碧桂园房地产营销方案

碧桂园房地产营销方案（精选6篇）

碧桂园房地产营销方案 第1篇

碧桂园营销八大武器

2014-03-05 eshoulou 地产数据时代

2014年，碧桂园营销会使用哪些武器呢，请看本文分享。

武器1：标准化运营

“标准化”可能是2014年碧桂园营销中心的关键词。这是营销系统搭建一条营销工作的“高速路”，营销标准化监控部总经理详细介绍了营销标准化监控部职能与运作模式，这是碧桂园营销标准化系统首次正式公开“亮相”，介绍部门职能、标准化系统如何运作、更新、监控等。

碧桂园营销标准化是由营销中心负责人亲自牵头，各职能部门参与，调动区域、项目人员历时数月完成，整个营销阶段的划分、模板、技术等都是由碧桂园营销人负责，可以说，这是行内首个全过程的营销标准化。

武器2：自主研发信息技术

看完欧美的国际大片，都会有一个感悟，“只有信息技术才能拯救地球”，而对于一个企业来说，何尝不是。

移动办公、信息化办公等已在碧桂园营销中心实现并在逐步完善，2013年末，营销中心成立信息技术部。信息技术部总经理表示会研发更多APP系统，并推出碧桂园营销人自己的即时通信平台，让总部、区域、项目、员工直接沟通，提高办公效率。

在移动时代，微信作为一种新生并疯魔全国乃至国际的通讯工具，许多企业已利用微信进行营销。2013年，碧桂园在三个度假项目推出720全景看房，受到客户、业主等外界人士的支持和关注，2014年，信息技术部将提供最新、最先进的拓客工具，包括微楼书和720°看房等，并筹划多种微信营销的技术。

武器3：国际化营销

2013年，碧桂园马来西亚金海湾项目一举成为马来西亚单盘销售冠军，创造了东南亚销售奇迹，实现了碧桂园国际梦的第一步。国际发展部总经理讲述了部门的职能以及2014年重点工作、目标等。

新年期间，由冯小刚执导的以圆梦为题材的贺岁喜剧《私人订制》受到热捧，剧中的当官梦、高雅梦、财富梦更是比电影本身更备受万众瞩目。碧桂园营销中心将推出高级定制服务，国际发展部更创意地利用《私人订制》视频改编，生动地讲述了碧桂园高级定制的任务。

武器4：打造市场推广新模式

如果说营销是一场很好玩的游戏，那么海外与国内的营销推广就有不同游戏规则。碧

桂园在海外布局的节奏越发加快，市场推广需配合海外发展步伐，顺应海外的推广潮流。

在市场管理部下，成立了海外策略组，朝着向国际一流的市场推广出发的目标，海外策略组总经理简单介绍部门职能和架构，讲解了四大核心、三大特性、四大创新。

碧桂园营销中心亦将重磅打造碧桂园自己的专属电视台，自己策划栏目、统筹拍摄、节目推广等。微电影《对手情人》就是碧桂园营销中心对新型推广手段的试水之作，推出之后，受到客户、业主、业界人士的一致好评。影视中心总监更介绍了未来影视中心的发展前景。

为了加强团队凝聚力，并让外界更了解碧桂园的营销品牌，将打造营销中心的“喉舌”—宣传组，“营销指令的传声筒+团队文化的粘合剂+对外宣传的通讯社”。

重头戏之一“碧桂园赢销人”官方微信也即将推出，业主、客户、外界人士等均可关注，具备咨询、服务、互动功能。

武器5：营销环境行为体验

当客户进入一个楼盘，在现场亲身感受得到的效用，要远远高于楼书、模型的描绘，高于销售人员口头许诺。若营销是一场战役，体验区就是战场！而体验营销则是制胜武器！营销中心广告创作部副总经理分享了营销环境行为标准化课程，提出了升级体验营销环境规划方向，以及现阶段的成果。

其中值得一提的是ULIFE生活概念，倡导品味浪漫、捕捉时尚、感悟自由、享受快乐„„U街，人人都可以自得其乐享受优生活，目前Ulife生活模式已在福建三明碧桂园落地。

武器6：人力资源管控及人才培训

千亿过后，营销军团该如何保持和提升强大的执行力、灵活性和积极性呢？今天人力资源部常务总经理就与营销学院分享了在区域层面和项目层面如何提高组织效能、岗位效能、管理者自身的人工效能、人才培训计划等。强调要营造一个积极向上的工作氛围，鼓励员工提高个人能力，使整个营销团队保持旺盛的生命力。一句话概括，精干高效就是营销团队人力管控所不断追求的目标。

武器7：销售管理改革创新

碧桂园销售管理部常务总经理讲述了部门角色及定位的改革，重点提出了2014年费用管控新举措，特别提醒费用管控要责任到人。基于集团在海外的项目越来越多，销售管理部常务总经理提出加强对海外项目的销售风险控制与服务支持，并举出多个案例进行生动形象的讲解。

武器8：营销系统“廉政公署”

2013年碧桂园营销中心成立营销系统的“廉政公署”—营销监控组，开展廉洁营销宣

贯，受理违规违纪行为的投诉、举报，开通热线等举报渠道；制定内控检查要点，对区域和项目开展内控检查工作，发现问题立令整改等。

营销监控组总监提出四大方向，讲解了监控组全过程工作，并提出2014年的工作计划及案例分享，提醒区域、项目要严于律己，廉洁营销。

一个国家养成廉洁之风才能社会和谐，国运昌盛；一个企业拥有廉洁自律的员工，才能不断前进，走向辉煌。

全过程工作，阳光下的收入才心安理得！——碧桂园创始人。

碧桂园房地产营销方案 第2篇

一.碧桂园房地产开发有限公司公司简介

被誉为“南中国房地产业航空母舰”、中国驰名商标企业的碧桂园,成立 于 1992年, 2007年在香港联交所主板上市, 是一家以房地产为主营业务, 涵盖建 筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内著名的综合性房 地产开发企业。公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式,力求降低成本;高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧 桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。

二.实习期间的工作情况

第一, 对工地的环境有所了解, 包括实际的工作环境和人际环境, 对于工作 环境可以说相当之艰苦, 我去时项目部的办公室刚搬到新综合楼, 综合楼分为 A、B、C 三区, B 区 3-6层碧桂园全体员工临时宿舍, A 区 3-6层为物业公司办公室, C 区 3-6层为房产公司办公室,综合楼 1-2层为商业综合体,碧桂园在巢湖南岸 的项目现在在处理一期地共九百多母地, 二期地上为开发, 项目对于其他楼盘相 比算比较大, 每天不只要走几个来回。在人际方面短短的四个月却让我接触到了

很多人, 就施工单位就见到了三四个项目部, 从土建到道路再到绿化最后还 有桩基项目部,监理更不用说了,办公室就在我们隔壁,算是处的比较熟的,其 间还接触到了房管部门、质量检查部门、各分包单位的老板、公司的领导等等。第二, 看, 来到工地看的东西实在是太多了, 感觉每个地方都值得你好好的 看看,老师也说了要“三看” ,图纸是必不可少的,拿了一本一期 5#楼的施工图 翻开看了起来, 师父叫我先重点看建筑设计施工说明和结构说明, 确实里面有很 多的东西需要你记住的,特别是结构说明里面,建筑构造做法表、钢筋的使用, 锚固等等。而后看平、立、剖图对房间的开间,进深,高度有所了解,在大脑里 形成立体图。但在看结构图时就遇到了困难, 结构平法图是个陌生的概念, 剪力 墙、柱、梁、板的钢筋标注完全看不懂,师父介绍我去买了几本图集后,慢慢的 琢磨起来, 不明白的地方就问。有时自己拿着图纸去现场对钢筋。现在可以说平法已经没什么大问题了。二看资料, 要说资料工地上实在是太多了, 工作联系单:里面有变更、具体做法、通知等;会议记要:监理月报、工地例会、专题会议、项目监理机构内部会议等;一期 1#~4#楼施工组织设计;外墙外保温工程的施工 方法;11月份 12月份的施工进度计划表;关于会所桩基工程问监理拿个份文件, 了解了桩基部分的有关知识,如桩径尺寸、长度、持力层、单桩竖向承载力,采 用 110振动沉管灌注桩,打桩时可能发生“瓶颈”桩、“大肚子”桩等,入土深 度控制、容许偏差范围及桩身砼质量控制等等;《巢湖市住宅质量分户验收管理 规定》 ,讲到了验收人员组成、分户与竣工验收的区别、验收时需填表格、验收 内容等等;《全国统一建筑工程基础定额江苏省估价表》 , 《安徽省建筑工程综合

预算定额》 , 《巢湖市建筑工程补充预算定额》 这三本书要结合起来看, 我也大概 翻了一翻,每章有工程说明、工程量计算规则和计价表,计价表一开始看不懂, 幸好有个预算员教我看了一下,什么基价有人工费、机械费、材料费组成。最后 还看到了一期 1#~10#楼加 D1、D2、D3的建筑工程桩基工程的施工验收资料,每 份足足有几百张,并且一些单子需要原件,里面有质量验收报告、桩位图、高应 变检测报告等等, 这些都要送到档案馆存档。三看施工工艺, 如何施工放线及监 理复线,什么是“五零线”;滴水线的做法,底面与外墙面交界处,距拐角 1-2㎝处做一条 1㎝左右宽的凹槽;看钢筋工程中钢筋的接头和断点焊接及钢筋间距

是否满足要求。剪力墙竖向分布钢筋和约束边缘柱的连接构造,直径小于 28采 用搭接,大于 28采用电渣压力焊连接,对于柱机械焊接时纵筋距基础、楼板顶 面大于 500,相邻钢筋交错连接大于 35d ,箍筋和拉筋弯钩和间距的构造,拉筋 采用梅花型布置,垫块的使用。看模板支撑体系, 10#楼地下室模板面板采用厚 度为 18mm 的木胶合板,内竖楞采 50mmX100mm 木楞,间距为 250mm ,外横楞采用 双脚手钢管,间距为 600mm ,对拉螺栓的布置,严禁使用废机油满涂等;砼工程 中采用一次支模一次浇注, 砼的测温等等;止水带, 后浇带的做法;施工缝留置, 柱、剪力墙留在梁板底 50~100㎜,梁留在 1/3跨中;伸缩缝的留法和做法;地 下室外墙须做防水处理涂两层沥青而后砌一皮砖做保护层最后才能回土;橱卫间 采用二布三油的防水层;会所打沉管灌注桩的施工过程, 钢筋笼是否合格, 拔桩 速度的控制,桩机移位等。

说到动手, 由于在甲方实习要动手的地方还真不多。主要还是以看为主, 做 为甲方就要认真的看哪个地方没弄好, 然后叫乙方整改。这也是我实习期间的主 要工作,每天和师父去工地每栋楼都得看看,主体还在施工的 10#楼地下室钢筋 是否绑弯、箍筋分布筋间距、后浇带纵筋锚固长度是否满足要求, 止水带上的预 埋管件是否满焊等;主体结束的看装饰工程,涂料是否涂到位,门窗打密封胶, 窗台、阴角部位渗水现象, 外墙贴砖, 和监理乙方一起拿着激光测距仪测房间净 高偏差是否在 2

公分内, 进深开间是否也满足要求。墙面有没有空鼓, 有没有裂 缝, 特别是门洞和梁下部位容易出现裂缝, 需要贴钢丝网。窗户装好后四周是否 粉好;楼梯休息平台阴阳角是否粉平粉直等等,每天都能发现很多的问题。三.实习体会

我短短的四个月的实习生活已经结束了, 首先通过这次实习最大的收获就 是学会了适应环境。通过这次实习我开始适应了这种工地生活。有了这段时间的 锻炼, 不论以后做什么工作都有了一种吃苦耐劳的毅力。另外就是在工地上知道 了一些与学校不同的问题, 还有在工地上知道了作为一名技术人员应该怎样去和 工人、领导、监理、相关部门的交流等。

其次,通过这次实习使我对工程方面的有关知识在实际上有了更深一些的了解。应该说在学校学习再多的专业知识也只是理论上的, 与实际还是有点差别的。这 次实习对我的识图及作图能力都有一定的帮助, 特别在做图方面学到了 CAD 的一

些快捷方式如复制可以输入 CO、M 移动、E 删除等等。并且有幸参加了两次工程 例会,学到了做为甲方如何调节个部门之间的矛盾,采取有效的解决方法。工地上是艰苦,但能学的是一些现实东西,锻炼的是解决问题的实践能力。例如:设计图纸上的变更, 具体施工时出现的问题, 人与人之间的交流沟通等等, 只有通过实践后才能找到问题发生的原因,才能找到解决的办法。

另外, 对有关的资料也有了一定的认识, 知道什么时候该填什么资料, 需什 么人签字等,这些是我以前没有接触过的。

还有一点就是:虽然只有一个月的实习时间, 但我有幸了解了项目的整个过 程, “新街商业步行街”工地上有刚开始建的会所,看到了桩基工程;一期 10#楼的地下室柱和剪力墙的钢筋和模板工程;一期 1#~8#楼的装饰工程;室外绿化 工程。另外,这次还看到了使用平法标注的结构图,初见时感觉有些头大,虽然 在这之前听老师说过，但并未学过, 就那么一张剪力墙平法施工图, 都有些眼花。什么 KZ , GDZ , Q , LL , LB , AT , GT 等等,一开始根本就不知道什么意思,不过 师父介绍我买了几本平法制图的图集, 图集里详细介绍了读图的方法, 经过几天 的努力,再看图时终于不再感觉难了。可以拿着图纸去现场对钢筋了。

最后,我至少还有以下问题需要解决。(一 缺乏工作经验

因为自己缺乏经验, 很多问题上分不清主次, 还有协培训或是学习找不到工作重 点。随着工作的进行,我想我会逐渐积累检验的。

(二 工作态度仍不够积极

在工作中不仅仅能够完成布置的工作任务, 在没有工作任务时虽能主动要求布置 任务, 但若没有工作时就可能会松懈, 不能做到主动学习。在今后我要努力客服 惰性,没有工作任务时主动要求布置,没有布置工作时做到主动学习。

(三 工作时仍需追求完美

在工作中,不允许丝毫的马虎,严谨认真是时刻要牢记的。

我坚信通过这一段时间的实习, 所获得的实践经验将终身受益, 在以后的工 作中将得到体现, 我会不断的理解和体会实习中所学到的知识, 把所学到的理论 知识和实践经验应用到实际工作中来, 充分展现我的个人价值和人生价值, 为实 现自我的理想和光明的前程而努力。

以上是我对已经过去实习工作的总结, 总结是为了寻找差距、修订目标, 是为了 今后更好的提高。通过不断的总结, 不断的提高, 我有信心在未来的工作中更好 的完成任务。

最后, 我想向所有为我的实习提供帮助和指导的碧桂园房地产开发有限公司 的工作人员以及我的指导教师致谢,感谢你们为我的顺利实习所做的帮助和努 力。

碧桂园房地产营销方案 第3篇

一、碧桂园与美林的“对赌协议”

碧桂园擅长开发住宅、酒店、商业, 大规模屋村式的生成, 主要集中于一线城市近郊, 2007年4月成功登陆香港联交所, 在当年10月份其股价最高升至14港元左右。由于不断四处征地、非理性投资失败, 资金链出现困难, 2007年10月, 碧桂园宣布将向海外发行一次性还款的优先票据, 以用于开发新专案和偿还中国银行借款, 后受次贷危机爆发影响, 最终搁浅。2008年2月15日, 碧桂园宣布在新加坡发行可转债融资, 集资38.99亿元, 可转股价格约为每股9.05港元, 票面利率2.5%, 实际年利率6.2%。碧桂园不甘心以低价配股给机构投资者, 将融资的一半金额19.5亿港元作为抵押品与美林签订一份以现金结算的公司股份掉期协议, 对冲未来股价, 减少股份摊薄的损失, 令公司锁定未来的回购成本, 锁定价约在6.76元至6.82元水平, 该项合约的年期为2013年。根据协议, 若最终价格高于初步价格, 则公司将向美林收取款项;若最终价格低于初步价格, 则美林会收取款项。初步价格将按股份掉期公式厘定, 而最终价格将参考指定平均日期有关股份价格的算术平均数。简而言之, 碧桂园赌的是股价涨, 美林赌的是股价跌。在碧桂园发布的公告中并未明确披露其股份掉期的初始价格。在2008年8月份碧桂园宣布其半年业绩的时候, 有关其股价对赌协议将出现巨额亏损的情况就已经显露头角, 加上有关碧桂园的负面消息, 以2008年6月30日的收盘价计算, 该股份掉期的公允值损失约为4.428亿元人民币。而随着2008年第四季度香港恒生指数大跌, 到12月31日, 其股价已跌至1.9港元, 令碧桂园不得不承受上述股价对赌协议的亏损。2008年报显示, 以12月31日碧桂园的收市价计算, 上述股份掉期合约的公允值损失扩大至约为12.415亿元人民币。

二、碧桂园“对赌协议”交易亏损的主要原因

1. 客观原因压迫

次贷危机的爆发, 首当其冲是房地产、金融、证券等行业, 国外企业处于水深火热之下, 国外的投行还有其他金融机构纷纷想尽办法转嫁自己的风险。而此时国家制定了限制房地产行业过热发展的政策, 并且提高了房地产企业贷款的门槛, 信贷紧缩, 同时国人的购房欲大幅下降, 成交量逐渐减少, 房地产业不被看好, 房地产企业的整体股价都呈现下降的趋势。碧桂园不可避免遭受这种情况, 资金链出现了绷紧的状态, 后来发行优先票据失败后, 碧桂园公司被迫只能进行金融衍生产品的交易来融资。国际投行美林看到了碧桂园的困窘, 为碧桂园设立了这一份少有的期权, 面对这种情况, 碧桂园选择了这份“对赌协议”。由于是场外进行衍生品交易, 国家金融监管涉足的范围少, 对相关的规定没有成文, 许多协议都是由国际金融机构制定的, 因而在双方的交易地位上难以公平。由于各方面负面的信息影响, 股价不断地下跌, “对赌协议”亏损逐渐扩大。

2. 企业发展模式成为桎梏

碧桂园的核心竞争力依靠低成本、大规模的土地储备, 然而这种发展模式令企业在这个寒冬中遭受了重重困难。“圈地”令碧桂园耗费了大量的真金白银。碧桂园用上市募集到的资金四处拿地, 楼盘规划一个比一个大, 但银行对其贷款却大幅度减少。

碧桂园的战略目标是由一体化的开发战略开始向多元化发展转变, 其从主业抽取资金投资数百亿的煤化工, 欲接手债务达16亿元的荷兰村, 想收购TVB, 新的行业也没有相应的利润回报, 导致资金链越绷越紧。因此, 公司开始慢慢地走进了“对赌协议”的陷阱。很明显, 其所选定的战略目标偏离了实体的使命, 影响公司战略目标制定的潜在事项并没有在其风险偏好范围内管理风险, 显然未能对企业目标的实现提供合理的保证。

3. 内部控制存在漏洞

内部控制活动密切关注业务管理相关各项规章制度的制定和执行的监督, 而企业要求其内控系统不间断进行监控和测试, 以确保其对风险控制的能力, 并控制在可接受的水平。对于“对赌协议”事件, 中期亏损时, 碧桂园公司并没有通过信息披露控制报告来进行详细地说明, 对其定价方式还有初始价格也没有明确说明, 显示出碧桂园信息披露控制体系的漏洞。内部审计部门没有对现金流出进行严格控制, 对风险限额进行控制, 其中存在现金流出违规操作的行为, 也没有及时制止, 并且举报。在“对赌协议”之前, 碧桂园一直从事房地产实业工作, 缺乏对金融衍生产品的调查、研究、管理意识, 因而对于这一新兴的产品, 公司也没有组建项目队伍和制定项目计划, 内部控制与全面风险管理缺乏统一, 碧桂园公司从融资和对冲的目标逐渐陷入盈利的目标, 偏离了内部控制目标以及组织目标。内部控制逐渐转化成以杨国强为核心的控制, 内部控制存在漏洞, 比较混乱。因此, 内部控制系统没有确保企业能够实现目标和符合各方面的法律、法规。

4. 公司治理结构不合理

一个良好的风险管理和内部控制体系是建立在良好的公司治理基础之上, 公司治理结构合不合理, 关键是看公司董事会的结构及其运作情况。有效的公司治理要求董事会专注于对公司的总体监管, 而避免牵涉到公司的日常运作。从碧桂园公司看, 公司的董事会主要是由公司的股东组成的, 大部分执行董事是股东, 只存在很少的独立非执行董事, 因而对董事会做出的决定难以监督和制止。其中杨国强是主席兼董事长, 虽然不是股东, 但是他同时也是首席执行官, 职责不分明, 董事会明显缺乏独立性, 在做决策时出现利益冲突。表现在公司签订了“对赌协议”之后, 出现了大亏损, 许多元老无法承受风险压力, 减持了股份。碧桂园公司高层难以职责分明, 难以确保权利和权威得到制衡。公司的治理结构存在很大漏洞, 因而权益方无法获取公司治理成效的真实信息。公司治理的缺陷导致内部控制和全面风险管理的根本失效。

5. 未能建立完善的企业全面风险管理体系

以下从碧桂园的风险管理与COSO内部控制整合框架的ERM (全面风险管理) 进行对比分析。

由表1可以知道, 在COSO框架下的ERM与碧桂园公司比较, 碧桂园的董事层、管理层还有监事人员, 没有按照ERM框架下进行风险的防范和管理, 缺乏一套企业风险管理体系, 甚至有些重要的管理制度都没有制定, 公司上下明显缺乏风险管理的意识和能力, 内部控制缺少专门的风险管理部门, 难以认识风险的真实性, 对可能造成的损失并没有制定有效的政策, 中期报告亏损时, 公司未能及时实施风险防范。对赌协议由最初的对冲目的逐步演变成为投机的行为。公司财务信息、风险信息不畅通、不透明, 公司各方面的权益方无法及时收到信息, 管理层对内部控制的认识比较薄弱, 大股东控制着权利, 对于其中的制度只是流于形式, 公司的全面风险管理如此薄弱直接影响了对“对赌协议”的风险管理与控制。

6. 股东利益存在矛盾

关联方特别是股东间关系管理是全面风险管理的一个重要组成部分。碧桂园内部的股东结构属典型的家族企业, 不少大股东跟杨国强有血缘或姻亲关系, 其中大股东杨慧妍是杨国强的女儿, 已占公司的股份59.12%, 杨国强是主席兼执行董事, 同时也是首席执行官, 尽管不是公司的股东, 但是他拥有公司的实质权利, 对于公司的日常运作都事必躬亲。杨国强把股权转给了杨慧妍, 表面上减少了股东在公司利益之间的矛盾, 实质上是加强了杨国强对公司的控制, 因为其他股东跟杨国强有姻亲等关系, 并且杨国强是碧桂园的创始人, 碧桂园的人员难免对他敬让三分, 所以小股东只能通过委托杨国强对公司进行治理。杨国强决定由一体化的开发战略开始向多元化发展, 从主业抽取资金投资数百亿的煤化工, 欲接手债务达16亿元的荷兰村和收购TVB。他大额投资累计股票期权, 并且亏损不少。虽然公司发出通告澄清这些是杨国强自己的行为, 但试想一下, 如此庞大的现金流出, 难免有个人私用资金的嫌疑。大股东与小股东的利益摩擦逐渐加深, 在股价狂跌的时候, 不少元老纷纷减持股份, 大股东杨慧妍接单全收, 这种想象导致了股价进一步下跌, 对赌协议的亏损逐渐增大。不同层次或者部门之间内部控制的不一致, 将使得执行者的行动陷入困境, 不相容的职务的恰当分离可以避免单独人员从事和隐瞒不合规行为提供一定的保证, 共谋的存在可能使内部控制的执行偏移原有的制度设计。股东之间不一致、容忍度、共谋等能够解释内部控制固有缺陷问题。

7. 交易缺乏缓冲机制

从技术上说, 我国企业对金融衍生产品的估值, 对如何计算与控制风险, 所知不多, 因此很容易在赌博心态和前期利益的诱惑下, 低估了其潜在风险, 轻视数据和技术管理, 往往在风险与收益之间无法平衡。碧桂园被迫利用“对赌协议”融资失败的原因之一是“协议”缺乏弹性, 公司没有制定缓冲机制来应对风险。美林为碧桂园公司设定这份不公平的“对赌协议”时, 美林处于优势地位, 它清楚碧桂园的现状, 了解可以影响碧桂园股价变动的因素。碧桂园的眼光只看到了这份协议为自身带来的短期利益, 对冲逐渐转化成了投机盈利的行为, 忽视了金融危机的冲击力量, 忽视了市场的变动, 忽视了国际市场的力量。当损失逐渐浮现时, 碧桂园没有及时跟美林协商, 没有对其中很不利的条件作及时修改, 内部没有制定可以控制风险的政策, 只是一味地期盼股市可以回高, 一味地等待, 一味地沿着这份协议对赌。其实, 在接受这份“协议”时候, 碧桂园应与美林提出对这份“协议”在出现持续股价下跌时进行部分修改的条件, 碧桂园也可以在发行可转股债券的条款中, 增加设有转股价格时点向下修正条款, 甚至出现亏损时, 也没有制定行之有效的方法, 直到公允值损失约为12.42亿元, 公司才提出于股份掉期有效期内已提供2.5亿美元抵押品, 并于股份掉期终止日期, 即2013年2月或选择性提早终止事件日。碧桂园对金融衍生品交易缺乏系统的认识, 从交易条款、产品定价、运行模式、风险对冲等控制和管理方面没有深入研究, 交易赔付的限额高出了企业实际的承受能力。企业家急于获得高估值融资, 又对自己的企业发展充满信心, 而忽略了详细衡量和投资人要求的差距, 以及内部或者外部当经济大环境的不可控变数带来的负面影响。“对赌协议”的失败归根到底是公司的全面风险管理缺乏有效缓冲机制。

三、构建金融衍生产品交易的全面风险管理对策

碧桂园“对赌协议”亏损事件的深刻教训, 暴露出了我国企业风险管理普遍存在的问题。全球金融危机下, 完善全面风险管理体系成为我国企业的急迫的课题。从以下几个方面提出具体对策。

1. 改善企业全面风险管理环境

从风险管理文化来看, 要营造全员风险管理文化, 使风险管理目标、理念和习惯渗透于每个业务环节, 内化为每位员工的自觉行为。从风险管理组织结构来看, 应构建业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线, 即风险管理部门应实现从单纯后台监管的角色转换, 风险管理的触角应全面延伸到各项业务经营部门和过程控制。完善的法人治理是风险管理重要的内部环境, 也是风险管理体系建设的起点和保障, 而董事会建设则是法人治理的核心。完善董事会试点的过程中优化董事会成员结构, 建立外部董事制度, 不断完善董事会运作机制, 初步形成了出资人、决策机构、监督机构和经营层之间各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制。应强化公司治理的内部控制, 对于没有履行好自己职责的董事会或者是管理层进行惩罚。

2. 设定全面风险管理目标和政策

将公司战略与全面风险管理系统相整合, 有利于低成本顺利实现企业的战略目标。公司治理确定企业风险管理的范围和边界, 并为风险管理提供政策;而战略管理则为风险管理提供资源与支持。根据战略目标设置最高层面风险管理目标, 将明确的风险偏好和容忍度贯彻到中间层面和微观层面的目标设定过程中。诸如在金融衍生产品交易中, 确定产品交易的风险控制目标和综合赢利目标, 可根据明确的风险偏好和容忍度, 确定企业风险底线。以各项经营目标为标尺, 以风险报告目标为手段, 建立对责任人的激励约束机制。

3. 建立风险识别和预警机制

根据风险偏好、容忍度和设定的风险管理政策, 制定风险识别管理要求和风险识别的工作流程, 确定风险识别的精度、频度、深度和广度, 设计风险识别、风险评估和风险应对管理办法, 在风险识别上全面覆盖金融衍生产品交易事件的有效识别和职责分工, 并明确差别化的风险识别模式和反应机制。确定重大风险的应对策略、完善重大风险预警和报告机制、强化风险管理的检查监督机制。对重大风险进行识别和评估, 形成重大风险清单, 确定风险管理的重点领域;在应急预案方面, 在总部和子公司层面编制了一系列应急预案, 提高公司处置突发事件、保障公共安全的能力, 最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。设置以公司价值最大化为核心的风险预警体系, 把公司面临的诸如投资、负债、利率、金融衍生产品以及所有其他风险作为一个有机整体加以评估, 不断改进和优化各项评级技术和方法, 在此基础上实施管理, 实现总体风险/收益最优化。

4. 优化风险应对决策

根据风险偏好和各类风险的特点, 明晰不同风险的应对政策, 明确各风险应对措施的适用范围。引入风险应对管理机制和决策流程。要补充细化、提炼和归纳风险应对策略的具体措施, 收集公司内部甚至其他公司风险应对方案, 对既往经验进行提炼和归类, 形成对管理具有指导作用的不同应对策略下的具体应对措施方法体系, 建立并逐步优化风险应对决策程序, 提高风险应对过程的科学性。

5. 完善内部控制体系

加强对各部门业务层面的关键风险点实施有效过程控制。全面梳理公司所有业务和管理活动的过程网络, 解决过去规章制度中矛盾、重复、交叉的内容, 建立一整套系统的、透明的, 包括操作要求与控制要求在内的体系化文件;逐步改变以公文为载体发布各种程序化业务和管理活动的模式, 把所有的经营管理活动都纳入这种体系化、文件化内控管理。有必要通过非正式规则的作用和权力重心下移提示内部控制的执行效果, 通过其反馈机制持续优化内部控制。

6. 构建科学的战略财务系统

全面风险管理规范的建立与实施必须要借助有效的财务战略体系。构建以公司价值为导向、以“制度管人、流程管事”理念、紧扣战略目标、循环有效的战略财务系统。战略财务系统以清晰的远景目标及战略为“屋脊”;以合理的财务组织结构、财务总监的素质和权利定位以及子公司财务委派为“栋梁”;以科学管理工具的应用和有效管理程序的实施为“支柱”;以价值链为主线的业务经济循环流程和严格的内控制度为“根基”。

7. 建立风险信息披露机制

整合不同部门的数据, 实施集中化数据库;建立风险事件案例库和数据库;改进完善风险报告制度, 明确规定风险报告的频度、深度和职责, 针对不同类型的风险特点差异, 制定差别化的风险信息传导机制, 建立纵向报送与横向报送相结合的矩阵式风险信息交流线路;出台对外信息披露管理办法, 规范信息披露的内容、格式、频度, 建立系统化、透明度高、及时性强的信息披露机制。

8. 建立风险管理后评价和持续改进机制

完善不同风险管理模块管理后评价和持续改进机制, 建立相应的问责机制, 形成风险管理的“激励相容约束”和执行驱动力, 保障各个风险管理模块达到预期的效果, 同时保障风险管理模块的优化走向规范化、定期化、制度化, 逐步完善风险管理目标的差距分析和反应机制。

参考文献

[1].李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动.会计研究.2005.2

[2].秦晓.组织控制、市场控制:公司治理结构的模式选择和制度安排.管理世界.2003.4

[3].史蒂芬·J·鲁特 (Steven.J.Robert) :超越COSO——强化公司治理的内部控制.中信出版社.2004.8

碧桂园房地产营销方案 第4篇

4月的碧桂园（2007.HK）可谓喜忧参半。一方面，从中国平安集团融得数十亿资金;另一方面，其4月份公布的一季度业绩也创下了三年最惨业绩。经历了中国地产业一二十年的高速发展，这家成立20多年的老牌地产巨人也感受到阵阵寒意。

市场将何去何从？寒冬如何突破？对此，碧桂园创始人杨国强依然表示对城镇化背景下的三四线楼市充满信心，将继续布局。但随着市场在今年一季度大幅下跌，碧桂园是否会陷入更深的漩涡？

平安入股股价仅为碧桂园IPO股价的一半

在上市7年之后，地产巨头碧桂园自降身价，进行了一宗股权投资交易。

4月1日，碧桂园发公告称，引入中国平安保险集团股份有限公司旗下的平安人寿进行股权投资，碧桂园将以每股港币2.816元的价格向平安人寿发售22.36亿股新股，约占发行后公司股份总数的9.9%，禁售期为1年，募得资金约港币62.95亿元。

本次交易完成后，碧桂园主席杨国强之女杨惠妍持有的碧桂园股权将由59.48%降至53.6%，仍为第一大股东，平安人寿将成为第二大股东。

碧桂园战略发展部总经理、总裁助理罗劲荣告诉《中国经济周刊》记者，这一合作将加强碧桂园在地产行业的竞争能力，争取更大市场份额。

中国平安集团品牌部工作人员刘玉洲告诉《中国经济周刊》记者，这是一次正常的保险资金的分散配置，平安此次投资碧桂园是为了布局社区金融。

据悉，碧桂园将为中国平安提供社区业务的切入点，开拓目前碧桂园逾 200多个项目、逾35万户业主的社区资源。而在金融合作方面，中国平安将发挥其优势。虽然本次合作被碧桂园标榜为“强强联合”，不过看起来，中国平安似乎捡了一个大便宜。

3月31日，碧桂园收市价每股3.13港元，平安的买入价比市价便宜10%以上。而随着碧桂园股价的不断上涨，4月13日收盘时碧桂园股价已涨至3.87港元，半个月不到，中国平安的投资收益已高达30%以上。而7年前，碧桂园在香港上市时的招股价为5.38港元，这意味着，此次发售新股价格，只有7年前发行价的近一半。而对于碧桂园低价卖股的质疑，交易双方均未作出正面回应。

一季度碧桂园销售额大降四成

自2014年楼市进入调整期以来，被保险资金抄底的地产企业不只碧桂园一家。此前金融街（000402.SZ）、金地（600383.SH）等多只地产上市公司，在股市上遭遇了保险公司入股。

据Wind资讯数据，在A股，根据已发布的2014年年报披露，共有21家上市房企被保险公司参股，例如平安人寿就入股了铁岭新城（000809.SZ）和福星股份（000926.SZ）两家上市公司。在H股，共有7家上市房企披露股东中有保险资金的身影。两市合计共有27家上市房企被保险资金参股。

同策咨询研究部总监张宏伟向《中国经济周刊》记者表示，由于楼市仍处于低谷期，房企会遇到融资难融资成本高等问题，企业的销售层面也遇到一部分市场阻力，房企市值也相对低估，险资预判未来1-2年市场肯定还是趋好的，房企的业绩也会逐渐好转，此时“抄底”房企既有直接财务投资获利的目的，也有长期看好楼市发展的考虑。

有业内人士指出，对于碧桂园而言，由于长期深耕三四线城市，但去年以来三四线城市库存不断增大、销售压力普遍加大，令不少深陷三四线城市房企都遭遇了资金链紧张的局面，这或许对碧桂园产生了不利影响。

在2014年一季度，碧桂园销售面积545.6万平方米，是全国所有房企中销售面积最多的企业，其销售金额350亿居行业第二。而在今年一季度，碧桂园的业绩大幅变脸。

4月8日，碧桂园公布，截至2015年3月31日，今年前三个月该集团共实现合同销售金额约177.3亿元，同比下跌44.32%;合同销售建筑面积约278万平方米，同比下跌43.03%。据碧桂园总裁莫斌此前透露，今年该公司销售目标定为1350亿元，这意味着，碧桂园第一季度仅达标13%。

高库存的压力不仅来自今年一季度。以碧桂园旗下建筑面积高达159万平方米的黑龙江满洲里碧桂园项目为例，在2010年年报中，碧桂园预计该项目的开工时间是2012年第一季度，预售时间是2012年第二季度，竣工时间是2024年。而在2014年半年报中，目前该项目仅仅预售了14931平方米，占整个项目体量的1%，而且这份半年报还显示，该项目的实际预售时间是2011年9月，即该项目卖了3年，仅仅卖了1%。

事实上，遭遇销售压力的不止这一个项目，包括位于内蒙古兴安盟、广东韶关等地碧桂园项目同样面临较低的去化压力。

碧桂园的项目结构或能解释这一点。据碧桂园2014年年报显示，截至2014年12月31日，碧桂园的土地储备高达7910万平方米，其中32%位于广东、12%位于江苏、10%位于安徽、6%位于辽宁、6%位于湖北、5%位于内蒙古。从地域上看，大部分位于中部地区和东部地区，但来自一线城市北京和上海的项目一个也没有。

碧桂园同样也感到了压力，2015年，碧桂园年度销售目标为1350亿，仅较去年增长5%。对此，碧桂园总裁莫斌日前公开表示，年度销售目标仅设定5%的增长，因为我们对后市依然比较审慎;今年的楼市政策环境好过去年，但市场肯定也是严峻的。

国家统计局日前的一份数据显示，今年1-2月份，东部地区商品房销售面积4200万平方米，同比下降17.5%;销售额3642亿元，下降16.4%。中部地区商品房销售面积2182万平方米，下降22.1%。“对于土地储备更加集中于中部地区二三四线城市的碧桂园而言，其业绩面临较大的下滑压力，这势必将考验其资金链”，上述业内人士表示。

碧桂园活动方案策划 第5篇

一、活动背景：

值此巢湖望城碧桂园交房之际，本着为客户高度负责的精神，特此邀请巢湖家装界领军企业美文家装及家电巨头苏宁电器巢湖店共同走进碧桂园，进行家装知识宣传和咨询，同时举办系列的促销活动，为客户的新居装修带来更多更好的选择。通过举办这类的活动，也让客户真实的感受到碧桂园真诚为客户服务的理念的精心诠释，从细微处体现碧桂园完美的品质和文化内涵。

二、活动思路：

借巢湖望城碧桂园交房之际，为答谢新老客户，特邀请巢湖家装界领军企业美文家装及家电巨头苏宁电器巢湖店共同走进碧桂园举办现场促销活动。2009年11月1日，碧桂园一期开始交房，业主将陆续拿到房子，届时将掀起家装消费高潮。借此契机，由美文家装公司和苏宁电器在交房前夕, 在售楼处现场布展，为业主提供家装免费咨询、家装、家电材料展示促销等活动，公司将与业主面对面交流，达到销售目的。

整个活动将分为“超级优惠酬宾”、“装修咨询盛会”、“精品样板看房直通车”三个部分进行。

三、活动目的：

1、提高公司的知名度和美誉度，扩大公司在业内的影响力；

2、作为美文家装公司、苏宁电器庆贺巢湖望城碧桂园首期交房契机，一方面向消费者宣传家装知识；一方面通过的超级优惠酬宾形式答谢老客户对美文家装和苏宁电器的厚爱，增强美文家装及苏宁电器的美誉并形成新的人际传播达到增加现场客流的目的。

3、通过活动收集客户资料，扩大公司的客户群体；

4、通过活动，为公司创造直接的经济收益。

四、活动内容：

活动主题：“将装修交给我们，您放心上班去”

活动时间：2009年11月10日

活动地点：碧桂园售楼部

参与对象：碧桂园业主

具体内容：

1、装修咨询盛会

（1）创意：介绍常识、剖析家装，让消费者明白消费、放心托付！

（2）内容及目的：

①用专业的知识，群众语言的讲解家装，介绍家装常识，让消费者明白如何更好的装修房子。

②分析目前装饰行业正规、品牌装饰公司与小企业和装修“游击队”的本质区别（如后期服务、质量）。

③介绍美文家装公司的几种装修模式和收费标准，让业主明白钱到底花到哪里去，让消费者更加安心、放心、舒心。

④揭示目前装饰、建材行业的黑暗面，提醒消费者注意，同时展示美文家装公司是如何做的，增加消费者对公司的信任度，有利于消费者的最终签单！

(3)活动现场：

①作品展示：作品置于业主就座位置的两侧，呈扇面展示。作品上面有设计效果图和实景图进行比较，注明设计说明和业主的基本情况，房型和装修投资额，整体（包括软装饰、灯具、家居）的价格说明。

②产品展示：建材商家于场地四周设置咨询处，展示主打产品，导购人员在旁辅助介绍，接受业主的咨询和订货。

③发放DM，摆设桌椅，参与业主以半椭圆形式就座，便于观摩，聆听讲解（半椭圆形也是一个比较宽松的形式，更加有利于接受，有别于面对面填鸭式的灌输）。

④电脑、音响等准备妥当，以便进行声形并茂的解说。

⑤设立饮料自取处，营造轻松愉悦的交流氛围。

2、超级优惠酬宾

（1）创意：人无利不往，趋利心理是消费者的普遍心态。

（2）目的：

①追求优惠是消费者的一种普遍心理，为了适应消费者的心理，适当的进行一些优惠措施吸引、满足消费者，让消费者更乐于接受。

②优惠的本身也显示了商家对业主的重视程度，每个人都希望一种被重视的感觉，这个感觉有利于促使消费者认同商家，与商家签约的意愿度更大。

③优惠活动进行时，设计师、业务人员及时跟进和业主沟通，加强业主对本次活动的认知，有利于发掘潜在的意向客户。

（3）活动现场：

①活动主办人宣布酬宾的优惠措施和具体实施方法。

②设计师在自己的作品前面设置办公桌，在作品旁边进行现场解说，接受业主的咨询，与其沟通交流并登记业主信息，以便会后跟进。（设计师佩戴工作证，统一着装）。

③建材商家展示、介绍产品，并提供免费咨询活动，收集客户资料，并接受业主的现场订货。

④在展会自由活动期间，迅速布置客户的休息和业务员的洽谈区域，业务人员及时跟进并邀请业主填写装修咨询信息。

（4）优惠内容：

①有来即送：活动当天，有装修意向的业主，只要填写相关资料，即可获得获赠美文家装公司精美小礼品一份（赠品数量有限）

②活动当天，美文家装公司提供“现场量房”、“出平面设计方案”两项免费服务，业主填写个人资料，公司将在一个星期之内派人送图上门。

?为答谢新老客户朋友对美文家装公司的支持与厚爱，凡活动期间到美文家装家装，将得到价值（1000）元的入住大红包。

④活动期间，缴纳定金并与装饰公司签定合同的业主可享受免费家政服务一次；

⑤ 征集前十二套样板房：活动期间签单的前十二位客户将赠送价值4888元的热水器。

3、“精品样板看房直通车”

（1）创意：事实胜于雄辩，耳听为虚，眼见为实！

（2）目的：

①通过实地参观精品样板房，让业主切身感受到公司的设计和施工实力；通过现场的案例，更能让业主明白品牌装饰公司的施工流程和施工工艺，给业主留下深刻的印象。

②通过对样板房的参观和业主现场的沟通，为本次活动提聚集人气，引起业主对公司进一步的关注，有利于业主对公司的认可，便于为下一个动作“现场签单”打好基础。

（3）活动现场：

①租用大型中巴车免费接送业主参观样板房，由工作人员带领并沿途做简单概述，节省看房时间。

②样板房要经过布置，做到窗明几亮，工作人员统一着装，显示公司规范性管理。③时间安排在“装修咨询盛会”结束后，观看样板房时间控制在半小时以内，以防业主产

生审美疲劳！

注：“精品样板看房直通车” 方案仅供参考，在条件允许下建议执行。

五、宣传策略：

1、制作邀请函，对活动进行简单介绍；

2、制作活动DM，对参与商家、具体活动内容进行介绍；

3、美文家装公司门户网站前期宣传报道；

4、巢湖房地产信息网及房地产交易网对活动前期和后期做跟踪报道；

5、活动现场背景板形象广告4 m x 3m(广告尺寸以实际为准)；

六、参与单位：

（一）主办单位：巢湖望城碧桂园

（二）协办单位：巢湖美文家装公司、苏宁电器巢湖店

（二）参展单位：富德利地板、大国地板、惠达卫浴 长颈鹿油漆 荣事达橱柜新中源陶瓷 奥特朗灯饰 日丰管

通过免费咨询、家装材料展示促销等活动，公司将与业主面对面交流，达到销售目的。

三、活动目的：

1、提高公司的知名度和美誉度，扩大公司在业内的影响力；

2、作为美文家装公司成立两周年庆典活动，一方面向消费者宣传家装知识；一方面通 过的超级优惠酬宾形式答谢老客户对美文家装的厚爱，增强美文家装的美誉并形成新的人际传播达到增加现场客流的目的。

3、通过活动收集客户资料，扩大公司的客户群体；

碧桂园房地产营销方案 第6篇

【明源君说】很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位，而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式?哪一种比较适合自身企业?本文分享了万科、龙湖、碧桂园等标杆房企的组织架构案例，希望对大家能有一些启发。

一、房地产营销管控3种模式

一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。

1.总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)进行把控，项目侧重具体执行。一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。

2.总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式。

3.节点把控：节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点(如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。

但值得注意的是，不同的.企业在总部-区域、区域-城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同，因此不能一概而论之。

二、标杆房企营销管控模式

1.万科集团

万科将此前的“团体总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构。经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。

万科三级管理架构都有相应的营销控管机构，总部对区域中心采取战略型管理方式，区域中心对执行一线采取操作型管理方式。万科营销管控主体包括集团、区域、城市分公司三个层级，集团营销管理部通过制度、支援对区域营销管理中心进行战略性管理，区域营销管理部对分公司营销管理部进行操作性管理。

万科集团营销管理部的职责主要是制定营销制度、营销技术支持、销售管理指引、营销策划方案的备案、营销价格的听证;而区域营销管理部则主要负责营销方案决策(广告、价格、销售进度)，实施营销方案组织销售。

2.龙湖集团

龙湖地区公司采用矩阵式的组织结构，营销中心下设了三个职能中心，分别是销售中心、策划中心、客户中心，另外每个项目有一个项目营销经理。项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报(项目线、职能线)，以项目线为主。

在这个营销架构中，项目营销经理是项目销售的第一责任人。同时，在重大项目上，项目营销经理还要负责协调营销总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。

龙湖项目销售团队的人员配备取决于龙湖地产公司的发展水平，比如是否新公司、规模、管理成熟度如何等等，还有项目本身体量有多大。据某营销专家透露，龙湖项目销售团队的数量有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。(例龙湖操作A项目，代理公司操作B项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人)

3.碧桂园

碧桂园营销中心主要实行总部、区域、项目三级管控。2014年碧桂园对营销组织架构进行了一定调整，将之前的14个职能部门精简到了9个，分别为市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信息技术部，分得非常细。同时，将全国项目划分区域，区域营销总经理为区域第一负责人，设立区域营销管理部，独立运行并对区域内各项目进行协调管理。

碧桂园在每个区域设置一名营销总经理作为营销第一负责人，从2014年开始逐步取消营销总经理助理等副手岗位。为支持新项目发展，碧桂园要求区域要为半年内摘牌的项目做好人才培养计划，并在区域平台储备新项目第一负责人。

4.金地集团

金地采取的是矩阵式管理模式，包括四级管理主体：业务总部、区域公司、城市公司、项目中心，营销管控在集团层面的管理部门为运营管理部。金地针对营销管控设置了四个层级的职能部门：集团的运营管理部、区域公司的市场营销部、城市公司的市场营销部、项目中心的营销组，管理方式为双线管理，即上一层级销管部门的垂直管理和本层级主体的横向管理。

5.绿地集团

绿地集团设置营销管理部，向集团副总裁汇报，设置研展等业务条线;各事业部设置营销部门，同时向事业部总经理室及集团营销管理部汇报。

三、项目营销部人员配置标准

房地产企业区域或项目人员数量一般由年度销售目标、项目特点、管控模式、项目周期、开发规模、合作单位能力等因素决定。比如碧桂园在制定项目销售人员编制时，主要根据销售板块的主要工作内容，以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据，参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值，采用适度从紧的编制水平进行配置。如下图：

此外，为保证销售团队结构的合理性，碧桂园要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编制人数的12%。对于三级销售人员的分布，一般一级销售为5%-10%，二级销售为40%-50%，三级销售(含助理)为50-60%。

当然，项目销售团队也可根据项目开发节点及销售季节的影响进行动态调整。比如绿城就认为，营销策划岗受项目开发阶段影响较大，开盘及项目交付等阶段是影响营销策划岗位配置的重要节点，而房地产市场销售淡季旺季对销售人员岗位配置会有较大影响。

绿城单个项目营销部人员配置标准

小结

目前，很多房地产企业处于转型阶段，因此对组织架构进行了优化调整，整体呈现的一个特征是：决策中心下移，让听得到炮声的人指挥战斗。这也为中小房企未来营销管控模式提供了一定的参考意义，但不同企业的发展阶段不同、管控模式不同，所采取的营销管控模式也会有很大差异，如何优化完善营销管控体系，可以适当借鉴标杆，不可盲目照搬，毕竟适合自己的才是最好的。

作者：吴林蔚;来源：明源地产研究院，部分内容参考《绿城营销精细化管理》、《房企集团与公司营销管控》、《房企营销管控模式》。更多好文推荐分享，请添加明源地产研究院副主编个人微信号mypx万科、龙湖、碧桂园等5大名企营销组织架构2014