绩效考核预算管理

绩效考核预算管理（精选12篇）

绩效考核预算管理 第1篇

一、预算管理与绩效考核的概念

1、预算管理

预算管理是指企业的全面预算, 其涵盖对于营业预算、财务预算、资本预算以及筹资预算等各项预算的规划、协调和调控。通过预算管理可以制定出符合市场环境需要的具体可行性目标, 并且最大程度地促进不同部门之间的交流与合作, 能够使不同部门之间进行有效的良好沟通, 从而实现效率最大化。同时, 预算管理也有助于提高企业业绩, 对于企业的各项工作目标进行预算管理, 能够更好地保证目标的完成度, 以及企业的自身水平提高。最后, 预算管理还能够促进员工的积极性, 做好预算管理可以使管理层以及全体员工对企业未来发展方向有一定的认知, 从而更加有方向性地进行日常工作。

总之, 预算管理是企业走向现代化标准化不可或缺的管理工具。

2、绩效考核

绩效考核指的是企业通过科学的标准和方法对于企业员工的工作任务完成率以及完成质量等方面进行全面考核, 从而达到实现企业的生产经营目的。绩效考核的定义包括了三个主要部分:企业的生产经营目标、科学的标准与方法、以及考核。绩效考核是系统的工程, 它需要对企业的全体员工进行综合的测评, 这意味着在企业的绩效考核中, 每位员工都有自己的任务及目标, 而企业的生产经营目标则是最终的导向。制定科学的标准和方法进行评测是保证绩效考核结果公平公开科学的重要依据, 只有在这样的环境下, 才能调动员工的潜能和积极性。

绩效考核是企业管理的一种手段, 是提高企业生产质量和生产效率的保证。

二、预算管理与绩效考核的关系

清楚了预算管理与绩效考核的概念, 会有助于对于两者相互之间关系的研究。预算管理与绩效考核在企业中分别发挥着不同的作用, 但是这两者之间并不是没有联系的, 相反, 预算管理与绩效考核有着相辅相成的关系。将两者结合运用才可以更有效地提高企业的效益。

1、绩效考核需要以预算管理为前提

在企业发展过程中, 预算管理会在所有项目进行之前对于企业内的各种问题, 例如生产成本预算、费用预算、人力资源预算、顾客满意程度诸如此类等各个方面进行预算管理。通过有效的预算管理, 企业可以清楚地知道企业在本年度内所有的收入及支出的指标数据, 从而得出企业的收益指标数据。而这些数据是日后进行绩效考核的重要依据, 开展绩效考核工作的评定标准即为企业员工对于工作任务的达成度以及达成质量, 这些指标数据与实际数据的差额, 会对绩效考核的成绩起到决定性的作用。

2、预算管理需要以绩效考核来体现

进行预算管理而得出的指标数据是模拟各类情况后从而得出的, 而数据的准确性是通过绩效考核来验证的。绩效考核可以有效地检验预算管理结果。准确的预算数据可以使企业管理者对企业发展的前瞻性有更好的了解, 从而使企业更加科学稳固的发展。通过绩效考核的检验, 及时发现在预算管理时出现的问题并加以改正, 从而使得企业在未来的预算管理结果更加科学准确。

3、预算管理与绩效考核缺一不可

预算管理与绩效考核分别在企业管理中担任着不同的功效, 为企业的建设保健护航。所以在企业正常的发展运营中, 预算管理与绩效考核相得益彰, 缺一不可。

三、预算管理与绩效考核的意义

企业进行预算管理与绩效考核的意义主要为以下几点:

1、达成企业任务目标

对于企业来说, 经济效益是企业的命脉。能够科学地运用预算管理与绩效考核, 可以保证企业的经济效益。在预算管理中, 将企业的目标分年度、季度、月度等分层设置, 目标越详细明确, 越有利于目标的达成。相反, 许多企业在预算管理中会出现敷衍了事或虎头蛇尾的现象, 这样是企业对自身不负责任的表现。敷衍了事的预算管理将无法给与企业管理者一个明晰的未来前景, 而管理者缺乏前瞻性会直接导致下属员工对于工作任务的不明确, 最终导致没有达成任务目标, 影响企业效率。而虎头蛇尾的现象是指企业在开始时进行了非常完善的预算管理, 但是预算管理的质量却越来越低, 到最后甚至不再进行预算管理, 这样会导致前期的工作全部付之流水, 并无法保证企业能够实现最初制定的任务目标。

根据预算管理制定的年、季、月度指标进行绩效考核, 将预算管理的目标制定得详细, 可以更方便进行绩效考核工作的运作。在月度绩效考核的结果整理归纳, 从而发现问题, 并根据问题在下月度工作中进行改正。这样可以保证问题及时发现及时解决, 工作质量按月提高, 从而更好地确保企业最后能够保证任务达标, 高质量高效率地完成任务。

2、提高员工积极性

预算管理的运作会给企业员工提供准确的任务指标, 从而使员工在工作生产中目标更明确, 更有责任感。而绩效考核在提高员工积极性的过程可以起到很大的作用。首先, 对于企业员工来说, 工资是最重要的事情, 而工资是与绩效考核挂钩的。企业的工资发放一般分为两部分, 固定工资与绩效工资。而员工可以通过个人表现来提高的即为绩效工资这一部分。在企业设定了清楚的预算管理指标后, 员工可以清楚的计算自己需要完成的工作任务以及可以获得的绩效工资, 这样就直接将企业的效益与员工的利益挂钩, 从而使得员工真正的有参与感, 有责任心, 把企业的事情当成自己的事情一样, 从源头提高了员工的积极性。

3、企业的进步成长

预算管理与绩效考核在很多方面为企业带来的意想不到的效果, 下面将简单针对主要的方面进行简要分析。

预算管理与绩效考核都是为企业服务的, 所以最终的目的是能够使企业进步。我们分析了预算管理与绩效考核可以提高企业的经济效益, 可以提高员工的工作效率, 而这些提高最终总结可以理解为:提高企业的综合水平。企业的管理制度设立的规范标准, 是企业进步的根基, 预算管理与绩效考核都是这根基的组成部分之一。

企业能够合理地运用预算管理与绩效考核, 可以发现企业在发展中存在的问题, 找到自身与其他优秀企业的差距, 最终学习借鉴并自身完善。预算管理要求企业能够对于各个方面信息的准确掌握, 并且要求信息的传递及时, 这样的系统建立后更有利于企业基础管理的完善。同时预算管理可以协调企业各部门之间的作用, 使得部门之间能够学会沟通合作, 互惠互利, 达到双赢。而绩效考核起到了监督并督促企业员工, 为企业内部的正常运营提供了保障。

四、总结

在一个完善健全的企业机构中, 企业管理者应当对预算管理与绩效考核给予高度重视。将预算管理与绩效考核相结合, 相互完善, 能够更好地为企业服务, 是我们共同的愿望。中国市场经济的发展日新月异, 但因为发展时间较短的原因, 所以还存在很多不足, 对此, 我们应当虚心向西方发达国家求教, 寻找符合中国国情的方法。最后, 希望在日后的生产实践中, 预算管理与绩效考核的运用能够日趋完善并且全面普及, 能够更好地应用于服务企业, 服务社会。

参考文献

[1]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技, 2006 (12)

[2]王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].财会研究, 2011 (11)

绩效考核预算管理 第2篇

湖南省市州财政部门预算绩效管理工作考核办法

为有力推进预算绩效管理工作，充分调动全省各市州财政部门开展预算绩效管理的积极性、主动性和创造性，促进预算绩效管理工作的制度化、规范化、科学化，提高财政资金使用效益，根据财政部〘关于印发〖预算绩效管理工作考核办法（试行）〗的通知〙（财预〔2011〕433号）和我省实际，制定本考核办法。

一、考核对象

本办法的考核对象为全省各市州财政部门。

二、考核内容

主要考核组织建设、基础建设、工作开展、绩效管理、宣传交流五个方面的工作。

（一）组织建设方面重点考核建立财政预算绩效管理组织领导机构、落实工作职责等相关工作。

（二）基础建设方面重点考核建立健全预算绩效管理制度、完善评价指标体系、推进信息化与第三方评价等相关工作。

（三）工作开展方面重点考核推进预算绩效管理工作范围、覆盖资金规模、预算绩效管理模式等相关工作。

（四）绩效管理方面重点考核绩效目标设定及审核批复、绩效监控、具体绩效评价实施、结果反馈与应用等相关

工作。

（五）宣传交流方面重点考核宣传报道、理论研究、业

务培训、信息报送等相关工作。

具体内容及评分标准见附件2，考核基准分为100分，加分为10分，满分为110分。

三、考核实施

考核工作实行考核制，由省财政厅统一组织实施。

（一）自我考核。终了，各市州财政部门对预

算绩效管理工作进行总结，对照预算绩效管理工作考核评分表进行自评打分，并形成书面报告，于次年2月25日前报送省财政厅（一式两份）。

书面报告应该包括以下内容：预算绩效管理工作整

体开展情况；对评分表中每项自评得分的说明及相关佐证材料；预算绩效管理工作存在的问题及原因分析；下一步工作的打算和建议等。

各市州财政部门对自我考核情况及书面报告的真实性

负责。发现弄虚作假的，取消评先资格并通报批评。

（二）省财政厅考核。省财政厅对各市州财政部门上报的书面报告、自评打分等进行审核，根据需要调查取证，形成评定分数，确定考核结果。

四、总结表彰。省财政厅及时对预算绩效管理工作进行

总结，交流经验，对先进市州财政部门以适当方式进行通报表彰。

五、本办法自2012年1月1日起施行。

附件2：

市州财政部门预算绩效管理工作考核评分表

浅探水利工程预算动态管理绩效考核 第3篇

关键词：水利工程；预算动态管理；绩效考核；指标体系

水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求水利工程预算管理必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程预算编制、监督控制、调整、绩效考核等一系列机制。作为预算动态管理较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥预算控制作用和保证预算长期有效运行的重要手段，水利工程预算的应用中应当重视绩效考核在预算动态管理中的作用。

一、水利工程预算动态管理绩效考核原则

水利工程预算动态管理的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则、目标原则、激励原则、效率优先原则、例外原则。

二、水利工程预算动态管理绩效考核的对象及内容

水利工程预算动态管理绩效考核的对象为进行预算编制及动态管理的组织和个人，主要涉及负责预算编制与动态管理的项目法人及建管单位的相关部门。水利工程预算动态管理绩效考核的内容为组织与个人的预算编制和动态管理的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的预算资金的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。

水利工程预算动态管理绩效考核的指标体系

水利工程预算动态管理绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程预算动态管理进行绩效考核：预算编制类指标、预算执行类指标、预算监控分析类指标、预算调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型：预算编制类T1（预算编制准备T11、预算编制数据T12、编制、申报预算T13）、预算执行类T2（预算执行时间T21、执行过程T22、预算执行结果T23）、预算监控分析类T3（监控过程T31、监控结果T32、差异分析质量T33、差异处理意见T34）、预算调整类T4（预算调整程序T41、预算调整方案T42、预算调整结果T43）。

对因素集作如下划分：，，，。设预算管理情况等级集合K={优、中、差}，假定我们构造了这3个等级的评判函数为：

其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在85-100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中R1如（1）所示。

元素，，分别表示预算编制准备“充分”、“一般”和“不充分”。如果得到预算编制准备的平均分在85分以上，可由算出隶属度值，这时，。这样，经合成得到（2）。

同理，对其它，进行合成。最后，构造二级模糊关系矩阵（3）。

设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出该水利工程预算动态管理情况的综合评价水平。

三、水利工程预算动态管理绩效考核后的奖惩机制

作为预算动态管理的最后一个环节，绩效考核对整个动态管理工作起着关键作用。要想有效发挥并体现预算动态管理的作用，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，并进行科学公正的奖惩。只有这样才能实现项目效益的最大化。

水利工程预算动态管理绩效考核的奖惩机制包含对项目法人单位的奖惩和对相关个人的奖惩。对项目法人单位的奖惩机制设计重点在于节约预算的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。如奖金或罚款，表扬或批评，提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。

总结

本文在明确了水利工程预算动态管理绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望在相关水利工程实体中得到应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，作者希望在将来的研究中得到不断的完善。(作者单位：施攀峰/江苏南京河海大学商学院；刘聪/广东广州珠江水利委员会水文局)

參考文献：

[1]刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.

[2]曲德淼.企业全面预算管理浅论[J].国际商务财会，2011.

[3]侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.

[4]四川省财政厅《关于印发四川省省级财政支出预算绩效考评办法(试行)的通知》.

网站资料：http://www.sctzps.org.cn/detail.asp?ID=93.

[5]徐彩虹，饶海琴，宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊，2006.

水利工程预算动态管理绩效考核 第4篇

一、水利工程预算管理存在的问题

笔者结合多年的实践经验, 对水利工程预算管理中存在的问题进行总结, 这些问题主要体现在以下几个方面:

1. 水利工程预算管理专业水平低

一方面, 部分预算管理人员将预算管理与经营计划等同起来, 认为只要按照计划完成不同阶段的经营目标, 就彻底做好了预算管理。同时, 部分管理人员认为预算管理主要由财务部门负责与自身无关。另一方面, 水利工程预算管理意识不强, 给资金应用率的提高造成不利影响。尤其是预算管理部门进行预算编制时, 若未充分考虑水利工程的实际状况, 将在一定程度上影响预算管理目标的执行, 无法调动各个部门参与预算管理的积极性, 致使编制的预算管理项目因无法得到有效的论证而与实际状况产生脱节。

2. 缺乏对市场的深入了解

尽管随着社会的发展, 水利工程预算计价方式已转变为清单计价, 然而受定额计价的长期影响, 部分施工单位并未结合自身实际建立企业定额, 给独立报价与自主报价造成不良影响。部分企业实施成本管理时缺乏对市场的深入了解, 在核算与划分成本时采取偷工减料的方法, 进行成本的控制。

3. 不重视水利工程的预算管理

部分单位由于未建立预算管理委员会, 导致水利工程预算的编制、调整与考核等诸多工作由财务部门负责, 但财务部门无法有效控制其他部门。同时, 预算管理没有有效的监督机制, 尤其在效益考核与经费支出管理方面缺乏必要的监督机制。而且由于缺乏对经费产生的社会效益的考核机制, 进一步增加了随意使用经费的机率。

4. 水利工程预算管理缺乏动态性

随着社会的发展及经济体制的改变, 水利工程预算管理存在的问题越发突出, 管理模式存在的局限性也较为明显, 给水利工程预算管理造成一定的阻碍。就目前来看, 受市场多种因素影响价格的动态性特点逐渐显现, 然而水利工程预算动态管理上却略显不足, 因此, 为满足当今水利工程预算管理的要求, 应将水利工程预算动态管理当重要工作加以落实。

二、加强水利工程预算管理策略

水利工程预算管理涉及较多部门及专业内容, 因此, 为提高水利工程预算管理质量, 应在认真分析预算管理问题的基础上, 积极采取针对性改进策略。笔者认为应重点做好以下工作:

1. 提高水利工程预算编制质量

水利工程预算是对工程价格的预测值, 是技术性、专业性以及政策性较强的工作, 因此, 应引起相关部门的高度重视。

首先, 水利工程预算管理编制与实际的执行过程中, 应实现政策性、技术性以及专业性的统一, 尤其在预算管理编制过程中应由经验丰富的人员领导完成编制工作, 或者委托给具有相关资质的单位进行编制。其次, 水利工程预算编制时, 应结合水利工程建设规模、建设功能等实际情况, 确保编制的预算符合水利工程实际要求;最后, 水利工程预算编制完成后, 应有资质较深的专家进行论证与分析, 以确保水利工程预算编制的科学性与合理性。

2. 提高水利工程预算管理水平

为确保编制的预算各项条款的严格实施, 应注重提高水利工程预算管理水平。首先, 采取有效措施提高预算管理人员对预算重要性的认识。例如, 加强预算管理人员的思想教育, 使其充分意识到预算管理可有效避免资金的浪费, 提高资金的利用率, 提高水利工程的经济效益;其次, 加强预算管理人员专业技能培训, 使其熟练掌握水利工程预算管理的方法与技巧, 以实现预算管理水平的提高;最后, 完善与建立各项水利工程预算管理制度, 尤其明确相关责任人的职责, 为水利工程预算管理工作的高效实施提供有力的制度保障。另外, 水利工程预算管理时还应深入了解市场。对施工单位而言, 要在建立企业定额的同时, 选择合理的方法加强对施工成本的控制。

3. 实施预算动态管理

水利工程预算动态管理符合当今社会发展要求, 尤其通过实施预算动态管理, 可及时发现水利工程预算管理出现的问题, 从而及时加以调整最大限度地提高预算管理水平与质量。首先, 根据水利工程预算情况, 将动态管理融入到预算管理的各个实施环节, 以及时识别和发现资金运用过程中可能出现的风险, 提高资金控制水平;其次, 要求水利工程预算编制人员参与到具体的施工管理中, 使其全程跟踪工程预算的实施情况;最后, 为进一步提高预算动态管理水平, 还应及时对动态管理绩效实施考核, 以不断优化预算动态管理相关环节, 实现预算动态管理效果的提高及作用的充分发挥。

三、水利工程预算的动态管理绩效考核

水利工程预的动态管理绩效考核的实施需要明确三项重要内容:其一, 绩效考核的对象;其二, 构建绩效考核体系;其三, 对预算管理绩效奖惩机制的构建。其中, 构建合理的预算动态管理绩效奖惩机制是提高水利工程预算动态管理水平的重要举措, 而前两者为确保构建的惩罚机制的合理性提供了定量参考。

1. 水利工程预算动态管理的对象及内容

预算动态管理绩效考核实施时需要明确要考核的对象与内容, 只有这样才能提高绩效考核的实施效率。就水利工程而言, 预算动态管理的对象主要是预算编制以及实施预算动态管理的个人或专门的组织。而预算动态管理绩效考核的内容涉及绩效目标的完成程度、完成质量以及完成的及时性等内容。

2. 预算动态管理绩效考核体系的构建

本文从预算调整、预算监控、预算执行以及预算编制指标入手构建水利工程预算动态管理绩效考核体系, 并以上述内容为基础, 在充分分析上述指标内容特点的基础上, 确定二级考核指标, 并构建层次模型。对水利工程预算动态管理绩效实施全面评价时, 考虑到涉及的因素比较多, 可将因素集U进行划分, 并将预算动态管理绩效情况分为优、中、差三个等级, 即, 满足V={优、中、差}, 对应的用于评判等级的函数分别为:

上式中的右侧表示考评专家给予的打分值, 如分值落在85~100之间时使用公式 (1) 计算不同因素的隶属度;如果分值在70~85之间时使用公式 (2) 计算因素的隶属度, 其他采用同样的方法进行实施。如运用其他方式获得因素的隶属度可以假设, 假设A用于表示不同因素的权重, 而后进行U到V的模糊变换后即可获得不同因素评价结果Bi=Ai×Ri,

使用元素r11、r12、r13表示预算编制的充分性与否, 其所对应的状态为“准备充分”、“准备一般”、“准备不充分”, 如果专家打分获得的平均分超过85分, 可采用公式 (1) 计算隶属度r11的值, 此时r12、r13的值均为0, 如此, 进行合成可得出以下公式:

依据同样的道理对其他因素进行合成, 最终获得二级模糊关系矩阵:

如果四个子因素相对于U的权重安排为A= (a1, a2, a3) , 那么二级综合评判为B=AR= (b1, b2, b3) , 依据最大隶属度相关原则, 便可获得水利工程预算动态管理的评价情况。

3. 水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制的构建

获得水利工程预算动态管理绩效情况后, 需要根据绩效情况采取相关的措施, 才能更好地发挥预算动态管理的作用。即根据水利工程预算动态管理绩效情况, 构建对应的奖惩机制, 以提高预算动态管理的质量, 使水利工程经济效益的最大发挥。

构建水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制时, 应重视以下内容:首先, 明确水利工程预算动态管理绩效考核奖惩对象, 即对谁实施奖励与处罚。对水利工程而言对象包括个人及项目法人;其次, 根据不同对象采取不同的奖惩措施。如果奖惩的对象是项目法人, 则通过设计相关的监督机制实现。而如果奖惩的对象是个人, 一方面应保证制定的奖惩标准详细、明确与公正。另一方面落实奖惩措施时应严格、严肃。另外, 在确定奖惩方式时应根据情况而定, 尤其应能随机应变, 例如, 提供旅游计划、升职、发放奖金等。

四、总结

预算绩效考核自查报告 第5篇

一、已开展整改工作情况

（一）制定《奖补申报指南》，加速奖补发放进度

为减少社区（集团公司）因不了解申报流程或相关材料要求而导致申请不通过情况的发生，我单位在原有文件基础上制定了一份《奖补申报指南》（详见附件1），对申报主体及条件、申报材料、申报时间、申报流程、申报受理咨询电话等方面均进行具体说明。特别针对设备安装位置、安装照片拍摄要求、发票内容填写等前期奖补审核过程中需注意事项作详细补充，明确规定需提交文件的具体要求，充分提升政策实施的可执行性和可操作性。同时，在指南中提供消防队和消安委咨询电话专线，以便及时对群众提出的问题给予反馈。

（二）强化资料管理工作，提升规范化管理水平

加强资料规范管理意识，在政策执行过程中注意保留和整理完整原始凭证及其他相关材料，以便备查。具体如下：

1.针对存在的各类资料内容不全、更新不及时等问题，我单位分三个大类规范、整合各项资料，以便及时备查。一是原始凭证类，包括记账凭证、收据、付款凭证、发票、预算经费呈批表等文件；二是数据材料类，包括各社区（集团公司）提交奖补申请材料、奖补资金发放至社区（集团公司）明细清单、社区（集团公司）奖补资金发放至群众明细清单等文件；三是文件材料类，包括政策制定依据、政策申报文件、政策批复文件、政策调整文件等。

2.针对奖补资金发放至社区（集团公司）明细清单填写不规范的问题，我单位根据申请验收台账内容制定了对应的奖补资金明细表模板（详见附件2），并要求相关工作人员在填写过程中不得修改表头内容和顺序，提高奖补发放的规范性。

二、计划整改措施

（一）完善绩效指标体系设计

在下年度填写绩效目标申报表时，我单位将从指标设置的合理性、全面性、规范性等方面优化绩效指标体系，具体如下：

1.提升数量指标设置的全面性。可设置专项奖补资金发放率、“三小”场所火灾探测报警器安装完成率、出租屋火灾探测报警器安装完成率、“三小”场所简易喷淋头安装完成率、出租屋简易喷淋头安装完成率、安装喷淋头设施补贴完成率、安装烟感设施补贴完成率等数量指标，并根据填报时的工作开展情况适当制定可实现指标值，全方位考察设备安装和奖补发放情况。

2.提升质量指标和时效指标设置的可操作性。可设置补贴合规率、应补尽补率、政策知晓率、奖补资金发放足额率等质量指标；设置专项奖补资金发放及时率、火灾探测报警器安装按时完成率、简易喷淋头安装按时完成率等时效指标，并对各项指标内容或计算公式进行说明和解释，更加有效追踪奖补资金发放质量和时效。

3.提升效益指标设置的规范性。可设置“三小”场所、出租屋火灾风险防控提升度、“三小”场所、出租屋火灾事故发生数量降低率、“三小”场所、出租屋火灾事故伤亡人数降低率、补贴对象覆盖面等社会效益指标；设置社区（集团公司）满意度、群众满意度、群众投诉处理满意率等满意度指标，切实追踪项目实施所带来的经济、社会、生态效益情况，并定期就奖补政策实施情况对社区、群众两大群体进行调研，了解公众需求，深化实施效果。

（二）规范政策执行过程监管

我单位将从消防基础设施现场安装建设情况、奖励标准目标口径、财务记录合规性等方面完善政策执行过程监管方案，提升财政资金的使用效率，具体如下：

1.对设备安装工作加强监督。不定期对社区（集团公司）消防基础设施现场安装建设情况进行抽查，抽查问题包括：感烟报警器、喷淋头安装位置是否规范；安装位置是否因紧靠墙壁而减小了有效保护面积；是否严格按照安装规范在“三小”场所住人区域和出租屋楼梯间首层位置进行安装；喷淋头室内供水管是否违规采用PVC管等，对抽查存在问题的社区（集团公司）要求其在规定期限内整改，并不定时复查。

2.明确目标数据口径。下发各社区（集团公司）烟感、喷淋头奖补申请年度目标值，督促社区（集团公司）根据年度目标值进行任务分解，按时按量追踪任务完成情况。

3.提升费用支出和财务记录合规性。收集社区（集团公司）奖补资金发放至群众的明细表，严格要求社区（集团公司）规范填写、记录、存档，并不定期进行抽查。同时，为加强奖补资金发放的后续落实情况，我单位拟对已收到奖补的社区进行调研，落实奖补资金去向，是否按要求发放到群众手中。此项工作落实到位后，将会提高广大群众安装基础设施的积极性和主动性，从而加快各项工作进展。

（三）加强奖补政策宣传力度

我单位将从社区（集团公司）层面和居民层面两方面优化奖补政策宣传方案，具体如下：

1.在社区（集团公司）层面，在原有以文件下发传达政策内容为主的基础上，完善线下会议、线上座谈等交流宣传方式。我单位拟于近期下发新制定的《奖补申报指南》，尽可能通过召开会议的形式对指南中各项要求作具体讲解及答疑交流，督促社区遵照申报程序，整理验收资料，提起验收申请，抓紧时间申报资金奖励，确保设施安装奖励资金及时兑现，提高广大群众安装消防基础设施积极性和主动性，全面加速“以奖代补”奖励发放。

2.在居民层面，一是督促社区（集团公司）通过社区公众号、微信群通知、派发宣传单等线上线下相结合的宣传方式，定期宣传相关政策要求、政策进展、政策变动等内容。二是督促社区（集团公司）定期召开动员大会，细致讲解安装政策及奖补政策。三是督促社区（集团公司）对未落实安装的居民进行电话或短信的方式提醒。四是督促社区（集团公司）对存在困难的居民入户解答问题。

绩效考核预算管理 第6篇

摘 要：预算管理与绩效考核在企业生产经营中的作用不可忽视。本文中笔者首先阐述了财务预算与绩效考核的目的及意义，结合企业财务管理实际，提出了提高企业内部财务预算和绩效管理的具体措施，具有一定的实践借鉴价值。

关键词：预算管理；绩效考核；财务管理；措施

社会经济快速发展，特别是在市场经济的体制下，各行各业之间的竞争日益激烈，企业为了能够在激烈的市场竞争环境中生存和发展，都自觉加强了对企业内部的管理。财务管理作为企业管理中的重中之重，对于降低企业成本，优化其资源配置至关重要。而预算管理与绩效考核作为财务管理的重要内容方面，能够有效确保财务预算的高效性和准确性，切实为企业负责人提供经营参考依据。企业在进行财务管理的过程中，只有不断提升对预算管理与绩效考核的重视程度，才能够让财务管理在企业建设和发展中展现更好的价值，才能够让企业的发展更加科学、合理。

一、财务预算与绩效考核的目的及意义

简单的说，财务预算的目的就是通过分析相关的数据信息，对企业经营状况作出全面系统的了解，以确保企业在生产经营过程中资金活动合理，协调配置企业经济活动中的各类资源，尽可能的降低经营成本和风险，并对企业未来发展作出科学的预测与规划。绩效考核的目的是为了通过分别对各级各类员工的整体、综合、系统的评价来更好的管理员工，挖掘员工内在的潜能，更好的服务企业。

财务预算与绩效考核的意义在于：财务预算明确了企业的长远发展方向及战略目标，有助于构建系统化的收支状况体系，使财务预算更加详实、准确，促进企业高效全面发展。而绩效考核是对人员工作情况、待遇评定、奖惩事项等的重要依据，可以促进各员工之间分工协作，且责任明确，有助于激励企业员工更好的完成工作，而且帮助相关负责人准确把握企业相关业务的进展与落实情况。绩效考核不是评价结果和业绩，而是对员工工作工程和工作结果作出过程化的、动态的、系统的考评，并通过激励机制调动员工工作积极性，更出色的完成工作。财务预算与绩效考核是财务管理重要的两个方面，两者相辅相成、不可分割、彼此促进，只有将两者有效连接在一起，才能够让企业的各种决策行之有效。

二、提高企业内部财务预算和绩效管理的具体措施

（一）提高企业内部二级单位的职能，充分做好预算管理

一些规模较大的企业，往往组织组织层级较多，结构较复杂，为了更加高效的进行企业内部管理，应当积极调动各个二级单位的管理能动性，赋予各二级单位相应的职权，加强各二级部门内部的财务预算管理，并运用科学的绩效管理手段对各个二级部门内部进行绩效考评，为企业整体的预算管理和绩效考核做好准备。现阶段很多企业负责人往往只关注资金量，而不关注资金的效率，甚至出现资金滥用或者流向不明的情况。因此，要重视二级部门的职能，提高各级员工的预算与绩效意识，营造良好的企业预算与绩效管理氛围。

（二）建立良好的沟通内部沟通机制，深入了解基础业务

由于企业人员素质参差不齐，在企业内部进行信息单向传递及信息反馈时经常会由于缺乏科学高效的沟通机制而造成信息的不对称。而且很多企业基层员工没有预算管理的意识，企业在进行预算管理和绩效考核时往往是割裂进行的，而没有相应的融合。而预算与绩效都是较为复杂和综合的工作过程，一旦出现疏忽和漏洞就会对资源产生浪费。因此，相关管理人员务必要对企业的基础业务进行全面的了解，而且要加强各部门之间及部门内部人员之间的协作、沟通与交流，及时的将相关预算管理报告和财务报表等结果反馈给责任人，并进行科学的调整与修改，这样才能够有针对性的进行个性化的预算管理和绩效考核。

（三）完善预算管理和绩效考核机制，强化规范性和统一性

预算管理和绩效考核不是一朝一夕就能完成的，它需要完备健全的组织机构及完善的组织制度作保障，并选取科学高效的方法开展全过程的、全方位的、持续的预算管理及绩效考核工作，在这样的背景下，预算的准确性和绩效考评的公正性才能是规范化的。而且各企业应当根据自身的实际情况，对财务部门进行有效的责权划分，协调财务内部资源，对企业内外部环境做出全面的分析，及时发现财务管理问题并按照制度要求进行改进。规范和统一的绩效考核机制能够促进预算管理的科学化、有序化，提高绩效考核的效率和可参考性。

三、结语

市场竞争的激励性已经让传统的企业财务管理发生了重要转变，任何一家企业都需要通过财务的管理来提升自我的竞争能力。将预算管理与绩效考核纳入财务管理其中，可以让财务管理的作用得到更好的发挥，看依然企业的的整体构建更加体系化、科学化，能够让企业的整体效益沿着既定的目标不断发展与前进。

参考文献：

[1]王燕，于娇丽. 现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济，2013，08：42-43.

[2]刘冬英.财务预算与绩效考核之间的关系[J].经营管理者，2015，07：87-88.

绩效考核预算管理 第7篇

开展科学的全面预算是实现有效绩效考核的基础,有效绩效考核对于预算管理来说也是能够顺利开展的保证。全面预算管理是一种以预算为管理核心的全员参与的财务管理模式,在我国企业中已经得到广泛的推广应用。这种全面的财务管理必须建立在严格的绩效考核系统上,由企业内部奖惩措施作为保障才能顺利开展,否则会导致这种管理模式的形式化。这样看来,绩效考核就是企业实现全面预算的重要保证和关键因素。

二、当前企业预算管理与绩效考核中存在的问题

1. 企业中存在割裂预算管理与绩效考核的问题。

从我国企业目前情况来看,存在着一种普遍的错误观点,认为预算管理属于财务的事情,绩效考核属于人事部管理,两者之间根本不存在任何的联系。正是由于这种观点的影响,很多企业在进行绩效考核标准制定的时候不会将预算管理的目标列入绩效考核中,这样就造成绩效考核没有了理论参考的依据。另外,在很多的企业还存在,绩效考核目标只是针对员工的考勤和工作进度等进行考核,而没有包含对预算使用情况的考核。除此之外,很多企业的预算管理和绩效考核是两个部门分别负责的,由于存在利益上的冲突,可能会造成部门之间没有实现有效沟通且各自为政的情况发生,这样预算管理和绩效考核就不能形成有效的融合,发挥出整合作用。

2. 绩效标准针对性不强,可比性差。

在现行的企业绩效考核中,存在着很多漏洞,总结看来主要表现在:第一,针对同样工种在不同岗位上的员工,个体工作性质存在的差异缺乏全面的考虑,并且标准不够细化,不利于优劣区分,在员工的绩效考核中这点表现的尤为突出。例如,两个工作性质不同的员工却存在着一样的绩效评价标准。第二,缺乏统一的绩效尺度,大大影响了绩效考核的公正性和科学性。这点在管理及技术人员的考核上的表现特别突出。例如,同时对经营管理人员和技术人员进行考核,虽然存在不同的考核标准和参与人员,但得出的结果可能经营管理人员整体评分是高于技术人员整体评分的。

3. 企业内部绩效考核机制不够科学。

从现阶段我国企业绩效考核机制来分析,确实存在很多地方需要进行整改和完善。第一,绩效考核方式和标准都缺乏科学性。在很多企业开展绩效考核采取的上级对下级评分的方式,在这个过程中,评分就很容易受到双方关系的影响,存在主观性较强、缺乏明确标准的问题,丧失了考核的公平和公正。第二,绩效考核一般是单向性的,缺乏互动原则。考核者往往考虑到之后的人际关系的相处或处于其他考虑,不乐于将考核的结果或者意见对被考核人员进行传达,考核效果就会因此而丧失意义和效用。第三,企业内部的绩效考核往往没有系统的规划,很多企业存在临时性的在年终加入考核,缺乏了日常对员工的评定和表现分析,最终导致绩效考核流于形式。

三、基于企业预算管理系统的绩效考核优化措施

1. 明确绩效标准。

第一,建立正确的企业指导,引导员工工作标准化;第二,创建公平公正的竞争机制;第三,确定公平的员工考核基准。公司要充分的结合自身情况,从财务预算的编制、审批到执行、考核、监督等各个环节进行全程的管控,促使企业实现资源的优化配置,达到提升资产质量和经营管理水平的目的,让绩效考核有据可依。

2. 甄选考核者和考核人员。

在进行考核人员选取时,我们要遵循以下原则:第一,选取的考核者应具有代表性。比如,选取各级代表,上到管理层下到客户代表,这样才能达到全方位、立体化的客观绩效评价。第二,参加绩效考评人员应具备良好的职业品德和丰富的专业素养,具有坚实、广博的理论知识和一丝不苟的高度责任感,才能保证考核的专业性和公平度,避免出现由于自身和专业问题导致的考核不准确、不公平的情况出现。

3. 建立有效的绩效考核信息和反馈平台。

要达到信息在企业内部可以进行纵向和横向的畅通,企业要积极为员工和部门及决策层之间搭建起沟通平台。企业在进行预算和绩效考核落实中,难免的会产生各种的问题,员工可以通过沟通平台进行绩效考核体系问题的反应,这样决策层就可以迅速的了解到情况,及时做出批复、修改。在这个过程中,领导层要避免出现对员工反应问题怠慢或者搁置不理的情况出现,以免给员工造成意识上的对绩效考核不重视的影响,长期使绩效考核无法发挥出应有作用。

4. 加强基层预算管理,促进绩效常态化。

针对基层单位开展预算管理情况的定期检查和诊断,并明确标示排名,促进其自身主动的进行整改。定期开展预算管理经验分析和总结大会,对具有先进性的经验予以推广并注重应用,促使在基层形成绩效考核的常态机制,从根本上达到加强财务预算可操作性及科学性的目的。

四、结语

总而言之,预算管理和绩效考核对于企业来说是一项需要长期开展、系统复杂的管理工程,因此,企业要结合实际情况,合理、科学的制定绩效考核的相关内容,并严格贯彻执行,在不断的开展中完善和改进绩效考核体系,这是我国企业目前应引起重视必须执行到位的一项至关重要的管理工作。

参考文献

绩效考核预算管理 第8篇

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

(一)不合理的预算编制

随着市场化改革的不断深入,医院经营的市场化程度也越来越高,对其财务管理水平也提出了更好的要求。随着经营管理上的自助经营,自负盈亏改革以及财政补贴的缩减,医院必须对财务管理中出现的各种问题有明确的认识,以保证医院的长期发展。然而,目前大部分医院在编制财务预算时,仍然沿用以前的模式,即根据所属财政部要求,照搬上一年的预算,必要时做些调整就算是完成预算编制工作了。没有根据实际情况和周围竞争环境的变化来因地制宜地编制预算。这样的预算工作必然与实际工作脱节,容易造成一些部门资金盈余花不出去,一些部门资金短缺。

(二)不健全的财务体制

健全的财务体制可以规范财务预算过程,然而我国大部分医院却缺少健全的财务体制,以至于在实际的财务管理过程中,一个医院的各部门为了争取更多的预算,常常虚报资金需求量。如果这样虚报的资金获得批准,难免就会发生腐败,挥霍等不良现象,使得医院整体的资金使用效率低下,造成有限资金没必要的浪费。另外,有些医院虽然建立了比较完善的财务体制,但因为执行的问题,导致财务体制沦为形式,不能发挥应有作用。一般医院各部门都有一定的预算指标,但是这种指标一般都会与实际情况有或多或少的出入,使得预算指标的制定难以科学化,因此,医院应该从长远和近期着手,分别订立预算计划,使得预算管理工作符合实际各部门资金使用情况,提高各部门的资金使用效率。

(三)缺乏有效的预算监督

制定了科学的预算体系,倘若没有有效的监督体系,便成了一纸空文。现如今由于我国大部分医院缺乏对预算的有效监督,使得一些资金浪费的现象得不到控制,且有愈演愈烈之势。一般医院在制定财务预算或者审核下属部门的预算申请时,一般都是走走形式,审核一般都会通过,然后直接下发预算各部门。很少有对预算的合理性,资金的使用目的进行深究,这些监管的缺失导致部门有夸大资金需求的动力,医院资金常常被用于其他不合理的用途,对于提高医院服务水平的资金需求又难以满足,使得资金使用效率低下。这些都是监督缺失导致的后果,事实证明,没有有效的监督体系,即使预算编制多合理,财务体制多健全,都将是形同虚设,难以发挥应有的作用。

(四)绩效考核不健全

医院的绩效考核一般通过一定的绩效考核体系来完成。通过对不同指标的设定,分别赋予相应权重,打分确定相应的绩效得分。当然,在绩效评价中仍然有很多问题存在。比如:在权重的设置方面过于主观,很少依据一定的客观标准或科学方法来设置,使用起来难免激励不够,员工在这样主观性过强的评价指标下也难以提高工作的积极性。另外,绩效考核的最终目的是为了使得各部门工作有所激励,然而绩效评价体系中缺乏相应的传导和反馈渠道,使得医院在对各部门工作进行评价的同时不能将相应的问题反馈给各部门从而是各部门进行改进,这样,绩效评价的作用就难以充分发挥。

二、医院改进财务预算管理与绩效考核的措施

(一)完善多层次的预算体系

层次丰富、内容完善的预算体系在医院的资金有效使用,助力企业稳定发展方面具有重要意义。其关注的不仅是企业的短期利益,还聚焦医院的长期发展。建立多层次的预算体系就是在原有预算模式的基础上,取长补短,建立全新的预算体系。首先,一定要立足医院的现实情况,结合医院的发展战略,来制定预算体系。尽量将资金用在有利于医院实现其战略意图,有利于科学研发投入,有利于提高医院服务质量,满足人民需求的地方。其次,在建立多层次预算体系之后,一定要严格执行,将资金用在需要的地方,避免出现铺张浪费的现象,同时在预算执行过程中,做好回访工作,保证预算工作和实际情况相符,不一致的地方及时调整。将收支平衡原则贯穿在预算体系的方方面面,保证各部门的预算安排合理,不偏不倚。医院财务部门应该统筹兼顾,保证医院的预算体系贯穿始终,保证医院有序发展。

(二)优化医院财务体制

完善的财务体制对于医院的预算管理具有重要意义,它使得医院预算管理工作有了可以依据的规范,它可以指引医院财务管理活动的有序进行。2012年,我国颁布了新的《医院会计制度》,其中对许多会计科目进行了优化,对很多事项的记账方法也做了新的规定。新的会计制度使得医院财务工作更加准确。医院在建立财务体制的时候,应该充分借鉴新的会计制度要求,制定相应的规章体系,保证医院规章与国家会计制度相衔接,保证医院财务体制的优化有效。同时保证医院的资金有效使用,保证预算管理的合理性。对于没有建立财务制度的医院来说,应该及时借鉴已经建立财务体制医院的已有经验,尽快建立有效的财务体制,保证医院财务预算工作的顺利进行。要建立的财务体制应该对医院的资金使用做出严格的要求,对各部门之间的预算申报给予引导,避免虚增需求,铺张浪费。

(三)对预算执行进行严格监督

在预算编制工作完成以后,还要保证预算执行工作的质量,才能发挥预算工作的作用。要保证预算执行,就必须建立相应的监督体系。严格的监督能有效防止资金浪费,挪用等不合规现象的发生。必要时应该建立专门的监督部门对预算工作进行监督。其工作主要是从预算编制,执行工作进行下手。对于预算编制的监管,主要从其指标选择的合理性,资金分配的公正性,预算作用的发挥上来进行监督。对于预算执行的监管,主要是从财务部门资金下发过程是否严密,资金下发后是否能满足各部门正常需要,各部门是否将资金挪作他用等方面来监督。除了医院专门的监督部门外,还应鼓励自我监督,对于检举有功的员工应给与一定的奖励。在监督过程中很重要的一点是保证监督工作的精细化。对于各部门应结合其所拥有的人财物资源核定收入情况,对于管理费用和其他消耗的开支在预算过程中应该进行合理分配。充分保证各部门预算工作与实际情况相符,使其更加科学合理有效。

(四)建立科学的考核制度

科学的绩效考核制度是保证医院预算有效执行,评价各部门工作绩效的重要制度。科学考核制度的建立首先应该具备充分的实践基础,对于指标的选取要结合现实情况,做到客观公允。对于指标权重的赋予,要做到科学合理,运用模型进行设置,尽量避免过于主观化的倾向。而且考核制度一旦想成,便应该督促各部门严格按照考核指标经营竞争,形成良性互动。另外,绩效制度要形成有效激励,必须与相应的工资,升职等奖惩制度挂钩。充分调动起各部门,各岗位员工的工作积极性,使得考核指标与员工切身利益紧密结合起来。通过绩效考核评价的不断反馈,使得各部门不断改进工作,提高医院整体的预算管理能力。

三、结束语

目前医院在经营过程中可依赖的财政支持越来越少,要适应市场化改革,必须加强自身资金管理能力。而医院财务预算管理体系和绩效考核体系的建立是其提高资金使用效率的重要保证。同时,医院各部门也应该加强自身的资金管理能力,自觉将资金用在提高自身服务水平的地方,不做违法乱纪的行为,为提高医院整体资金管理能力贡献自己的力量。保证医院预算与实际情况相符,促进医院健康发展,为我国人民提供更高质量的医疗服务保驾护航。

摘要：随着经济的发展,人们的生活质量不断提高,对医院的医疗服务水平也有更高的需求。如今,医疗服务业竞争激烈,医院作为竞争个体要想在激烈的竞争中脱颖而出就必须提高经营水平,其中比较关键的是医院的资金使用效率,而资金使用的高效率依赖于高效的财务预算管理和严格的绩效考核制度。因此,分析当前我国医疗行业中财务管理的问题,针对问题提出解决对策建议,对于保证医院稳步发展具有重要意义。

关键词：医疗行业,财务预算,绩效考核

参考文献

[1]向娟.浅析公立医院全面预算管理.行政事业资产与财务,2014;06

绩效考核预算管理 第9篇

关键词：企业,预算管理,绩效考核

一、预算管理及绩效考核的内涵及作用

(一) 预算管理的内涵及作用

预算管理是指企业在既定经营目标的指导下, 对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划, 并在经营过程中加强控制, 使企业的生产经营顺利的进行。

首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性;其次, 预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标, 有利于激发员工工作热情, 向着共同的目标前进;最后, 预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致, 避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置, 实现企业利益最大化。

(二) 绩效考核的内涵及作用

绩效考核在企业运行一段时间之后, 秉持科学的审核态度, 运用科学系统的考核方法, 对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先, 绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据;其次, 绩效考核是一个不断制定计划, 在执行中发现问题并不断修正的过程, 绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题;最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标, 帮助企业达成最终目标。

(三) 预算管理与绩效考核之间的关系

预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分, 两者虽然是不同的管理制度, 预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测, 而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价, 若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工, 那预算管理就没办法达到预期的效果, 因此两者紧密联系, 相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导, 做出短期企业的生产经营、资金流动的规划, 并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据, 这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次, 绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况, 还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。

二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题

(一) 企业对预算管理与绩效考核的认识不全面

尽管目前国内市场竞争越来越激烈, 但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先, 对于预算管理, 国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上, 认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金, 因此对于预算管理只是流于表面, 草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性, 但是对其认识不深刻不全面, 在制定预算的时候没有对市场进行调研, 盲目采用他人经验, 没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案, 而且在实施过程中没有严格监督, 从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面, 企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据, 却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性, 促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。

(二) 企业预算管理存在缺陷

首先, 企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节, 编制的预算不科学合理, 难以指导企业的生产发展, 同时部分企业认为预算就是财务预算, 让财务部门完成全面预算的情况, 这必然导致预算缺乏合理性;其次, 预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督, 随意执行的现象严重, 使得预算与实际相差甚远;最后, 企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视, 没有及时向上级反应, 导致资源管理没有得到有效的配置。

(三) 企业绩效考核的机制不健全

绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用, 但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。

(1) 绩效考核的的标准不明确, 不合理。一部分企业为了本部门的利益, 将无关紧要的目标作为考核标准, 或者将绩效考核的标准设的太高或者太低, 甚至有些标准模棱两可, 缺乏科学合理的制度安排; (2) 绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异, 不同的工作性质考核标准却一样, 使得员工心里不平衡失去工作热情; (3) 考核方式太单一, 缺乏多样性。绩效考核有多种方式, 企业结合自身发展情况来选择考核标准, 目前部分企业考核方式较为单一, 不灵活; (4) 考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质, 心里作用都对考核产生影响。

(四) 预算管理与绩效考核没有相互配合

部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况, 认为两者分属于不同的职能部门, 即前者是财务部门的事情, 而后者是人力资源部门的事情, 这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节, 不能协同发挥作用[4]。

三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识

(一) 加强企业对预算管理及绩效考核的认识

对于现代企业而言, 预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分, 他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先, 企业的管理者与经营者要树立正确的意识, 积极学习预算管理与绩效考核的相关知识, 从而自上而下的影响每一位员工, 形成良好的公司文化。其次, 公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动, 及时为每一位员工补充知识, 相互之间进行研讨, 让员工认识到其重要性, 有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。

(二) 加强预算管理

良好的企业管理可以明确各个部门目标, 对未来企业的风险进行规避, 而且预算管理不仅可以降低企业的成本, 还可以提高企业的核心竞争力。首先, 采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况, 要具有前瞻性, 对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次, 企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制, 要求各个部门定期上交预算执行情况, 这样不仅有利于企业预算的落实, 及时发现并解决问题, 避免财产损失。

(三) 完善绩效考核机制

首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则, 要将所有的影响因素都考虑进去, 细化考核标准, 避免出现模糊不清的词语句子。在执行时, 尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应, 做到考核制度去评价员工减少人为因素。

其次, 选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发, 根据不同的工作类型, 不同的工作性质选取不同的考核方法, 然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。

最后, 要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商, 防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面, 考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度, 及时与员工保持联系, 充分全面的了解员工的工作情况, 并及时将考核结果告知员工, 指出其优点与不足, 及时解决员工工作中存在的问题。

(四) 将预算管理与绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核具有十分密切的联系, 如果将两者协同作用于企业管理中, 则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候, 可以对资金的流动进行绩效考核, 根据考核结果修正预算管理方案;其次, 可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解, 对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖, 执行情况不好的部门或个人进行批评, 通过这种激励方式来实现企业的预算目标;最后, 绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况, 加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通, 有利于企业内部沟通, 企业结构的优化升级。

参考文献

[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界:学术版, 2014 (23) :87-87.

[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界:学术版, 2011 (14) :226-227.

绩效考核预算管理 第10篇

市场经济的推动下,国有企业发展思路从规模扩张转变到核心竞争力的构建上来,越来越重视整体的经济运作。要实现整体运作链的长期有效运行,就需要有效的预算方案作为支撑,绩效考核由此产生。研究中,作为预算管理的助推器,绩效考核常常与预算管理联合起来,二者相互促进、相互影响,从而促使国有企业核心竞争力的建设,确保企业长期稳定运行。根据目前的经济发展形势来看,企业之间的竞争越来越激烈,竞争的重点逐渐转向内部财务管理工作方面,企业的预算管理工作受到普遍的重视。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提,可以保证预算管理工作的有效运行,有利于保证国有企业的长期有效运行。

国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合,有利于促进预算管理系统的完善和进步,可以将决策和资源之间的分配进行量化;预算管理是国有企业实现财务战略目标的重要手段,也是提高国有企业利润和管理水平的重要途径,可以在很大程度上规避金融风险,保证国有企业的资产安全,提高内部控制管理工作的质量和效率。国有企业的预算管理工作可以了解财务状况的方向,调增经济管理结构,但是现实中的预算管理和绩效考核工作效果较差,存在着较多的问题,因此国有企业在进行预算管理分析时,首先要找到内部经济结构中存在的问题,并及时采取有效的措施逐步解决。

二、国有企业财务预算管理工作中存在的问题

(一)预算管理观念淡薄,预算编制方法不合理

部分国有企业内部的管理层混淆了财务管理和预算管理工作之间的关系,导致预算管理和财务管理工作内容混乱,造成预算管理工作难以得到真正的落实,预算管理制度形同虚设。部分国有企业的预算管理目标的制定缺乏实际性,没有根据自身的实际情况来设定预算目标,也没有将国有企业的战略目标进行分解和细化,导致国有企业的战略目标和预算管理目标缺乏衔接性,预算管理并不能反映整个国有企业的真实情况。

其次,国有企业的预算编制由编制依据、编制方法和编制内容三个板块共同构成,部分国有企业的预算编制依据不够详细充分,预算编制手段缺乏合理性和科学性,导致预算编制成本过高,严重降低了预算管理工作的质量。同时,部分国有企业的预算指标没有根据企业的实际情况和业务特点来设置,预算编制内容不够完整和全面,预算范围不合理,往往将财务收支和对外投资作为预算测算的主要内容,难以反映全面预算工作要求,导致预算编制范围过于片面。

(二)国有企业内部关系复杂,导致预算执行效率较差

国有企业具有与一般经济组织结构完全不同的性质和内部关系,具有较强的行政性质,预算管理工作也受到行政权力的影响和限制。部分国有企业预算组织的责权关系不够明确,管理人员在开展预算决策时难以发挥积极主动性,往往受到国资委权力的影响和约束,忽视了国有企业在开展预算管理工作中的独立性。其次,国有企业内部关系复杂,上下级层级设置较多,导致信息交流和传递缺乏有效性,导致国有企业的预算目标和预算管理制度的执行效率较低,正常的预算管理目标难以顺利实现。同时,国有企业的预算管理数据信息的收集和分析工作质量较差,信息口径不统一,导致信息录入工作难以顺利开展,信息数据偏差问题严重,进而影响了国有企业预算管理工作的质量。

(三)部分国有企业的内部控制工作质量较差,形式主义过强

部分国有企业的绩效考核指标设置没有充分考虑自身实际情况,财务内部控制体系不够完善,单位内控机制中存在着较多问题。部分国有企业内部控制工作量较大,工作任务繁重,内控工作人手相对不足,造成了内部控制岗位设置的不合理和无效性,不相容的岗位没有做到合理分离,岗位职责不清。其次,一些国有企业内部没有有效的绩效考核体系,预算管理形式化严重,预算管理体系没有完整的绩效考核体系作为基础和支撑,没有了执行体系的支撑,预算管理工作的作用就难以真正发挥作用,员工开展预算绩效管理工作的积极性就会严重下降,导致预算管理制度流于形式。

三、国有企业加强预算管理和考核工作力度应该采取的措施

(一)国有企业全体应该提高对财务管理的整体认识

国有企业要要求财务部门、纪检部门和审计部门做好本职工作,要适当加强对财务管理工作的监督和审计,进而提高财务部门做好财务管理工作的意识。其次,财务管理人员要加强自身对财务知识的更新和学习意识,要有竞争概念和对财务工作结果负责的觉悟,要有自我克制、自我约束、自我改进的意识,同时国有企业应该加强对财务管理人员工作的指导和培训,要不断提高财务管理人员的工作技能,建立良好的竞争机制并民主制定奖惩办法,促进财务工作人员的工作积极性。再者,国有企业要改良财务管理的工作环境,营造严谨的财务管理氛围,充分发挥员工自主权,渐渐在员工之中树立对工作结果负责的意识,改变原有对上级负责的概念,进而做好财务管理工作,提高管理水平。

(二)国有企业要优化预算编制程序,深化财务改革模式

随着经济发展进程的不断加快,互联网和计算机技术逐渐得到了普及,这对国有企业的发展环境产生了巨大的变革,国有企业改革程度需要不断深化,预算管理工作制度也应该不断调整和优化。但是国有企业的预算编制程序应该根据国有企业改革和转型的实际需要进行适当的调整,在预算编制方法等方面,应该充分考虑到不同的经济环境和政策法规要求,要根据国有企业不同性质和不同周期的业务来采用相应预算编制方法,并要制定合理科学的预算方案,提高预算方案的可行性,保证预算管理目标的顺利实现。

再者,国有企业要明确自身的财务状态,了解自身的业务发展情况,深化财务改革模式。国有企业可以根据企业的实际财务状况建立科学的计量模型,识别市场的机会和风险。同时,国有企业应该跟进市场发展的实际情况,了解市场的需求和发展要求,加强财务管理能力并提高财务内部和外部资源整合能力。国有企业应该优化财权配置和财务治理结构,变革财务组织结构,提高企业适应市场的能力,调整财务战略和政策,建立财务动态分析模型,提高财务监控能力,进而实现预期财务战略目标。国有企业要加强专业化管理人才,同时加强绩效考核工作力度,要定期开展培训工作,不断提高财务人员的职业素养和道德素质。

(三)国有企业要建立科学有效的考核指标体系

预算方案的有效执行需要有科学的考核指标体系作为支撑,因此国有企业要根据自身产品和业务的生命周期来调整预算方案,可以根据业务性质和国有企业的发展需要来优化考核指标,提高考核指标的科学性和合理性。其次,国有企业要尽快建立预算执行的责任制度,要提高预算管理制度的执行效率,保证预算管理目标的顺利实现。同时,应该对预算执行情况进行定期考核,将实际财务信息数据与预测的财务数据进行对比,检验预算管理方案的效果;国有企业要强化预算考核工作力度,提高员工工作的积极性,将预算执行工作与员工的切身利益联系起来,保证预算方案的顺利实行。

(四)国有企业要积极发挥财务预算对风险管控的职能

再者,国有企业要做好财务机构职能的转型,深化市场化改革程度,可以适当将市场机制引入国有企业当中,可以借鉴现代企业绩效考核模式,同时,国有企业的财务管理工作要摆脱以往的职能观念,应该转变财务管理机构的职能,要建立健全财务信息管理系统,做好财务信息的收集、筛选、汇总和分析工作,同时要注重构建财务信息平台,以便实现财务信息资源内部共享,以便提高财务预算工作的合理性,让预算管理工作范围更加全面要及时通过财务信息分析和处理工作来识别财务风险,建立风险预警机制和风险防控制度,保证财务预算职能的有效发挥。

参考文献

[1]石利宗.试论国有企业预算管理存在的问题与措施[J].中国外资,2014,(3)

[2]谭静.行政事业性国有资产管理绩效评价研究[D].财政部财政科学研究所,2012

浅论预算绩效管理 第11篇

【关键词】预算绩效管理；现状；措施；应用

随着我国经济体制改革的进一步深化，对政府部门的行政管理能力提出了更新的要求。政府部门提供公共产品和公共服务水平的质量也已成为当前社会关注的热点。各预算部门实施预算绩效管理的能力成为履行政府职能、提高公众信任度的重要保障。

一、当前预算绩效管理的现状

1.预算绩效管理缺乏法律法规保障

目前，我国预算绩效管理主要依据财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预[2011]416号）、《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预[2011]285号）等文件，缺乏相应的法律制度支撑，导致在实际工作中缺乏刚性约束。尤其在预算单位和财政部门的利益博弈情况下，阻力重重，制约了预算绩效管理的积极性、有效性的发挥。

2.政府部门对预算绩效管理意识淡薄

我国实施预算绩效管理已有几年时间，管理制度改革需要思想上高度重视，用责任约束，用成效衡量，通过部门的强力推进才能取得良好成效。但由于部门没有足够重视，对预算绩效管理的具体要求缺乏清晰认识，部分单位不知道绩效的具体内容，更谈不上组织实施。有的单位出于自身利益考虑，不积极推进预算绩效管理，从而未能取得预期的效果。

3.预算绩效管理人才队伍建设不足

预算绩效管理是一项专业性很强的工作，对相关人员的专业胜任能力有很高的要求。但实际工作中大部分绩效管理人员缺乏绩效管理经验和实践经历，对绩效管理的重要意义不能深刻领会。缺乏主动学习的积极性，过于依赖专家或者第三方中介机构的帮助。

4.预算绩效管理组织机构不够完善

现阶段，很多单位的预算绩效管理刚起步，尚未设立相应的内部管理机构，无法及时、有效开展预算绩效管理。部分单位为应对检查，才临时组织机构、配备人员，随意性较大；很多单位没有完善的预算绩效管理制度，岗位职能不明确，对预算绩效管理主要采用口头沟通，责任不明确，对参与绩效管理的中介机构管理不严格。

5.预算绩效管理检查监督体系不健全

由于预算绩效管理的专业性很强，在绩效检查中不易获取管理绩效的有效证据。预算资金的使用效益衡量的难度相对较大。同时被监督单位的管理绩效资料不同程度上存在不全面、不规范的现象，这导致证据收集上存在一定的难度。加上单位自身缺乏实施预算绩效管理的经验，管理不科学、不到位，甚至对财政资金使用存在错误认识，这都给预算绩效的检查监督工作增加了难度。

二、推进预算绩效管理的主要措施

1.及时出台预算绩效管理的法律法规

预算绩效管理在我国起步较晚，实施时间短，加上缺乏相应的法律保障，致使权威性较弱，需及时出台相关的法律法规，增加对预算支出责任和效益的有力约束。

2.加大对预算绩效管理的政策的宣传

采取形式多样的宣传方式，强化单位的责任意识和绩效意识，提高单位负责人对绩效管理工作的重视度，强化对单位预算绩效管理的领导，不断提高单位预算绩效管理水平，满足新形势下财政管理的需要。

3.加强预算绩效管理的人才队伍建设

单位可采取自我培养、引进人才、与专业机构合作等方式加强绩效管理队伍建设。重视提高人员的职业道德素养，定期、不定期对相关人员以约谈、测评、工作报告等方式了解其岗位胜任能力。重点关注人员的性格特征、风险倾向、能力特长等，实行不同优势的相互配合，从而提高团队的整体效应。

4.建立健全预算绩效管理组织体系

完善的组织体系是提高预算绩效管理水平重要的重要保障，单位要成立专门机构或设置相应的岗位，负责预算绩效管理相关工作。财政部门要给予必要的支持和指导，从而不断创新工作思路，真正做到岗位有责任，绩效有评价，评价能应用，为扎实推进预算绩效管理工作奠定坚实基础。

5.加强预算绩效管理评价

（1）预算单位绩效自评。在预算执行过程中以及执行后，预算单位应对本部门及下属单位预算资金支出进行绩效评价，重点为预算资金的绩效表现及绩效目标的实现程度。若有偏差，应及时分析原因，采取修正措施；若因外部环境、突发事件等因素影响造成的，或绩效目标确实不符合实际情况的，需根据相关规定及时调整绩效目标。

（2）财政部门专项绩效评价。财政部门要加强对预算单位绩效自评工作的指导、监督和检查，有针对性地选择绩效自评项目实施再评价。财政部门每年要对单位使用预算资金金额重大、重要事项的支出产出及结果开展专项评价，并逐步提高绩效评价的比例，特别将重大民生工程安排的专项资金使用情况纳入重点评价范围，从而进一步强化财政资金绩效管理意识，不断提高绩效管理水平和财政资金的使用效益。

三、强化绩效评价结果的应用

1.及时总结绩效管理情况

预算单位应根据绩效评价情况，及时总结好的绩效管理措施，在今后的工作中进行推广；分析绩效管理中存在的问题，总结教训，积极整改，不断完善管理制度。财政部门要及时汇报预算绩效监控、管理、执行综合情况和重点项目绩效评价结果，为政府决策提供参考。

2.绩效问责制度

按照“有效则激励，无效必问责”的原则，对各部门预算绩效管理到位，预算资金使用效果明显，社会反响良好的项目，给予激励；预算绩效管理未能实现预期目标或达到规定标准，导致财政资金低效、无效使用的，要追究预算单位相应的责任。

3.绩效公开制度

根据信息公开的相关规定，适时在规定范围内公开预算绩效报告、预算绩效评价报告，尤其事关民生等重点项目支出绩效情况，接受社会公众监督，从而形成压力，在后续工作中努力提高资金使用效益，争取实现预期目标。

加强预算绩效管理，建立科学、合理的预算绩效管理体系，提高预算资金的支出效果，是深化预算管理制度改革，构建现代公共财政体系的迫切需要，需要各级政府部门共同努力，采取切实措施，强化财政资金的绩效评价，不断提高财政资金的使用效益，从而得到社会的认可、人民的满意，为全面构建和谐社会奠定基础。

参考文献：

[1]财政部.《财政支出绩效评价管理暂行办法》，财预[2011]285号.

[2]财政部.《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》，财预[2011]416号.

绩效考核预算管理 第12篇

一、财务预算和绩效考核的具体作用

(一) 财务预算起到的积极作用

从某种程度上讲, 财务预算是企业管理工作的重中之重, 优良的财务预算工作可以为企业的发展提供可靠的保证, 企业领导者可以根据财务预算来制定科学的发展战略, 企业预算管理工作可以对企业的其他相关管理工作产生十分重要的影响, 通过对当前企业财务预算管理方面的研究, 我们可以清楚的把握企业在未来相当长一段时间内的发展情况。财务预算管理包含的内容很多, 例如, 可以科学实现现金预算, 正确进行资产评估, 科学编制财务计划等。要保证企业内部财务工作的有效性, 必须对内部财务管理进行准确把握, 通过财务预算帮助领导层制定企业发展计划, 还可以从预算的角度来实现监督职能, 使企业稳稳抓住机遇, 结合企业自身实际发展的需要, 对企业发展方向进行科学调整, 从而使企业运营变得更加科学合理, 实现盈利的目标。

(二) 绩效考核起到的积极作用

企业绩效考核指的是企业为了完成指定的工作, 通过科学的管理方式, 对企业内部员工及团队的工作行为进行科学管理, 并制定出相应科学合理的机制, 对内部团队的工作业绩进行科学有效地评估, 并且将评估结果进行评比, 对其中的先进人员给予较为适当的奖励, 对成绩较差的人员给予警告, 从而达到对企业内部团队的相互激励的目的, 绩效考核可以不断提升工人的工作动力, 挖掘员工的工作潜力和工作热情, 在具体执行考核的过程中, 要充分按照标准来制定科学的考核方法, 对员工的工作成果进行有效评估。绩效考核是企业管理体制中不可或缺的一部分, 对企业内部团队进行科学准确的绩效考核, 是调整他们薪资水平的主要依据, 企业可以根据部门的相关规定, 对优秀的员工进行嘉奖。此外, 绩效考核还是企业内部人事调动的重要依据, 将那些工作能力强、有才华的员工调到合适的岗位, 同时还可以通过培训的方法, 来使员工能够胜任岗位, 从而为企业发展创造更好的经济效益。

二、当前绩效考核和预算管理存在的具体问题

企业在激烈的市场竞争中, 受到多方面因素的影响, 企业的财务预算和绩效管理都在极大程度上制约着企业的发展, 绩效管理和财务预算方面的工作得到企业的广泛关注, 做好财务预算和绩效考核对企业发展有着十分重要的影响, 随着企业的快速发展, 在财务预算和绩效考核方面也出现了很多问题。财务预算基本全部是由企业的财务部门来完成, 这必然会引发一些不合理的情况, 如果没有足够的节约意识, 必然会使得企业在财务预算过程中出现资金流方面的问题, 造成大量的资金浪费, 想要有效解决这些问题, 企业必须从各个二级单位入手, 充分树立内部员工的节约意识, 通过科学的绩效管理使企业节约更多的资源。在财务预算和绩效管理相结合的方面, 要准确找好两个部门之间的衔接点, 通过企业的一些经济活动来进行干预, 企业运营和收支是企业运营成果和资金收入情况的总称, 企业财务预算会涉及到资产负债表、利润表、资金预算等内容。企业在运营过程中, 必须采取科学的方式来完成预测, 为企业发展过程中的资金管理提供充足的依据, 促使各项经营活动之间的制约和协调, 但现阶段预算和绩效管理在衔接过程中出现问题, 使企业财务管理很难正常进行。

三、正确处理财务预算和绩效考核之间的关系

(一) 财务预算和绩效考核两者之间的融合

企业财务预算是管理工作的重中之重, 在财务预算方面的编制、执行和检查等情况, 都使财务工作变得更加复杂, 在财务预算工作中, 绩效考核工作是其实现既定工作目标的重要途径和载体, 要充分对财务预算管理进行科学完善, 企业想要发展离不开健全的机制。绩效考核可以根据相应的考核依据, 来不断提高考核的效果, 由于管理机制的缺乏, 必然会导致财务预算工作出现偏差, 并没有将两者有效结合。在财务预算工作中, 需要完成审批权限和审批人的制定等等, 考核程序必须要符合相关的工作要求, 对考核中发现的问题及时进行上报并作出处理, 将这些问题进行统计, 融入到预算工作当中。

(二) 通过重视绩效考核来完成财务预算管理

企业相关职能部门在工作中, 必须按照相关的计划指标来作为指导, 将定额和实际产量进行科学的比较, 找出预算管理中的偏差, 对工作中的问题及时发现并上报处理, 根据实际情况作出相应调整。在企业计划过程中, 每个具体的职能部门都需要达到成本和利润两者的有机统一, 将各项费用指标进行科学有效的比较, 对实际费用进行精确地分析, 面对差额比较大的情况, 必须要分析原因。在对企业内部工作人员及团队进行考核方面, 要对那些表现优异的给予奖励, 对表现不好的采取适当的措施进行处罚, 充分体现公平的原则, 从财务预算的角度将绩效考核的作用发挥到最大。

(三) 通过财务预算来实现绩效考核提升经济效益

当前, 我国大多数企业的财务预算都流于形式, 大部分预算都是不科学的, 没有经过科学的考核办法, 在制定目标的过程中与实际产生很大差异, 这些差异会导致后期财务预算工作中的偏差。在预算中实现绩效考核可以有效提升员工的积极性, 使一部分有能力的人才在这种机制下脱颖而出, 再通过对这些员工进行培训提高企业的效益。在企业发展过程中, 财务预算和绩效管理之间并不是独立存在的, 在这个过程中两者相互制约, 认真处理好两者之间的关系具有非常重要的意义, 从预算的角度将绩效考核纳入研究范围, 通过制定科学的预算方案来提高绩效考核的效果, 采用科学合理的方式来全面提升企业的绩效考核水平。

四、提高企业内部财务预算和绩效管理的具体措施

(一) 提高企业内部二级单位的职能, 充分做好预算管理

企业在运营过程中, 要充分加强内部财务管理的运营规划, 通过科学有效的绩效管理来发挥绩效管理的作用, 预算和绩效考核在管理中占有重要的位置, 企业想要不断提高内部财务能力, 就必须充分做好内部的基础工作, 企业内部领导层人员普遍存在过分注重资金量的现象, 而忽略了资金的使用效率, 在对资金的安排方面缺乏合理的规划和预算, 没有对资金使用建立明确的意识。企业在发展过程中, 需要不断强化资金的使用情况, 特别是要充分完善内部二级单位的工作职能, 充分发挥出二级单位领导阶层的作用, 以此来不断提高二级单位的相关工作职能和意识, 发挥职能部门的作用, 提高资金的使用效率。

(二) 建立良好的沟通内部沟通机制, 深入了解基础业务

在企业内部, 普通员工在认识层面存在比较大的偏差, 只有企业高层和内部管理人员能够充分认识到企业预算管理和绩效考核的作用, 充分地将两者有效结合在一起。在建立沟通机制的同时, 会出现很多意想不到的问题, 针对这些问题要充分加强沟通协作, 预算部门的负责人在完成任务的过程中, 要把这些问题进行有效解决。责任部门在进行预算报告的过程中要将这些报告对当事人进行告知, 通过对预算调整的方式将预算过程中碰到的问题进行及时有效地修改, 将预算报告作为人事部门进行相关考核的依据, 相关部门在制定预算政策和办法的时候也需要充分与各个部门进行沟通, 了解考核的具体需求。同样, 要做好绩效考核必须首先要了解业务, 比如, 在企业创立初期要侧重对资金的筹集, 在企业成长阶段要做好企业的内部销售预算, 企业内部的组织机构分为很多种形式, 需要按照科学的方法设置预算单位和绩效考核单位。

(三) 完善预算管理和绩效考核机制, 强化规范性和统一性

在预算方面, 企业必须要充分加强企业内部的预算管理机制建设, 通过科学的办法将其完善成为一个行之有效的机制, 除此之外, 还要设置一个专门机构, 负责企业内部的预算和管理, 以保证预算在执行过程中的公正和公平, 企业在运行过程重要充分结合自身的实际情况, 与财务部门取得有效联系, 各个部门在运营过程中进行有效配合, 在这个过程重要充分注意到周围环境和情况的变化, 对机制在运行过程中不合理的部分进行有效调整。在制定预算管理的过程中必须要保证其科学性和规范性, 同时, 在制定企业发展计划的时候还要充分结合市场的发展趋势, 使发展计划具有科学性和合理性。对监督过程中发现的问题要进行合理的监督控制, 以便随时掌握情况, 对其中一些不合理的地方进行有效修改。在进行绩效考核的过程中, 要将考核分成不同的阶段, 针对每个阶段制定出不同的发展规划, 对所制定的条例要尽可能的详细具体, 在文字层面上不要出现模棱两可的句子, 使得预算管理和绩效考核有明确的参考规范。

五、结束语

当前, 随着市场竞争的日趋激烈, 对于国内的任何一个企业来讲, 都必须不断提升自身的综合市场竞争力, 这是企业生存并且不断发展下去的前提。企业的预算管理和绩效考核是企业内部管理的重要组成部分, 对企业内部管理有着至关重要的意义, 企业想要深入提高内部竞争力, 就必须要采用科学合理的手段来强化企业内部管理和考核。两者虽然属于不同的范畴, 但是对企业整体发展都起着十分重要的作用, 在对企业进行内部管理工作的同时, 要将两者有效地结合在一起, 使其相互融合相互促进, 充分发挥预算管理与绩效考核的作用, 从而确保企业整体效益和健康长远发展。

参考文献

[1]潘岩.浅谈预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用[J].中国总会计师, 2012 (01) .

[2]常海威.企业财务预算与内部绩效管理研究[J].北方经贸, 2014 (12) .

[3]陈永明.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J].价值工程, 2014 (01) .