满意。随着企业管理的系统化以及信息技术的快速发展，所有的职能和业务部门在IT行业残酷的竞争中逐渐达成共识，只有更加的尊重客户，征求更多客户的意见，与客户相互学习，寻求共生，才能在残酷的竞争中拥有一席之地。从而客户成为了IT企业管理的资产形式，此时企业所追求的是如何与客户共生。

在知识的推动下，以人为本的IT企业文化逐渐形成。IT企业管理开始从产品、项目、企业本身等以物为本的管理向对客户等以人为本的管理进行转变。以人为本已经成为众多IT企业乃至所有企业的共识。在经济全球化、信息化飞速发展的时代背景下，在以人为本的理念的推动下，IT企业持续运行期限或生命周期受到严峻的挑战，只有不断的应用知识、更新知识，不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。知识成为了IT企业的主要管理形式，知识给企业带来利益和机会，从而知识管理诞生了。对于知识管理，管理学界存在较大的分歧，最宽的理解认为知识管理就是知识时代的管理，最窄的理解则认为知识管理就是对知识资产的管理。但对于IT企业来说，“才与财”才是知识管理的核心部分，IT企业的知识管理就是对“才与财”的管理。知识管理对IT企业文化的影响

伴随着知识经济时代的来临，IT企业已逐步认识到知识管理的重要性。它和过去的企业管理截然不同，与财务管理、人力资源管理等企业内部管理相比，知识管理对企业影响的层面更深更广，甚至影响企业文化的形成。

知识管理从属于IT企业的经营活动，其目标也必然是IT企业的经营目标。“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”整个价值链，都围绕着IT企业的目标进行。只有符合目标需求的知识，才是真正对IT企业有价值的知识，而目标的受众则是从高层、中层管理到一线员工全体，缺一不可。知识管理战略会在企业内推崇适合执行知识管理活动的文化，这也是一种特定的“交换知识的社会机制”。

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知识的获取决定了对同一信息的不同处理方式，也决定了文化氛围的不同。所以一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围[2]。假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作，这就是知识管理。IT企业文化改革方向

通过前面的分析可以看出，知识经济的快速发展给IT企业带来了前所未有的发展机遇和舞台，同时IT企业也将面临知识经济最严峻的挑战。能否吸引、培养、留住优秀人才，并激发优秀人才的潜能得到充分发挥是关系到IT企业能否长期生存与持续发展的最为重要的因素。IT企业要想在知识管理中取得成功，就必须对原有企业文化进行适当的改造，充分发挥知识管理的优势，从而有效地推动企业文化改革。3.1 要在知识管理的前提下进行

在IT企业管理中，最重要的不是资本管理、信息管理，而是对知识的管理，对人才的管理。对于IT企业文化改革来说，则必须在知识管理的前提下进行，应做好以下几个方面：

(1)知识的吸取与创新。IT企业组织从员工身上吸取、整合知识，形成组织知识是企业核心能力形成的基础。但单纯的从员工身上吸取知识是不够的，还应扩大吸取知识的范围，并注重知识的创新。随着互联网的快速发展，人与人之间的沟通越来越方便和紧密，企业也可获得前所未有的信息量，如何从互联网这一大市场挖掘知识，已经成为IT企业未来发展的方向和成功的关键。

(2)知识的维护与保护。知识是IT企业配置资源的基础，IT企业必须通过恰当的手段，如建立知识仓库和管理信息系统来充分利用已有的知识，并将部门的最新信息以及先进成果迅速传递、扩散到整个公司，形成知识共享。在追求企业内部知识共享的同时，也要注意信息的安全，加强对企业信息资源的保护。

(3)知识的传播与共享。目前比较常用的两种方式是推技术(pushtechnology)和拉技术(pulltechnology)，前者采用类似邮件的方式给员工提供学习材料和参考资料，后者一般通过管理信息系统查找知识仓库来实现[6]。

(4)知识的更新与补充。由于IT企业的飞速发展，知识贬值的速度也随之加快，所以IT企业从业人员必须不断地进行知识的更新与补充。IT企业必须重视内部继续教育和培训机制的建立。继续教育和培训不仅是挖掘员工潜质，激发员工热情，提高企业利润的重要手段，还是留住人才的必要措施。

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3.2 建立育才型的领导方式

良好的企业文化的主导者是企业的领导人。要想建立成功的企业文化，首先得从企业的领导入手，而建立一种育才型的领导方式[5]，则有助于引导员工建立对知识的责任感，从而推动企业文化的改革。如今，以人为本的管理思想已逐渐深入人心，对人才的重视和对创新的鼓励已成为社会提倡的普遍风气。在这种背景下，领导者应该学会培养、尊重和善用下属的才干, 学会通过激发部下的使命感和责任感以及建立有效的团队来完成组织的目标。这样的领导并不是简单地决定一切然后命令下属严格执行, 而是像老师和教练一样注重对员工各方面素质的培养。育才型的领导方式具有如下一些特点：

(1)同舟共济，以部属为中心，由下级和上级共同决策，领导者充当教练的角色。(2)组织的目标有两个：①完成工作任务；②使部属不断进步，提高素质。

(3)“育才型领导”应具备三个要素：①建立起共同负责的团队；②持续培养每个人的才干（技术才干、合作精神、管理能力等）；③确立共同的目标。

(4)以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。

在21世纪，IT企业的竞争力将主要取决于整个企业员工的知识智能和适应任务变化的能力。只有员工具有更多的知识智能和更强的能力，企业才能把这些知识、经验和技能引入到产品设计、开发、营销等方面；企业才能从技术系统和支撑保证方面最大限度地发挥员工的积极性与创造性，并对员工进行技术培训与继续教育，使员工具备特殊技能，成为企业核心能力的载体。只有让员工充分认识到对于IT企业来说，效率就是企业的生命，效率体现企业的素质，作为IT行业的开拓者，灵敏、及时的信息是快捷效率的前提，是掌握最新技术动态的关键，必须始终把信息的及时搜集、及时处理当作是应用最新技术的必要手段，这样才能真正为企业赢得竞争的优势。3.3 合理解决“才与财”的关系

“才与财”是企业生命的源泉。在IT企业这一高新科技产业中，其重要性不言而喻，而这其间才的重要性则尤为突出。IT企业是人才密集型企业，IT企业的文化建设，归根结底是对人才的管理和应用。人才直接关系着IT企业的生死存亡，没有人才就没有高新科技，更不可能产生IT企业[4]。IT企业要生存，要发展，就必须合理解决好“才与财”的关系。

通过下面的模型图（如图2），我们可以看出，“才与财”是相辅相成的，它既是IT企业经营管理内部的一个循环，也是IT企业文化建设的一个流程。

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“育才型”领导方式评价与奖励 刺 激人才市场新员工意识学习行为绩效人才离开人才更新才财

图2 “才与财”管理模型

该模型图反应出了如何解决“才与财”，使之形成企业文化建设的一个良性循环。企业从人才市场中引进宏观意义上的人才，但它并不是直接能为企业创收的人才，而企业要想赢利，就必须得费精力、花时间把这些宏观意义上的人才变为能为企业创收的人才。这一过程则得力于育才型的领导方式，从而刺激员工的意识，促使他们去学习，给他们环境去学习，从而成为能为企业创收的真正的人才。而此时则会出现，一部分人安心于自己的工作，不断地为企业创收；一部分人则会不安于现状，选择离开。安心工作的人为企业带来了大量的利润，而在育才型领导方式下，企业员工则会受到物质和精神上的双重刺激，从而产生更大的动力，也就是前面所说的建立起了对知识的责任感。他们则会更加努力的工作，从而为企业创造更多的财富。而创造的这些财富，企业便可以去人才市场上获取更多更好的宏观意义上的人才来弥补企业人员的空缺。

这一理念解决了几个核心问题。

1、企业获取了财富，拥有了源源不断的发展资金；

2、企业留住了人才，解决了IT行业人才高流动性的问题；

3、IT企业文化建设进入良性循环，IT企业不怕人才流动。

目前，我国的IT企业文化建设中存在的最大的问题就是“才与财”之间的矛盾。一方面我们的IT企业急需大量科技成果和资金提升产业档次，提高产品的国内外竞争力；另一方面IT企业的众多高科技人才的潜力都没有充分的发挥出来且人才流动频繁[3]。这需要解决的是一个观念性问题——怎么把学术的抱负和追求利润统一起来，这其中知识的重要性全然体现出来，而知识的载体正是人才。只有用才去发财，发了财，增加才再发财，形成上述的一个“才与财”的良性循环，创造这样一个环境机制，我们的IT企业才会成为真正的知识产业，才会在激烈的国际竞争中立于不败之地。

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参考文献

[1] 张海棠.IT时代管理革命[M].北京:民主与建设出版社, 2001 [2] 黄静.以人为本的企业文化[M].武汉:武汉大学出版社, 2003 [3] 宋晓熠,王二宝．IT企业人才流失的原因及对策分析[J]．交通企业管理，2004，(7):32-33 [4] 万江平,李建章．软件企业知识管理的思考[J].计算机应用研究，2003，(1):13-16 [5] 何志毅．海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较[J].企业活力，2002，(12):8-11 [6] 马纬平．点亮人性的光辉——知识管理与企业文化革命[J].技术创新，2003，(9):35-39

作者简介：郭彦(1982-)，男，重庆人，重庆电脑报经营有限责任公司图书事业部综合室编辑，大学本科，主要从事企业管理、报业管理等研究。联系方式：

陈庄(1964-)，男，四川郫县人，重庆工学院计算机科学与工程学院副院长，教授，博士，主要从事ERP，MES和CIMS等研究。

it项目管理知识点 第8篇

一、跨项目知识转移的含义

跨项目知识转移在学术界属于比较前沿的研究主题, 现有的相关研究很少, 也较少有文献对跨项目知识转移提供相对完整的定义。Zhao等人借鉴知识转移的定义, 认为跨项目知识转移是指从知识源项目到知识接收方项目的基于项目实施相关知识的沟通活动, 这一活动能使这些知识在知识接收方项目得到再用。与个人之间或组织之间的知识转移相比, 跨项目知识转移活动跨越项目边界, 转移主体是两个相对独立项目的实施团队。Nobeoka (1995) 根据项目之间是否存在时间间隔, 将跨项目知识转移细分为并行项目知识转移和串行项目知识转移, 前者是指在一个“基项目” (base project) 还没结束之前, 另一个新项目的实施团队从中转移和获取知识的过程, 后者是指一个“基项目”已经结束之后, 另一个新项目的实施团队从中获取和借鉴经验知识的过程。为了较全面地了解IT企业跨项目知识转移存在的管理问题和探索相关的对策, 本文的分析对象涵盖这两类跨项目知识转移。

二、IT企业跨项目知识转移存在的管理问题

在对四家不同规模IT企业进行调查的基础上, 结合文献研究结果, 分析得出IT企业开展跨项目知识转移活动存在的如下管理问题。

(一) 项目管理的制约

Schindler和Eppler (2003) 的研究显示, 项目成员和团队为了在有限的时间内完成既定的任务目标, 为了提高项目质量, 往往难以有时间总结项目经验知识并与其他项目团队分享。Disterer (2002) 也指出, 在IT企业, 项目一旦结束, 项目成员就马上开始新的项目, 根本没时间开展项目经验回顾与跨项目转移的工作。因此, 跨项目知识转移都很容易受到项目期限的限制。而这正好说明, IT企业的项目管理工作并未将项目经验知识的总结与跨项目转移活动纳入范围之内。

(二) 缺乏合适的组织结构

从对IT企业的访谈中了解到, 规模较小的企业一般没有设置专门的机构负责项目相关知识的梳理和积累, 更谈不上开展跨项目知识转移工作。另外, 企业内部也会存在等级关系, 比如, 有些经验分享的会议, 只有项目经理才能参加。而知识创新一般需要有扁平化的组织结构。也就说是, 总体上看, 目前多数IT企业缺乏合适的组织结构以促进跨项目知识转移。

(三) 缺乏有效的正式制度

正式制度是企业开展跨项目知识转移活动的重要保障。在IT项目工作实践中, 项目成员往往不愿意向其它项目团队获取所需的知识, 而是倾向于自己探索新方案, 他们也不愿意向其它项目团队转移和分享经验。其中一个重要的原因是缺乏正式制度的推动。比如, 缺乏激励制度, 导致IT项目成员只顾忙自己的工作, 缺乏与他人共享经验的积极性。

(四) 拒绝犯错的企业文化

Disterer (2002) 指出, 拒绝犯错的企业文化是IT企业开展跨项目知识转移的一个阻碍因素。通过调研发现, 这种企业文化产生的典型负面影响是, IT项目成员在跨项目转移知识和分享项目工作经验时, 倾向于分享成功的经验, 同时会尽可能避谈失败的教训。一个原因是, 他们担心因公开失败的项目经历而受到惩罚。因此, 拒绝犯错的企业文化会明显影响IT企业跨项目知识转移的有效性。

(五) 未有效发挥知识管理技术的作用

知识管理技术的一个重要功能在于存储、分类和查询项目经验和知识, 它将有助于编码化知识的跨项目转移。但目前大多数IT企业利用信息通讯技术进行项目经验交流, 较少利用知识管理技术将交流的经验和知识及时转化并存储在知识库, 以备其它项目团队查询和再用。显然, 这会限制跨项目知识转移的效果。

三、IT企业跨项目知识转移的管理对策

针对上述的管理问题, IT企业可采取以下对策促进跨项目知识转移。

(一) 将跨项目知识转移纳入项目管理工作范围

针对项目期限、质量要求等方面的限制, IT企业有必要将跨项目知识转移纳入项目管理工作安排中。具体的措施是, 将跨项目知识转移与项目工作任务放在一起, 安排在工作日程中, 以便留出较为充足的时间进行项目经验和知识的跨项目分享。同时, 也可将跨项目知识转移结果纳入项目工作考核的范围内, 用以调动IT项目成员的工作积极性。

(二) 建立有效的组织结构保障

在组织结构方面, IT企业可建立等级结构与项目型结构相结合的组织结构。这种组织结构既有较强的动态灵活性, 又有等级结构的适当保障, 可避免纯等级结构所具有的明显弊端, 因而能为跨项目知识转移提供有效的组织结构支持。此外, IT企业还应设置专职人员或专门部门, 主要负责项目经验的总结与跨项目提取、再用的工作, 这在一定程度上可避免项目期限和项目工作压力对跨项目转移和分享知识转移的限制。

(三) 建立正式的管理制度

一个有效的措施是将跨项目知识转移制度化。只有这样, 才能更好地促使IT项目成员参与到跨项目知识转移活动中。同时, IT企业应建立明确的激励制度。比如, 在开展跨项目知识转移活动中, 当有项目成员主动与其他项目团队分享项目经验、传递项目经验总结文档等的时候, IT企业应及时给予适当的激励。由于有效的激励措施能够激发个人的内在积极性, 不管是物质激励还是精神激励, 必然会对跨项目知识转移活动有促进作用。

(四) 营造宽容的企业文化

IT企业应着力构建宽容的、信任型的文化氛围。这样的文化氛围倾向于鼓励大胆试错的行为, 适合IT项目成员的知识型员工特点, 因而将有助于激发他们共同探索问题解决方案和跨项目分享经验的内在动机, 也有利于激发他们进行知识创新的灵感。相反, 带有惩罚色彩的文化氛围则会抑制IT项目成员进行跨项目知识转移的意愿。

(五) 充分发挥知识管理技术的作用

充分发挥知识管理技术的功能作用, 将对跨项目知识转移带来很大的益处。比如, 分类技术有助于梳理杂乱的项目经验知识, 对它们进行分门别类, 方便查询和跨项目转移;存储技术如知识库, 有助于存储编码化的项目经验知识, 以备其它项目使用;查询技术方便IT项目成员查找所需的其它项目的经验知识;等等。所以, IT企业应重视知识管理技术对于有效开展跨项目知识转移的重要性。

参考文献

[1]Zhao, D.L., Zuo, M.Y., and Deng X.F. (Nancy) “Examining the Influencing Factors of Cross-Project Knowledge Transfer:An Empirical Study of IT Service Firms”.ICIS2011Proceedings, Paper 9, 2011.http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/knowledge/9

[2]Nobeoka, K.“Inter-Project Learning in New Product Development”, Academy of Management Journal, 38 (4) , 1995, 432-436.

[3]Schindler M., Eppler M.J.Harvesting project knowledge:a review of project learning methods and success factors[J].International Journal of Project Management, 2003, 21:219!228.