绩效考评管理范文

绩效考评管理范文（精选11篇）

绩效考评管理 第1篇

一、领导重视、健全机制，为绩效考评长效性提供制度保证

规范的制度、清晰的流程是科学管理的平台。涟钢财务部原有财务管理制度尽管已较为完整，但制度中主要是对事的管理，对人的管理仅停留在人事关系管理的层面，根本谈不上对人力资源特别是人才资源的管理，对员工的激励作用很少体现，无法充分调动员工的主动性、积极性和创造性。因此，围绕业务发展需要与人的发展需求两个方面，近年来涟钢财务部就陆续对人事、经济责任制、人员激励、分配制度等内部管理制度进行大胆创新，同时狠抓执行力建设，制度一经建立，坚决予以执行，并在不断的实践与改进过程中逐步规范。自2004年起，整套绩效考评体系运行至今已形成较为完整、健全的体制，从而为绩效考评长效性提供了制度保证。

二、改革员工激励制度，不断完善人才竞争机制

1. 推行岗位轮换，提高财务人员综合素质。

继2001年涟钢财务人员实施全集中管理后，本着“培养人、锻炼人、爱护人”的宗旨，涟钢财务部制定了严格的定期轮换制度即一般会计人员3年左右、科级人员35年必须轮换，不管是谁、不管有什么理由，到了期限一律轮换并限期到位。

由于各驻点单位、岗位之间收入、劳动量存在差异，岗位轮换后的工作衔接也存在一定风险。财务部领导班子顶住各种压力，通过讨论研究，统一思想，坚决推行岗位轮换制度，严格按制度按工作需要进行轮换，轮换后不按时报到者，内部待岗处理。现在，岗位轮换已成为一种经常性制度，被所有员工接受。实施岗位轮换近8年来，会计人员轮换率达到了100%，很大部分员工都轮换了3个以上会计岗位。

岗位轮换制度，一方面有利于会计人员的内部约束，实施岗位轮换前财务部有9名财会人员因违法受到法律惩处，教训是非常惨痛的，实施岗位轮换后，改变了过去财会人员在一个单位一干就是几年、甚至几十年，容易形成自己的关系网的状况，加强了内部约束，违纪现象大为减少，近年均未出现大的财务人员违规违纪现象;另一方面加强了会计人员各方面业务的全面学习与培养，轮换岗位越多，业务越全面，经验越丰富，大大提高了会计人员的综合素质。

2. 开辟员工职业新的发展通道。

以往会计人员，要想谋求发展，除了走行政路线外，没有别的发展通道，而行政职数不仅数量有限，晋升周期也很长，而财务系统年轻人多、上进心强，原有激励措施已无法调动员工积极性。为鼓励员工提高专业技术素质，2003年涟钢财务部从公司设立业务专干制度入手，每年年初通过竞聘的方式聘用业务专干，以此鼓励那些不能在有限的行政岗位上施展才华的有志员工，在会计业务技术上得以发展。

业务专干的管理采取年初竞聘、季度考核、年中专业成果展示、年终总结评比的方式。年初竞聘按符合条件的人员自愿报名，从专业知识、资历与经验、技能与团队协作、工作业绩及本人的专业成果情况进行竞聘，按1:1.2的比例确定初步入围人员，再经部务会讨论择优选取与专干职数相等人数进行公示。对业务专干除按季考核外，规定每年一至两次专业成果展示，要求业务专干对负责课题的进展情况，以成果发布的形式进行汇报，部里组织由部领导、相关科室管理人员、职工代表作为评委，对展示情况进行评分，评价结果将作为年终考评的重要依据。年度考评结果将作为下一年度提拔、淘汰的依据，其中排名前二名的直接入围下一年度业务专干或晋级为二级主管，排名后二名的取消下一年度专干竞聘资格，排名居中的有资格参与下一年度竞聘。近年来，直接入围下年业务专干的有14人，其中从业务专干岗位上晋升为基层管理人员和二级主管的有8人。

业务专干的奖先罚后机制及行政、技术两条通道凭个人发展愿望自由选择、交叉发展，开辟了一条崭新的员工职业发展通道，使大批有一技之长的会计人员看到了职业发展的希望，极大地调动了工作积极性。

3. 实行分序列考评排序，建立优胜劣汰机制。

针对基层管理人员、二级主管、业务专干和一般员工四个群体情况，采取按四个序列分别考评排序的办法，进行分层考评，按月根据绩效考评办法进行考核，年末述职考评，实行尾数淘汰：基管人员和二级主管两个序列年度考评排倒数第二、第三名的诫勉谈话、年度考评排最后一名的淘汰。业务专干序列排名位于最后二名的取消下一年度竞聘专业职务的资格;一般员工序列年度考评末位的，给予内部下岗、核减岗位工资不等的处罚。与此相反，对年度排序位于前三名的基层管理人员、二级主管授予“优秀管理者”称号，并在年度工作会上予以通报表扬及适当奖励;业务专干人员序列排名位于前二名的可直接入围下一年度的业务专干职务。对年度排序位于前五名的一般会计人员授予“岗位明星”称号，并在部年度工作会上予以通报、奖励，同时优先考虑公司级或部内荣誉，成为晋级提拔的重要依据。

通过以上途径，近年来，从业务专干、二级主管系列晋升为基管人员的有8人、一般专业技术人员晋升为二级主管的有8人，从基管人员岗位淘汰下去的有12人，由于工作业绩突出重新走上基管岗位的又有6人，充分做到能上能下、人尽其才、任人唯贤;在人员的撤换过程中，无论是基管人员下去还是取消业务专干职务、会计岗位调动，均未出现思想波动，大家都能平静地接受。

人事制度的改革，在广大财会人员中间产生了很大震动，在财务系统逐渐形成了能上能下、能进能出的用人机制，拓宽了选人、用人渠道，充分调动了广大财务人员参与管理、改革创新的积极性、主动性和创造性，营造了主动学习、你追我赶、奋发向上的良好氛围，全面激发了员工工作热情。

三、实行以激励为主的绩效考评和分配办法

1. 明确工作职责、细化岗位责任。

对所有会计岗位进行重新评估，建立权责分明的岗位职责及经济责任制;由各科室根据科室工作职责及岗位设置情况编写各岗位职责说明书，经科室讨论确定每个岗位的职责、权限、任职条件和量化考核指标后报部审定。岗位职责规定了员工什么时候该完成哪些工作、要创造多少效益、要达到什么效果等等。自从岗位职责颁发实施以来，财务部员工对照岗位职责开展工作，各司其职，做什么工作不需要领导提醒，任何工作的好坏都能找到责任人，可以说取得了初步成果，将软工作的管理指标转变成硬指标的考核体系，为下一步绩效考评打下基础。

2. 实施激励为主的考评模式。

按月根据工作业绩对各个序列的财务人员进行业绩考评，以激励为主(即一般的不加分，有突出表现的给予加分)，对业绩比较优秀的科室和员工按月进行嘉奖，将单项奖与月度重点工作挂钩，利用周例会和月度例会对上周、上月工作完成情况进行点评已成财务部的一个工作惯例。经初步统计，2008年全年奖励业绩突出的员工28850元，累计奖励业绩突出的基层管理人员业绩分300分;而因工作差错被扣款达6005元，累计扣业绩分25分，做到奖罚分明，此举达到不断激发员工工作热情、鞭策落后的目的，有力保障了绩效考评体系的长期、有效运行。每一个人都爱惜自己的面子，一旦牵涉到奖扣分排序大家就显得小心谨慎多了。所以，从严考核、充分激励、及时兑现，是绩效考评能否长期坚持的有力保障。

四、实施绩效管理的几点体会

1. 做好员工的思想工作、转变员工的思想观念，是搞好绩效考核的保证。

因此，需建立层层谈心谈话制度，多与员工沟通，谈心不是安排工作，而是掌握员工思想动态，是了解员工家庭、工作和生活情况。

2. 重在检查落实，贵在坚持一贯。

制度再好，只有落实到人，做好“三定”定人、定时、定量的工作，并形成习惯，才能深入人心、达到应有的效果。

3. 考核从严、激励为主、及时兑现。

对排序靠前的要大张旗鼓地予以嘉奖，同时作为竞聘和提拔的依据，对排序靠后的要坚决按制度进行考核、淘汰。

4.

绩效--员工绩效考评管理办法 第2篇

1、第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

2、第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

3、第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

4、第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

5、第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

6、第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

7、第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

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2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

绩效考评管理 第3篇

【关键词】人力资源管理 高职院校 绩效考评

一、前言

我国高职教育进入了一个飞速发展的时期，机遇与挑战并存，高职院校也面临日趋激烈的竞争与巨大的压力。许多高职院校已着手探索提高教学质量、改善高职教师绩效考评的有效方法。其中绩效考评是对员工行为、工作态度、工作业绩以及综合素质的全方位的考核、分析、评价，具有受多方面因素影响、涉及范围广、随时间变化而变化的显著特点。其作为人力资源管理工作的重要手段，对教师进行科学、客观的绩效评价得到了越来越多的关注，社会各界逐渐地正视高职教师的绩效评价工作。因此，建立一套适合我国高职院校教师的绩效评价体系具有十分重要的现实意义。

二、高职院校教师绩效考核存在的问题

（一）教师绩效考评重形式而不重实质

现今社会存在着只看量化指标的完成度，而不注重这些量化指标的真实性的浮夸现象，高职院校亦是如此。例如许多高校都明文规定在职教师每年都必须完成一定数量的科研任务，其考核的标准就是教师当年所达标的科研成果的数量，但是在实际的考核过程中，渐渐演变成了只在乎文章发表数量而不注重文章质量与科研价值的不正之风，甚至有些教师为了应付考核找“枪手”代写。这种考核将直接导致辛勤投身于科研事业的教育工作者们的科研热情下降，并让教师的队伍中出现了越来越多的投机分子与弄虚作假之徒。由此，从某种意义上来讲，近几年来我国教育事业的腐败与绩效考核的形同虚设有着必然的联系。

（二）部分绩效考核不具备科学性

有些绩效考评的考评标准不具备客观科学性，极易受人们主观因素的影响，一些考评标准的价值也还尚待讨论。例如，关于教师的课堂教学质量考评，同一所学校同一个教师同一门课程同一个考核标准，但对不同的A、B两个班级，在A班被评为优秀，在B班的评分仅仅是及格而已，这种现象并不少见。尽管只将变量控制到教授班级的不同，但A、B两班对教师工作的评价居然出现那么大的反差，其中的准确性、科学性以及合理性是值得怀疑的。所以，绩效考评容易受主观因素影响，这也是普遍反映的高校教师对绩效考评存在不满的重要原因。

三、对高职院校教师绩效评价进行体系的构建

（一）构建高职院校教师绩效评价体系的主要目的

针对上文中所叙述的高职院校绩效考评所存在的问题，为加强教师绩效评价工作，应结合当前实际情况构建教师绩效评价体系，培养并强化教师的责任感与事业心，让教师在今后的日常工作生活中不断提升自身的职业素养与学习意识，积极参与到学院、学校指定的职务职称的考核评价中，并为其培训计划与奖惩制度提供理论依据。

（二）高职院校教师绩效评价体系的参数选择

在高职教师的绩效评价中，应针对不同个体之间的不同情况，从学校的自身实际出发，充分了解评价对象的工作情况，并通过对评价对象在工作中涉及的人以调查问卷的形式进行评价，进而减少主观评价存在的误差，保证评价内容的真实可靠性。调查问卷的对象可以是多方面的，学生、同事以及被评价对象本人等都可以，这样可以从不同的角度对被评价对象实行全方位的考核，进而达到绩效考评的目的。

（三）高职院校教师绩效评价体系的构建

学院对教师绩效的评价内容主要体现在德、能、勤、绩四个方面。“德”指的是政治表现、思想状况和职业道德水平； “能”指的是教学能力的运用发挥、教学水平提高、知识更新情况；“勤”指的是工作责任心、工作态度和工作纪律情况；“绩”指的是职责履行的结果，包括完成课时的数量、质量、效果、科研成果、社会效益和经济效益。文章根据教师绩效评价体系的构建目标，选择不同的评价主体，建立评价体系，见表1。其中，科研成果和综合评价均有实施细则，在此不一一赘述。

教师绩效评价结果实行评分等级制，分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级。优秀以系（部）为单位由高分到低分按20%的比例确定，其余76分（含76）以上为良好，60～75分（60）为合格，59分以下为不合格。评价结果作为教师晋升职称职务、岗位津贴发放、奖惩、聘任、转岗与培训、个人职业发展的依据。

四、人力资源管理视野中高职院校教师绩效考评

人力资源管理与传统人事管理的最大区别就是对人的理念的认识不同，传统的人事管理将人看作经济动物，追求利益最大化；而人力资源管理则将人视为一种资源，可以创造价值，是企业获得收益的重要投资。所以在人力资源管理的视角下，高职教师绩效评价需要坚持以人为本、激励教师全面发展，尊重教师的劳动，并给予教师宽松的科研環境，鼓励、激励教师的职业发展，采用科学、客观的评价方法，对教师的行为、工作态度、工作质量等进行全方位的评定。

（一）绩效考评是一种动态考评

从人力资源管理的视角出发，人作为资源存在的同时其价值的形成都是一个动态的过程，所以人力资源的输入与输出也是一个动态过程。同理，绩效考评也是一种动态考评。正因如此，高职院校资源管理的绩效考评应充分将教师在不同阶段的工作成果纳入考评之中，并对教师阶段性成长给予鼓励和认可，激发教师的工作积极性。

强调绩效考评是过程管理中的一种动态考评，能极大地减少形式主义对绩效考评的影响，真正地让高职教育教师具备“双师型”特点，使其具有较高的文化水平与专业理论水平的同时，还具备熟练的专业实践技能，这些技能都能在考评中得到检验与评查。

（二）正确认识绩效考评的价值

从人力资源管理的视角来看，对人进行考核远远要比对产品考核要繁杂得多，因为人是有思维、有意识、有智慧的生物，我们的行为也会受各种内在与外在行为的影响，所以，单一的绩效考评无法全方位地描述一个完整的人。由此，需要正确认识到人力管理实践不能只有单一的绩效考核方式，所以绩效考评的作用是相对的，需正确认识绩效考评的作用，并科学地理解绩效考核的价值。人力资源管理视野中的考评存在一些普遍适用的原则，虽然这些原则未必能解决所有的问题，但是如果不坚持这些原则，那么高职教师的绩效考评就会出现更多的问题。

五、结论

高职教师绩效评价是高职院校管理的重要组成部分，有利于学校全面了解教师的真实理论知识水平与专业实践水平，能直观地反映出教师的整体专业素养与知识水平，对高职教师特有的“双师型”特点也有了一个全新的判定标准，有利于发现教师工作中存在的问题与差距，并及时采取相关措施以解决问题。从人力资源管理的视角来制定相关培养计划，把教师当作资源的一部分，不断地挖掘教师的潜力，提升教师的工作积极性，最终实现教师和学校的共同发展。

【参考文献】

[1]黄骏. 人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J]. 教育探索，2003（10）：93-95.

[2]李洪田. 高职院校教师绩效评价体系研究[D].青岛：中国海洋大学，2006.

[3]王玉翠. 新建高职院校教师人力资源管理若干问题探讨[D].天津：天津大学，2005.

[4]沈进. 高职院校教师绩效考核存在的问题及改进对策[D].湘潭：湘潭大学，2013.

企业绩效考评结果管理系统设计 第4篇

关键词：绩效管理,VB,模块,类模块

1 前言

企业战略的落地是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。战略的落地需要企业招聘到需要的人, 把他们安排到合适的岗位上去, 并按他们的工作表现来分配报酬, 从而激励他们更加有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中, 绩效管理就承担着具体的落地任务。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元, 并且分解到每个岗位, 而岗位的绩效目标最终通过员工来实现。因此, 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效, 使得企业的生产力和价值也随之提高, 企业的竞争优势也就由此而获得。

绩效管理在企业人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位, 发挥着重要的作用, 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。

2 绩效考评

(1) 月度考核的结果主要为考核发放职工月度工资提供依据;同时也是对职工做年度考评时的重要参考依据之一。

(2) 年度考核结果与职工岗位薪点工资薪等的调整挂钩, 具体做法是实行累计积分制, 即年度考核结果的每个等级对应一个“分值” (表1) , 根据职工个人的累计积分实行薪等调整。

1) 年度考核结果分值为2分或累计满2分的, 则可以从下年度起其岗位薪点工资可上调1个薪等, 同时冲减其年度考核积分2分。

2) 连续两年考核分值为0分或年度考核分值为-1分的, 则可以从下年度起其岗位薪点工资下调1个薪等, 年度考核累计积分记0分。

3 需求分析

根据绩效考评结果运用的管理要求, 系统要求具有以下功能:

(1) 系统应具有良好的人机界面。

(2) 系统应从人力资源管理系统 (HrSys) 中获取单位员工信息。

(3) 历史数据的查询与报表输出 (Excel报表) , 且支持多条件查询。

(4) 能够方便地对“绩效考评结果”数据进行增、删、改操作。

(5) 根据年份与考评分值, 生成员工薪等调整数据。

4 系统功能流程

4.1 系统功能结构

如图1所示。

4.2 薪等调整数据处理流程

如图2所示。

5 系统数据库

如表2所示。

6 功能模块

窗体和类模块是Visual Basic 6.0的重要资源。它们在程序设计中具有不可替代的作用。设计好它们之间的功能划分, 使它们能够协调合作, 对于开发数据库应用程序是非常重要的。窗体是Visual Basic程序中的必不可少的资源, 是用户与系统进行交流的界面, 引导用户完成不同的操作;类模块可以封装针对数据库的各种操作。系统中采用自定义类模块封装数据库的各种操作, 即数据库中的所有表对应一个类模块, 类的属性变量对应表的相应列, 类的方法 (成员函数) 对应表的各种操作, 这样将所有与数据库有关的错误都被集中在类模块中, 极大地提高了软件开发效率。

根据Visual Basic功能模块实现依据, 企业绩效考评结果管理系统创建一个[GradeManage.cls]类模块, 将对表的所有数据操作封装在类中。

类模块程序代码如下:

7 功能界面

7.1 系统主界面

如图3所示。

7.2 编辑绩效考评信息操作界面

如图4所示。

7.3 绩效考评 (薪等调整) 报表

如图5所示。

7.4 窗体主要程序代码

8 结语

企业绩效考评结果管理系统的运行, 为企业员工薪等调整, 组织对人员甄选、人力资源的培训开发, 闭环绩效管理基础数据的建立, 绩效考评管理的数据挖掘与分析提供了有力的数据信息支持。同时, 再一次证明了管理和技术的有机结合, 用技术来实现管理目标, 用管理来保障技术应用, 是企业或部门信息化建设成功的重要经验。

参考文献

[1]张红军, 王虹.Visual Basic6.0中文版高级应用与开发指南.人民邮电出版社, 1999.

[2]李晓喆, 张晓辉, 李祥胜.SQL Server2000管理及应用系统开发.人民邮电出版社, 2004.

绩效管理考评工作小结 第5篇

2012年9月以来，××××严格按照上级部门的要求在机关各部门深入开展了绩效考评工作，现将相关工作总结如下：

一、公司领导高度重视，召开动员会统筹安排。公司总经理×××在师里开会以后立即组织公司副科级以上领导召开了动员会，详细传达了师绩效管理会议精神，对公司绩效考评工作进行了部署安排，要求相关部门尽快拿出工作方案。

会后，公司党委下发了《××××绩效管理工作方案》，对机关绩效考评工作进行了统一部署；下发了《关于成立××××绩效考评领导小组的通知》，成立了绩效考评领导小组，公司党委副书记、总经理××、公司党委书记××任组长，公司纪委书记、工会主席×××任副组长，公司各相关部门领导为成员。领导小组下设办公室，办公室主任由公司经理办主任××兼任，副主任由党办主任××兼任，成员有×××、×××、×××。

二、分阶段、分部门实施，确保绩效考评全面、有效开展。《×××绩效管理工作方案》将机关绩效考评工作分为安排部署阶段（9月5日-9月20日），督导检查阶段（9月21日-9月30日），组织实施阶段（10月1日开始）三个阶段，明确了各阶段的具体工作，将公司机关全体干部确定为考评对象，要求全体干部高度重视，配合绩效办开展相关工作。为了保证绩效考评工作扎实有效深入地开展，公司党委将机关13个科室划分为党群部门、经济行政管理部门，又设监督部门，成员为公司五个基层单位负责人，三个部门共同组成绩效办，从组织机构上确保了绩效考评的顺利进行。

三、制定完善制度，细化量化考评。

公司绩效办结合公司的实际情况制定了《×××机关绩效考评实施办法（试行）》、《×××机关绩效考评工作细则（试行）》，每一个干部都制定了个人绩效考评目标，每一个科室都制定了部门考评目标，这些细化、量化的考核标准使部门和个人的日常工作有了更为精准、科学的衡量尺度。

四、考评同待遇挂钩，强化问责、严肃惩处。

按照“奖惩、治庸、罚劣”的原则，公司绩效办将考评结果划分为优秀、良好、达标、不达标4个等级，考评结果同公司员工考核定等挂钩，考核时每降一级就要减去相应百分比岗位工资，直至调整或调离原工作岗位。对公司党委重大决策和重要工作部署落实不力、决策失误、效能低下等加大问责力度，确保全员保持高效的工作效率。

五、加强监督，保证绩效考评工作公开透明。

公司绩效办对绩效考评过程中产生的文件和资料进行了公示，使机关绩效考评工作广为人知，受到人民群众的监督，为了更好地促进了考评工作公开透明，公司党委特将各单位党支部书记纳入到绩效办，成立监督部门，对绩效考评工作进行全程监督，有力地推进了绩效考评工作全面开展。

目前，公司所有干部和科室的自评打分已全部完毕，从11月6日开始考评工作将进入基层评议、部门内部评议、机关部门评议、领导评议，所有人员考评结果将在公开栏中进行公示。

2012年是验收创先争优成果的一年，是深化干部作风建设活动、开展基层组织建设活动的一年，公司党委继2011年开展7S标准化管理之后又开展了机关绩效考评工作，不仅有效地配合了各项主题活动，更提高了公司整体工作效率，成为了推动公司经济发展不可或缺的力量。

绩效考评管理 第6篇

一、领导重视、健全机制, 逐步形成规范

企业在长期的发展中, 尽管以往的管理制度在数十年的实践中得到了较为完整的应用和发展, 但是从目前企业的绩效考评管理制度分析来看, 很多企业管理制度的制定主要是对事管理, 而对人的管理仅局限于人事关系管理的范围, 其绩效考评制度基本上还谈不上是对人力资源进行的管理, 同时在现有的这种管理制度中, 对企业员工的激励作用也很少体现出来, 只是在原有企业“大锅饭”的基础上做了相应的调整和修改, 无法充分调动广大员工的主动性, 积极性和创造性。鉴于规范的制度、清晰的管理流程和明确的责任制是科学管理的平台, 围绕企业的发展需要, 企业与单位的发展对人才需求等方面, 近年来, 通过不断的对单位的人事、人员以及经济责任制、人员激励制和分配制度等内部管理制度进行了大胆的改革创新, 同时也对执行力的建设进行狠抓和落实, 在不断的实践与改进过程中形成较为完整健全的体制, 逐步走向规范化。

二、完善企业员工激励制度, 促进人才竞争机制的发展

1.在企业中实行岗位轮换互调的管理制度, 提高企业领导的综合素质

本着“培养人、锻炼人、爱护人”的宗旨, 各地勘单位在届满后都对领导班子相应进行调整互换, 尽可能地把年青干部调整到领导岗位上, 严格按照制度来进行管理, 不管是谁, 不管有什么理由, 到期一律实行轮换与互换, 并规定限期到位。虽然由于各野外单位、岗位之间收入、劳动量存在差异, 岗位互换后的工作衔接也存在一定风险。但是都统一思想, 坚决推行岗位轮换互调制度, 严格按制度按工作需要进行轮换。各野外单位互调率达到80﹪左右。实行岗位轮换互调制度, 一方面有利于领导干部的内部约束, 实施岗位轮换互调后, 改变了领导干部在一个单位一干就是几年, 甚至是几十年的情况, 对于以往容易形成自己的关系网的状况也有所改善, 加强了企业的内部约束控制, 同时企业违纪的现象也大为减少了。随着人员轮调制度的不断进行和改进, 近年来, 企业中均未出现大领导干部违规违纪的现象;另一方面加强了领导干部在各方面业务的全面学习与培养, 轮换互调岗位越多, 业务越全面, 经验越丰富, 大大提高了他们的综合素质。

2.努力为企业员工开辟新的职业发展道路

企业和员工要想谋求发展, 就以前的发展走向分析来看, 除了走行政路线以外, 很难找到别的发展通道, 而对于企业的行政工作来说, 企业的行政职数不仅数量有限, 晋升周期也很长。企业新近招聘进来的年轻人, 学历高, 大多为本科、大专、技校生, 他们上进心强, 渴望在公司寻求到发展的空间, 找到他们的前途, 但是企业原有的激励措施已无法调动员工积极性。为鼓励员工提高专业技术素质, 各野外地勘单位, 一般将他们放在一线生产单位进行专业技术知识的培养、锻炼, 对其表现好, 在技术上有一定造旨的, 首先将他们提拨到生产班组长的岗位上, 让他们带班、带机, 不断积累专业技术知识和处理突发事件的能力。以此鼓励那些不能在有限的行政岗位上施展才华而又有积极向上的突破潜能的有志员工, 帮助他们在自己的业务技术上得以提高和发展。

企业应该努力为员工开辟了一条崭新的职业发展的通道, 使进入企业的, 拥有一技之长的专业技术人员看到了自身职业发展的希望, 极大地调动他们的工作积极性和工作热情。

3.实行好中选优、推行领导助理制

在机台班组长位置上经锻炼, 表现好的班组长, 经民主推荐, 领导考核, 张榜公示后给予“首席机长”和“优秀机班长”称号, 给予每月一定的经帖。并在局召开的钻探年度生产工作会议上予于通报表彰和经济奖励, 同时优先考虑成为晋级或提拨的重要依据。

同时在科级干部中对那些表现突出, 有一定责任心和组织能力的年青干部经群众和部门推荐, 领导考察并张榜公示, 报上级主管部门, 将他们聘为领导助理, 作为晋升提拨到领导岗位的重要依据。

通过以上途径, 近年来, 从业务骨干、优秀青年机组长中, 该单位聘任了三位为副科级干部、在年青优秀的科级干部和领导助理中有4位同志晋升为副处级提拔到领导岗位上。在这些同志的任用上和晋升到领导岗位上的过程中, 无论是享受副科级仍在野外一线岗位工作的, 还是提拔到单位副处级领导岗位的调动, 广大员工均未出现思想波动, 都能以平静的心态来接受。充分做到人尽其才、任人唯贤。

人事制度的改革, 历来取得了很大的成就和突破, 它在企业的广大员工中间产生了很大震撼力, 同时人事制度的改革, 使企业在单位中逐渐形成了能上能下, 能进能出的用人机制, 这样就拓宽了企业选人和用人的渠道, 充分调动了广大员工参与企业管理, 参与企业改革创新的积极性、主动性和创造性, 营造了主动学习专业技术知识、形成了你追我赶、奋发向上的良好氛围, 全面激发了员工工作热情。

三、在企业中推行以激励为主的绩效考评模式和分配办法

在传统的企业管理机制下, 企业员工干好与干坏的结果一个样, 工资奖金大家一起分享, 这种管理机制明显的存在着缺乏激励的问题, 容易导致员工缺乏工作的积极性和热情, 因此, 为了改变传统的管理模式存在的弊端, 近年来, 许多单位一直在绩效考评上大胆创新, 实行以激励为主的绩效考评模式和分配方法。

1.企业机关科室必须明确工作职责, 做好岗位责任的明确和细化

在企业中对绩效管理进行改革, 首先必须对企业的所有岗位进行重新审核和评估, 以此来建立权责分明的岗位职责和经济责任制;另外, 要求由各科室根据科室根据其自身的工作职责及岗位的设置情况编写出各岗位的职责说明书, 以此来确定每个岗位的职责和权限;同时还要根据企业员工的任职条件制定绩效考核的量化指标, 按照量化考核指标和实行岗位工资。在岗位职责中明确的规定企业员工在什么时候该完成什么工作, 并要求要达到什么效果和目标等等。从企业实行岗位责任制以来, 岗位制度得到了很好的实施, 企业的各部门科室员工对照岗位职责开展工作, 各司其职, 做什么工作不需要领导提醒, 明显的提高了他们的工作效率, 任何工作的好坏都找到责任人, 可以说取得了初步成果, 将软工作的管理指标转变成硬指标的考核体系, 为下一步绩效考评打下基础。

2.二级单位实施激励为主的考评模式

机台班组按月实行预发工资, 全年最后的工资收入与经济效益挂钩, 即据不同的实体单位取得的工作业绩和成效而发放绩效工资。对个别机台班组月超额完成当月效益达一定程度的给予当月提前兑现效益工资, 由机台班组自行分配发放、并制定钻探奖励办法, 设定一定的单孔进尺基数, 按单孔孔深日平均进尺达到基数的按单孔予于奖励。同时对上级拨出资金同样采取多劳多得, 按效益的方式进行分配。据不完全统计, 我单位2009年业绩突出的机台班组最高奖励达6万元, 机组长工资收入达10万余元, 班长收入也在6万元左右, 员工收入也在4万左右。而工作业绩差, 效益跟不上的机组人员工资收入平均仅在2.5万元左右。实行激励为主的绩效工资制, 做到奖罚分明。通过长期的实践证明, 这一举措的推行, 不仅达到了激发员工工作热情、鞭策落后的目的, 而且还有力保障了绩效考评机制的长期、有效的运行。

四、实施绩效管理的几点体会

1.对企业员工进行思想教育, 努力转变员工的思想观念, 这是实现企业绩效考核的前提和保证。因此, 在企业的绩效考评制度中, 要求建立层级谈话交流的制度, 重视与员工的沟通和交流, 掌握员工思想动态, 了解员工的生活和情感需求, 掌握员工家庭、工作和生活情况, 努力激发他们对企业的归属感。

2.重视绩效考核的制度的落实和贯彻, 制度建设的好坏, 重在接受实践的考验, 贵在坚持, 只有落实到人, 做好“三定”, 即定人, 定时, 定量, 帮助员工形成良好的习惯, 这样才能深入人心、达到应有的效果。

3.重视绩效考核以从严、激励为主、及时兑现。对机台班组长排序靠前的要大张旗鼓地予以嘉奖, 同时作为竞聘和提拨的依据。对排序靠后的要坚持按制度进行重新进行考核、限期改进。

4.坚持“公开、公平、公正”原则, 营造良好的单位文化氛围, 绩效考评工作将会促使员工个人素质和整体素质不断提高。

对现场管理者绩效考评的思考 第7篇

一、对现场管理者绩效考评结果失真的常见原因分析

1.压力产生误差甚至是错误。人力资源部门考评者常常是在一些现场领导者的直接领导下展开工作的, 这其中的微妙关系也就让考评者不得不面临着管理者的种种限制, 同时在心理上也产生了一种“互惠”思想, 毕竟城门失火会殃及池鱼。因此, 表面一片和气结果带来的是企业危机的隐藏, 一旦危机爆发, 结果是可想而知的。

2.完美主义的心理导致考评结果失真。对于现场管理者, 其下属背后讨论的往往是批评比赞扬要多, 如果过分追求完美, 其考评结果自然是不尽人意的。考评者如果是一位完美主义者, 他往往放大管理者的缺点, 从而对被考评人进行了较低评价, 造成了考评结果差于实际结果。解决该误差, 首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法, 另外可以增加员工自评, 与考评人考评进行比较。如果差异过大, 应该对该项考评进行认真分析, 看是否出现了完美主义错误。

3.考评过程中出现盲点, 往往会导致考评结果高于实际结果。考评人由于自己有某种缺点, 而无法看出现场管理者 (被考评人) 也有同样的缺点, 这就造成了盲点误差, 失真也就难免了。

4.光环效应容易迷惑考评人的思维。当一个人有一个显著的优点的时候, 人们会误以为他在其他方面也有同样的优点, 这就是所谓的光环效应。在考评中也是如此, 比如管理者 (被考评人) 工作非常认真, 考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀, 从而给被考评人较高的评价。在进行考评时, 被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评, 而不要以人为单位进行考评, 这样可以有效地防止光环效应。

5.个人偏见容易使考评结果失真。考评人喜欢或不喜欢现场管理者 (被考评人) , 都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢 (或熟悉) 的人较高的评价, 而对自己不喜欢 (或不熟悉) 的人给予较低的评价, 因而失真的结果也就产生了。

6.单纯利用财务数据评价管理者。财务数据一定程度上反映了现实问题, 然而财务数据的优劣只是在一方面说明了管理者的绩效, 单纯依靠财务数据容易使管理者只重视企业当前利益而忽视长远利益, 对企业未来发展不利。

只有在人力资源部门制定一系列客观公正的硬性指标, 同时对考评者个人也应该有着硬性要求的情况下, 方可一定程度上解决上述问题。

二、现场管理者业绩考核指标体系的建立及考核方法

缺乏理论基础的绩效考核往往会导致上述现象的产生, 因此绩效考核应该是建立在系统科学、行为科学、领导科学、心理学、应用数学、模糊数学等科学研究的基础之上的, 唯有如此才能使考核结果相对公平公正。然而管理者绩效考核同样也需要“两条腿”走路, 即定性与定量相结合、主观评价和客观指标相结合、结果和过程相结合, 结果导向型和过程导向型建立起来的指标都是片面的。

(一) 管理者业绩考核指标体系的建立

建立一个有效的指标体系, 需要人力资源部门把管理者自身作为一个系统, 其评定过程是指标的输入、输出过程, 其评定程序大致如图1。

从上面的流程图可以看出, 指标体系的建立尤为必要。建立指标体系需要从多方面着手, 建立一个多维的指标体系有利于使考核结果更为公正和客观, 理论界形象地把这一考评方式称为360度绩效考核方式。它的基本思想是为被考核者 (管理人员) 提供自己如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息, 考核来自于同级、上级、下级、自我评价以及客户或服务对象评价, 360度绩效考核力图从各个角度和层面去反映管理者工作的情况, 从而使考核结果更为全面和可靠, 如图2。

制定考核指标也应该从多方面着手, 从而形成有效的指标体系。指标体系的建立需要遵循以下原则:

1. 绩效指标应该具有可行性和实用性。

考核指标能够在客观环境允许的条件下顺利获得, 同时, 所制定的指标必须真正适应管理者工作性质和特点并能够达到考核的目的。

2. 绩效指标应力求简单精确、界限清楚。

简单的指标体系能够提高考核工作效率, 指标之间的界限不能有太多的交叉, 从而避免指标之间的重复。

3. 绩效指标必须明确具体。

任何指标的建立不能让人觉得模棱两可, 产生歧义。比如对工作成果的某些考评可以通过严格的数据来说话, 而对于工作过程的考核必须做到细而不能流于形式。

管理人员的绩效指标必须从工作结果和行为表现两个方面展开, 注意定性和定量的结合。量化的指标自然容易得出结果, 定性指标难免就会出现一些问题。另外, 很多无法量化的定性指标在衡量时相对比较抽象, 很多类似的绩效考核指标只能在细化之后 (将此类绩效指标进行分解) 方可得出相对客观的结果。

由于绩效指标体系是建立在众多指标的基础之上的, 因而对管理者绩效进行综合评定就需要在各个指标上赋予权重, 权重应根据管理人员自身的工作特点以及行业特点来确定。权重的确定方法是多样的, 一旦权重确定之后, 在企业内部应保持相对稳定, 而不能随主观臆断更改。

(二) 管理人员绩效考核方法透析

对现场管理人员的考核指标和权重确立之后, 考核结果也自然能够得出, 然而这只是绩效考核的最后一个步骤。绩效考核关键在于其过程, 方法的选择也就非常必要。

1. 目标管理法 (MBO) 。

这一方法是由彼得德鲁克提出, 由于其在绩效管理中的有效性而得到广泛推广。这一方法较为重视现场管理者对组织的贡献, 是一种较为有效的考核现场管理者绩效的方法。目标管理法考核过程的关注点集中在工作业绩上, 对于现场管理者提高工作绩效有着较强的促进作用。然而其对于工作过程的重视程度常常是不够的, 另外它注重短期目标, 不利于企业的长期发展。

2. 巴沃克效力增强法。

这一方法是巴沃克协会命名的一种管理绩效的方法, 其特点在于其个性化特色以适应不同的现场需要。此种方法要求人力资源部门把现场管理者作为绩效管理的客户, 通过满足现场管理者提高自身绩效所需要的各种条件从而达到企业发展的目的。这种方法相对较为繁琐, 它要求人力资源部门和所有的参与考核人员对每一位现场管理者有着深刻的了解, 只有如此才可能设计出一种针对现场管理者个人的个性化方法, 以达到提高绩效的目的。

3. 模糊层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, 简称“模糊AHP”) 。

AHP产生于上世纪70年代初, 其本质上是一种决策思维方法, 对于抽象绩效指标的考核有着很大的帮助。它要求把指标条理化和层次化, 建立起良好的指标递阶层次结构模型, 并通过调查研究和分析弄清考评问题的范围和目标、问题包含的因素以及各因素之间的相互关系。模糊AHP测评是将AHP方法和模糊数学结合起来对现场管理者进行测评的一种较为有效的方法, 由于这种方法对数学的要求较高, 因而在绩效考核中被利用的不多。考核结果常常不可能非常精确, 模糊AHP测评本身与现场管理者和考核者的思维较为接近, 有效地解决了一些非定量化指标难以定量的问题。

在上述三种方法中往往需要结合使用来对现场管理者进行考核, 这其中模糊AHP对现场管理者的考核相对较为客观有效。

三、模糊AHP考核现场管理者的实证分析

某企业在提拔现场管理人员过程中借助于此种方法取得了较为满意的效果。首先, 建立一套绩效考核的指标体系, 并分成两个层次, 建立判断矩阵;其次, 确定各指标的权重, 根据不同的目的, 赋予不同的权重;再次, 采集考核数据, 从上述图2的五维考核体系展开进行, 以保证数据采集的公正、公平和透明;最后, 对现场管理者进行模糊测评, 模糊测评分为5个等级并赋值, 即很好 (1.00) 、好 (0.85) 、较好 (0.7 0) 、一般 (0.5 0) 、差 (0.25) , 根据各种采集的数据结果可以得到现场管理人员的模糊考核矩阵, 最后得出一个相对公正的综合数值, 不同的现场管理人员有着不同的考核矩阵, 经过计算, 最后优劣顺序也就一目了然。

对现场管理者的绩效考核是衡量与绩效标准差距的一种手段, 在执行过程中应建立起回馈机制, 如此才能真正发挥绩效考核的最终作用。

基于价值链管理的绩效考评体系设计 第8篇

一、价值链与价值链管理

众所周知,在今天的大多数行业中,很少有一家企业单独承担从产品设计到最终将产品或服务交付给用户的全部价值活动,通常要进行专业分工,任何一家企业都是范围更广的价值体系的一部分。价值体系指的是创造产品或者服务所必需的一系列组织之间的联系。正是价值体系内对一系列相互关联的活动进行专业分工的过程创造了最有价值的产品。因此,每一个企业应该清楚自己究竟从事那些分工活动。然而,大量的成本和价值创造都发生在供应链和分销链中,管理者需要了解这个完整的过程,明白如何管理这些联接和关系,以最终满足顾客价值。这便出现了今天所谈的价值链。

价值链的概念是迈克尔波特在他1985年出版的《竞争优势:创造和保持卓越绩效》中首先提出来的,他想让管理者们理解为客户创造价值的组织活动序列。企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如计划、采购、生产、销售、服务以及产品开发等,这些活动的有机联系就形成了企业的价值链。在价值链中每一个能够创造价值的活动称为价值活动。价值链包括价值活动和利润两个方面。迈克尔波特是从顾客角度来定义价值的,他认为企业创造的价值是顾客对企业提供的产品或服务所愿意接受的价值,如果用货币来表示,就是顾客愿意支付的货币值。如果顾客愿意接受的价值超过了企业提供产品或服务的代价,那么这个差额就是企业的利润。

价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品及其相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比,供应链管理是内部导向的,它主要集中在资源流进组织的效率,而价值链明显是外部导向的,它不仅强调流进组织的资源而且更强调流出组织的产品和服务。价值链是效益导向的,它的目标只有一个,那就是为客户创造价值,满足客户的需要和欲望。今天的企业竞争实质上是一个价值链同另一个价值链的竞争。纵观整个价值链的管理过程,人力资源起着关键性作用,它不仅能够提供附加价值,而且会随着人力资源管理实践边界的扩展,越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、文化建设等战略性活动,支持着企业价值链的重构,以提高价值链的竞争力。

二、价值评价

在人力资源管理中,其核心问题就是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,即:价值创造,价值评价和价值分配。人力资源管理系统实施价值链管理,关键在于建立起科学的价值评价体系和价值分配体系。当然,今天我们谈的不是人力资源管理价值链,而是将顾客导向的价值链管理运用到人力资源价值评价体系中。

价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系,从而提高个人、团队以及整个组织的绩效。这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

个性特质评价,指的是评价员工是否具备某一职务要求的个性特质,进行个性特质评价,首先要建立企业内部各种职务的素质模型。

职业行为能力评价,指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力,或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对所有职务进行横向和纵向的划分后,明确各种职务的角色定位和价值要求,制订出各种职务的行为能力标准。

关键业绩指标考核(KPI)。它指的是考核员工的工作是否达到某一岗位所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系,在这个体系中,个人目标、部门目标与公司目标必须保持高度一致。也就是说,企业首先要根据不同时期的战略目标和管理重点,制订出某一时期的关键业绩指标系统,继而进行逐步分解。这一指标系统的确立必须是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后,确定关键业绩指标项目,进而确定这些项目的评价标准和测评方法。

三、价值链原理与绩效考评体系设计

通常而言,价值链活动由两部分组成:基本活动涉及产品物流过程中的各种活动,包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务;以及支持活动辅助基本活动并通过提供采购投入、技术、人力资源管理等支持基本活动。

价值链将企业作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产销售产品过程中的成本,当企业创造的价值超过价值活动的成本时,企业才能获利。因此,价值链管理就是如何对价值链中的业务流程进行优化,对价值活动进行整合,以达到提高价值链的整体价值及降低企业组织和经营成本,提升企业竞争优势的目的。所以,价值链理论是研究企业竞争优势的一种有效工具。

也正基于此,竞争优势来源于建立为客户服务的特异能力购买者的满意度或者其价值的实现度,同时公司的竞争对手没有能与自己匹配的这种能力。创造这种竞争能力需要有效地协调相关价值链活动,平衡好效率和灵活性,在一项或多项对顾客满意度和市场成功起关键作用的价值链活动上努力获取竞争优势。与此同时,要用数量的方法来评估每一个行业成功的关键因素以及竞争强势和资源能力。

所以,企业要获得竞争优势最终还是要对价值链中的关键因素和关键活动进行绩效评价,追求关键因素在关键活动中的高绩效。因此,建立基于价值链管理的绩效考评体系,实现对价值链上的关键因素与关键活动的有效考评,对于企业获得的竞争优势,实现战略目标是非常必要的。

1. 基于价值链管理的绩效考评主体设计

要想使考评有效地进行,首先要确定考核的主体,即由谁来实施绩效考评,从而确定考评者与被考评者的关系。通常而言,不同绩效指标的信息需要从不同的主体获得,应该由对某一绩效指标最具发言权的主体对该指标进行评价。在管理实践中,考评关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为,管理者对被管理者的绩效是最具有发言权的。同时,应该看到,管理者在某种程度上并不能得到被管理者的全部绩效指标,而且考评过程中难免出现信息失真和考评不公等问题。

在绩效考评主体的设计中,本文着重把价值链管理与360度考评主体设计方法、平衡计分卡分析技术相结合进行讨论分析。360度考评主体设计方法和平衡计分卡分析技术都无一例外地强调绩效考评中的顾客导向,注重顾客(客户)满意度,把每一个考评的主体都当成是价值链上的顾客。

(1)360度考评主体设计方法。360度考评与传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道,它通过不同的考评者,包括上级、同级、下级和服务的客户对个体进行评价,通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考评结果。这就大大增强了考评的客观性和准确度,从而提高绩效考评的质量与效果。考评的主体包括考评对象的上级、同级、上级和客户。需要强调的是,基于价值链的考评主体设计,要求考评对象把每一纬度的考评主体都当成自己的客户,同时,每一个考评主体都要以客户的眼光和态度对考评对象进行客观考评。作为管理者更应该把自己当成下级的服务人员,坚持服务导向与服务理念,因为在整个价值链中,员工、下属就是他们的内部顾客,同样在组织内,各部门应把与自己业务紧密相关的部门当成自己的合作伙伴、服务对象,体现出考核主体的多重性,特别是各职能部门。

(2)平衡计分卡。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进、战略实施、战略修正的目的。平衡计分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。这四个指标在不同的部门会有不同的侧重,所占的比例需要仔细权衡,然后制定可度量的效益指标,如(MPI)和每项要素的权重。然而,基于价值链的基本原理,要求进一步加大客户满意度的权重,从而建立为客户服务的意识和特异能力,以最终获得购买者的高度评价。

2. 基于价值链管理的绩效考评内容设计

KPI体系即关键绩效指标体系,它是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性,主要包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标。它是由宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指标。

以价值链管理为基础的绩效考评体系,要求始终用服务意识来定位自己,以顾客的眼光考评对方,考评内容从整条客户价值链考虑,设计准确、科学、体现价值的考评指标体系。只有这样,才能最终满足终端客户,创造相应的价值。具体制定过程可同时体现平衡计分卡的考核理念:

首先,从企业发展战略出发,在平衡计分卡的四个纬度找出企业的业务重点,分析由企业战略目标引申而来的关键业务领域,确定对实现公司战略目标起到关键作用的绩效指标,也就是企业级KPI。企业级KPI的设计需要以价值链为基础,紧扣企业整体战略目标,满足顾客需求,最终实现产品与服务的价值。

其次,组织内各部门依据企业级的KPI,建立各部门级KPI,并对相应的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。

然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。基于价值链管理的KPI体系设计过程就是一个促使全体员工都朝着企业战略目标去努力的过程,也是鼓励员工参与绩效考评的过程。

最后,需要对KPI指标体系进行审核论证。KPI体系制定完成之后,必须进行相应的审核论证,以检验其有效性和可操作性。设计过程中要着重把握以下几点:(1)注重考评指标内容的关键性和价值性。价值链原理要求我们,考评指标设计必须体现考评内容的关键性与价值性,从而时刻关注客户需求,最终实现企业目标。(2)注重考评纬度的多样性。在考评指标体系的设计过程中,必须强调考评纬度的多样性,从而提高考评的客观性与全面性,当然,纬度的多样性并非多多益善,也应把握关键纬度。(3)考评主体的多重性。考评过程中,尤其要重视考核主体的多重性特点。同一个团队成员,往往既是下级的考评主体又是上级的考评主体,同时也可能是周边部门的考评主体。所以,在承担不同考评主体的过程中,一定要准确定位,客观考评。例如,某通讯公司下级对上级要进行各项核心能力的考核,该过程中既体现考核主体的价值链导向,也体现考核指标的科学性与关键性,指标设计及权重为:分析与决策能力占30%、计划与组织能力占20%、团队建设与发展占20%、员工培训与辅导能力占20%、沟通协调能力占10%。与此同时,在公司内部各业务紧密相关的部门之间也把彼此当作服务的对象和合作伙伴,同时,它们又是最具发言权的周边绩效考评对象,考评指标设计及权重为:协助及时性占20%、协助主动性占25%、服务质量占25%、解决问题时间占15%、沟通与信息反馈占15%。

四、结束语

绩效考评管理 第9篇

目前对于绩效这一概念的界定, 概括起来主要有三种典型的观点, 即绩效是结果、绩效是行为和绩效是结果与行为的统一体。以上观点均各有其优缺点, 考虑到人们对这一概念认识的发展状况, 本文中把绩效的概念解释为“绩效是个人与组织在特定的时期里, 在完成特定工作任务及实现特定组织目标过程中表现出来的行为、方式与取得的结果。”[1]无论如何对绩效进行界定, 绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的。

一、绩效考评的涵义及存在的问题

(一) 绩效考评的涵义

绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 职责履行程度和发展情况, 并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考评活动得以在各种组织全面推广, 其作用和功能主要体现在以下三方面:

首先, 绩效考评可以帮助员工理解组织对自己的期望。组织在绩效考评中设定一系列的行为标准或业绩指标, 能够帮助员工深入了解组织的战略目标, 有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

其次, 绩效考评为人力资源管理系统中相关环节提供依据。绩效考评的结果往往是组织制定薪酬奖金、职务晋升的重要依据, 也是人力资源计划制定和培训设计的有力基础。

第三, 绩效考评为员工提供了关于自己工作表现的反馈信息。心理学研究表明, 人们非常关心自己所作所为产生的影响, 绩效考核不仅满足了员工的这一需求, 并且激励员工不断提高自己的工作绩效。

(二) 绩效考评存在的问题

随着绩效考评在组织管理过程中的广泛应用, 其局限和不足日益凸显。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示, 对本组织的绩效考评感到不满的接近60%。实践表明, 绩效考评存在着其自身无法克服的局限和不足, 其常见问题有:

1.绩效考评与企业战略相脱节

绩效考评在执行时往往流于形式, 只是限于对各自工作内容执行结果的考评, 而不是基于组织战略目标的层面来对员工进行考核, 这样的结果就是绩效考核指标与战略目标相脱节, 难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标。

2.绩效考评指标设置单一化

绩效考评指标设置过于单一, 缺乏科学性, 难以取得令人满意的效果。造成大部分员工安于不求有功但求无过, 有卓越贡献的员工却得不到公正的评价, 结果导致组织中优秀人才的流失。

3.过分关注短期绩效

在追求利益最大化的今天, 越来越多的企业采取“鼠目寸光”的考核标准, 使得经营者把目光定在眼前利润上, 而忽视了企业的长远发展的机会。

4.缺乏透明度

在许多企业员工对考评制度缺乏了解, 很大程度上限制了考评对员工的指导、教育作用。

5.考评过程有始无终

考核结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键, 考核结果反馈的作用不单在于信息的传递, 更重要的是为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导。反馈环节的缺失使得考核过程有始无终, 长此以往必将使绩效考评失去意义。

二、从绩效考评到绩效管理是人力资源管理理念的发展

(一) 绩效管理与绩效考评的联系与区别

绩效管理是指从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。[1]绩效管理是在绩效考评的基础上产生的, 二者既有联系又有区别, 根本联系在于绩效考评只是绩效管理的一个重要环节, 区别主要表现在: (见表1)

(二) 实施绩效管理的必要性

1.绩效管理较之绩效考评的不足显现出其有效性

Levinson (1976) 指出:“多数正在使用的绩效考评系统都有许多不足之处, 这已得到了广泛的认可, 绩效考评明显的缺点在于:判断通常是主观的、凭印象的和武断的;反馈的延迟。”实践证明, 提高绩效的有效途径是进行管理。绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的方法。

2.绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统

绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体, 并通过为员工设定个人目标从而与组织目标和战略相联系。

3.绩效管理可以促进员工的发展

通过绩效管理, 员工明确自己的目标和目标效价, 了解取得绩效会得到的相应报酬, 为此不断努力提高自己的期望值, 从而促进员工的发展。

三、实现从绩效考评到绩效管理转化的条件

企业要实现从绩效考评到绩效管理转化, 需要具备以下四个基本条件。[2]

第一, 实现战略管理。

通过实施战略管理确定企业未来的战略发展目标, 进而根据战略目标确定各级、各部门及个体的绩效目标, 从而防止出现各部门的绩效目标完成的都很好, 企业的整体绩效却不尽人意的尴尬局面。

第二, 形成合理的组织体系。

合理的组织体系是实施绩效管理的基础, 只有形成健全的组织体系, 才能使绩效管理流程系统得以有效落实。

第三, 拥有扎实的管理基础工作。

通过有效的目标管理使战略目标得以落实;通过恰当的工作分析, 确保各部门、各员工履行职责, 使绩效实施得以顺利进行。

第四, 具备绩效导向的企业文化。

要实现企业绩效持续改进与员工个人能力不断提升的双赢, 就必须建立绩效导向的企业文化, 以形成提高绩效为基础的核心价值观。

四、从企业文化角度来实现从绩效考评到绩效管理的转化

(一) 良好的企业文化与绩效管理呈正相关

企业文化是企业在生产经营管理过程中形成的观念总和, 它包括企业的经营理念、经营宗旨、发展战略、奋斗目标、员工素质、行为规范、职业道德、社会形象等诸多内容。企业文化是企业发展的内在驱动力, 是决定企业兴衰成败的关键因素。企业文化对绩效管理具有决定性的作用, 是影响员工绩效的关键性的环境因素。企业文化使员工趋向共同的目标, 能够促进企业团队合作, 所以良好的企业文化可以提高内部劳动生产率, 从而提高企业效益。

(二) 如何建立绩效导向的企业文化

现代企业建立高绩效的企业文化可以从以下三种途径来考虑:

1.明确企业发展的战略目标

不断宣传企业的发展战略并强化员工对总体战略的信念, 培养员工的自豪感和使命感, 让员工清晰地了解企业的战略思想, 了解自己的工作与实现总体战略的关系, 了解自己的勤奋工作是实现公司战略目标过程的一个环节。

2.塑造顺畅沟通的企业文化

通过塑造顺畅沟通的企业文化, 使绩效考评过程变成一个增强共识、凝聚人心、促进能力提升的多赢过程。因而在设定绩效目标时, 管理者需同员工沟通, 沟通时应把握以下几点:

(1) 给员工讨论绩效的机会, 让员工在绩效目标制定过程中充分发表自己的意见。

(2) 绩效考评结果一定要及时反馈给员工。

(3) 与员工一起制定改进与发展计划。

(4) 沟通过程中使员工得到激励。

3.使企业文化制度化

企业文化不仅是口号, 更要渗透到企业的每一个细节。在考核、晋升、薪酬分配以及员工的行为规范方面的规定也必须支持高绩效的企业文化。要将企业文化落实到具体运营中去, 不能只停留在理念宣传阶段, 而要将企业文化的核心理念、思想贯彻到企业的管理制度当中去, 通过制度手段来增强员工对企业文化的认同感。

五、结束语

建立绩效导向的企业文化是实现绩效考评向绩效管理转化的条件之一, 只有具备绩效导向的企业文化的企业或组织才能形成以提高绩效为核心的价值观, 才能使其绩效管理体系真正地得到顺利实施和有效运行。当然, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系等发挥其功能。

参考文献

[1]李业昆.绩效管理系统研究[M].华夏出版社, 2007.

[2]李业昆.从绩效考评到绩效管理转化条件研究[J].企业活力, 2006 (12) :88-89.

[3]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[4]李蓉.企业文化与绩效管理[J].现代企业, 2005 (8) :56, 49.

高校实验室绩效考评体系研究 第10篇

关键词：实验室 绩效 考评体系

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）12（a）-0241-01

实验室是高校进行教学、科研、技术开发和生产的实践基地，在当今教学科研仪器更新周期变短而经费投入有限的情况下，如何确保实验室投资的合理性、效益和使用最大化，是高校实验室建设的重要课题。

1 高校实验室绩效考评目的和意义

为提高高校实验室的整体建设水平，近年来，众多省属高校获得了中央与地方共建实验室的专项资金，在实验室的硬件建设方面取得了很大的成果，通过中央财政支持地方高校发展专项资金实验室的建设，一大批基础实验室、专业实验室的教学仪器设备逐年得到改善，同时我们也发现一个现象：很多实验室的利用率不高，大量的教学科研仪器设备闲置，所以高校实验室的建设任务已经从仪器设备购置转向实验室内涵建设，为加强实验室的建设与管理，推进实验室体制改革，增强实验室活力，保证实验教学质量，支撑科学研究与技术服务，提高实验室管理水平和投资效益，有必要对高校教学实验室、科研实验室的绩效进行全面的考评。

2 高校实验室绩效考评体系的建立

实验室绩效考评工作应坚持“客观、公正、科学”的原则，考评结果应能够反映实验室的客观实际。针对高校的教学实验室，实验室的绩效考评应从：资产利用率、实验室综合管理、实验教学、实验室建设成效等四个方面进行考评。

2.1 资产利用率

资产利用率重点考察实验室利用率、仪器设备利用率、大型仪器设备共享利用率等3个方面的利用率。

2.2 实验室综合管理

实验室综合管理重点考察实验室运行、安全及环境卫生管理、队伍建设、仪器设备账务相符率、仪器设备完好率、低值易耗品品管理等6个方面，从这6个方面全面考察实验室的整体管理水平。

2.3 实验教学

实验教学重点考察实验教学管理和实验室开放2个方面的整体情况。

2.4 实验室建设成效

实验室建设成效主要考察在实验室完成的毕业设计量、自制仪器设备项目、实验教学和实验室建设成果数量等3个方面情况。

3 实验室绩效考评的实践

实验室绩效考评应实行学院自评、学校考评二级制度。由学校实验室的管理部门会同相关部门具体部署绩效考评工作，每年9月组织对上一学年实验室绩效进行考评。

3.1 学院自评

学院由分管院长、实验中心（室）主任和有关专家组成自评小组，负责组织对本学院实验中心（室）下设各实验室进行绩效自评，按照实验室绩效考评记分表中所列内容和评分标准进行自评记分，并写出详细的自评报告。在规定时间内将实验中心（室）的绩效自评报告和考评记分表上报。

3.2 学校考评

学校由分管副校长领导，由学校实验室的管理部门具体组织实施考评工作。学校成立若干考评专家组，考评专家组考评工作程序为以下方面。

（1）听取学院对实验中心（室）及其下设各实验室的绩效自评报告。

（2）审阅实验中心（室）及其下设各实验室的绩效考评记分表，并对实验室绩效自评的有关疑义进行提问，汇报人当场进行说明和答辩。

（3）实地考察实验中心（室）的绩效情况，查阅有关资料和数据，考评专家按照“实验室绩效考评记分表”上考评的内容逐条进行评审（听、问、考、查），确定总得分，并写出实验中心（室）绩效考评总体报告。

3.3 绩效考评指标

实验室绩效考评的内容包括：资产利用率（30分），实验室综合管理（35分），实验教学（35分）和附加分（20分，含自制自修仪器设备、人才培养、实验教学及实验室建设成果）等四大部分。实验室绩效考评采用记分制，满分为120分，其中20分为附加分。在上级部门组织的检查、评比中成绩优秀者附加分为满分20分，不合格者当年的绩效考评成绩为不及格（D级）。

3.4 激励措施

（1）实验室绩效考评成绩分为优秀（A）、良好（B）、及格（C）和不及格（D）四级，考评结果在网上公布。

（2）各学院要对实验室绩效考评进行全面的总结、分析，针对考评结果，采取切实有效的改进措施，努力提高实验室综合效益。

（3）高校应将把实验室绩效考评结果作为今后实验室投入的重要依据，对综合效益好、工作水平高的实验室予以表彰，并重点投入；对效益低下、工作水平上不去的实验室减少甚至停止投资，进行整顿，限期改进，以达到“发挥效益，提高水平”的目标。

（4）学校将把实验室绩效考评结果作为学院年度绩效考核的指标之一。

4 结语

我校实施实验室绩效考评以来，学校的实验室建设与管理取得了明显的成效，通过绩效考评，建立了比较完备的实验室管理体制，整合了部分实验室资源，节约了投资成本，减少重复建设现象，提高了实验室和仪器设备的利用率，使实验室更好地为教学科研服务。与此同时，实验室绩效考评也应该考虑到不同学科的专业性质，在其指标和评价上要区别对待。此外我们应进一步加大对国内外高校实验室建设与管理相关研究的探索，构建出更加符合实际的实验室绩效考评体系。

参考文献

[1] 张林英，周长春.论高校绩效评价核心价值观[C]//教育理念创新与建设高等教育强国——2010年高等教育国际论坛文集.2011.

[2] 李哲.谈绩效考核在高校教学实验室管理中的作用[J].科教创新导报，2010（31）：163.

[3] 刘昭，蔡海燕.以团队化发展为方向提高实验室组织绩效[J].实验室研究与探索. 2010（7）：167-169.

[4] 曹俊标.基于KPI的实验室绩效评价指标体系设计[J].实验技术与管理，2009（3）：290-293.

[5] 章健波.绩效技术在计算机实验室管理中的应用[J].实验室科学，2008（6）：139-140.

绩效考评管理 第11篇

一、保持人力资源战略与单位发展战略的一致性

事业单位在确定人力资源的发展战略之时, 必须首先弄清楚单位的发展目标和走向, 在保证符合单位整体发展态势的前提下制定行之有效的人力资源发展策略, 保证人力资源管理的作用得到最大化的发挥。具体来说, 首先, 要根据实际情况制定科学有效的激励机制。激励机制是人力资源开发与管理的进程中不可或缺的一部分, 要根据单位员工的实际工作情况以及需求的不同, 制定科学合理的激励机制, 从而能够在一定程度上调动员工工作的主动积极性和热情, 不断地提高工作效率, 也为人力资源管理整体的进步提供莫大的活力。其次, 要不断地创新人力资源管理模式。要通过多种方式加强事业单位人力资源管理人员的专业素质培养, 不断地提升他们的工作技能和业务素养, 为工作的顺利开展奠定扎实的基础。同时, 要在取其精华、去其糟粕的前提下多多学习国外优秀经验, 促使人力资源管理模式能够节省更多的人力和物力。再者, 要注重对员工素质的培养。尝试着打破传统意义上的培训方式, 充分利用各种社会辅助教育、国家义务教育以及高等教育等手段和方式来开展对员工的培训工作, 在注重培训内容的同时也要合理的规划培训的层次, 保证每一位员工都能够在培训中受益。还有, 要通过言语鼓励或者物质奖励的形式, 督促员工在日常的工作之余也能够加强学习和锻炼, 促使员工的综合素质得到更大程度上的提升。

二、完善绩效考评体系

绩效管理是人力资源管理中的一个不可替代的重要组成部分, 是最重要的管理职能, 因此事业单位必须结合自身发展的特色, 不断地完善绩效考评体系, 促使绩效考评发挥出更大更积极的作用。详细一点来讲, 要首先从部分考评内容体系开始建起, 在循序渐进的进程下, 有针对性的、有侧重点的确定考评体系的内容, 比如对于事业单位中的工人和专业技术人员, 能、绩、德、勤等方面的考核标准就是不同的, 需要事业单位根据自身发展的实际情况进行规划与整合。还有, 要对考评的方法进行完善和确定。我国事业单位相对来说分类较多, 不同层次和类别的工作要求和侧重点都有所不同, 这就需要单位根据实际确定科学的考评方法, 尽可能在更大的程度上减少主观意见的参与, 保证考评结果的公平合理性。要尝试着践行以领导为主、群众参与的考评手段, 逐步地引入多方评估主体, 如此一来, 不仅可以扩大信息的来源, 提高评估的科学性和效率, 而且打破了传统意义上的“领导至上”的理念, 对于绩效考评乃至整个人力资源管理的发展都有着重要的意义。与此同时, 要做好考评结果的反馈总结。要及时地将考评结果反馈给考核对象, 让他们及时的了解和掌握自己的相关情况, 以便在改正缺点的前提下不断地提高工作效率。要允许员工对考评结果提出质疑和想法, 给他们提供申辩的机会, 促使考评体系能够赢得最大多数人的支持和信赖。

三、更新观念, 提高人力资源管理的执行力

思想观念指导着社会行为, 良好的思想理念有助于人力资源管理工作获得更大空间和平台的进步与发展, 对于事业单位的长足进步有着强大的促进作用。事业单位领导者要充分认识到人力资源在事业单位中的核心地位, 通过员工手册、人力资源管理技能培训、知识小竞赛等多种多样的形式, 将人力资源的理念融入到事业单位的各项工作进程中去, 潜移默化的引导员工不断地改革和完善自己的工作内容和方法。还有, 要强化对各个管理层人员的培训, 让他们更加深层次的理解人力资源管理理念的深刻含义和影响, 促使各项重大决策都能够避免不必要的偏差, 也为管理水平的提高提供强而有力的催化剂。与此同时, 一定要注重把人力资源管理与日常的绩效考评工作相挂钩, 将加薪升职与人力资源开发紧密的结合起来, 将人力资源管理逐步的落实到工作实处, 激发员工工作的热情和主动积极性, 也在一定程度上培养了事业单位员工的合作意识和竞争意识, 坚定了人力资源的执行力。要加强与其他单位的沟通和交流, 汲取他们在发展过程中的优秀经验和营养, 为本单位的发展提供活力, 同时在充满合作与竞争的氛围下, 也能够共同为市场经济的发展贡献属于自己的一份力量。

结束语:伴随着改革的进程, 事业单位的内外环境发生了很大的变化, 时代和社会主义市场经济的快速发展, 要求事业单位必须重视人力资源管理和绩效考评的重要性, 建立起能够符合时代发展潮流的管理模式。事业单位领导者要不断地总结实践经验和借鉴精华, 探索更多地利于人力资源管理和绩效考评得以发展的合理途径和方式, 带动事业单位乃至社会的长足进步。

摘要：当今时代是人力资源管理的时代, 人才作为一种资源的生产要素, 其重要地位日益凸显, 人力资源逐渐成为影响社会经济发展的重要因素。绩效考评是人力资源管理的一个重要组成部分, 为管理者的管理活动以及组织目标的实现提供了莫大的活力。在最新的历史形势下, 事业单位如何进行科学合理的人力资源管理与绩效考评, 逐渐成为备受关注的热议话题。

关键词：人力资源,绩效考评,战略一致,完善体系,更新观念

参考文献

[1]邹维.《事业单位人力资源管理与绩效考核初探》.中小企业管理与科技 (下旬刊) .2012 (09)

[2]李建文.《论事业单位人力资源管理》.改革与开放.2011 (09)