班组管理创新案例

班组管理创新案例（精选8篇）

班组管理创新案例 第1篇

“小张是一家大型生产企业的班组长。一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。老同学相见，分外亲切。工作之余，小张和小逸经常形影不离。在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾手把手地传授小逸作业技巧，对其他班组成员的请教却漫不经心。这使得小逸进步很快，同时也使得不少私下议论纷纷。

两个月后，班组开展金牌员工评选。结果出来，一共有三位员工入围，小逸也在其列，不过名次排最后。“现在结果在我手上，没人知道，我让小逸第一名也不枉我们同学一场。”这么想着，小张面不改色地改了两个数据小逸顺理成章地拔得头筹。

正所谓“世上没有不透风的墙”，疑惑的班组成员很快知道了事情的真相，认为自己的工作再过硬，也不如小逸和班长的关系硬。此后，班组工作效率每况愈下，小逸也在班组被完全孤立。后来，不堪忍受大家异样眼光的小逸向小张递交了辞呈。小张对这个结果感觉很意外，不知道自己错在何处。

班组管理创新案例 第2篇

本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。

为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。

浅谈班组长在班组管理中的作用 第3篇

1 立足本职岗位工作当好班组长

班组是企业的细胞, 班组长在组织班组生产的全过程中, 对于搞好安全生产起到至关重要的作用。所以能否立足于本职工作岗位, 能否带领全班人员干好本职工作, 是考验一个班组长管理工作能力的前提条件。所以必须要求自已以身作则, 立足于本职工作岗位, 善于总结工作中的经验教训, 合理安排工作, 充分调动全班人员的积极性, 发挥大家的智慧和力量, 确保各项工作顺利完成。

2 团结合作起模范带头作用

班组是一个最基层的团体组织, 如何把全班人员的力量凝聚在一起, 形成一个拳头, 如何使全班人员心往一起想、劲儿往一处使, 这是衡量班组长的能力问题。做为班组长, 首先要起表率作用, 在工作当中团结和欣赏每一位班组成员, 了解每个人优缺点, 并根据每个人的特长进行工作上的分工, 以此来调动他们的积极性, 让他们感受到信任, 从而进一步加强他们自信心和责任感。同时对表现好的要及时在班务会上进行表扬, 对其工作予以肯定, 这也是对班组成员的最大尊重。

3 不断学习提升自我素质

作为一个班组长, 必须有一身过得硬的业务技能, 只有这样才能让班组成员佩服你、信任你, 也只才有这样, 你才能有资格来带领全班人员、带好全班人员。为了使自己的各项业务能力不断提高、不断跟得上形势发展, 必须抽出时间来学习新技术、新知识。班组长要搞好班组管理, 必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的基本素质。

3.1 职业道德素质班组长的职业道德素质, 是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括以下几个方面内容:

3.1.1 要有强烈的事业心。

班组长要热爱班组工作, 勇于开拓, 以搞好班组工作为已任, 不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难的挫折不泄气、不消极, 勇往直前, 坚信自己的工作是有价值的。

3.1.2 要有原则性和民主意识。

班组长是一班之长, 既要果断处理班组日常工作, 又不应武断。要坚持民主集中制, 经常召开班组骨干会议和班组民主生活会, 听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争, 不做老好人, 更不能庇护错误思想和错误行为, 要树新风立正气, 使班组工作既有原则性, 又有民主意识。

3.1.3 要有高尚的情操。

班组长为人处世要诚实正直, 用现代会道德风尚规范约束自己, 做遵守社会公德和职业道德的典范;要平等待人, 在班组中不厚此薄彼;要胸襟宽大, 团结和自己意见不同的同志一道工作;对自己的缺点错误不文过饰非。

3.2 专业技术素质班组长的专业技术素质, 是指班组长对完成班组的生产 (工作) 任务应具备的专业知识。

班组长要熟悉本工种的基础理论知识, 熟悉本工种的各种基本操作技能, 熟知班组所有工具设备的性能, 并能正确使用、维护、保养和保管。此外, 随着技术和信息的快速发展, 企业技术更新越来越快, 因此, 班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。

3.3 组织管理素质班组长是不脱产的“将”, 指挥一班人的“兵”, 是企业的“兵头将尾”, 是生产现场的管理者。

班组长在直接从

事操作的同时, 主要是组织推动组员完成生产工作任务, 因此, 班组长应具备以下组织管理素质。

(1) 明确目标, 有完成任务的坚定信念。 (2) 努力学习, 不断提高自己的组织管理能力。 (3) 深思熟虑, 有正确的处理问题能力。 (4) 身先士卒, 一身正气, 具有团结班组成员的凝聚能力。 (5) 满腔热情, 具有开拓改革的创新能力。

3.4 文化知识素质班组长的文化知识素质, 是指班组长应具备一定的文化知识水平。

随着企业科技含量越来越高以及管理科学的广泛应用, 对处在生产第一线的班组长的文化知识要求将越来越高。班组长要努力提高自己的文化知识, 一般要从以下几个方面入手。

3.4.1 提高自己的学历水平, 争取使自己达到高中以上的文化水平, 要树立雄心壮志, 争取岗位成才, 自觉成才。

3.4.2 使自己的知识结构更趋合理, 既有具备广泛的一般性知

识, 使自己有开阔的视野, 又要努力掌握自己的专业知识, 使自己成为管理的“内行”。

3.4.3 把自己学到的知识, 创造性运用到生产、管理实践中去, 积累丰富的工作经验, 不断提高自己分析和解决问题的能力。

4 加强沟通能力、提高班组长的影响力

作为一个基层班组长, 必须有责任心, 必须与班组成员加强沟通, 说白了必须提高班长的影响力。要求班长必须要身体力行, 言行一致, 起表率作用。做到言必信, 行必果, 对待工作善始善终。对于制定的规章制度, 必须是自己要以身作则, 严于律已, 只有这样才有资格、有能力去说服别人。作为班组长, 必须要了解班组成员, 善于与其沟通, 只有与班组成员面对面、心贴心, 肩并肩才能懂其所思所想、所喜所忧。有效的沟通是理解人、认识人、从而建立良好的人际关系的基础。因此, 要经常与职工进行尝试会谈, 将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设, 让大家各抒己见、畅所欲言, 从中找出最佳解决方案。

5 提升执行能力, 确保各项工作全面落实

所谓执行力, 简单地说, 就是保质保量的完成自己的工作和任务的能力。企业管理专家指出, 一家企业的成功, 30%靠的是战略, 30%靠的是运气, 另40%靠的是执行力。可见, 执行力是何等重要, 仅有战略和运气是不行的, 必须有强的执行力。

单位组织学习了省委党委、洛阳市委书记毛万春在市委九届十五次全体 (扩大) 会议上的讲话精神, 题目是《落实重于泰山》。这个“落实”也就是提升执行能力。毛书记在会上强调说, 我上任的三把是:第一把火是落实, 第二把火是落实, 第三把火还是落实。由此看来, 再好的宏伟的目标、再美好的蓝图, 不抓落实、不去执行, 一切都等于零。

拿工作中的实例来说明加强执行力的重要性。电费回收是供电企业的一项重要工作, 而我们用电检查也肩负着辖区内各大厂矿电费顺利回收的任务。如何完成电费月朋结零的任务, 正是考验我们执行力的问题。我们采取了事前防范、事中管理和事后处理三个阶段措施。今年3月, 我们在催缴某一大客户的电费时, 发现该公司近期资金周转不畅, 工人工资拖欠, 上班不正常。通过进一步了解, 得知该企业已基本停产, 存在电费回收风险。我带领用电检查员主动上门与用户进行商谈, 做好宣传和说服工作。在了解到该用户已经基本停产, 准备搬迁, 我们建议该用户办理变压器暂停手续, 以减少基本电费为用户减轻负担。事后该用户特地向分局打来电话表示感谢:“电力部门能把客户当成自家人, 通过合理建议帮助我们减少了负担, 度过难关, 我真的是没想到。本来这个月的电费我打算缓段时间再交, 你们周到、贴心的服务、执着的能力感动了我, 虽然资金很紧张, 但电费我肯定按时交上。”第二天, 该客户将临时凑齐的40多万元现金一分不差地缴到了银行。执着的执行力展现了工作的成效。

只有提升执行能力, 班组的各项生产任务才能得以保证安全顺利完成。一个好的班组长, 就是带领大家把各项工作完美无缺的执行下去。

摘要：班组是企业生产经营活动最基本的单位, 如何搞好班组安全管理工作, 如何充分发挥班组成员的集体智慧和力量, 如何安全、高效完成班组生产任务, 是关系到一个企业能否长久立足于不败之地的关键问题。本文从自我切身体会中阐明了要做好一名班组长, 必须应具备的基本素质和能力。

班组管理创新案例 第4篇

特色打造，典型领跑激活全员参与

思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。

特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。

素质提升，群策群力激发创新创效

理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。

汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。

关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。

建立机制，班组规范管理章法可循

推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。

实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。

探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。

经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。

班组长管理案例管理案例 第5篇

某车间烷基化装置第一次检修，付班长所在的班组主动要求清理氢氟酸混合器。这种混合器的区别在于，它有氢氟酸喷嘴，比较难清理，虽然经过了吹扫置换，但还是存在着比较大的危险。并且，氢氟酸的腐蚀很厉害，一旦灼伤，其疼痛是人无法忍受。虽然任务艰巨，但是采取相应措施后付班长第一个钻了进去，随后又有两个班员争相进去，经过努力，最终圆满完成了任务。

班组管理案例 第6篇

第一阶段：角色的转变

1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。

我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。

案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。

2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。

现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。

案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。

3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。

优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。

案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。

上司：发生这种事情的原因是什么？

组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。

上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？

组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。

上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？

组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。

通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。

4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。

优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。

案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。班组长：这个制件你一小时能生产多少？ 操作者：不清楚。

班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？ 操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。

班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。

班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗？ 操作者：好的。

班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如„„。这样我们每小时可以生产360件了。操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！

班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要什么帮助可以随时提出来。

操作者：好的，我知道怎样把它干好！

5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。

在制定计划时，应确定工作的重点，运用5W2H使计划更切合实际和容易操作。在组织上使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。

案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解班组半成品情况、工位器具数量和该制件SPH值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5W1H法，多问为什么，使计划更切合实际和容易操作。

6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。

对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实QRQC工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率，降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。

7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。

管理者的目标就是达成既定计划。职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6S”、人员绩效进行管理，贯彻执行公司的各种规章制度。日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产任务，明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。检查关键的质量点，发现问题立即纠正。检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场，去寻找和发现问题，进行改进。

第二阶段：工作技能提升

1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该采取何种领导方式。

① 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。

案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为班组各方面的能力提升做出很大贡献。

班组长：朱某，你的这个改善让班组的SPH值提高了不少，操作起来也省了不少力，我也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀！

朱某：我是这个团队的一份子，做改善是应该的！

班组长：我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的更好。

朱某：能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。

② 意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步，③ 意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心。

案例：李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。班组长对他说：“怎么样？这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的！在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。④ 意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。

案例：赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。在这个基础上，才能进行这样的谈话。班组长：赵某，你今天好象有什么心事？ 赵某：哎！又和老婆吵架了！班组长：为了什么事？ 赵某：还不是嫌我挣钱少！

班组长：哦！怪不得你今天说那样的话呢！不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗？ 赵某：不是吗？真正有技能的人级别却不高。班组长：是这样吗？上次评价你为什么是I级呢？ 赵某：还不是理论考试没过！我就是不想去背这些东西。

班组长：你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又好的当然要比你的技能高了。

赵某：我只是觉得评级没意思。

班组长：你老婆不是嫌你挣钱少吗？级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。如果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清楚的。你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。

赵某：哎！我的牢骚是太多了。那我这次好好准备一下，争取考上L级！

2、讨论：良好人际关系掌握的准则是什么？

在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。

案例：本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了吊运次数，班组的生产效率提高了不少。但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。冲一的班组长找到我。“李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。” “为什么呢？我们的平板料架也不多呀。”

“那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%！”

“哦！是这样啊！我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，我们再让车间增加平板料架。” “那么谢谢了！”

“谢什么，你如果不反映这个问题，咱们车间的生产效率就会下降，真的应该谢谢你呢！”

3、讨论：如何表扬下属？处理问题时如何保持良好的人际关系？ 表扬下属：①指出其好的方面；②说明这项改善对你和工作小组的重要性；③留心听取员工的意见；④询问员工是否需要帮助，使工作更顺利；⑤在适当时向员工表示会给予帮助；⑥感谢员工做出的成绩。

保持良好人际关系：①坦白告之工作情况；②当做得好时给予称赞；③对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人；④尽量帮助培养、发展本人的能力；⑤对待下属时要尊重他的人格——控制情绪；⑥爱心、包容心；⑦认可与信任；⑧做一些让员工感动的事。

4、讨论：如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。

绩效问题：①以友善的态度指出问题；②请员工协助解决问题；③讨论问题产生的原因；④找出可以解决问题的方法，并记录下来；⑤双方决定采取的具体行动；⑥协定明确日期，在作讨论。行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯；②指出引起关注的原因；③询问原因，并以开放的态度聆听解释；④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法；⑤讨论每个提议，并向员工提供协助；⑥协定采取具体行动及订下跟进日期。案例：

班组长：王某，我发现你并有按照标准作业书中的要求对制件进行频次检查，这样一旦出现问题就是批量的，这种事情以前出现过，你是知道的，为什么你还这样呢？

王某：这个制件很稳定，我开始检查了，没有发现问题，也就不检查了，再说，频次检查消耗了时间，会降低生产效率的。

班组长：是的，这个制件是比较稳定，但是我们不能保证不会出现异常，环境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而这种不良随时都可能产生。再说了，这个制件以前出过问题，所以才在标准作业书中要求做频次检查，我们要严格执行它，才能避免再出现问题。王某：我还是觉得有些浪费时间。

班组长：怎么能说是浪费时间呢？如果产生的不良品流入下道工序或到了顾客手上我们付出的代价会更大。我们现在要做的是如何减少检查的时间，而不是减少频次。你有什么好的办法吗？ 王某：我知道了，频次检查是一定要执行的。要减少检查的时间只要靠提高我们的检查技能了。班组长：是的，这是解决矛盾的唯一办法。那么你打算什么时候开始呢？还需要什么帮助呢？ 王某：我会从现在开始，按标准作业书作业，提高检查水平。我想咱们机床的照明不是太好，请解决一下。

班组长：好的，我现在就通知有关部门解决，咱们两天之后再谈，我会关注这件事情的，再见。

5、用5W2H法做计划和分析及解决现场问题。5W2H法

What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本

公平班组管理案例 第7篇

W很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。从一线员工做起，凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身边同事的肯定，工作业绩屡攀新高。

初任部门负责人，团队人数在30人。而W自己已经经历了公司几个一线、职能部门的历练，但说到带队伍，还真是第一次。

所到的部门是公司最出业绩的部门，也是人员最为复杂难管的部门。主要存在问题是：班组干部作风不扎实，一线员工频繁出错。

到任后，W抓住了“擒贼先擒王”的原则，着急所有班组干部开会，统一认识和方向，并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。

当时正处在生产旺季，部门人手紧张，员工频频加班，抱怨连连。面对这种紧张状态，W不想一上任就跟公司提困难和要求，只能自己咬紧牙关，鼓足干劲，自己和全体干部员工一块奋战。

一天，W接到一名员工投诉，称自己家里有急事（家人生病），本来年初报休假计划就在本月，因此想休年假回家处理，但是部门原来规定，因人手不足，每名员工休假都必须根据部门生产情况，自己找人替班，同时由班组长排好后方能休假。员工哭着告诉W：“我实在是有事，家里老人病的很严重，恐怕是去见最后一面了。年初已经报了休假计划，现在时旺季，到哪里找人替自己，只能跟班组长商量。但是班组长不问青红皂白，直接没有批准”。员工又补充，“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”。

听到这，W先将员工安抚好，承诺稍后尽快告诉她部门的安排。

问题分析：

部门的风气存在严重问题。当领导的有权优先休假，而员工要休假则被“领导”无理由拒绝。

班组长的管理角色认知不足。不能以身作则，更无法成为表率。对自己和对员工的处理采用两个标准，自私自利。

班组长与主管之间缺乏沟通。私自换班不事先跟上级沟通，若造成业务差错问题则后果严重。

解决措施：

为了确保公平性，且又要体恤员工“疾苦”。安排该班组长替员工上班。一方面解决员工的实际困难，一方面教育了该班长，让其明白员工在前，管理人员要在后的道理。同时，也确保了部门管理的公平。（该班长向来口碑极差，员工大多讨厌他，对他这种以权谋私，不公正，无仁心的处理方式厌烦。）与此同时，跟班长谈话，纠正其做法。让他知道今后再不可助长不正之风，且必须有爱仁之心，妥善处理好员工的一切问题。如此才是管理之道。

班组安全自主管理 第8篇

如何实施班组安全自主管理, 关键是要设立好班组安全管理持续改善的目标, 利用好班组的现有资源及外部资源, 落实对策, 在实施改善的过程中进行目标诊断, 对改善的结果进行确认, 并提出下一步改善目标, 进到下一轮改善过程。通过这种PDCA循环的方式, 形成“班组安全目标-改善措施-效果确认-持续改善”的班组安全自主管理模式, 这种模式既可以与班组其他管理有机结合, 也可以按照安全管理的特点进行独立运作。

设定安全管理目标

班组安全管理目标应与车间、工厂安全管理目标相一致, 相协调。班组安全管理目标应是工厂目标、车间目标在班组的具体支撑, 同时也要考虑班组自身的特点。

目标的设定应体现持续改善的思想。目标不能太高, 但必须有挑战性, 要通过一定的努力才能实现。设定目标时, 要充分考虑班组安全管理存在的主要问题与薄弱环节。零职灾化, 是班组安全管理的目标, 即各种失能伤害、非失能伤害、无伤害事故均为零。这种目标设定方法易被企业班组接受。

对于基础管理较差的班组, 在设定目标时, 可以相对低一点, 如“强化班组安全管理, 杜绝重伤以上事故, 杜绝重大设备事故和火灾事故, 控制轻伤事故”;对于状况较好的班组, 应设立更高的目标, 如“完善班组管理, 杜绝职业灾害”“三零班组零职灾、零故障、零不良”“双化班组作业标准化、职灾为零化”等。此外, 还可以结合班组的作业特点, 设置安全目标, 如“零职灾保全班”“零职灾运行班”等等。

设立管控指标

班组安全管控指标要结合班组安全目标展开, 应从人员管理、设备管理、作业管理和隐患整改等方面进行分解。班组安全管控指标是对班组安全目标的重要支撑, 管控指标的达成与否, 决定了班组安全目标是否能够实现。

教育培训率

人员的安全管理重点体现在人员的安全意识和安全操作技能上。因此, 应将安全教育培训作为一个重要管控指标来实施。可根据班组人员状况, 设置综合的班组安全教育培训指标, 也可以按教育培训的类型进行分类设置。教育培训类型可按全员、特殊工种、转岗 (复岗) 、新员工 (含实习人员) 等进行分解。班组安全教育培训指标的设定应尽可能量化, 如班组安全教育培训实施率达100%、班组员工安全技能考核得分提升5%等。

设备完好率

完好的设备是班组安全管理的重要物质基础之一, 通过提高设备完好率来保障设备的本质安全状况, 从而减少设备故障, 杜绝设备事故。设备完好率体现的是设备安全管理的一个综合性指标, 应包含设备的本体状况和管理状况。

标准作业执行率

标准作业的执行率 (安全操作规程等作业文件的遵守) 则更能体现员工的安全行为。标准作业是一种安全的作业, 应得到较好地贯彻和执行。

5S执行率

现场作业环境管理是班组安全管理的又一项重要内容。保持良好的作业环境和作业习惯, 则来自于5S管理的结果。班组可以制定一个 (或采用企业已有的) 5S管理标准, 通过现场5S的执行率 (或得分率) 作为管控指标。

隐患整改率

隐患整改是班组自我发现问题、自我解决问题的具体体现, 通过对隐患的查、改、控来实施班组自主管理, 其结果应体现在隐患的整改完成率上。

制订应对策略

班组安全目标指标设定完成后, 应制订相应的实施对策, 对策要落实责任人、时间进度。主要对策有以下几个方面:

落实责任制

根据班组安全管理的主要内容, 将分解落实到人头。要把目标、指标的压力传递给每一位员工。责任制落实要做好全员参与、重点区分、共同担责。全员参与就是所有班组成员都应当承担相应的安全职责;重点区分就是不同的人员应有所侧重;共同担责则是体现出班组 (团队) 共同的安全责任意识。具体来说, 要将标准化作业、设备自主管理、5S管理、安全检查与整改、安全教育、危险识别与控制 (KY活动) 、班组安全活动等内容落实到所有班组成员。具体可参见下表:

对现有作业按照上述4种类型进行分类, 将未标准化的作业筛选出来。在进行标准化之前, 要判断该作业是否必要, 不必要的作业应去掉。对未标准化的作业进行标准化。标准化之前, 要进行危险预知训练 (KYT) , 要把对危险源的预防控制对策落实在标准作业之中。

2.已经标准化的作业要贯彻执行

注:●主导○协助或配合

标准化作业

标准化作业的4种状态

标准化作业分为4种状态 (见下图) 。标准化作业目标就是使第Ⅰ种作业最大化。

Ⅰ已经制定了标准, 并按照标准实施的作业;

Ⅱ已经制定了标准, 但未按照标准实施的作业;

Ⅲ未制定标准, 但仍在进行的作业;

Ⅳ未制定标准, 也没有进行的作业。

按照培训3步骤进行标准作业培训:说给他听 (讲解) , 做给他看 (示范) , 让他做做看 (观察效果) 。不允许未经培训和指定之外的人员进行操作。对效率较低的作业人员, 要不定期实施模拟培训。不允许做未标准以外的作业。

3.作业观察:是否按标准作业执行, 标准作业有无不完善的地方。

观察员工是否按照标准在执行, 对未按标准执行的员工要进行纠正。

推行标准化作业应按照PDCA循环模式进行

1.将全部工作进行标准化观察时, 要注意标准作业是否符合实际需要, 并将所存在的问题点记录下来, 对问题点进行分析、归纳和汇总。

4.修订标准, 使之不断完善

针对标准作业中存在的问题, 进行修订, 完善。修订完善后进入到下一个标准作业循环周期。

设备自主保养

设备的异常是导致事故 (有伤害或无伤害) 的主要原因之一。设备的完好状态除与设备的材质、设计、制造等先天因素有关之外, 还与设备的使用维护关系密切。设备在停止运行时, 要做好设备的维护与保养。设备维护与保养又可分为专业维护与常使用维护。专业维护一般是由专业维护人员 (设备维修保全人员) 进行。对于设备操作人员来讲, 则重点是做好自主保养。

自主保养的目的是使设备处于一种完好的状态。对于操作人员来说, 重点是按照作业指导文件 (《标准作业书》《操作规程》) 要求去做。要真正做到“三好”“四会” (即管好、用好、维修好, 会使用、会保养、会检查、会排除故障) 。设备维护要做到“整齐、清洁、润滑、安全”。

设备自主保养前, 应进行危险预知活动 (KYT活动) , 落实相关的安全措施。当设备出现故障时, 应停机 (断电) , 挂上安全标识 (禁止启动) , 并报告主管。

5S管理

5S (整理、整顿、清扫、清洁、素养) 的目的是创造一个“干净、整洁、合适、合理”的作业环境, 使“人-机-料-环”处于一种和谐有序的状态。班组5S管理重在落实, 要体现出实际效果, 要注重日常保持, 而不要当一次性活动来完成。

现场5S管理要有一个责任分区, 要有一个执行标准。所有员工应该明白自己做什么, 做到什么程度。班组应对执行情况定期进行公布, 交流, 推广好的做法。必要时, 可将之纳入到员工的绩效考核。班组5S管理应逐步制度化, 标准化, 规范化, 成为班组管理的一个有机组成部分。

安全检查

班组安全检查一般可分为日检查和周检查。日检查包括日点检和日巡查。日点检由操作员工完成, 主要是以设备点检为主, 包括作业前、作业中及作业完成后检查。日巡查则一般由班组安全员组织实施, 一般在作业中进行, 重点侧重于5S方面。周检查也由班组安全员组织实施, 应以班组设备、危险场所、安全防护装置等方面作为检查重点。各种检查必须有记录, 对检查中发现的问题, 应记录清楚, 并落实整改。本班组能解决的, 不推到车间;本班组不能解决的, 要有临时应对措施, 并及时报告。问题整改情况要如实记录, 记录人应签名。

安全教育

班组安全教育应侧重于员工安全操作技能的提高, 其目的是保证员工具备独立操作能力。主要培训包括:新员工培训 (培训, 指导, 观察) 、标准作业培训、转岗复岗 (离岗3个月以上) 安全培训、四新安全培训、全员安全培训等。实习员工应按新员工要求进行安全培训。

班组新员工安全培训重点进行安全技能培训, 其中包括标准作业培训、KYT培训 (危险预知培训) 。对新员工 (包括实习人员) 要重点培训安全操作技能, 在实际作业中要注意观察其作业, 直至其能独立操作为止, 这一阶段的作业观察一般要持续3~5个月。对老员工要重点培训安全意识, 杜绝故意违章行为。针对经常被忽略的4M (人、机、料、法) 变更的安全培训, 应该把这一培训纳入班组安全培训管理范围。

危险识别与控制

危险识别与控制一般可结合KYT活动 (危险预知活动) 进行。KYT活动以岗位 (工位) 为基本单元展开, 一般由班长组织实施, 必要时, 可要求专业部门或人员提供支持。

岗位危险识别或危险预知应考虑3种时态、3种状态, 从人、机、料、法、环等环节进行识别。班长应对员工识别危险源情况进行确认, 必要时进行补充、修改。班组根据岗位KY (危险识别与控制) 活动情况, 进行汇总, 形成班组危险源清单, 对危险源进行定性或定量评价 (一般以定性为主) , 并制定相应的管控对策。对于重要危险源应实施三级 (班组、车间和工厂) 管控。对危险源的管控措施包括日常运行控制、异常紧急控制和改善方案控制。

安全活动

班组安全活动应具体而有针对性, 切忌空洞。班组安全活动可结合班组安全管理中所存在的问题、重点危险设备 (危险场所) 、可能出现的事故隐患 (预防性活动) 、已经发生的事故案例 (本班组或其他班组) 等进行开展。活动内容要具体化, 应针对共性的问题或重要的问题展开, 活动要收到实效, 不能为活动而活动。

活动频率一般每月2次, 必要时可增加活动次数。每次活动时间一般为30min左右, 可根据实际需要增加或缩短时间, 关键是达到活动目的。每次活动要围绕一个主题, 鼓励员工积极参与。活动形式可以多样, 关键是调动员工的积极性, 可以让班员轮流主持班组安全活动。活动结束后, 班长要给予点评。通过这种活动方式, 达到了共同参与、共同提高的目的。

班组安全改善

没有事故并不等于没有风险。班组安全管理做得再好, 仍然会有薄弱环节, 安全改善的空间始终是存在的。动员员工挖掘现场的事故隐患或不安全因素, 是班组安全改善的前提。对隐患的挖掘可以组织班员采取头脑风暴的方式, 集思广益, 收集、挖掘既有的或潜在的隐患, 采用类似于危险源风险评价的方式筛选出改善课题, 再制定改善对策并予以实施。

目标诊断

班组安全管理应定期进行目标诊断, 一般为3个月左右进行一次。诊断内容包括:目标达成情况 (阶段性目标是否达成) 、主要成效、存在的主要问题及对策。其中, 应对未达成问题进行解析, 并制定应对措施, 确保年度目标的达成。目标诊断一般由班长组织进行, 对诊断情况要让全班员工知道。

效果确认

年终时, 要对班组安全目标达成情况进行全面总结。总结应数据化、图表化、直观化、形象化。特别是一些典型的经验与做法, 不仅要在本班组交流, 必要时, 还应与其他班组互相交流学习、共同提高。

班组安全管理成效是班组管理的重要业绩之一, 应纳入到班组绩效考核内容中。对于较好的班组, 应予以奖励, 做法要予以推广。

企业班组安全管理既要体现出企业的特色, 即班组安全管理的共性, 同时也要反映出不同班组的特色。通过对班组安全管理的总结, 形成企业独有的班组安全管理理念与模式, 成为企业安全文化的一个重要组成部分。

持续改善

与其他改善一样, 班组安全改善也是永无止境的。当一个目标的实现, 则意味着另一个新目标的开始。班组安全改善是一个持续的过程, 新的改善目标应该是承前启后的。新的改善目标应针对前面的问题制定下一步改善措施。通过不断地持续改善, 使班组安全管理不断地提升, 实现从“要我安全”到“我要安全”“我会安全”的转变, 从“事后管理”到“预防事故管理”的转变, 从“被动管理”向“主动、自主管理”的转变。

班组安全管理应具有体系的观念, 从安全管理目标与指标的设定、管控措施的实施、实施效果的确认到持续改善, 都要体现出班组安全管理的整体理念、模式和方法。班组安全自主管理是班组安全管理目标不断完成与更新的过程, 这个过程是持续的, 是自发的。班组安全管理的方向是风险的最低化, 不仅仅是满足于零事故。