欧佩克组织范文

欧佩克组织范文（精选12篇）

欧佩克组织 第1篇

如何评价组织变革的成功, 一个重要的指标就是组织绩效。美国学者斯肖尔认为评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题:一是组织长期目标的实现状况;二是本身含有短期目标标准的执行情况, 这些短期目标综合起来将确定组织的总体绩效;三是企业次级目标的实现情况, 这些标准能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。

一、组织变革理论

在当今的世界, 企业面对着一个崭新的竞争环境。对此, 企业管理的研究者与实践者们都有一个共识:不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征, 而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。

首先, 经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在, 不管愿意不愿意, 也不管是主动的还是被动的, 即使是一个只在某国内开展经营活动的企业, 也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此, 经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量, 而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度, 这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。其次, 科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展, 而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。最后, 消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升, 企业必须追随消费者, 因为消费者不仅掌握更多的市场信息, 而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴, 因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱, 这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。

以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战, 组织想要生存和发展下去, 就不能抱残守缺, 一成不变, 而是必须不断地完善自我, 随机而行, 组织变革成为管理层需要时常面对的问题。

二、组织变革与绩效变化的规律

(一) 绩效快速增长期

当企业环境发生变化使得原有组织难以适应新环境时, 企业通过考察组织环境特性, 进行组织结构和运作模式的变革, 由于新的组织模式基本上适应了环境的要求, 因而能够提高组织绩效。但是新的组织模式要得以充分发挥作用, 显示其优越性, 必须有一个和企业外部环境及内部条件融合的“磨合期”。在这一阶段, 组织变革所带来的绩效是一个由小到大逐步增长的过程, 即增长的速度是递增的。

(二) 绩效缓慢增长期

绩效的增长不可能总是“加速度”的, 当组织模式与生产要素的融合达到一定程度后, 所产生的绩效的增长速度将趋于递减。这是因为, 随着时间的推移, 企业的内外环境又会发生某种程度的变化, 这些环境变动的结果构成了一个新的环境体系, 它和原先的环境既相联系又有区别。环境的连续性, 使现有的组织模式仍能产生一定的绩效;环境的变动性, 又使组织模式产生的绩效增长速度递减, 因而形成组织绩效的缓慢增长。

(三) 绩效递减期

企业的内外部环境仍旧在继续发展变化, 因而会产生一种更新的环境。此时的环境与组织模式所处的第一阶段的环境相比, 已经有了很大的变化或实质性的变化。组织模式再也不能适应环境的要求, 原有的组织结构及其运作机制就显得不合时宜, 窘态毕露, 因而组织变革所带来的绩效在达到一定点后, 呈现出急剧下滑的态势。

三、组织绩效驱动着组织变革

组织的权变理论认为组织结构必须进行变革以保证组织获得高的绩效水平。组织绩效的变化也能促使组织变革, 使组织更适合于环境。当组织绩效比较低时, 组织会陷入危机, 使企业的价值降低, 从而导致组织变革。组织绩效的变化可以作为组织变革的动力, 当组织不适应出现时, 组织绩效就会下降, 低于满意水平这样就会引发组织变革, 使组织由不适应转变为适应。只有不断的组织变革和改善组织适应力, 组织才会保持高的绩效水平, 并获得持续成长。

当商业周期持续低落时, 使得组织绩效低于满意水平, 从而引发适应性的组织变革;当竞争对手具有良好的组织适应力时, 组织的低绩效会驱动组织的适应性变革;负债会促进组织适应性的变革, 因为必须要经常支付利息, 所以管理者会不断增加组织绩效来达到满意水平;部门风险也会引发组织的变革, 如“明星”部门具有较高的部门风险, 会使得该部门经常处于不适应状态而引发经常性的适应性变革。

多角化经营会降低企业的经营风险, 会消除组织绩效的变动, 从而会减少组织的适应性变革;多角化经营会导致产生M型结构, M型结构也会更好促进了多角化经营来降低风险, 因此也会减少组织的适应性变革;从业务剥离得来的现金流, 会使得组织绩效达到满意水平, 从而会抑制组织的适应性变革。最后在一些实证研究中发现, 独立董事的存在会使得董事会的管理决策更具科学性会降低组织的风险, 从而会抑制组织适应性的变革。

四、良好的组织结构生成更优的组织绩效

良好的组织结构可以使组织中的每一个人知道他应该担当的职责, 能使每个人都有完成工作所必需的职权, 能使每个人都了解他在组织中的工作关系和隶属关系, 因而使每个人都可以完成各自所承担的任务。相反, 如果组织工作混乱, 不仅不能使组织成员完成任务, 反会挫伤他们的工作积极性。

良好的组织结构必须和企业的具体实际情况相结合, 在某一个企业或某一个部门行之有效的组织结构, 换到另一个地方很可能就不适合。影响和制约组织结构设计和建立的因素有很多, 如信息沟通技术特点经营战略管理体制企业规模和环境变化等。而且, 组织结构不可能一经建立便十分完善, 因为各种内外部因素总是处于不断变动之中, 只有及时发现组织结构产生的问题并采取相应措施, 实施组织结构的局部或整体调整, 才能保持组织的高效运转。因此, 在组织结构设计时, 一定要结合实际, 并且要根据环境的变化, 及时调整。

(一) 战略取向

组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略, 这些将在宏观层而上影响组织的绩效, 而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。

(二) 高层管理

高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。具有领袖魅力的变革型领导行为相对于结构维度和关怀维度领导行为而言, 会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。具有领袖魅力的变革型领导行为, 不仅可以提高员工满意度和生产率, 也能提高组织的有效性, 加强组织成员间的沟通, 激发员工的创新意愿, 从而使他们有更强的责任感, 努力提高工作质量, 促进组织财务绩效的提高。

(三) 组织结构

组织结构能影响组织绩效。绩效是指能带来利润的创新所实现的净现值。所以, 良好的组织结构能生成更优的组织绩效。

(四) 组织内部的信任关系

组织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员归属的愿望, 信任与组织绩效密切相关。当组织实行充分授权后, 会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向, 结果会导致授权过程中相互信任的降低, 增加组织内部的协调成本和工作的被动性, 并降低组织的工作效率和绩效。所以, 必须对授权实施适当的控制。对员工的结构性授权能带来明显的益处, 但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。组织制度和信任可以有利于对个体的授权, 并应结合标准化的过程和信任机制来实现组织的目标。

五、结束语

企业受到它所处的环境的影响, 当组织结构及其运行方式与环境相适应时, 其绩效会上升;当组织结构及其运行方式与环境不相适应时, 其绩效会下降。组织绩效是组织变革这一重大举措实施得成功与否的衡量标准, 更是组织变革过程中选择不同的组织模式的依据。因此, 企业必须随着环境的变化进行适当的组织变革, 采用不同的组织模式, 才能不断提高组织绩效。借鉴和吸收国外对组织变革和组织绩效关系研究的先进思想, 有助于我们更好地理解我国企业如何提高经营绩效, 以增强企业竞争力, 才能在国际竞争中处于有利位置。

摘要：随着我国市场经济的飞速发展, 我国企业面临着越来越激烈复杂的竞争环境, 此时我国部分企业组织结构反应僵硬, 不能适应外部发展的需要, 这时就要求及时调整企业组织机构, 来提高组织的绩效。然而有些组织结构的调整不但没能增加组织的绩效, 反而降低了组织绩效。

关键词：组织结构,组织绩效,组织变革

参考文献

[1]张双文.组织变革与组织绩效的关系研究综述[J].江西社会科学, 2003 (11) .

[2]杨洪兰, 张晓蓉.现代组织学[M].上海:复旦大学出版社, 1997.

组织变革与组织文化 第2篇

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因

（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求

（5）提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

（二）程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

（一）阻力

1、个体层次 ●习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

（二）对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

（四）压力的释解

1、组织方面

（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通

2、个人因素（1）员工咨询

（2）举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

（二）组织冲突的类型

（三）组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容（或构成要素）

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越

宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

无组织的组织力 第3篇

8月6日，伦敦北部发生大规模骚乱事件。伦敦警察怀疑一名男子非法持有枪械，双方产生冲突并爆发枪战，后者当街死亡。很快，死者家属组织的示威活动就发展成骚乱，众多年轻人走上街头，骚乱迅速蔓延到伦敦的多个街区，以及伦敦以外其他众多城市。媒体报道称，骚乱人员通过Twitter、Facebook和RIM黑莓Messenger等服务来组织和协调骚乱活动。

事后人们发现，社交媒体和手机在这起事件中也表现出强大的自净能力——人们通过网络，自发组织并清理骚乱过后的现场。“我认为我们不应责怪技术，技术只是工具。”英国前首相托尼·布莱尔在被问及这一事件时曾坦承：“事实上，我是黑莓手机的粉丝。”

在一些群体性行动中，技术的善恶论似乎已经失去效力。在人人都可能参与记录、协调行动的时代，该如何看待手机对于人们群体行动的效力？实际上，即使人们动机与角色各异，无须长期的、组织化的契约关系，经由统一的目标协调，也可以导向正面的结果。

中国社会科学院农村发展研究所于建嵘教授主持的救助乞讨儿童公益微博账号，已经引起全国网友、公安部门和媒体的密切关注与积极介入，至今仍在不断推进中。公安部打拐办主任陈士渠还把拐卖犯罪在逃人员吴正莲的通缉令放在微博上，被网友大量转发。

手机人的行为与关系正在被重塑。没有组织，却能爆发出超越组织形式的社会力量；无须长期契约，却能在短时间内迅速聚散；手机加剧信息扩散，个体或群体的社会资本将速生速灭。因为手机的随身性与伴随性，无组织的组织力量不止是在大事件时在场，它将越来越日常与生活化。

正如互联网专家、《未来是湿的》作者克莱·舍基所言，Here Comes Everybody，人人时代已经到来，无组织的组织力量将发挥巨大效力。手机人的出现将这一趋势导向极致——因为人人皆可参与，手机对于人类行为的重塑将是多元的、动态的，由人人共同生成与定义，它将表现为一个过程而非结果。我们无法尽言其中的所有变化与趋势，不过，我们可以试图从几个中国特有的实例出发，看看可能爆发的“爱的力量。”

这主要与如下两类典型人群密切相关：一是熟练使用手机与互联网的人，无论动机利他还是利己，都能基本积聚帮助他人的巨大力量；另一种则相反，他们社会资本缺乏，但并不妨碍他们在此中受益。

分布式共同创造

2011年2月，中国社会科学院农村发展研究所于建嵘教授在新浪微博上开设了“随手拍照解救乞讨儿童”（以下简称“随手拍”）账号，这个账号目前拥有20多万粉丝。“随手拍”的流程通常是，网友见到疑似乞讨儿童者，便用手机拍照，写明信息，在自己的微博上发送这一消息并“@”到“随手拍”账号，“随手拍”的微博转发内容多为手机发送。

“随手拍”的分布式共同创造增加了社会可见度（social visibility），与维基百科不同，“随手拍”的结果不局限于文本，它直接对相关个体的命运施加影响。

“随手拍”由社交媒体、包括企业家和学者等在内的意见领袖、普通微博手机用户、政府相关部门及官员、政协与人大代表及媒体等共同参与。一些公安部门的官微会视情况出警摸排，参与解救，并发布拐卖犯罪在逃人员信息请网友留意协助追捕。天使投资人薛蛮子在积极参与“随手拍”活动之后，其转发的一条疑似福建被拐儿童的微博就曾被当地警方注意到并出警确认。一些公司则开始将人脸识别技术应用到“随手拍”中，帮助孩子父母识别被拐儿童。

孩子被拐走三年之久的父亲彭高峰，通过网友在微博上转发的孩子图片，认出了儿子彭文乐。得知这一消息之后，《凤凰周刊》记者部主任邓飞前往陪同解救。经深圳公安确认之后，彭高峰领回了儿子。邓飞通过手机在微博上全程直播了这一过程，从此时开始至彭文乐回家之后一系列的后续问题，网友不断给彭高峰及家人出谋划策。

公安部打拐办主任陈士渠也经常发布或转发“随手拍”微博，同时知会当地公安部门。陈士渠近日透露，2009年4月至今，全国公安部门通过全国打拐DNA信息库比对，已解救1400余名来历不明儿童。

以上结果很难归因于哪个组织，但各类人群都在动用其力量，将各个阶段性问题分解开来，共同创造这一结果，手机则贯穿“随手拍”的全过程。不过，对于这一新力量，人们还难以做到收放自如。

一些“随手拍”的微博被转发上万次，但并无确切地点，或未及时报告警方。多地媒体发现，街头的弃儿被“集体消失，一些人开始担心之后乞讨儿童遭到报复。为了避免打草惊蛇，需要建立不对公众开放的数据库。这意味着“随手拍”有可能转入“地下”。

这是人人时代对人性的深刻考验——如何将个性化动机与统一目标协调起来？“随手拍”的参与者动机各异，一些人目标明确，一些人只是一时兴起凑热闹之举；一些人是为了解救儿童，也不排除一些人只为“骗转发”的动机；还有一些是为了收获社会声望，然而随着“随手拍”参与人数的增加与数据库的积累，单个参与者每次行动所能收获的声望也呈递减态势，降低该类参与者的热情。

为此，“随手拍”拟定了一些判断、拍照以及报警的建议。实际上，无组织的力量更需要规则导引。可信的承诺（比如各地公安的摸排与流浪人员专项基金的建立）、适用于该项任务的工具（比如可随时拍照上网的手机、专属数据库、警力配置、政策协调、法规修订）和易于接受的协议（比如拍照和发微博的原则、警方摸排方式、遣返规定等）被生产出来并不断完善。

弹性社会资本：速生速灭

手机和社交网络一起，成为创造社会资本的新工具。因为降低了使用门槛，基于手机等手持终端的移动互联网实现了更多赋权功能。这在中国尤其典型，长期的城乡二元结构在信息社会呈现的一大特点，就是城乡社会资本差距的扩大，而人人时代的手机使用将有可能缩小并弥合这一沟壑。

社会资本的概念至今仍众说纷纭，这里所谓的社会资本，是指个人在社会组织结构中，利用自己的位置而获取利益的能力。比如个人的亲戚（血缘）、老乡（地缘）、同事（业缘）、同学（学缘）等关系，个体能从这些关系中获取的利益越高，他/她的社会资本就越高。

手机和社交网络共同拓展了人们的社会资本，帮助人们超越了既有的血缘和地缘和之后的学缘、业缘等社会资本生成要素。对于那些社会资本十分有限的人来说，尤其是农村居民，手机可能使其社会资本骤然增加。

“……5000吨土豆还埋在土里，保证土豆无公害，市场一般6毛，我们5毛左右就卖，求大家帮忙转发。”8月18日上午，“马栏村村委会”在新浪开通微博后，发布的第一条微博就被迅速传播，截至9月26日，已被转发58317次。

“马栏村村委会”是陕西旬邑县马栏镇马栏村村委会官方微博，不过维护这一官微的是之前报道过该地土豆滞销的一位网站编辑，目的就是帮助村里卖土豆。上条微博中留有杨福礼的联系电话，他是马栏村村委会副主任，之前他不清楚微博到底是个什么东西，只是知道“微博传播得快。”

这位农民很快就见识了微博的效力，包括著名主持人谢娜和创新工场CEO李开复等知名人士在内的微博用户纷纷转发支援，第二天杨福礼的电话就被打到没电了。来自全国各地的超市和土豆加工厂纷纷要求订购，在他手机上，保存了北京、上海、青岛、武汉、郑州等地的销售资讯，以及一些网民发来的鼓励。杨福礼的手机成为社会资本记录器，也成为一个专属于他的微型社交平台——他自己无需接入公用社交网络，甚至无须使用手机上更复杂的联网功能。`

按照过往的逻辑，帮助滞销农产品宣传与销售是一个相对复杂的过程：农民或村委会向传统媒体反映，之后可能经过社交网络扩散（也可能不会），然后有相关部门或商家订购。期间的过程相对漫长，如果产量没有达到一定级别，传播范围也可可能仅限于地方媒体或论坛，无法在短期内在全国范围内获得收益。

在以上的案例中，某地农民或村委会的社会资本骤然增加，参与扩散式传播的全国网友、迅速报道的地方及全国性媒体、要求订购的全国商家等，都在瞬间构成该村的社会资本，使其获得收益（滞销土豆的销路和收入）。

然而速生速灭也是这类弹性社会资本的特征。一家公司发微博表示不限量购买该村土豆，并表示转发越多购买越多。是否一场营销活动且不说，但这条微博被转发2万多次以后就再无进展。一位内蒙古乌兰察布的种植户发出的同类求助信息便被淹没其中。（卖土豆这事，跟手机远了点，跟微博近）概念不错，但是案例需要调整。

这是一次典型的借力。实际上大部分农村人的手机依然还主要用于联络，与城市人纷繁的手机应用相比，双方的社会资本不可能在短期内达到均衡状态。

浅析行政组织与公共组织的关系 第4篇

关键词：公共组织,行政组织,相对独立性

1. 概念界定

1.1 行政组织

行政组织有广义和狭义之分。广义的行政组织包括国家立法、行政、司法等机关中管理行政事务的机构, 也包括企业、事业及社会团体中管理行政事务的机构。狭义的行政组织是指国家的行政机关, 即根据宪法和法律组建的, 体现统治阶级意志的, 行使行政权力, 执行行政职能, 推行政务, 管理国家公共事务的机关体系, 是国家权力的执行机关。为了更好的厘清行政组织和公共组织的关系, 本文所指的行政组织就是狭义的行政组织。

1.2 公共组织

公共组织就是管理社会公共事务, 提供公共产品和公共服务, 以维护和实现社会公共利益为目的, 拥有一定的公共权力的所有非营利性组织实体。在我国, 公共组织包括政府组织、政党组织、社会公益型和半公益型事业单位、社会团体、非营利性社会中介组织以及民办非企业单位等。

2. 行政组织与公共组织的关系

2.1 行政组织与公共组织的联系

公共组织包括行政组织。通过上述定义我们可得出公共组织不仅包括行政组织, 还包括很多其他种类的组织:如其他政府组织、政党组织、社会公益型和半公益型事业单位等。

行政组织在公共组织中的主导作用。行政组织由于其在公共组织中人数最多、规模最大、影响最广成为一种最大公共组织。行政组织不仅可以依靠行政权力, 管理国家事务、经济文化事务和社会事务还可以促进和控制其他公共组织的发展;同时其他公共组织也会影响行政组织。

2.2 行政组织与公共组织的区别

管理范围不同。公共组织管理的范围非常广, 涉及政治、经济、文化、社会、生态等各个方面;行政组织管理的范围相对较小, 主要包括国家事务, 部分经济文化事务和社会事务。公共组织的种类多样化导致了公共组织管理广泛化。在当前形势下, 随着市场经济的不断完善, 公民社会的不断发展, 政府职能的不断转变, 行政组织的管理范围在逐渐缩小, 管理重点在发生转移。行政组织逐渐把一些自己不该管的, 管不好的以及社会能管理更好的事情交与了其他公共组织。

组织结构不同。公共组织的组织结构由于其种类的不同较为多样, 有科层制、有扁平化组织还有矩阵式等等;行政组织的组织结构较为单一——直线职能制, 也就是平时所说的科层制。我国行政组织从上到下分为五级:国家、省、市、县、乡, 每一级行政组织都有相应的多个职能部门来执行上级的政策和本级政府的政策。

权力依附性不同。在公共组织中有些公共组织如政府组织、政党组织等对政治权力的依附性较强, 有强烈的获取权力和使用权力的倾向, 而其他公共组织对政治权力的依附性相对较弱, 如科学协会和环保协会等。而行政组织则始终对政治权力有很强的依附性, 从定义中我们可以看出, 行政组织进行活动的后盾就是政治权力。

权力行使方式不同。正因为权力依附性不同, 公共组织中那些非政府组织在进行活动时不能使用强制性的手段, 如很多环保协会对当地的污染环境, 破坏生态的行为只能起到评估和建议的作用, 而不能强行禁止。行政组织行使行政权力时带有很强的强制性, 因为强制性就是行政权力的本质属性。

作用不同。在当前形势下, 人民群众的民主意识日渐觉醒, 公共组织的作用范围和程度也日益加深, 很多行政组织解决不了的和解决不好的事, 特别是经济和社会事务, 其他公共组织就能很好的完成这个任务, 如成立行业协会来解决市场秩序的混乱问题。相对来讲, 行政组织的作用范围和深度较小, 在政治统治方面行政组织的作用依然明显, 但在其他方面行政组织需要与其他公共组织, 公民社会一起来治理整个国家。

3. 如何协调行政组织与其他公共组织的关系

3.1 行政组织与其他公共组织的关系

行政组织与其他公共组织的关系是一方面行政组织促进和控制其他公共组织特别是非政府组织的发展, 其他公共组织反过来也会影响行政组织。行政组织可以依据相关法律来鼓励和促进非政府组织的发展。如2006年10月31日, 第十届全国人民代表大会常务委员会第二十四次会议通过了《中华人民共和国农民专业合作社法》, 国务院依据这项法律, 制订了《农民专业合作社登记管理条例》国务院通过制定相关的法规来鼓励和规范农民专业合作社的发展。另一方面其他公共组织反过来也会影响行政组织, 最典型的例子就是每五年一次的中国共产党全国代表大会都对国家的领导班子的重组产生重大影响。此外, 公共组织中的非政府组织对行政组织的影响也越来越大, 在众所周知的怒江水电开发争议中, 自然之友、公众与环境研究中心、绿家园等国内外20余家环境保护组织在北京召开会议, 联名发表公开信, 提请参与怒江水电开发的单位及部门, 向社会公示怒江水电开发环境影响评价报告的相关信息。非政府组织的活动和声音影响了行政组织的决策, 暂时搁置了一度如箭在弦的怒江大坝工程。这一事件的影响还辐射到之后的西南水电开发。

3.2 协调行政组织与其他公共组织关系的对策

当前行政组织与其他公共组织特别是非政府组织存在一些不协调的地方, 在这里主要谈以下两点:非政府组织的政府性和非营利性组织的营利性。非政府组织的政府性是指他们依附于政府部门, 获取政府的资金, 遵从政府的指令;非营利性组织的营利性是指通过举办实体等方式运作于市场、以营利为目的, 改变了自己的宗旨。它们都蜕变成了政府的公共组织和市场营利组织。产生这两点不协调的原因是非政府组织资金供给不足、不公 (非政府组织的资金供给很大程度上受到政治需要的约束, 半官方的非政府组织在经济上要比“普通非政府组织”宽裕的多) 和政府管理方式的僵化。

针对这两点笔者建议采取以下对策来协调行政组织与公共组织中的非政府组织的关系。

第一是行政组织购买非政府组织的服务, 支持、促进非政府组织的发展。我国行政组织可以借鉴国外经验对部分社会服务项目进行招标, 由非政府组织进行竞标, 通过项目招标的方式对非政府组织加以支持、刺激其对自身能力的注重, 充实其经济能力。

第二是行政组织对非政府组织管理方式进行改革, 保持非政府组织的相对独立性。我国非政府组织管理方式是业务主管部门管理制, 即每一个非政府组织都有相应的行政组织的职能部门对其进行归口管理, 虽然这样可以有助于规范非政府组织的行为, 但也限制了非政府组织的独立性。笔者建议可放松对非政府组织的的归口管制, 鼓励和促进非政府组织的成立和发展, 保持非政府组织的相对独立性。

行政组织是公共组织中最重要, 规模最大的组成部分, 它在管理国家事务、经济文化事务和社会事务上发挥了举足轻重的作用;随着市场经济的不断完善, 公民社会的不断发展, 政府职能的不断转变, 其他公共组织特别是非政府组织的作用也越来越明显。我们应该采取积极的措施协调行政组织和其他公共组织的关系, 充分发挥各个组织在实现全面小康、构建和谐社会中的作用, 推动政府由管制型向治理型转变。

参考文献

[1]娄成武:公共组织行为学[M], 中国人民大学出版社, 2006年5月

[2]陈振明:公共管理学原理[M], 中国人民大学出版社, 2003年

[3]倪星:行政组织理论[M], 高等教育出版社, 2007年

[4]王德高:公共管理学[M], 武汉大学出版社, 2005年

[5]《农民专业合作社登记管理条例》, 中华人民共和国国务院令第498号自2007年7月1日起施行。总理温家宝二○○七年五月二十八日。

组织文化与组织变革案例 第5篇

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

优化组织结构,提升组织效率 第6篇

一个优秀的组织管理者，一定要懂得大道至简的道理，在工作中将复杂问题简单化，通过推动对业务的专注和专精，达到专业的程度；而在组织结构上，则应持续稳定的求新求变，达到求易之管理目的。自去年十月专利法修订后，专利代理行业市场全面开放，竞争逐渐日趋严峻和激烈。据笔者与日韩和欧美客户的了解中可知，很多大型事务所和公司，几乎每周都会收到来自中国大陆不同事务所推广宣传的电邮或资料，外国客户在中国办理知识产权业务的市场竞争程度可见一斑。虽然笔者没有针对国内市场进行过专门调查，但是，考虑到国内市场其实早已放开，其竞争程度较之国外客户这个市场而言，应该是有过之而无不及。 在这种日渐严峻的竞争形势下，涉外专利代理这个并未随中国改革开放而同步市场化的窄众行业，伴随市场经济的快速介入，被垄断的资源面临重新配置，并会逐渐调整为按生产要素甚至资本要素进行分配，在市场这只无形的手的全面干预下，人力因素与企业的经济效益的直接相关性将大为减弱，而企业效益的“暴利”现象将成为昨日黄花，最终这些关系都将只由市场关系所确定，并在市场竞争过程中获得动态的调节和平衡。而反观国内专利代理业务，也面临以低价和规模冲击占领市场而导致恶性竞争的局面。 然而，成熟的市场经济相对于计划经济而言，最典型的特征就是在于组织对市场变化响应的高效率。因此，在成熟的市场机制下，衡量一个代理机构优劣的关键指标，并非依人员数量和组织规模，而更侧重于效率和质量的平衡。因此，如何提高代理机构的自身运行效率，确保客户获得有助于其核心竞争力的知识产权权利，才是一个代理机构在市场经济中是否良好运作的关键指标。 专利代理机构作为一种企业组织形式，其在根本上属于一种企业家职能，是将知识融入到工作设计——工具，产品，流程之中，乃至回归到知识本身当中。虽然代理机构在业务方面有其特别之处，但是其运行也同样遵循企业组织的普遍规律和特点，本文结合管理学中的相关理论和代理机构的业务特点，分析如何通过组织结构的改善来提高代理机构的运行效率。 组织效率是组织目标的达成情况。由于企业组织是多个契约主体的集合，因而组织的目标实际上是一组目标所构成的目标体系，可以概括为“利益相关主体的效益最大化”，是一个典型的多因素最优化模型。另外，组织的目标本身也是动态的，随着环境的变化和组织自身的演进，其目标也会不断演变。 影响组织效率的因素主要有两个方面：一是源自组织外部的环境因素，如经济发展水平、法律法规、科学技术水平、社会与文化等；二是源自组织的内部因素，如企业文化、管理水平、组织结构、业务流程、员工素质、以及业务平台等。而本文在此着重分析涉及组织结构方面的内部因素对组织效率的影响。 一般来说，外部环境对组织效率有着很大影响，但这种影响通常也是通过内部因素发挥作用的。组织只有赢得内部对其目标的认可，才可能赢得外部的信誉，其外在信誉的大小和可靠性取决于内部服从程度，外部环境因素与内部执行力相关，内部松懈，外部信誉也就削弱。当然，外部环境因素对组织有利，则有助于内部认同，二者形成了双峰对称，也就是外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，并最终决定组织的效率。外部因素不属于组织可以掌控的范畴，而内部因素的改变往往可对组织运行改善产生直接影响，内部因素的可塑性、可操作性和对组织内部因素的改善，可以在较短的时间内实现组织效率的提升。 单纯从管理学的组织创新角度而言，影响组织效率的最重要的内部因素就是组织结构。一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。 一个管理者能有效地进行管理和指导的下属数量被称作管理跨度，传统的管理理论认为，管理3-6个下属已是最大幅度，因为其中涉及了对管理人员业务知识覆盖面、沟通时间、关注和记忆能力限度等方面的要求。例如通常在美国和欧洲，传统的合伙制律师事务所的每个合伙人所能带领的律师，也就是3-5人。 根据法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A. Graicunas）提出的数学模型，可以计算出管理跨度或宽度下可能存在的人际关系数： C = n [2n－1 + (n－1)]式中，C定义为各种可能存在的联系总数，即关系数，而 n为一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。 当n＝1，C＝1； n＝2，C＝6； n＝3，C＝18； n＝５，C＝100； n＝10，C＝5210。 格氏理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一关系、直接的多数关系、和交叉关系。从上式可看出，当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。当下属工作互不相关时，要管理大量人员是很困难的。下属之间的相互依赖性和交互作用随着管理跨度急剧增加。如上式所示，当一个管理者在管理两个下属时，存在着6种相互关系；而当下属增加到三人时，关系种类数量增加到18种；下属达到五人时，则相互关系增加到100种；而下属达到十人时，则相互关系剧增到5210种。 专利代理机构是一种高度依赖人力的企业组织，因此，如何设置组织结构影响着代理机构的运行效率。如果按照传统的管理组织架构，当一个代理机构的人员达到一百人时，理论上至少需要设置五个以上的层级来进行管理才能让组织正常运营。管理跨度与组织层级数量永远是一对矛盾，并没有一个统一的标准来评估何种模式最优，需要根据具体的情况来进行设定。 按照我国现行法律法规，可以依法成立的专利代理机构的组织架构主要包括合伙制事务所和有限责任公司两种形式。这两种组织结构也比较具有典型，对于合伙制和有限合伙制的事务所而言，通常是合伙人负责制，每个合伙人管理自己的客户和业务团队，合伙人共同承担事务所公共开销，而且有的事务所，还采用了大锅饭制的合伙人制度，工作基本按照专业分工，每个合伙人承担基本相同的盈利和风险。而对于采用有限责任公司组织形式的代理机构而言，也有一些采用了类似于合伙制的管理方式，业务和团队管理相对独立，各自负责。其他的有限责任公司形式的代理机构，采用传统的层级管理方式为主要特征。对于合伙制的事务所而言，由于权力相对分散，易于保持事务所稳定，但是事务所的规范、效率和风险管理是最大的难题。而对于采用传统的层级管理的代理机构而言，虽然规范和效率有可能具备突出的优势，但是当其规模达到一定程度的时候，管理风险和效率同样也成为难点。 对于多样化的组织结构以及伴随经济运行速度的加快，当前普遍的管理理论认为更少的层级可以提高组织效率。因此，扁平化已经成为组织结构设计中不可逆转的一个趋势。在欧美发达国家，层级较少和路径较短的扁平化组织已经成为改善组织效率的一个有效工具。例如，美国思科公司的客服组织架构采用了扁平化组织结构，要求客户的反馈在6小时内由客服人员解决，未决事项在12小时内提交部门经理解决，而部门经理未决事项在24小时内就上达总经理亲自处理。扁平化组织架构的最大优点在于从一个组织的决策层到基层员工的层级数量大幅减少，使信息在最高层到最底层之间的传递速度大大加快，有利于企业组织更快速地响应市场变化并传递市场压力。而相应地，扁平化的缺点也在于管理跨度的大幅增加后，组织的管理人员的沟通需求呈几何级数增加，组织内部的沟通问题成为一大瓶颈。因此，如何降低管理跨度增大所带来的负面影响和管理失控也是摆在管理者面前的问题。扁平化的另一个缺点是组织边界的模糊化。在传统的层级架构下，分工相对明确，各个组织单元之间界限比较清晰，而现代化管理也要求分工精细，专业专精。但是扁平化之后，每个组织单元被赋予了更多业务职能，各项职能的界限不再那么明确，对每个员工的业务能力和沟通协作能力也提出了更高要求，尤其是基层管理人员面临的管理和业务压力陡然上升，由此也容易产生一些内部冲突。 然而，虽然应用扁平化会存在一些问题，但其优势也是非常明显的，竞争格局迫使企业组织必须要提高运行效率，也就是说要在应用中解决问题。为克服组织扁平化过程中带来的缺陷，一种方法是将现有业务流程进行优化。从格氏数学模型可以得知，关系数C与管理跨度n成正比，当管理跨度n以算术级数增加时，主管人员和下属间存在的相互关系数C将以几何级数增加。而从格氏数学模型可知，如果减少上下级相互关系的数量和频数C，就能增加管理宽度n。因此，如果通过称之为流程再造的优化过程，在业务流程中合并同类活动，对组织内部的各项活动，根据职能的相似性、过程相似性、服务对象或产品的相似性、时间的重叠性、执行过程相似性等进行岗位和流程设计，达到降低管理过程中所需管理的关系种类C的数量，即可降低管理难度并提高管理跨度n。比如，在代理机构内部除了按传统模式将业务部门划分为机、电、化之外，还可以按客户进行划分，将处理某些大客户的代理人独立成单独的业务组，在提高服务的专一性的同时，又可控制管理跨度。另一种比较有效的方法是采用类似事业部的体制，当业务规模足够大的时候，对业务进行水平划分，将既具有相似性又具有各自独立特点的业务划分成两个独立的部门，如将国内专利业务和国外专利业务各自设置为一个独立部门，从而达到既控制了一个部门内管理跨度的目的，又没有增加管理层级。 在采用扁平化组织结构的时候还有另外两个重要因素需要注意。一是员工的态度与能力，管理跨度的增加要求员工能够更好地相互合作，同时又具有足够的业务能力，这两者都是为了达到降低组织内部沟通成本，降低人员指导和监督成本的目的。态度的问题需要通过选择合适的员工并进行企业文化培养教育予以解决和改善，而能力的提升则有赖于建立规范化流程和设立细致的岗位职责，辅之以强化培训，让员工明确自己的工作要求，并通过个人的专精达到代理机构的专业，这些方法是最直接的，也是短期内最有效提升组织效率的做法。另一个需要注意的因素是信息化技术的使用。随着科学技术的发展，信息化成为提高组织效率最快速的工具，在企业应用的信息化工具，可简单分为两种类型：一是技术信息化工具，技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率，软件功能非常具体，通常涉及大量数据的计算与管理，效果也最为明显，如CAP、PDM、GIS等等，可以大量替代人工劳动；二是管理信息化工具，管理信息化相关软件有助于提高管理效率，即沟通效率、协同效率、决策效率等，如OA系统、ERP系统、CRM系统、BI系统、内外部企业门户等。从信息化工具的效果上讲，技术信息化是提高岗位技能的，能够快速提高瓶颈岗位的工作效率，而管理信息化则是从整个公司的视角出发，提高整个业务链的服务运作能力，加速信息传递效率，形成知识共享平台。借助于信息工具的介入，有可能让企业发展成为一个学习型组织，从而形成该组织而非个人对知识的学习、积累和传承的能力。进而，通过持续不断的投入和积累，就可能形成学不会，买不到，偷不走，拆不开的组织核心竞争力。 最后，再一个已经被普遍认可的因素是企业文化，认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。企业文化建设的关键，是将社会的一部分职能延续到组织内部，首先选择适合并认同企业文化的员工，并对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导，使之与企业理念保持吻合，从而实现企业效率的最大化，随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始强调自身文化的特点，以此来获得社会与员工的认同，并提高沟通效率，推动员工和部门之间以至与客户之间的无缝隙合作。虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累，但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。 尤其是，在实施组织变革过程中，建立面向服务的企业文化也是能否成功实施扁平化的关键因素。所谓的服务不仅仅局限于对外部客户的服务，而是从更广义的角度，组织内部相互之间有业务往来的部门都要把对方视为客户，即内部客户。把面向所有内外部客户都一视同仁而提供优质服务作为每一个员工的理念，纳入企业文化之中，才可以达到提高沟通效率，使组织运作更为顺畅，并进而形成学习型服务组织。 在分析了如何运用扁平化组织结构提升组织效率后，我们可以认识到，扁平化是一种有效的管理工具，然而，要提升一个企业的组织效率，必须在企业文化融合的前提下，从多个方面进行共同努力，对组织结构、业务流程、员工因素、信息化工具因素等内部管理因素进行改进，在使用一种管理工具的同时，充分认识其特点和应用条件，根据自身企业文化的特征，结合业务特点和人员特点，将管理工具与具体的管理策略相结合，以此提升组织的效率。 坐而论道，“易者，易也，变易者，不易也”，其关键在于组织是否变，如何变，怎么变。对于组织架构创新的理论和实践，我们应该“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”。在一个充分竞争的市场经济环境下，一个不思变革的企业，将在僵化中慢慢死去；而胡思乱想的管理者，也会让企业在折腾中耗尽生命。一个优秀的组织管理者，一定要懂得大道至简的道理，在工作中将复杂问题简单化，通过推动对业务的专注和专精，达到专业的程度；而在组织结构上，则应持续稳定的求新求变，达到求易之管理目的。

论组织承诺对组织报复行为的影响 第7篇

报复, 亦作复仇、报仇, 指的是用某种手段、语言、手势、表情等向一个对象来发泄自己不满的行为。一般来说, 与报仇、复仇等同义。在报复的过程中, 报复者会产生一种罪恶的快感。有一种观点认为报复是一种内在的心理状态, 是在社会交往中欲以攻击方式对那些曾给自己带来挫折、不愉快的人发泄怨恨、不满的一种情绪 (雨露, 何宇丽, 2004) 。林崇德等 (2003) 主编《心理学大词典》中将报复定义为一种外在的行为表现, 是指行为人在需求受挫或利益受损时对妨碍对象施行惩罚的行为。而所谓组织报复行为, 是指组织成员由于感知不公平而针对组织采取的一种消极反馈行为, 其目的在于自我纠正不公平感 (皮永华和宝贡敏, 2006;皮永华, 2006) 。

从组织报复行为的概念可以看出, 导致组织成员产生组织报复行为的最重要原因就是组织成员感受到的组织不公。除此以外, 组织成员的个性特征, 例如人格, 也可能会对员工组织公正感知与组织报复行为的关系产生影响, 这一点在皮永华 (2006) 的博士学位论文中曾得到验证。

除了上述两个主要因素以外, 还有没有其他因素会对员工的组织报复行为产生影响?本研究对组织承诺与组织报复行为之间的关系进行了探索研究。

所谓组织承诺, 它是组织成员对组织的一种契约, 体现的是组织成员对组织的忠诚度。虽然已有研究中还没有组织承诺与组织报复行为关系的验证, 但是, 根据组织承诺和组织报复行为的概念内涵, 可以假设, 一个组织承诺较高的员工, 他能够相对于其他员工更能够忍受组织中的不公, 因此, 他的组织报复行为发生的概率也会降低。这也就是本研究需要验证的假设。

二、研究设计与结果

本研究选择的是国内在企事业单位工作的人员作为研究对象, 根据需要, 本研究的问卷设计中涉及了员工的个人属性、组织承诺和组织报复行为三个部分。其中个人属性部分是员工个人的基本资料, 包括员工的年龄、职务、性别等基本信息。组织承诺的测量选用李迎春 (2011) 在《不当管理对员工组织承诺影响的研究》一文中采用的组织承诺量表, 共包括21个题目。组织报复行为测量采用的是皮永华 (2006) 的博士学位论文《组织公正与组织公民行为、组织报复行为之间关系的研究基于中国人“大七”人格维度的分析》一文中的量表, 共包括12个题目。

本研究的数据收集主要是通过向企业员工发放问卷的形式进行的, 共发放200份, 回收183份, 剔除无效问卷8份, 共回收有效问卷175份, 有效问卷率达95.6%, 其中样本结构分布如表1所示。

采用了SPSS软件对数据进行了分析。分析结果表明, 组织承诺量表信度为0.915, 组织报复行为量表信度为0.883。一般认为, 量表系数值大于0.70就具有很好的可靠性, 本量表的系数都在0.70以上, 符合要求, 可以进行下一步分析。

三、相关分析与回归分析

表2和表3分别是员工组织承诺知和组织报复行为的Pearson相关分析和回归分析结果。

相关分析和回归分析结果表明, 组织承诺对于组织报复行为具有显著影响, 并且这种影响是成反比关系。也就是说, 一个组织承诺较高的员工, 对于组织也比较忠诚, 出现组织报复行为的概率也相对比较低。或者说, 一个组织承诺较低的员工, 出现组织报复行为的概率也会相对较高。

四、研究结论及建议

所谓承诺, 在《牛津大词典》中意为“一种约定, 这种约定庄重而有约束力, 限制了个体行动的自由” (张德, 2011) 。承诺实质上是个体在无限变化的世界中求得有限稳定的一种方式, 是个体对一种安全、秩序生活的本性要求。承诺可以减少个体因不安、猜疑、迟疑而带来的损失。而个体之所以对组织产生承诺, 是因为个体能从对组织的投入 (时间、金钱和努力) 中得到回报。人们之所以留在组织中, 是由于他们愿意, 有需要, 或是感到应该如此, 这三者又分别被称为情感承诺、连续承诺和规范承诺。已有大部分研究表明, 组织承诺是在社会交换原则的基础上形成的。组织为员工提供理想的工作环境, 员工就对组织形成承诺。由此可以, 一个具有较高组织承诺的员工相对来说对于其所处的组织和工作环境也是比较满意的, 其所感知的组织不公正感也较低。而组织不公正感是导致组织报复行为的主要原因。因此, 具有较高组织承诺的员工也就会较少表现出组织报复行为。循着这种思路, 可以推测, 一个愿意继续留在组织中的人, 一般也会较少表现出组织报复行为。换句话说, 如果一个员工打算离开组织了, 那么他表现出组织报复行为的可能性要远远大于那些愿意继续待在组织中的员工, 这就为组织管理者今后预防员工组织报复行为提供了一个可以参考的方向。

参考文献

[1]雨露, 何宇丽.体验错位的“成功”[J].教育与职业, 2004 (16) :52-53.

[2]林崇德, 杨治良, 黄希庭主编.心理学大词典[M].上海:上海教育出版社, 2003.

[3]皮永华, 宝贡敏.西方组织报复行为理论研究述[J].外国经济与管理, 2006 (3) :40-44.

[4]皮永华.组织公正与组织公民行为、组织报复行为之间关系的研究——基于中国人“大七”人格维度的分析[D].杭州:浙江大学博士学位论文, 2006.

[5]李迎春.不当管理对员工组织承诺影响的研究——以IT服务外包行业为例[D].宁波:宁波大学硕士学位论文, 2011.

欧佩克组织 第8篇

1 经典理论回顾

一般认为,产业组织理论源于以马歇尔为代表的新古典经济学。在1890年出版的《经济学原理》中,马歇尔就在萨伊的土地、劳动和资本三大生产要素基础上,提出了第四种生产要素 “组织”。马歇尔指出:

资本大部分是由知识与组织构成的,其中有一部分是私人所有,而其它部分则不是私人所有。知识是我们最有力的生产动力; 组织则有助于知识,它有许多形式,例如单一企业的组织,同一行业中各种企业的组织,相互有关的各种行业的组织, 为了这个理由,有时把组织分开来算作一个独立的生产要素,似乎最为妥当。

19世纪末20世纪初,英国及欧美一些主要的发达国家逐渐步入垄断资本主义阶段,现实社会的变化引起马歇尔的关注与思索,在《经济学原理》第五篇“需求、供给与价值的一般关系”、第十四章“垄断理论”中,他提出了企业垄断问题,并指出垄断组织之间的冲突与联合在现代经济中起着愈来愈重要的作用。在1919年出版的《工业与贸易》一书中,马歇尔用了大量的篇幅讨论了垄断组织的各种形式及其对各个阶层的影响,他的垄断理论实际上涉及了垄断、垄断竞争和寡头垄断等不完全竞争的多种形式。在《经济学原理》中,他还提出了“规模经济”的概念,并将规模经济分为两类,一类是由于个别企业本身的资源、组织和经营效率所带来的经济性,称为内部经济性;另一类是由于该产业的整体经济发展带来的经济性,称为外部经济性。他还进一步探讨了内部经济与外部经济的关系,马歇尔认为不断形成和发展的经济,对于单个厂商来说,虽然是外部经济,但是,对于某一个产业或某个产业集团来说,则都是内部经济,甚至对于小厂商来说也是适用的,因为把全部具有相同性质的中小厂商集合起来(即马歇尔所说的工业区)对生产过程中各个阶段进行专业化和分工,就实现了作为巨型企业特征的规模经济生产。这样外部经济向内部经济动态的转化,就使得所有的制造产业都表现为规模效益递增,产品单位成本不断下降,市场占有率则不断提高,其结果必然导致市场结构中的垄断因素增强,而垄断的形成又必然阻碍竞争机制在资源合理分配上所发挥的作用,使经济丧失活力,从而扼杀自由竞争。因此,规模效益递增与自由竞争是不可兼容的,二者的冲突就是规模经济与自由竞争的矛盾,这就是西方产业组织理论中著名的马歇尔冲突,它成为产业组织理论中的一个核心问题。20世纪30年代,琼罗宾逊的《不完全竞争经济学》和张伯伦的《垄断竞争经济学》都是对马歇尔垄断竞争理论的进一步发展,梅森在他的《大企业的生产价格政策》一书中阐明了产业组织体系及研究方向。1959年,贝恩第一部系统论述产业组织理论的教科书《产业组织》正式出版,标志着产业组织理论的正式形成。经过70多年的发展,产业组织理论已经成为微观经济学文化的核心部分,它是以特定产业内部的市场结构、企业行为和产业绩效及其内在联系为主要研究对象,以揭示产业组织活动的内在规律性、为现实经济活动的参与者提供决策依据、为政策的制定者提供政策建议为目标的一门微观应用经济学。

其实,马歇尔对于产业组织的论述,不仅是现代产业组织理论所研究的市场组织,还包括产业的空间组织。他认为除了自然条件与宫廷的奖掖外,企业为了追求外部规模经济而出现地理上的集中分布,他将这种产业组织的空间集中布局称为产业区(industrial districts),产业区内集中的是大量相关的小型企业。在《经济学原理》第四篇“生产要素土地、劳动、资本和组织”的第十章“专门工业集中于特定的地方”中,他认为在一个特定的区域内,产业的技术知识是共享的,当产业持续增长,尤其是集中在特定的空间时,会出现熟练的劳动力市场和先进的辅助行业,或产业专门化的服务性行业,交通与其他基础设置的完善等,这些因素都有助于促进产业在空间上呈现集聚式发展,后来经济学家克鲁格曼(1991)将其归纳为三个关键要素:劳动力市场共享、专业性附属行业的创造和技术溢出[6]。1990年波特《国家竞争优势》一书的出版,产业集群理论的提出使得产业组织的空间布局问题再次成为经济研究的热点,而“马歇尔产业区”被国内外许多学者公认为是产业集群理论的源头。

2 产业组织视角下的产业集群研究

2.1 产业组织视角下的产业集群内涵和结构

产业集群的理论源头虽然可以追溯到1890年出版的马歇尔的《经济学原理》,但产业集群现象引起学术界、产业界及政府的关注和重视,直接源于哈佛大学竞争战略专家迈克尔?波特教授的产业集群研究。1998年,波特在他的《集群与新竞争经济学》文章中对产业集群的概念进行了详细定义:

集群是指在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合。集群包括一批对竞争起重要作用的、相互联系的产业和其他实体。例如,它们包括零部件、机器和服务等专业化投入的供应商和专业化基础设施的提供者。集群还经常向下延伸至销售渠道和客户,并从侧面扩展到辅助性产品的制造商,以及与技能技术或投资相关的产业公司。最后,许多集群还包括提供专业化培训、教育、信息研究和技术支持的政府和其他机构例如大学、标准的制定机构、智囊团、职业培训提供者和贸易协会等。

从上面的定义我们可以看出,作为新竞争经济学派的代表,波特的产业集群理论强调跨产业联系而并不特别强调地理范围,他从企业战略与竞争的角度入手,认为产业集群很清楚地代表一种合作与竞争的组合,他们从产业市场组织的角度将企业聚集与地区竞争力建立了直接联系,研究产业集群这种组织方式对一个区域或国家竞争力的影响。

产业集群研究中的另一支新经济地理学派对产业集群研究的基本假设是具有创新特征的区域范围,这一学派认为,产业集群竞争力的解释是外部经济驱动的累积循环和自我强化机能,从产业空间组织的角度研究产业集群对一个地区经济结构和经济绩效的影响。

新竞争经济学派与新经济地理学派分别从产业的市场组织与空间组织两个维度对产业集群现象进行了深入的研究,近年来出现了一些交叉整合的现象,如两者都将产业集群中的知识、创新问题作为研究的重点,但是产业的空间组织与市场组织没有在现有的产业集群研究中得到有机的统一。产业集群的市场组织与空间组织的效率是产业集群研究的关键问题,它对产业集群的实践工作指导(如产业集群规划和治理)起着至关重要的作用。

因此,对产业集群的研究,笔者认为应该回归到马歇尔《经济学原理》中产业组织定义的本源,从空间组织与市场组织两个维度给出如下定义:

所谓产业集群,即一种生态型市场组织与空间组织的有机组合。某一个或多个产业领域相互关联的企业及其支撑体系在一定区域内大量集聚发展,并形成具有持续竞争优势的经济群落,它是提高区域经济竞争力的有效途径,也是工业化发展到一定阶段的必然趋势。生态型市场组织是指企业间的适度的竞合关系,即产业集群内的企业之间即竞争又合作的关系;生态型空间组织是指在特定的空间范围内多产业集合,既存在某一产业链上的垂直关系,也存在产业链间的横向关系,是产业纵向与横向交织的空间网络。所以产业集群的内涵包括:第一,产业集群是一种地缘现象,是相对于一定的区域而言,是经济活动在某一空间的集聚。第二,产业集群相对于某一定特定领域,有相对的主导产业,这个主导产业是产业集群存在和发展的核心。产业关联是其最为显著的特征,通过采购、外包、合作研发等形式,形成企业间的横向或纵向的合作互惠型关系,具体表现为生产关联性、技术关联性、资本关联、品牌关联性等。第三,产业集群是一个开放的系统,包含了大量产业联系密切的企业以及相关的支撑机构,它由内部系统和外部系统共同构成(如图1)。内部系统主要由政府、市场、大量的企业、地域性资源、中介服务机构共同构成。外部系统主要由生产链、市场、科研机构等组成。第四,产业集群发展的关键是企业间既合作又竞争的产业氛围,它给企业以创新的压力和动力,同时也提供了企业之间相互学习、技术不断进步的环境,从而形成了强劲、持续的竞争优势。

2.2 产业组织视角下的产业集群治理

产业集群研究回归到产业组织的本源-生态型市场组织与空间组织的融合,不仅是对产业集群理论的完善,也会对实践工作起到积极的指导作用。波特(2002)指出政府在产业集群发展中的角色,应该是强化现有产业集群的发展与升级,而不是创造一个新的产业集群。但是,在现实的产业集群管理实践工作中,由于政府人员对产业集群理论尤其是空间组织理论的片面理解,常常出现一些错误做法,如将同类企业搬迁到指定区域制造集群,或者试图在一个区域内打造完整产业链等。在产业组织的视角下,政府在对产业集群的规划中,主要应该关注两方面内容:加强产业关联、完善集群治理。所谓加强产业关联是指,通过分析产业集群内部相关企业间的关系和产业链,企业与高校、科研院所、中介机构、行业协会间的联系,企业与原料供应商、国内外市场的联系,集群内各个专业平台的建设情况等,找出产业关联的薄弱环节,促进生态型空间组织的形成与发展;所谓完善集群治理主要是指,对产业集群内的大小企业实行分类指导和政策鼓励,在市场选择的基础上,形成集群内企业间既充分有效竞争、又协作发展的新型竞合关系,切实发挥行业协会在产业集群中的作用与功效,增进行业自律。

3 案例分析

本案例中所涉及资料与数据主要来源于笔者2007年9月至11月对秦淮区政府及大明路汽车销售与服务业集群中企业的调研。

南京大明路汽车销售与服务业集群位于南京市区的东南部,其地理范围是由大明路和卡子门大街共同组成的“T”字型骨架。该集群起源于20世纪80、90年代,经过20多年的发展,已经成为南京规模最大、国内最具特色的汽车销售与服务产业集群,其汽车销售基本涵盖了国内各主流品牌及进口主导品牌,占据了南京汽车销售市场70%以上的份额,其业务范围已经辐射到周边县市及苏南、安徽等地区,2006年南京大明路汽车街被中国步行商业街工作委员会正式授予“中国特色商业街”,标志着大明路汽车销售与服务业集群已经进入成长期并逐步成熟。根据产业集群的生命周期理论,我们把南京市大明路汽车销售与服务业集群的发展演化历程划分为三个阶段,即集群萌芽期、集群成长期以及集群成熟期。大明路汽车产业集群的快速发展,不仅得益于市场“无形之手”,更得益于政府“有形之手”。

3.1 萌芽期(1999年以前)

萌芽期的大明路汽车产业集群的发展表现为市场力量下汽车维修企业的自发集聚阶段。上世纪80年代中期长江汽车公司落户于此,培养了第一批从事汽车产业的人员。同时由于大明路处于城郊结合特殊的地理位置,汽车维修和汽车配件有较大的市场需求,一些汽车维修、汽车配件企业开始在这里出现,于是逐渐形成了维修、汽配企业的自发集聚。在市场的吸引与驱动下,到1999年,已有44家汽车维修企业、66家汽车配件企业,南京市旧机动车交易市场也落户于此,产业集聚效应十分明显。

3.2 成长期(19992006年)

成长期大明路汽车产业集群的发展表现为政府推动下市场组织与空间组织形成的过程。21世纪初,随着汽车消费市场的全面升温,秦淮区政府看到了汽车销售的巨大潜力,在2001年把大明路汽车街作为全市唯一的汽车特色街重点培育,并确立了“一年初见成效,两年基本建成,三年全面繁荣”的阶段性奋斗目标,通过规划和引导,投资近2亿元,改造大明路的基础设施,吸引了一批以“3S”或 “4S”专卖店形式存在的经营规模较大、业绩突出、具有代表性的汽车整车销售企业入驻,到2002年,入驻销售企业26家,销售汽车9000多辆,汽车特色街雏形初现。2003年,秦淮区政府委托东南大学集团经济与产业组织研究中心对大明路汽车街进行集群式发展的整体规划,促进集群发展驶入了快车道,不仅汽车销售服务企业的数量不断上升,同时在汽车服务产业的产业链上也有所延伸,业态也越来越丰富。截至2006年,大明路已拥有汽车销售和服务相关企业300多家,其中品牌汽车4S店48家,汽车一类维修企业20余家,汽车快修市场1家,出租车客运公司8家,汽车检测企业4家,配件供应、汽车美容、汽车用品销售、汽车人才培训等相关企业200多家。大明路已形成一条以汽车销售为主,集销售、汽配、维修、出租和旧车交易为一体的汽车服务业产业链,成为秦淮区经济增长不可或缺的一部分。2006年度,大明路国际汽车街区实现新车销售40820辆、二手车交易8573辆、销售收入51亿元、区级税收收入1.02亿元(不含近4个多亿元的车辆购置附加税)。

3.3 成熟期(2007年)

成熟期大明路汽车产业集群的发展表现为政府引导下生态型市场组织与空间组织的整合的过程。随着汽车服务产业的市场变迁,2007年南京大明路汽车销售与服务业集群面临着新的挑战,具体表现在两个方面:空间困惑与产业困惑。在大明路汽车销售与服务业集群发展的初期,由于大明路处于城郊结合的特殊地理位置,土地资源丰富。秦淮区政府提供了一系列优惠政策,吸引了大批汽车4S店入驻大明路,为大明路汽车销售与服务业集群的快速成长提供了 “晶核”。随着集群的发展,集群内的企业逐渐增多,空间不足对集群发展的制约也逐渐明显,是成熟后的大明路汽车销售与服务业集群所面临的困惑之一。其次,大明路汽车销售与服务业集群在整车销售上已经基本覆盖了几乎所有的汽车品牌,由于汽车销售网络布局的客观要求,以及土地资源的限制,难以落户新的4S店,同时由于激烈的市场竞争,汽车4S店销售利润空间进一步减小,产业集群遇到了发展的“天花板”。面对市场的竞争压力,企业寻求新的发展出路,汽车电子产业园应运而生为集群转型与升级提供了依托;秦淮区政府则通过行业协会的发展,引导企业间建设非竞争性战略联盟(首批有8家企业加入联盟)等措施完善集群的治理。在市场与政府的共同作用下,大明路汽车产业集群实现了转型与升级,进入 了新的发展阶段。

4 结论

通过本文的理论回顾与案例分析,笔者认为对于产业集群的研究和治理应该回归到产业组织的本源生态型市场组织与空间组织的融合。尤其是在政府推动产业集群发展的实践工作中,应在产业组织视角使得集群的空间组织与市场组织有机结合,不仅关注集群外延的发展,更注重内涵集群的建设,真正发挥集群在地方经济发展过程中的作用。

参考文献

[1]王缉慈.创新的空间:企业集群与区域发展[M].北京大学出版社2001.

[2]GORDON I R,McCANN P.Industrial clusters:complexes,agglom-eration or social nerworks[J].Urban Studies,200037(3):13-532.

[3]王步芳.世界各大主流经济学派产业集群理论综述[J].外国经济与管理,2004(1):12-16.

[4]张元智,马鸣萧.产业集群获取竞争优势的空间[M].华厦出版社,2006.

[5]马歇尔.经济学原理[M].北京:商务印书馆,1991.

组织行为学案例教学的课程组织探析 第9篇

1. 课程特点决定了案例教学方法的重要意义

组织行为学是行为科学发展起来之后在管理领域中形成的新学科, 作为研究人的行为的科学, 组织行为学研究的内容直接来源于纷繁复杂的社会生活实践, 是以直接解决实际管理问题为研究的根本目的。因此, 组织行为学呈现出典型的实践结合性、动态发展性与系统复杂性, 这些特性一方面给教师授课提供了宽广的发挥空间, 另一方面也给教师如何驾驭这门课程提出了更高的要求。教师应充分利用案例教学方法理论联系实际、实用性强、互动性强等特点, 从大量的组织实践资料中筛选出系列的代表性事例, 在综合加工和系统集成的基础上, 给予细致的准备和科学的组织, 进而加深学生对抽象理论的理解。这有利于调动学生的积极性及主观能动性, 加强学生交流沟通的意愿和合作意识, 进而培养学生认识问题、分析问题和解决问题的能力。

2. 教学对象和教学目标差异化中的案例选择

好的案例教学需要完备的支持系统和科学的组织流程。首先, 案例要有明确的教学目的, 理论传授要与社会发展和学生需求相结合;其次, 案例选择要与基础理论相融合, 有现实的操作性, 使得理论描述和案例分析相得益彰;最后, 案例要有时效性、典型性和示范性, 有利于教师收放自如, 激发学生的兴趣, 启发学生的思考。

2.1 基于教学对象细分的案例选择

组织行为学中的组织是指一些人为了达到某种共同的特定目标而结成的人际关系系统, 如各种企业、学校、政党、军队、研究所, 等等。如今, 学生的人生目标和职业发展存在多元化, 多数经济管理专业学生把未来发展定位于企业, 少数学生定位于政府和科研等单位, 还有一些学生则为了应对持续增加的就业压力, 走上了考研之路。因而, 针对学生职业定位的多元化现状, 教师应在案例选择上做出适应性的调整, 可以分别从企业、政府和科研单位等组织中选择一些典型案例, 总结各类组织行为的一般性理论, 进而帮助学生分析和认识不同组织的行为差异和特点。例如, 在领导、权力、政治等章节, 可以分别从企业、高校和政府角度选择案例, 说明三者的资源差异和治理制度不同对各类组织的领导特质、权力构成和政治手段等方面的不同影响。同时, 这满足了学生职业发展差异化的现状, 让他们提前感受到不同组织的行为规律, 有利于提前形成适当的角色知觉, 便于学生就业时做好角色转换, 规避未来可能产生的角色冲突。

2.2 基于教学目标细分的案例选择

组织行为学教学过程中, 经常需对一章的内容和相关理论做出强调和总结, 以便加强学生理解的有机性和系统性。教师应选择综合性案例, 它涉及的现象、规律和原理容量较大, 需要教师精心挑选, 要既能覆盖整章的重要理论和知识点, 又可以充分地和学生互动交流, 便于学生领悟和运用。如激励理论教学中的综合性教学案例, 应该选择组织实践性较强, 同时包容内容型激励要素和过程型激励规律的案例。与该类案例对应的授课方式应该是独立式案例教学, 特点是案例教学贯穿一次课程, 目标多、时间长, 可运用分组讨论方式, 组织学生进行广泛的交流, 培养学生的研讨习惯和合作精神。这对教师的课程组织技巧要求较高。

此外, 在组织行为学教学过程中, 为了清晰地向学生解释每一章节的知识点, 避免长篇累牍地向学生灌输理论和知识, 教师需要微型案例和理论教学结合在一起的案例教学形式。这种情景下教师应选择分散性案例, 选择的分散性案例要短小精悍, 说服力和解释性较强, 教师应“形散而神不散”地把它们有机串联, 与理论解析水乳交融和相得益彰。这有利于调动学生的兴趣和注意力, 引发其积极主动地思考。与该类案例对应的授课方式是理论讲述为主, 穿插式案例教学为辅, 其特点是理论诠释为主、理论描述与微型案例相结合、案例讲授时间短而分散。这就要求教师吃透基础理论, 细致梳理相关知识点, 备课要充分而流畅。

3. 案例教学的课外准备

组织行为学案例教学的互动性, 决定了其课外准备的重要性, 这也是教师案例教学和课程组织的前提和基础, 直接关系到案例教学的效果和成败。

3.1 教师的课外准备

采用教案例教学法, 首先要求教师对案例教学要有充分的认识, 打破案例教学局限于举例子、做习题的现状。其次, 组织行为学案例教学法不仅要求教师对相关理论有深入的研究, 还要求教师在扎实的理论基础上不断拓展理论知识的广度, 这是因为组织行为学具有边缘科学的特性, 是多种学科融合的产物。再次, 教师还要具备一定的组织实践操作经验或组织管理的感觉, 这对激发学生学习的兴趣和抽象理论的理解至关重要。对于有组织工作经验的教师, 可把理论和实践相结合, 进而从原有的实践中提升相关理论, 加深学生对相关理论现实意义的理解;没有组织工作经验的教师, 可通过横向和纵向课题, 加深与社会组织的互动交流, 积累相关的组织管理认知。

3.2 学生的课外准备

学生的学习态度、案例熟悉程度和课堂参与度是影响组织行为学案例教学效果的重要因素。因而, 好的案例教学, 教师在教学开始前的一定时间内, 根据案例复杂程度和知识点广度, 可以提前一个星期或一次课将案例发给学生, 并提出案例准备纲要。同时, 向学生说明学生案例准备的重要性, 提倡以小组为单位的分工准备方式, 明确学生个体的案例准备对团体绩效的重要性, 促使学生在教师的引导下认真做好讨论前的准备工作, 包括阅读和分析案例资料、学习相关理论和小组提前讨论。这有利于加大学生案例分析准备的深度和广度, 提高学生在小组和班级讨论中的自信心和协同性, 形成学生广开思路和积极发言的良好局面。

4. 案例教学的课内组织

组织行为学案例教学中, 教学目的差异和案例类型的不同要求教师在具体的课内组织方面做出适应性的安排, 以增强案例教学的针对性和互动性。

4.1 基于学生个体学习的案例课内组织

组织行为学案例教学过程中, 对于理论讲述为主和分散式案例为辅的授课方式, 教学目的是让每个学生充分理解相关理论和知识点, 此种辅助案例可以作为学生理解理论知识的生动事例, 可以在理论讲授过程中灵活穿插使用, 一般是教师口头描述, 也可借助多媒体音像资料的播放, 如为了说明语言沟通和肢体语言沟通的特点, 可以播放奥巴马或希特勒演讲的片段, 表明多种沟通方式协同运用的重要性, 有利于吸引学生注意力, 在教师点评的基础上启发和引导学生思考。该情况下教师应作为信源, 形成轮式的交流网络, 知识流由教师向每个学生辐射, 促使学生积极思考问题和充分吸收知识。同时, 为了检验教学效果, 教师可适机地向学生提问, 教师对学生回答的点评要切中要领, 起到画龙点睛的作用, 形成信息和知识的良性反馈机制。

4.2 基于学生团体互助的案例课内组织

综合性案例教学, 一个案例学习就是一次课程的主要内容, 是组织行为学案例教学的重要方式, 有利于学生对整章的理论和知识形成系统的认识。而且, 这种全面而准确的感知一般需要以教师引导和学生讨论为基础。因此, 课程的组织应采用团队型的学习方式, 把学生分成若干个相对等额的案例讨论小组, 形成分布式的交流群体, 教师的角色应是各个团队的教练, 该方式可以很好地培养学生的团队精神, 增强每位学生的使命感和荣誉感。具体来说, 由每个小组推选出来的代表进行案例陈述, 案例分析与陈述直接关系到所在小组的成绩, 只有小组的团队成绩高, 每个成员的分数才能高。这样每个成员为了团队目标, 就会积极讨论交流和互相启发。该种模式, 一方面, 满足了综合性案例的教学要求, 便于学生们在讨论中系统地掌握理论知识。另一方面, 激发了学生的团队精神, 学生的主观能动性得到了充分的调动, 易达到相互学习和促进的目的。

5. 案例教学的课后组织

一次案例课的结束并非意味着一次案例教学的逻辑终点。案例教学的课后组织是案例教学的重要环节, 它主要包括案例报告撰写和案例教学评价两个部分, 分别对学生的分析和综合能力, 以及教师的经验积累和教学改进起到关键性的作用。

5.1 撰写报告

案例报告是整个案例教学的重要一环, 既有利于检验学生提高分析和综合能力, 又是促进理论知识转移和强化教学效果的有效手段。案例报告不仅要求每个学生独立地把自己的分析结果表达出来, 而且个人的分析和结论还应建立在小组、班级讨论的成果之上, 这样才能做到言之有据、全面而准确。特别应注意报告的形式规范和内容精炼, 案例分析要有相关理论依据, 在客观地分析问题的同时, 要有一定的主观能动性和创造性, 增强报告的说服力和感染力。报告完成后, 教师应及时批阅并反馈给学生, 多做正面和积极的评价, 指出存在的片面性或不足之外, 并将案例课中学生的表现及案例分析报告作为考核学生成绩的重要依据, 每学期可以举行一次优秀案例评选, 作为学生成绩考评和教师案例库优化的辅助工具, 让学生认识到案例教学在课程教学中的重要意义。

5.2 教学评价

在组织行为学的教学过程中, 教师应定期地寻求案例教学效果的反馈。反馈的信道和方式应系统而全面, 学生反馈有明渠和暗渠之分, 师生点对点的交流可以使教师主动地收获相关教学信息, 但易受双方角色压力和心理障碍等噪音的影响;班级座谈可以借助头脑风暴法使学生畅所欲言, 集思广义, 但也难以充分回避上述信息失真的影响。因而, 教师可提供电子邮箱、BBS或匿名问卷等方式来提高学生信息反馈的真实性。此外, 同行评议也是非常重要的反馈途径, 借助公开课, 请相关专家和老师听课并做出认真的评价, 是教师之间交流和累积教学经验的重要手段。不管是何种教学评价方式, 最重要的都是要求教师不断地总结教学经验, 反思案例教学的成功和不足, 努力实现教学方法的不断改进。

摘要：案例教学是管理类课程教学的重要工具和方法。本文依据组织行为学的特性和案例教学的规律, 本着动态发展的视角, 按照组织行为学课程组织的相关流程, 分别从案例选择、课外准备、课内组织和课后组织四个方面探讨了组织行为学案例教学的方式和方法, 总结了相关的教学经验。

关键词：组织行为学,案例教学,课程组织

参考文献

[1]王重鸣.管理心理学[M].人民教育出版社, 2001.

[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M].中国人民大学出版社, 1997.

欧佩克组织 第10篇

目前, 在组织研究方面, 有关认知和意识方面的研究不仅是一个新课题, 而且发展也相对滞后。在个体心理学方面, 认知心理学运用信息加工观点来研究认知活动, 其核心在于揭示认知过程的内部心理机制, 即信息是如何获得、贮存、加工和使用的 (王甦等人, 2000) ;而认知模式是人在信息加工过程中表现出来的认知组织和认知功能方面持久一贯的风格。可见, 对于组织系统而言, 组织认知模式研究的是组织信息加工活动的一贯风格。从系统论的视角而言, 智能组织的内部必然有一套复杂的信息加工和智能系统。

以往学者在研究企业核心竞争力时, 发现有些企业能够进行自我完善, 积极引导自身变革, 并涉足新的领域, 这可能源于一些类似人类智慧的因素, 例如分析能力、决策能力或解决问题能力, 这些因素将与企业的盛衰强弱有关。在成功的企业中, 高级管理人员与下属之间配合默契、能力互补, 使得这个企业的分析和解决问题能力达到最佳水平。有研究者将这种企业称为拥有“企业智商”的企业。Ercetin (2002) 提出组织类似有生命的生物体, 具有自我适应和学习的能力, 并以此来使用和发展其智力。Halal (1998) 认为, 近一半的企业绩效问题可以归因于组织智力[1]。Quinn (1992) 也指出, 大多数成功的企业都可被视为智能企业, 组织应该像对待有形资产一样, 有效地管理其智力资源。

那么, 如何使企业变得更加聪明呢?这就需要探讨组织的认知过程智能系统方面的问题。本文认为, 企业组织智能系统以组织智力和组织情绪智力等基本能力系统为基础, 经过组织学习和知识管理等组织信息加工过程, 最终系统化发展成为智能组织。

2 组织基本能力系统

组织的基本能力系统是组织核心能力的基础, 与人类的基本能力系统类似, 也应包括组织智力和组织情绪智力两方面。

2.1 组织智力

人的智力是心理学界一直普遍关注的问题, 但由于它具有相当的复杂性和广泛性, 至今未有统一的定义。根据心理学的定义, 智力 (intelligence) 又称为智能或智慧, 是个体认识方面的各种能力的综合, 主要包括个体学习的能力、个体抽象思维的能力、个体适应环境的能力等方面。

目前, 学者们从不同的视角出发来定义组织智力。日本学者Matsuda (1988) 将计算机信息处理技术整合到组织理论体系中, 提出了一套整合了个体知识加工过程、机器知识加工过程、解决问题能力的组织智力模式, 并最先提出了“组织智力”的概念。Matsuda认为, 组织智力是一个将复杂的人类智力和机器智力相互作用、整合、协调为一个整体的过程。组织智力可以被视为一个依附在组织信息系统上的产物[2]。同样基于过程的视角, Choo (1995) 指出组织智力是一个通过使用组织记忆和组织感知系统而采取适当行为的学习过程[3]。

而基于能力的视角, Minch (1996) 认为, 组织智力是组织根据其目标开展行动、建立信息平台、获取信息、采取适当行动并对这些行动进行有效管理和监控的所有能力;Halal (1998) 认为组织智力的重点是组织的问题解决能力, 它来源于组织结构、人际关系、战略过程等组织亚系统[1];Michael (1998) 则认为, 组织智力是组织层面上的思考能力、适应能力和创新能力。

以上观点都是在信息加工理论或能力理论基础上提出的, 学者们普遍认为组织具有如同人类一样的智力。从中可见, 组织智力的本质是将知识和智力从个人层面转化到组织层面的一系列综合过程或能力。

2.2 组织情绪智力

组织情绪智力是相对于人类的情绪智力而提出的概念。组织情绪智力 (Organizational Emotional Intelligence) 一词, 国内 (包括台湾) 许多学者误将其翻译为“组织情商”。实际上, 情商或情绪智商的英文应为“Emotional Intelligence Quotient”。但就查阅的文献来看, 所出现的“组织情绪智商”或“组织情商”概念应与本文所指的“组织情绪智力”同义。

目前, 有一些学者对组织情绪智力或组织情商的概念进行了初步界定。Druskat等人 (2001) 认为团队情绪智力 (Group Emotional Intelligence) 为团队层面上类似个人情绪智力的概念, 是团队创造共享的规范来管理情绪过程, 以建立团队信任、团队认同与团队效能的能力。并且, 他们提出为建立团队情绪智力, 团队内应形成团队情绪智力规范, 应在个人层次、团队层次和跨团队层次等三个层次上主动觉察情绪并进行适当的调节[4]。

在国内研究方面, 赵富强等人 (2003) 认为, 组织情商是指在对组织成员情绪的知觉、评估和分析的基础上, 对情绪进行成熟的调节, 以使组织整体和谐、合作、乐观及灵活等, 从而不断适应外界变化的对内整合力和对外调适力[5]。万伟 (2002) 认为, 企业情商是指企业作为一个整体所具有的认识、调节和管理情绪、情感的能力, 它综合反映了员工情商的高低、企业不同层次的成员之间关系的和谐程度、以及企业与其他组织及社会公众之间关系的协调能力。

关于企业情商与个体情商之间的关系, 李春献等人 (2005) 指出, 企业情商比个体意义的情商具有多层次性, 具体表现在从个体水平 (员工情商) 群体水平 (团队情商) 组织水平 (组织情商) 的发展过程。企业组织的情商不是团队情商和个人情商的简单加和, 而是整个企业员工和团队在情绪管理能力、灵活性和适应性方面的总体反映。高情商的企业组织在管理战略、运营能力、社会服务方面都具有显著的竞争优势。

3 组织信息加工过程

组织的信息加工过程包括组织学习和知识管理两个阶段。组织学习侧重于从组织认知的角度研究组织的信息加工过程, 而知识管理则侧重于从管理和共享的角度研究组织知识资源的整合。从知识加工过程而言, 组织应先通过组织学习获取组织知识, 再对其知识系统进行管理, 以实现组织信息资本的增值。本文认为, 知识管理与组织学习概念的外延相近, 体现了组织在信息收集、储存、加工和应用方面的基本能力, 类似于组织认知中的信息加工过程。

3.1 组织学习

组织学习的速度决定了其适应能力和创新能力, 并最终能够决定其在快速变化环境下的生存和发展能力。Senge (1990) 指出, 未来适应变化的组织应该是学习型组织, 这种组织既有能力进行被动的适应性学习, 也有能力进行主动的创造性学习, 并以此作为获取竞争优势的来源;学习型组织的核心在于如何分享、使用和储存现有知识, 并进行知识创造。

目前, 从系统与整体的角度来理解组织学习的内涵比较有代表意义。于海波等人 (2004) 认为, 组织学习是指组织为了实现自己的愿景或适应环境的变化, 在个体、团队、组织层和组织间进行的、不断产生和获得新的知识和行为、并对其进行解释、整合和制度化的循环上升的社会互动过程。

另外, 许多学者还进一步提出了组织学习的过程模型。Huber (1991) 认为组织学习包括信息获取、信息分配、信息阐释、组织记忆四个步骤];Slater等人 (1995) 认为组织学习包括信息获取、信息传递、信息共享三个阶段;Nevis等人 (1995) 认为组织学习包括获得、共享、应用三个阶段;陈国权等人 (2000) 认为包括发现、发明、执行、推广与反馈四个步骤。可见, 这些研究成果都把组织学习分为3-4个步骤, 第一步是组织学习的输入, 第二步和第三步是学习过程, 而第四步是组织学习的输出, 这也就是组织学习的一般过程。

3.2 知识管理

组织知识的转化过程是知识管理的基本过程。关于组织知识的内涵, 刘益东 (2003) 认为, 组织知识主要是指基础组织知识, 包括合作、竞争、协调、工作等行为和道德、秩序、评价的规则、规范、标准等知识。组织知识是企业智力和创新能力的知识保障, 它使企业能够有效组织起个人和组织的智力, 创造性地解决问题, 并不断积累知识、运用知识, 提高企业的组织智力, 保证企业赢得并发展其竞争优势。

知识管理是识别、管理和共享企业信息资本的整合方式。知识管理发生在非常复杂的企业组织系统内部, 组织结构、IT网络、人际关系、组织文化都能对其效用发挥产生影响。徐福缘 (2004) 提出, 在知识管理中有4种不同的知识转化过程:知识的社会化过程、知识的外化过程、知识的转换过程和知识的内化过程, 而知识转换技术和工具包括知识搜索技术和工具、知识推送、企业知识管理系统和知识商务四个方面。也有学者在知识管理的基础上提出了企业知识管理系统的概念。刘仲英等人 (2004) 提出, 企业知识管理系统 (Enterprise Knowledge Management System, EKMS) 将企业整体看作一个知识处理系统, 是企业知识管理的载体和工具, 主要由组织结构、组织文化、人力资源以及基本知识管理的信息系统等要素组成, 其中最为关键的是知识获取。企业不仅要学习和适应知识管理方式, 还应建立与之相匹配的企业知识管理战略和实施工具。在此基础上, 知识管理工程 (Knowledge Management Engineering, KME) 在信息社会发展的要求下应运而生, 它通过信息技术和系统工程的结合, 系统性地采集、存储和应用知识, 为科学决策提供准确、有力的支持。

4 基于组织认知模式的组织智能的发展过程

以往学者们基于组织认知的视角对组织智能发展过程进行了初步的研究, 提出了一些理论构想。Matsuda (1992) 认为, 组织智力包括组织结果智力和组织过程智力两种不同但又相互依赖的成份。Matsuda将组织过程智力分为五个亚过程:组织认知, 组织记忆、组织学习、组织沟通和组织推理。这五个亚过程为分析和改进组织决策过程提供了有力的工具[6]。

基于组织认知的观点, Choo (1995) 提出了组织智力循环 (Organizational Intelligence Cycle) 的概念, 如图1所示。Choo指出, 组织的智力/学习过程是一种持续的循环活动, 它包括感知环境、培养理解能力以及通过解释周围世界获得有意义的成果, 使用过去经验的记忆来帮助发展理解力, 并基于这种理解力采取适当的行动[3]。

Halal (1998) 则从企业组织整体的视角, 提出企业组织要提高其问题解决能力, 除了从认知系统入手, 还应考虑其他五个组织亚系统: (1) 组织结构用于授权制定决策; (2) 组织文化引导行为的价值观和准则; (3) 股东关系将信息有效传达到利益相关者; (4) 知识管理有效知识的类型和数量; (5) 战略过程协调各种信息并采取适当行动, 如图2所示。以上五个亚系统对组织认知能力的作用发挥意义重大, 它们综合起来促进了企业智力的形成。这五个组织智力亚系统可以被视为组织智力的能力基础, 或者是驱动组织改善其问题解决能力和更好适应环境的动力源[1]。

本文基于组织认识的视角, 提出以下组织智能系统的整合模式, 如图3所示。组织智力和组织情绪智力是组织的基本能力, 并且相互促进、共同发展;经过组织学习和知识管理等信息加工过程, 形成具有智能的组织。智能组织形成之后, 再反作用于组织智力和组织情绪智力, 形成良性的组织智能发展循环, 最终有利于改善组织的核心能力。组织智能系统提高的基础, 就是通过持续的、动态的、双向的改善, 提高组织和个人层面的智能水平。

4.1 组织智能发展的结果智能组织

经过以上复杂的组织信息加工过程和智能发展过程, 智能组织得以形成。在对组织智力研究的基础上, Stein等人 (1995) 指出, 具有一定组织智力水平的组织就成为智能组织 (intelligent organization) [7]。

许正权 (2003) 认为企业是一个复杂性的智力系统, 具有复杂性系统的特征;在其中, 组织成员的智力相互作用, 共同构成一个更为复杂的组织智力系统;组织的智力大于将组织中所有成员的知识、信息和智力相加的总和。智能组织具有一些独有的特质, Pinchot等人 (1990) 认为包括八个方面:新颖思维, 开放信息通道, 言论自由, 组织内各层级拥有自主权, 自我组织系统, 自由选择而非垄断, 自我定位并有决策权, 拥有自由空间和边界。并且, 智能组织以系统的方式运行, 个人和团队是其中的组成部分;为了培养智能组织, 需要建立个人和团队相互交流和协调一致的机制[8]。Stein等人 (1995) 认为, 在智能组织中, 组织成员富有创新精神, 关心顾客, 组成工作团队, 而不只是循规蹈矩;他们群策群力, 共同把握机会、解决难题, 进行产品创造和服务创新。在组织中, 组织成员互相帮助, 共同提高个人的技能和智慧。最终, 组织能够更为有效地应对顾客、合作伙伴或竞争对手的变化[7]。

4.2 结论与展望

鉴于以上研究现状, 本文认为, 开展组织智能系统方面的研究具有较高的理论和实践意义, 这主要表现在其对组织学习、组织核心能力、组织绩效的潜在贡献。构建组织智能系统能帮助企业在快速变化和高度竞争的环境中获得优势。Halal (1998) 指出, 组织的智能系统可以被一个企业有意识地开发, 但却不容易被其他竞争对手复制, 因而可以成为一个企业独一无二的特性和优势, 并成为组织核心能力的重要来源[1]。

目前, 关于组织智能系统的理论研究有待深入探讨。目前很多研究仅停留在理论假设阶段, 未从根本上阐释组织智能系统与企业多种效标之间的关联。为此, 未来的研究需要将组织智力、组织情绪智力、组织学习、核心能力、企业绩效整合起来研究, 设置相应的前因变量、中间变量和后果变量, 以便探讨更加丰富和深入的内容。

今后, 应努力探索改善组织智能系统的管理策略, 这包括:第一, 加强团队协同管理。Markus (2003) 指出, 团队协同 (Team Syntegrity) 是一种改善组织智力的管理方式, 它要求在员工高度参与的组织中进行民主管理, 打破层级管理架构, 实行自我管理, 共享知识, 发挥组织的认知能力, 成为一个协同的整体, 因此能够为组织的计划过程、知识产生和创新活动提供一个系统的框架[9];第二, 改善企业组织智力和组织情商, 发展组织基本能力系统;第三, 加强组织信息加工过程的运作效率与质量, 提高组织在学习、记忆和知识管理方面的能力。

参考文献

[1]HALAL W E.Organizational intelligence-What is it, and how canmanagers use it to improve performance[J].Knowledge ManagementReview, 1998 (1) :20-25

[2]MATSUDA T.Enhancing organizational intelligence through effectiveinformation systems management[J].The EDP Auditor Journal.1988 (4) :17-42

[3]CHOO C W.Information management for the intelligent organization:roles and implications for the information professions[R].Digital Li-braries Conference, Singapore, 1995:145-156.

[4]DRUSKATV U, WOLFF S B.Building the emotional intelligence ofgroups[J].Harvard Business Review, 2001 (3) :81-89.

[5]赵富强, 李海婴.论知识经济下企业组织情商构建的路径依赖[J].科技管理研究, 2003 (4) :73-76.

[6]MATSUDA T.Organizational intelligence:Its significance as aprocess and as a product[R]//Proceedings of the InternationalConference on Economics//Management and Information Technology.Tokio:The Japan Society for Management Information, 1992:219-222.

[7]STEIN R., PINCHOTG..Building an intelligent organization[J].Association Management, 1995, 47 (11) :32-41.

[8]PINCHOTG., PINCHOTE.The intelligent organization[J].Ex-ecutive Excellence, 1990 (7) :17-19.

国际刑警组织是个啥组织 第11篇

日前，国际刑警组织第85届全体大会在印尼巴厘岛召开。公安部副部长孟宏伟高票当选新一任主席。这是国际刑警组织成立一百余年来，第一次由中国人出任主席。国际刑警组织究竟是何方神圣？

1914年4月，在摩纳哥亲王阿贝尔一世的倡议下，24国警察机关首脑188人，云集赌城。

“如果与会国政府同意，可以创立一个共同的组织机构：以搜集情报和进行咨询为目的，服务于各国的警察机构”，大会决议第一次表达了不同国家的警察部门协同打击国际犯罪的愿望。后人把这次会议称作是“第一次国际刑警大会”——国际刑警组织的滥觞。

堂堂亲王，为何对成立国际刑警组织兴趣浓厚？这还要从发生在亲王身上的珠宝盗窃案说起。

1913年的一天，蒙特卡洛赌场中，阿尔贝一世见到了一位绝代佳人。美女风姿撩人，一见倾心的亲王频频发起攻势。两人陷入热恋，美女自由出入王宫。人心难料，美女旋即携带宫中贵重珠宝人间蒸发。人财两空的亲王下令彻查，警方报告美女远走高飞，逃往意大利。小国警察无能为力，连呼负负。

不久，维也纳警方传来消息，美女大盗落网，人赃俱获。奥国警方决定归还王室珠宝、遣送大盗回到案发国时，却遇到了意想不到的法律障碍：没有人知道如何做，也无相关条例可供参考。摩纳哥亲王决定自己出资，召集各国警务精英，一起讨论这起案例，共商解决之法。这也史无前例地促成了“第一次国际刑警大会”的成功召开。

1923年9月，第二次国际刑事警察会议在维也纳召开，“几乎来自世界每一个国家”。常设机构——国际刑警委员会正式成立，并通过了组织章程共10条。此后，国际刑警委员会的行政委员会改组成为国际刑事警察局，成员国内部设立与国际刑警局保持联系的国际刑警站。

国际刑警局开始对国际犯罪和罪犯进行登记，发布国际通缉令，并且根据其所掌握的罪犯卡片协助识别罪犯。到上世纪30年代中期，國际刑警局共掌握诈骗罪、抢劫罪、杀人罪等方面共3500多名罪犯的档案，另外还有2000多名伪币犯的档案。

二战前，纳粹德国并吞奥地利，臭名昭著的德国保安警察局长海德里希自荐为国际刑警委员会主席。1939年二战全面爆发，相关档案被运往德国。国际刑警委员会名存实亡，处于瘫痪状态。

1946年6月，欧美各国警务高层聚集在布鲁塞尔，讨论有关“各国刑事警察局在同国际犯罪分子作斗争中的协调与合作”问题。会议决定成立国际刑事警察委员会，总部设在巴黎（1989年迁往里昂）。新“委员会”设立总秘书处，各成员国设立国家中心局。同年7月新机构在巴黎邮政总局注册，邮政代码为“Interpol”，从此它成了国际刑警组织的代号。

走过百年，如今的国际刑警组织是唯一的全球性警察合作组织，协调各国打击国际性犯罪，成员国190国，仅次于联合国。总部工作人员三百多人，365天24小时不间断运转，每年预算数千万欧元。

政治中立的国际刑警组织，不介入任何政治、军事、宗教或种族罪行，也不会主动介入各国国内罪案。它的目标是以民众安全为先，主要调查恐怖活动、有组织犯罪、毒品、走私军火、偷运人口、清洗黑钱、儿童色情、高科技及贪污等犯罪。

国际刑警组织战绩骄人。2004年贝尔格莱德、巴格达和马德里的警察，利用国际刑警组织I-24/7系统指认出马德里爆炸案恐怖分子。“这个成功的案例清楚地表明我们的系统在国际刑警合作中起着非常关键的作用，可以使各国警方充分发挥他们的潜能，在打击跨国犯罪和恐怖主义过程中取得重大成就。”国际刑警组织主席塞勒比强调。

组织信息化水平与组织绩效的关系 第12篇

关键词：信息化水平,组织绩效,政策研究

一、引言

现代流通业发展得益于信息化的发展, 信息化发展程度成为流通业发展的动力。信息化发展成为流通发展的持久支撑, 资源共享是信息化的核心。目前已成为现代组织发展的动力:一方面信息化代表着先进的生产能力, 另一方面, 信息化改造了传统的组织。

信息化是现代组织发展的重要标志, 现代流通方式集信息化、自动化、智能化为一体。经济全球化造就了现代流通体系的复杂性, 使组织面临较大的挑战。充分的使用现代信息技术和工具实现流通系统的高效能, 目的是降低组织的成本, 增加组织核心竞争力, 最终实现经济效益。从目前的现状来看, 我国上市公司组织信息化取得了较快的发展, 但是依然存在诸多的问题:信息化发展失衡、组织的规模结构失衡、产业之间的发展失衡、行业内部发展失衡。这些问题对组织上市公司是一个重要的挑战。同时因为目前研究的局限性, 导致组织涉及时间跨度、行业及产业之间的绩效内容较少。信息化与组织绩效方面的研究内容较少。

二、我国组织信息化绩效发展策略

1. 营造组织信息化绩效推进的宏观环境

组织信息化绩效建设是一个复杂的系统工程, 需要整个社会积极的配合实现, 尤其是政府要积极的发挥引导的职能, 为组织创造一个良好的外部环境, 政府需要积极的建立网络基础设施, 为组织建立一个高容量、广覆盖的信息平台, 消除地区之间的资源壁垒和体制性壁垒。尽快建立统一的技术标准, 完善信息化绩效法规, 加快社会软环境建设, 建立完善物流配送体系, 组织电子信息服务, 组织安全交易法规, 知识产权保护等。政府积极的出台信息化绩效的政策, 针对组织信息化绩效的特点, 可以借助信息平台, 积极的推进各种信息化绩效研讨会和培训班, 加快组织职能的转变。

(1) 加大对组织信息化绩效的投入

我国流通业上市公司经过了多年发展, 实力在不断的增强, 但是对信息化绩效投入不足是整个组织上市公司的普遍现象。组织信息化需要大量的投资, 资金是信息化绩效的一个重要的保障, 组织需要不断的增强信息化绩效的投资。确保信息能够持续的实施, 组织要尽快的改善融资环境, 向多元化、多样化转变, 按照市场的要求, 筹集资金, 争取能够得到政府的优惠政策。

(2) 加强外部合作

信息化绩效是一个系统工程, 建设过程周期长, 工程量大, 关系复杂, 需要大量的人力、物力和财力的配合, 因此要选择外部合作力量共建信息化绩效平台, 合作的方式可以多种多样, 选择发展能力较强的信息技术合作伙伴, 防止信息化绩效建设停滞在低水平低效率阶段, 甚至出现投资浪费, 浅尝辄止的现象, 流通类上市公司可以根据实际, 选择恰当的信息合作伙伴。

2. 营造组织信息化绩效推进的微观环境。

(1) 改革管理模式。组织要改变传统的管理模式, 改变僵化的组织结构, 提高组织的信息化及绩效。组织要转变观念, 更新管理思想, 借鉴国外先进的信息化绩效技术和理念。在改进业务的同时, 使组织更加扁平化。按照信息化的要求重新设计职能部门、规范管理、改造流程, 使组织更加规范, 有助于信息在部门之间、管理者之间传递的更加直接。

(2) 业务流程重塑。信息系统的实施客观上要求组织结构与信息化系统适应, 组织的业务流程和管理方式要能够适应信息化的环境, 技术才可能发挥重大的作用, 组织要建立高效的业务流程, 为商品调拨、批发、配送及人员的培训提供信息平台。

(3) 改善组织信息化绩效评价方法。组织信息化实现过程中面临较多的困难和问题, 尤其是面临着不可控制的问题, 对组织进行适时恰当的评估, 在评估的基础上做出适当的调整方案, 在信息与绩效关系处理时, 采用财务流程导向的动态方案, 具体的分析信息化如何影响流程中的销售、物流、客户服务等关键业务, 增强组织的核心价值。

(4) 识别组织的关键价值流程。信息化价值链在信息化过程中非常重要, 信息化从投资开始, 通过业务之间的流程实现业务联系为组织创造价值。信息系统对价值链的影响较大, 组织的管理者要针对价值进行具体的分析, 识别价值链的核心, 有针对性的对价值链进行重组, 组织的信息化要求组织对现有的流程实施改造, 调整现有的组织文化, 不断的完善学习, 使组织的价值创造在信息系统的支持持续上升。

(5) 加大复合型人才培养。组织的管理方式和管理对象在信息技术的作用下不断的开拓, 人、财、物是传统管理的三要素, 现代组织管理的方式主要依靠信息技术下的人财物的有机配合, 管理模式分为内部管理和外部管理。在现代管理中, 人才的管理和使用是关键, 组织在信息化支撑下, 需要强大的人力资源的配合, 综合性人才体系的建立能够应对竞争对手, 更好的进行交流与合作, 实现组织的业务在创新能力上取得成绩。

总的来说, 组织的信息化是势不可挡的, 信息化绩效道路是不可避免的, 流通类组织需要抓住机遇, 扎实工作, 站在时代的前沿, 加快信息化绩效步伐, 不断的提高组织的核心竞争力。

三、研究展望

作为对后续研究展望, 可将下列重点内容纳入。

1. 考察组织战略、文化和信息技术对组织信息化管理的作用, 以及他们之间相互作用对绩效产生的影响;进而更加深入探讨组织信息化水平与组织绩效关系。

2. 考察各种性质行业的组织信息化与绩效之间关系, 针对各类性质组织, 提出促进策略。

参考文献

[1]李清, 陈禹六.组织信息化总体设计[M].北京:清华大学出版社, 2004:3-6.

[2]田茂利.知识型企业创新导向与企业绩效的关系研究[J].科技管理研究, 2011 (24) :58.