建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理)

建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理)（精选8篇）

建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理) 第1篇

建立有效的激励报酬体系

1.金钱刺激的短期效果基本工资或薪水

2.长期激励方案期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力

3.团队激励方案采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。

如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。

4.有关报酬支付的其它发展

此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付CEO的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。

还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。

另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的变化会影响到其他所有人的相关价值的。

就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。

此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到，企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。

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建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理) 第2篇

各有关单位：

历时8年之久,收入分配改革方案终于在2013年2月出台。《关于深化收入分配制度改革的若干意见》出台，标志着2013年我国将进入收入分配重大调整的一年，2013年也将是国家密集出台各项工资法规政策的一年。《企业工资条例》（草案）已由国家相关部门制定完毕，即将择机出台。《特殊工时管理规定》（征求意见稿）也向社会发布，将于近期正式出台。《劳动合同法》修正案已于2012年底通过，并将在2013年7月1日起实施。全社会呼唤已久的工资集体协商制度、同工同酬、劳务派遣制度等保障劳动者权益的条款被纳入其中。与此同时，《国有企业工资总额管理办法》也在紧锣密鼓地制定之中，出台后将对企业工资分配带来重大影响。在此背景下，更好理解收入分配改革方案，并了解下一步收入分配改革方向，做好薪酬制度设计、完善工资总额管理、稳妥处理好加班工资、特殊工时、各种假期工资支付等疑难问题已成为企业领导和人力资源主管面临的非常紧迫的课题。

为使广大企事业单位准确把握国家收入分配政策，提前做好预案，避免法律风险；同时全面了解薪酬制度的最新理念和操作方法，以建立科学合理的人力资源管理体系，我中心特邀请国家有关部委领导、权威专家分别拟定于在海口市、南宁市、长春市、杭州市、深圳市分别举办“激励性薪酬制度设计、收入分配改革与企业薪酬福利法律风险防范、绩效管理”高级培训班。请各单位积极组织相关人员参加。现将具体事项通知如下： 电 话：010-59316653

传 真：010-59316653 E-mail: ***@126.com 联 系 人：赵老师 ***

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一、研修内容

第一部分：如何制定更具激励性的薪酬方案

一、薪酬的本质及薪酬管理案例简介

二、薪酬管理常见的六大问题及其应对

三、薪酬战略与薪酬水平的确定

四、薪酬结构及解析

五、多重职务通道与专业技术人员工资设计

六、绩效薪酬与绩效考核

七、决定薪酬水平的三因素模型

八、如何进行企业薪酬调查

九、岗位评价及薪酬要素解析

十、收益提成方案

十一、收益分享

十二、如何进行奖金分配设计 总结：成功薪酬管理的八大要点

第二部分：收入分配改革方案及企业薪酬福利法律风险防范

一、收入分配改革方案及国家企业薪酬政策对企业薪酬的影响

二、企业薪酬发放及相关法律风险防范

1、法律上的“工资”、“福利”包括哪些？

2、工资单上的“交通费”、“住房补贴”，是属于工资还是属于福利？

3、解除劳动关系的经济补偿的基数包括哪些工资项目？

4、“标准工资”、“正常工作时间工资”，包括哪些？

5、怎样理解和应用“同工同酬”？

6、医疗期、病假、年休假、探亲假、事假、产假、哺乳假等期间，按什么基数支付工资？

7、值班算不算加班？

8、如何确定加班费的基数？

9、用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？

10、未经用人单位安排，劳动者自行加班的，用人单位是否需支付加班工资？

11、劳动者主张入职以来的加班费，用人单位如何应对？

12、加班工资未列明或未交付工资单给劳动者，有什么风险？

13、用人单位实行计件工资制度的加班工资计算方法？

14、劳动者在工作日加班及法定节假日加班，用人单位能否安排补休而不予支付加班费？

15、女职工在“三八”妇女节照常工作的，用人单位是否需支付加班工资？

16、如何通过薪酬调整处理员工严重失职、重大过失、违规等的问题？

17、调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？如何解决此老大难问题？

18、企业单方调整薪酬，员工可以解除合同并索赔经济补偿，企业该如何规避？

19、试用期间的工资为2000元，转正后调整为3000元，存在什么风险？ 20、经济处罚往往被认定为非法克扣，如何化解此风险？

21、年终奖如何支付才能避免离职员工回头追讨的法律风险？

22、劳动合同条款中的工资条款如何撰写？

23、入职时的薪酬待遇通知书，如何撰写？

24、高层管理者的年薪制与绩效目标如何有效挂钩？ 第三部分：企业绩效管理与考核

1、现代企业绩效管理体系概述

2、平衡记分卡（BSC）技术

3、引入KPI技术

4、绩效标准的制定

5、业绩考评的方式

6、业绩考核结果的修正

7、胜任力模型与绩效管理

8、绩效评价结果的运用

9、案例互动讨论

二、拟邀请主讲嘉宾：

人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 苏海南 原所长

人力资源和社会保障部中国人事科学研究院薪酬福利专家 何凤秋 主任

人力资源和社会保障部劳动工资研究所首届客座研究员;薪酬设计专家 康士勇 教授 实战派人力资源管理专家.薪酬设计专家.资深培训师 高 歌 老师 人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 刘军胜 主任 人力资源和社会保障部劳动工研究所 薪酬福利专家 刘秉泉 主任 以上专家届时研修期间将邀请知名企业代表介绍本企业案例

三、研修对象：各企事业单位领导、总经理、副总经理、分管人力资源副总、人力资源部部长、人事部（部长、处长、科长）综合部长、劳资部长、薪酬福利主管(专员)、工会、各类人力资源管理人员和业务骨干等。?

四、培训班时间、地点：

2013年03月15日--21日 海 口 市（15日全天报到）2013年03月21日--27日 南 宁 市（21日全天报到）2013年04月11日--13日 长 春 市（11日全天报到）2013年04月18日--23日 杭 州 市（18日全天报到）2013年04月22日--28日 深 圳 市（22日全天报到）2013年05月16日--22日 杭 州 市（16日全天报到）

2013年05月23日--29日 成 都 市（23日全天报到）2013年06月20日--27日 银 川 市（20日全天报到）

2013年07月04日--10日 拉 萨 市（04日全天报到）

2013年07月18日--23日 大 连 市（18日全天报到）2013年07月25日--31日 青 岛 市（25日全天报到）

五、培训费：

人民币2800元/人，（含：培训费、资料费、场地费及专家研讨费等,不含证书费.）食宿统一安排.费用自理.请各有关单位接到通知后，协助做好报名组织工作。参加培训班的同志请认真填写回执表传真或电邮至会务组，会务组将根据报名回执表告知具体报到地点、乘车路线、日程安排等事项。

企业薪酬管理体系的建立与完善 第3篇

一、薪酬管理的目的

薪酬管理与企业发展是相辅相成的。现代企业的竞争, 归根结底是人才的竞争, 如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急。一方面, 薪酬管理的目的是为了在保障员工基本生活需要的同时, 充分激励、发挥员工的能力, 实现企业战略发展所需要的核心竞争力;另一方面, 企业核心竞争力的发挥, 为薪酬管理提供有利的支持。薪酬作为企业必须付出的人力成本, 同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等。科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一, 同时也是企业合理控制劳动力成本, 稳定企业与员工的劳动关系, 构建和谐企业的前提。总之, 薪酬管理能够吸引和留住企业所需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;创造企业所希望的文化氛围;控制运营成本等为目的。

二、薪酬管理现状

人力资源战略是企业战略的延伸, 而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因, 或者由于缺乏必要的薪酬管理知识, 多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为:一是传统的薪酬体系只能提供薪酬, 却不能起到奖励的作用。二是分配方式单一。三是薪酬水平与外部市场不均衡。

三、紧抓核心团队的薪酬管理

正如帕累托的80/20定理解释的那样, 核心员工即那些虽然占企业总人数的20%~30%, 但却集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润的员工。核心员工拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响, 所以薪酬管理的重点要紧抓核心团队的薪酬管理。核心员工具有资源优势, 对于企业的发展至关重要;核心员工一般都具有较高的心理期望;核心员工具有易流失、数量的稀缺性等特点。核心员工流失对企业发展的不利影响有以下几方面:核心员工的流失将增加人力资源重置成本;核心员工的流失会使企业的竞争力下降, 甚至会给企业带来灾难性的损失;核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。所以, 紧抓核心团队的薪酬管理至关重要。

四、建立完善的薪酬管理体系

(一) 确定薪酬管理体系的原则及策略。

在进行薪酬系统设计之前, 有必要从战略的层面进行分析和思考, 确定薪酬原则和策略, 这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的, 薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略。

(二) 工作分析。

一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异, 从而明确各岗位的职责与权限, 并将所收集的资料最终整理成工作描述, 即岗位说明书, 界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构, 是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为职位评价奠定基础。

(三) 职位评价。

职位评价 (工作评估) 是重在解决薪酬的对内公平性问题, 一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 进行岗位归级, 确定岗位工资系数, 进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除企业内由于职位名称不同, 或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资分配的公平性奠定基础。

(四) 薪酬结构设计。

在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资, 职位工资是以岗定酬, 技能工资是以人定酬, 绩效工资是员工业绩的体现, 是确定薪酬结构的基础。

(五) 薪酬调查。

薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程, 它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据, 并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。

(六) 薪酬定位。

在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的, 甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。

(七) 薪酬体系的修正和调整。

当企业的内、外部环境发生了变化时, 随着岗位的调整、员工技能水平的变化, 就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时, 就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估, 从而调整或修正薪酬结构, 使其重新达到内部一致性。

五、结语

建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理) 第4篇

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。

建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理) 第5篇

随着现代企业制度的逐步建立, 人力资源管理逐渐的占据着更加重要的地位和作用, 而薪酬激励制度作为人力资源管理的重要手段之一, 对于人力资源管理的效果和水平有着重要的影响。因此想要创新企业人力资源管理, 就必须要加强对于薪酬激励制度的重视和完善, 现阶段我国大部分企业的薪酬激励制度都比较简陋, 从制度到实施各个方面都没有科学的流程, 致使薪酬激励制度没有能够发挥其自身作用, 反而会对员工的工作积极性造成一定的伤害, 所以必须要加强薪酬激励制度的建设。

一、现行薪酬激励制度中存在的缺陷

薪酬激励制度是每一个企业进行人力资源管理的重要手段, 也是提高企业凝聚力和创新能力的重要途径。可以说薪酬制度对于企业的影响是全面的, 薪酬制度的完善与否、公平与否对于企业的发展有着重要的影响, 好的激励制度不仅能促进企业的和谐发展还能提高企业的管理水平。因此企业必须加强对于薪酬激励制度的重视, 加快寻找薪酬激励制度的漏洞并且积极解决。

(一) 薪酬激励制度不健全

薪酬激励制度是薪酬激励机制效果的最主要影响因素之一, 要想有效的提高员工的工作积极性, 提高员工对工作的责任心, 进一步的完善科学的薪酬激励制度显然必不可少。但是现阶段我国大多数企业的薪酬激励制度并不完善, 这主要是由于我国的经济发展速度过快, 而一些管理制度和措施不能及时的改革和创新造成的, 相关领导也不注重这一块的发展和管理造成的。对于薪酬激励机制的安排也不科学, 薪酬激励体制并不能独立于企业各部门领导之外, 因此给薪酬激励体制带来了很多个人色彩, 领导的个人喜好和主观评价会给员工的薪酬造成巨大的影响, 这就导致了很多员工并不能获得与自身劳动相符的薪酬, 严重的影响了员工的工作积极性。除此之外, 现行的薪酬激励制度大多都是针对短期效果, 对于长期的薪酬激励效果并不重视, 这样的薪酬激励制度对于长期坚持在工作岗位上的职工的工作积极性造成很大的负面影响。由于跳槽的成本较高且当前企业内部的吸引力正在逐渐降低, 所以对企业存在一定的不满情绪, 也就影响了企业的发展和进步。

(二) 职位间薪酬差距较大

现行的薪酬激励制度中, 对于员工的薪酬评定与其职位有着很大的联系, 却很少参照员工的个人表现和劳动成果。这样一来对于底层员工在短期内或许没有什么较大的影响, 但是长期来说就会使他们的心理产生不平衡的心态, 导致消极怠工的现象存在, 大大的降低了员工的工作热情。形成这样的薪酬评定制度很显然会很大的挫伤员工的积极性, 简单的按职位来划分薪酬是对于员工工作的不尊重, 也是对于员工劳动成果的损害, 会极大地影响员工的工作积极性, 阻碍企业的发展和员工个人的进步, 甚至会给企业信誉带来极大地负面影响, 后果严重。不仅如此, 职位间薪酬差距增大甚至会动摇企业的生存根基, 企业的发展离不开领导层的规划和基层人员的努力, 二者缺一不可, 但是薪酬差距增大无疑是造成二者间矛盾激生的最主要因素, 自然也会在一定程度上影响企业的生存根基, 阻碍企业的生存和进步。

(三) 考核方法不科学

完善的薪酬激励制度当然需要科学的考核方法, 只有制定科学的考核标准和考核流程才能够真正的发挥薪酬激励制度的作用, 才能够有效的创新人力资源管理。但是现行的考核方法对于员工的考核并不合理, 不能够有效的促进员工提高工作积极性, 也不能够有效的促进人力资源管理的创新。吝啬于考核的成本, 对于员工的考核不能够落实到个人, 因此在一定程度上造成了员工的工作积极性下降, 也阻碍了人力资源管理的创新。

二、完善现行薪酬激励制度漏洞的方法

现行的薪酬激励制度显然无法满足企业发展的需要和人力资源管理创新的需要, 甚至还会对企业的发展造成一定的负面影响和阻碍作用, 所以必须要有效的针对现行薪酬激励制度中的漏洞进行及时的解决, 寻找科学合理的方法完善薪酬激励制度, 为企业的发展和人力资源管理的创新提供坚实的基础。

(一) 完善薪酬激励制度

薪酬激励制度作为人力资源管理的重要组成部门, 对于人力资源管理的水平有着重要的影响, 也间接的影响到了企业的持续发展, 所以必须要加强对于薪酬激励制度的建设。第一, 要积极的与发达国家的优秀企业进行交流和合作, 认真虚心的学习先进的薪酬激励制度经验, 并且结合企业发展需要和实际情况, 制定出符合企业自身发展现状的薪酬激励制度, 促进企业的进一步发展。第二, 要加强人力资源管理部门的独立性, 尽量的减少在薪酬激励制度中掺杂过多的个人色彩, 一切都要以公平公正公开为前提, 保障企业的薪酬激励制度能够有效的发挥作用。第三, 要加强人力资源管理部门的创新, 创新工作方法和工作理念, 为薪酬激励制度的建设和完善提供强有力的保障。第四, 要加强长期薪酬激励制度和短期薪酬激励制度的结合, 不但要高度重视企业薪酬的短期激励效果, 更要加强对于企业薪酬长期激励效果的重视, 不但要有效的凝聚新员工对于企业的归属感和认可, 更要紧紧的将老员工团结在企业发展的道路上。

(二) 科学的控制职位间薪酬差距

适当的职位间薪酬差距对于促进员工的工作积极性有着很大的帮助, 但是一旦职位间薪酬差距过大, 就会损害员工的工作积极性, 所以必须要科学合理的控制职位间薪酬差距。首先, 人力资源管理部门要及时的对于员工的意见和看法进行收集和掌握, 要充分的了解员工对于企业现行薪酬激励制度的评价, 并且适当的吸纳一些合理的建议进行补充。其次, 要根据公司的发展适当的提高基层员工的薪酬标准, 作为企业中基数最大的员工, 基层员工对于企业的发展有着重要的影响, 所以必须要加强基层员工的薪酬, 进一步的推动基层员工的工作积极性。最后, 要适当的降低企业内的核心薪酬比, 即员工在政府介入前到手的奖励, 适当的通过分配股权来创建一个平等的, 人人与利益紧密相关的企业平台, 将企业各个阶层员工的切身利益都与企业的发展联系在一起, 增强员工的工作积极性和使命感, 也可以通过薪酬达到相同的目的。

(三) 制定科学合理的考核方法

科学合理的考核方法是薪酬激励制度的重要保障, 也是薪酬激励制度的重要组成部分, 所以必须要适当的加强科学合理的考核方法的制定。首先, 要积极的通过互联网平台与优秀企业进行沟通和交流, 加强对于薪酬制度考核方法的探讨, 并且根据企业发展实际制定出科学的考核方法。其次, 要加强对于考核资金的投入, 薪酬考核是对员工劳动成果的考核, 只有充分的将考核落实到个人, 才能够保障员工的正当权益, 所以必须要加大对于考核的资金投入, 尊重员工劳动成果。最后, 要建立完善的企业员工考核记录, 对于企业在职员工的企业工作经历和考核进行详细的归纳和记录档案, 在考核时不但要针对企业员工近期内的工作表现和工作成果进行薪酬奖励, 更要在考核时参考员工以往的薪酬考核, 参考员工的工作时间等各种因素, 加强员工对于企业的认同感和归属感。

三、结论

怎样建立企业最佳薪酬激励体系 第6篇

随着我国市场机制的成熟，过去那种单一的与业绩脱钩的薪酬制度已经难以适应企业的需求，与个人绩效和能力密切相关的多元化、多层次、灵活的薪酬构成将是薪酬制度的必然发展趋势。本文以分析我国薪酬激励机制的差距与不足为起点，根据这些差距与不足，寻求问题产生的原因，并从政策环境角度对我国人力资本所有者的薪酬激励机制提出了一些合理化建议，希望以此能够促进企业改革，最大程度地激发人力资本潜力，提高企业效率。也希望通过本文的论述，可以为现阶段企业管理者进行薪酬激励机制设计时提供重要的参考和借鉴。

前 言

进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制和完善的激励措施。

一、企业薪酬激励机制概述

（一）企业薪酬激励的概念界定

激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，实现组织目标的过程。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬这一激励手段外，还有其他激励手段和方法，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化是一门值得探讨的管理艺术。

（二）企业薪酬激励的理论基础

有关薪酬激励问题的理论研究是沿着两条不同的发展轨迹展开的。一条是在心理实验和经验总结的基础上，经过科学归纳形成的管理学激励理论；另一条是从信息经济学的角度，在人的理性假设基础上，通过逻辑推理和数学模型，对企业的制度问题进行研究而获得的经济学激励理论，构成了现代企业理论的一部分。按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为四种不同的类型：(1)研究动机激发因素(即需求)的内容型激励理论，最典型的是马斯洛的需求层次论；(2)探讨激励心理过程以及行为指向与选择的过程型激励理论，如维克多?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；(3)斯金纳提出的以操作性条件反射论为基础，着眼于行为结果的强化激励理论。(4)综合型激励理论，即在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程。

（三）企业薪酬激励机制的涵义

企业薪酬激励机制是企业薪酬体系和激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现。建立合理的企业薪酬激励机制就是要在企业的薪酬设计中充分考虑到激励这一因素，使企业的薪酬尽可能发挥作用，激励员工的积极性和创造性。无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的双因素理论都告诉我们：企业最迫切的需要是激励员工的行为动机。正因为如此，才可以通过建立现代企业薪酬体系，有效利用薪酬这个杠杆，来激励劳动者的生产积极性，从而实现企业的盈利目标。

二、我国企业人力资本管理中薪酬激励的现状

（一）利润分享制实施状况

二十世纪80年代初，我国基本完成了按劳分配在思想上和理论上的拨乱反正，国家政策也恢复了奖励工资和计件工资制度，开始依据劳动态度、技术高低、贡献大小给职工和经营者调整工资收入，强调工资收入与劳动成果挂钩，有力地冲击了多年来“大锅饭”的分配体制。对国有企业经营者收入管理方式的一大突破是1984年国务院颁布的《承包管理条例》。1987年开始试行企业承包经营责任制。

目前，大部分国有企业和集体企业、部分民营企业和三资企业内部实行了承包制、利润分成制等多种近似于利润分享制的分配形式，但是在内部未形成规范的条文规定，也未得到法律上的明确保护。以沪市上市公司为例，大部分公司已实行了近似于利润分享制的分配形式，其高管人員2011年度的人均薪酬收入为284167.39元。

（二）年薪制实施状况

1992年起，上海开始试行年薪制。少部分企业试行，少部分国有独资及国有控股的公司制试点企业内试行了多种形式的经营者年薪制，并取得了一定的成效。总体来看，年薪的构成一般分为基本薪酬(岗位薪酬)和效益薪酬(风险收入或风险金)两部分。基本薪酬与企业规模、企业职工平均工资挂钩，效益薪酬一般与企业的经济效益指标挂钩。年薪的兑现形式以货币为主。统计至2011年底，我国实施了年薪制的上市公司共有445家，占同期两地上市公司总数的12.43%。其中沪市297家，深市148家。

（三）企业所有权激励实施状况

我国推行所有权激励制度是从上市公司设置内部职工股开始的，这是由于上市公司产权相对清晰，并且与资本市场接轨这两个条件决定的。截止2011年底，沪市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人员持有本公司股票，共持39476万股，加权平均持股比例为0.1315%。但是，这些股份大多为内部职工股，并不是真正意义上的股权激励。而且由于内部职工股的设立机制偏重福利性，不能对持股对象产生激励和约束的功能，导致了许多短期行为和腐败现象。

对于非上市公司而言，由于现行法规和政策的约束少，从二十世纪90年代中期开始，大批非上市公司纷纷结合自身的特点，探索经营者持股和员工持股的具体方式，以解决传统体制下形成的经营低效和代理成本高等问题。这些企业在90年代后期的产业调整和新兴产业的起飞中，明显赢得了与上市公司特别是国有控股上市公司争夺人才来加速发展的先机，这在信息产业和生物医药产业等领域中尤其明显。

（四）市场价值分享制实施状况

由于我国现行政策和法律上的限制，推行市场价值分享制的激励制度有很大的难度。但各地政府为了早日用这种制度来激励企业的人力资本，不得不采用了一些变通的办法。例如，武汉市国资局在对其下属部分企业的法定代表人兑现1998年度年薪时，引入了期权的概念。国资公司将年薪中部分风险收入以现金形式当年兑付，其余转化为股票期权；同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，股票不能上市流通。在各地政府部门和少数上市公司积极探索适宜的市场价值分享制激励模式的同时，又出现了专业咨询机构，推动了市场价值分享制的理论研究及实际操作方法的设计。

三、我国企业人力资本管理中薪酬激励存在的问题及原因分析

（一）存在的主要问题

1、激励方案欠妥

首先是激励方案单一，试点企业少。目前，大部分企业仍实行工资加奖金的分配形式，福利支出比重也较大。到2011年底，上市公司实施年薪制激励的仅有145家，只占同期两地上市公司总数的12.4%。实施动态股权激励的上市公司仅有31家，只占同期两地上市公司总数的2.66%。年薪制没有得到有效发挥，在股权激励方面缺乏手段，更缺少能激励经营者、技术人员追求企业长远利益的股权分配和股票期权制度。

其次是激励面不广。即使是已经实行了年薪制或股权激励的企业，受激励的对象一般是企业的高层经营者。至于中层经营管理者和专业技术人员则很难得到有效激励，他们只能参与利润分享、福利计划和少量奖励。绝大多数企业，特别是国有及国有控股企业中，人力资本所有者的收入分配体制仍然沿用三位一体的分配模式(即收入=工资+奖金+福利)，而且以工资为主。

2、激励数量不足

高级经营管理人员、技术骨干等企业的关键人员的薪酬收入需达到较高水平，才会对提高企业绩效有显著的作用。年薪数量与公司业绩才有显著的较强正相关性，激励效果最好。股权激励的区间效应分析结果也表明，高管人员的总持股比例至少要大于0.1%时才有比较明显的激励作用，太低的持股比例起不到激励作用。据调查，在影响企业经营者发挥作用的因素中，选择“激励不足，积极性没有真正发挥”的比例最高，占63.9%，说明激励的力度仍有待大力提高。

3、激勵制度的实施过程不规范

即使是在已经建立了薪酬激励制度的企业中，其激励办法、决策程序和信息披露等方面仍存在不少问题。就拿年薪制来说，虽然国企年薪制试点工作取得了不少成绩，但还没有全面建立长效的激励机制，还有不少需要改进的地方，如风险机制不完善、年薪与企业经济效益不对称，企业财务不规范、虚赢实亏现象时有发生等，致使实行了年薪制的企业分配失公。在已实行了利润分享制的大部分国有企业中，基本问题是未形成明确的制度，执行过程不透明，分配数量与员工的绩效缺乏紧密联系，不讲究工作表现如何，不管偷不偷懒，只要人在公司，就可以得到差额不大的奖励，致使激励机制名存实亡。

（二）存在问题的原因分析

1、行政限制较多

目前，我国仅有少量企业经政府部门批准试行了年薪制、所有权分享制等激励形式，其它大部分国有企业和集体企业一般仍为传统企业，已经改制的有限责任公司和股份有限公司比重较小，上市公司比重更小。传统企业的责权利不明确，难以建立有效的激励机制；非股份制企业无法实施股权激励；非上市公司无法实施股票期权。为了保持比较合理的差距，不影响职工群众的积极性，加之目前许多企业效益低下，下岗失业率上升，使得年薪制难以实施，政府也限制了国有企业经营者年薪中基薪的最高水平，限制了技术入股的最高上限。

2、政策扶持力度不足

按照我国个人所得税法规定，个人执行股票期权认购股票等有价证券，因其受雇期间的表现或业绩，从其雇主以不同形式取得的折扣或补贴，属于该个人因受雇而取得的工资、薪金所得，应在雇员实际认购股票时，以5%-45%的税率计算缴纳个人所得税。如一次收入较多，经当地主管税务机关批准后，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得计算缴纳个人所得税。个人在认购股票后转让所取得的股票，属于税法及其实施条例规定的股票等有价证券转让所得，应适用20%的比例税率征收个人所得税(为了扶持证券市场的发展，目前未贯彻执行此条规定，股票转让所得暂不征收个人税，仅征收证券交易印花税)。这些税收规定，使得行使股票期权的人完全得不到税收上的好处，也没有银行为员工持股或行权购股提供贷款而获得的利息收入减免所得税的规定，这与国外政府对股票期权的税收优惠政策形成鲜明的对比。

3、市场不完善

实施股权激励的前提是，在股票市场中股票的价格能够客观、正确的反映出公司的发展状况及发展潜力，然后才能据此对管理人员提供长期激励。由于我国的资本市场还是刚起步，监督体系不健全，致使我国证券市场为弱势有效市场，股票市价与企业业绩的相关度低，受政策和人为因素影响较大，股价人为操纵比较明显，不能真实地反映企业的经营业绩，无法起到将人力资本所有者的报酬与企业的绩效相挂钩的作用，加大了报酬取得的风险。如果以股价作为当前激励目标，既无法衡量所有者受益的真实水平，也无法评价人力资本所有者的努力程度，只会导致这个激励机制的最终失效。风险的加大降低了人力资本所有者对未来收入实现可能性的预期，也必然会弱化薪酬的激励作用，最终导致人力资本所有者行为偏离所有者的目标。

四、完善人力资本管理中薪酬激励机制的思路和建议

（一）建立完善多元化的激励体系

人力资本的激励方法多种多样，各种激励方式对不同的相关主体的不同方面有不同的影响，各有优缺点。各类主体应根据各自的条件选择，推广并落实合适的激励方式。对主要承担政策目标，以国有独资形式存在的企业，激励机制的目标不应过多地强调高报酬、高风险收入的激励作用，而是要保证人力资本所有者在完成任务要求的前提下得到相应水平的保险收入，包括退休金计划和福利计划等。而对不承担政策任务以市场效率为经营取向的企业，应尽量放开对人力资本所有者薪酬的管制，主要依靠公司规范的法人治理结构去选择、激励人力资本所有者。因此，其报酬结构应该是多元化的，除了奖金以外，还应引入并推广长期激励制度，如所有权分享、市场价值分享、年薪制等激励手段，形成以风险收入为主体的多元化激励报酬制度，把人力资本所有者的收入与企业的长远发展状况联系起来，促使他们克服短期经营行为。

（二）采取多种措施，提高薪酬激励数量水平

逐步取消政府对企业工资总额的行政控制，以便于企业根据效益，由薪酬委员会确定对企业人力资本的薪酬激励水平。同时，建议政策上对持股计划、利润分享计划和股票期权制的操作程序、税收政策、管理机构等加以明确的规定并提供必要的条件，制定鼓励生产要素参与收益分配的配套政策。例如，用税收优惠政策鼓励银行为股权激励、股票期权提供贷款扶持，为技术人员的科技成果转化提供创业资金贷款。美国为推行职工持股计划采用了贷款扶持、税收减让等多种手段，由于国情和社会制度的不同，这些具体操作方法虽然不能原样照搬，但却可以借鉴，予以灵活的运用。

（三）加强薪酬激励制度建设

要规范薪酬激励制度。公司的激励制度应当由董事会中的薪酬与考核委员会负责拟订，而委员会中独立董事应占多数并担任召集人，独立董事应就激励制度是否有利于公司利益发表独立意见并予以公开披露；激励计划必须制定有针对性的避免利用内幕信息牟取不当利益的条款；应制订对激励对象通过编制虚假会计报表骗取激励基金的非法所得進行追讨的条款；凡被注册会计师出具否定意见、拒绝表示意见和保留意见的公司，当年均不得实施激励计划；激励议案提交董事会之前，应聘请执业律师出具是否合法合规的法律意见书；激励制度须由股东大会审议，须使股东及投资者全面、完整地了解激励方案。

结束语

世界经济一体化的浪潮，对中国企业产生了巨大的影响，中国企业在世界经济环境下同世界先进企业平等竞争，这是机遇。但是，我国企业同世界先进企业还有一定的差距，薪酬体系管理制度方面也是如此。许多企业的薪酬体系由于脱胎于计划经济体制，还带有计划经济的痕迹，政府也意识到了传统的薪酬体系不再适应企业发展的步伐，目前也正在积极地进行探讨和研究。本文仅就当前较为盛行的经营者年薪制、股权激励制度、经济增加值等激励约束体制进行了分析探讨，指出了相应的不足。相信，随着经济的发展、社会的进步、人们思想意识的提高，会有更合适的新经济企业的激励体制出台并通过实践的检验。

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建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理) 第7篇

关键词：中小企业,企业战略,薪酬管理体系,转型路径

薪酬管理对中小企业引进和留住人才起着至关重要的作用, 一直以来都是企业人力资源管理的主旨内容。一个良好的薪酬管理系统可有效地激励员工自觉、积极地工作, 朝着企业利益最大化的目标奋斗, 又能使企业的工资成本控制在合理的范围内, 不因员工工资的增加而侵蚀利润。

在当前日益成为企业战略资源的人力资源, 对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。人力资源管理也应由传统的管理方式转变到基于企业战略的方式, 相应的薪酬管理体系制定也务必从企业战略意图出发, 以激励为导向, 兼顾内部公平性与外部竞争性和满足员工多元化、个性化需求, 最大限度地支持企业战略的发展。

基于现实环境的中小企业薪酬管理模式

目前, 中小企业实施的基本薪酬模式可分为五种:岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、市场薪酬模式、年功薪酬模式, 各有优缺点并适合于不同的企业环境。

1.基于岗位的薪酬管理模式

这种模式的主要特征是职工的固定工资由其所在的岗位相对价值决定:员工所在岗位级别高, 其薪资也高;反之, 级别低的岗位对应的薪资也低。其实施条件和重要环节是规范岗位设置, 科学评价岗位, 岗位需求与员工能力相匹配。岗位薪酬模式在岗位级别设置较多, 市场压力不大, 外部环境比较稳定的企业中较为常见。这类企业, 如部队和政府机构, 受外界动荡因素影响较小, 职工薪酬变化也不大, 除非岗位调动。其优点是同岗同酬, 保障了内部公平性, 岗位调动则会变动薪酬, 职位的提升也就意味着薪资的提高;缺点是收入只与岗位有关, 与工作积极性无关, 不利于区分员工的个体差异。这类企业员工遵循等级秩序和严格的规章制度, 会想方设法提升自己的职位以待提高薪酬待遇, 他们重视网络人际关系的构建, 为获得晋升采取政治行动, 尽一切可能得到晋升机会。

2.基于绩效的薪酬管理模式

这种模式的主要特点是依据员工完成任务的情况、工作行为及态度等绩效指标定薪, 其实施条件是职责和目标均明确, 根据绩效目标, 通过合理的考评体系达成考核。这种模式较适宜竞争性强的企业, 如消费品、家电销售企业等。以绩效考核为标准的薪酬模式指导职工行为的方式很直接, 职工会朝着绩效考核目标开展工作, 为完成接手的任务而竭尽全力, 力求创新, 从而使企业降低了人工管理成本, 提高了产出。绩效工资使员工的工资与任务目标完成情况正相关, 员工认为薪酬制度公平公正后自会受到激励。另外, 企业的战略目标经过层层分解, 将会更容易更快地得到实现。不足之处就是会造成部门或个人之间的不良竞争, 影响团队合作, 当企业增长缓慢或经营效益不好时, 员工会由于拿不到高的报酬而降低工作积极性甚至选择离职。此外, 绩效考核系统的不完善影响绩效考核的客观准确性, 从而引起员工的不满。

3.基于技能的薪酬管理模式

这种模式依据员工所具备的技能水平定薪, 达到标准即可晋级, 享受相应的工资标准, 其实施条件和重要环节, 是应明确需完成的任务对应的技能, 准确划分技能等级, 客观评定技能。这种模式适合生产技术型行业及服务业, 如化工、食品加工、保险、电子、汽车等。其优点是:注重技能的提升, 增加发展机会, 给予员工学习动力, 增加用人灵活性。其不足之处是:由于技能的不同会出现同岗不同酬的现象, 造成不公平感;当员工不投入工作时, 高技能未必代表高产出;技能的评价方法和程序的繁琐也会增加企业的管理成本;员工如果一味地为了提高自己的工资而专注于提高技术水平, 很有可能会忽略当前工作内容的实际目标, 从而不利于企业生产或导致企业服务质量下降。

4.基于市场的薪酬管理模式

这种模式依据市场供求关系规律, 参照市场价格定薪, 这就需要企业搜集市场薪酬信息来制定本企业的薪酬水平。采用这种模式的企业往往具有较强的市场竞争力, 并且较注重外部公平性以期留住人才而保住自身的竞争实力。人才流动频繁、竞争性强的行业存在较多这样的企业如高薪技术行业。通过薪酬吸引可以留住关键人才, 依据市场定价容易让员工接受, 可以减少内部矛盾, 但是企业如果没有良好的营业能力则难以制定与市场接轨的工资水平。

5.基于年功的薪酬管理模式

这种模式依据员工为企业服务期的长短而定薪, 员工的企业工龄越长, 工资越高。人才流动性小, 市场压力不大的企业通常会采用这种模式, 因为他们需要通过培养员工的忠诚度, 增加他们的安全感以保持企业稳步发展。这类企业容易形成论资排辈的氛围, 不利于良好的企业文化的创建。很多过去的国有企业薪酬模式就非常接近年功模式, 表面上强调员工的技术能力, 实际上在技能等级评定时注重资历。这种薪酬模式认为员工任职时间长就会积累更多的工作经验, 工作效益也就提高了。然而, 如果员工不努力工作, 缺少创新意识, 只是在企业混日子, 他们得到的报酬比给企业带来的效益高出许多, 那么就是相当于在侵占企业资产。采用这种模式的企业的目的就是为了提高员工对企业的忠诚度, 增加他们的归属感, 使他们终身为企业服务, 如果能保证员工对企业忠诚并持续不断地创新, 那么可以实行年功工资制度, 否则将会适得其反。

建立基于企业战略的薪酬管理体系

五种薪酬模式都有各自的特征和适用环境, 不同的行业、不同的企业、不同的员工, 应采取不同的薪酬模式。但是, 如果中小企业对薪酬政策缺乏长期、战略性的规划, 薪酬模式单一而忽略企业内外部环境的复杂性以及员工的需求, 薪酬政策随意而忽略薪酬体系的规范性、透明度, 则中小企业很难实现自身的转型发展。可见, 从企业战略出发建立科学的薪酬管理体系, 已成为中小企业发展的必然选择。基于企业战略的薪酬管理体系就是以企业发展战略为依据, 根据企业目前所处的成长阶段的内外部总体环境评估结果, 建立合理有效的薪酬管理体系并实施动态监督管理, 使之成为实现企业战略目标的推动力的一系列相关活动。它与单一的薪酬模式管理不同, 是与企业战略匹配的汲取各薪酬模式的优点, 结合自身特点综合考虑各种薪酬模式特征的一种混合薪酬系统, 它涉及薪酬总体策略、结构、水平, 以及与之相适应的各种薪酬体系管理监督和评价措施。

1.基于战略的薪酬管理体系要根据明确的企业战略分析

基于战略的薪酬管理体系不仅仅是只注重企业内部, 而是要全面评价影响企业目前和今后发展的关键因素, 包括外部环境分析、内部环境分析, 以及对薪酬管理的影响, 有重点的保障未来核心人力资源的支撑。分析企业外部环境可从多方面展开, 主要包括宏观经济环境、产业发展现状、竞争环境、市场需求情况等。外部环境分析, 主要了解企业当前所处的环境是否发生了转变、产生了怎样的转变, 这些转变对企业是有利还是不利, 企业是要积极防范风险还是顺势抓住机遇。企业对内部环境进行评价的主要目的是明确本身处在什么行业或竞争地位, 具备哪些资源和能力, 可从企业重要资源、能力和独特的竞争力方面进行分析。企业应全面、准确地认清所处内外部环境, 才能制定出在特定环境中具有竞争优势的薪酬管理体系。

2.基于战略的薪酬管理体系的关键是要基于现实环境、着眼未来发展的综合决策

薪酬管理体系决策涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程的决策。企业根据经营环境和发展战略做出的薪酬决策务必与战略目标相匹配, 通过薪酬决策反映企业战略, 反映企业提倡支持什么、杜绝反对什么。另外, 企业有必要把战略目标层层分解至为对员工的具体要求, 然后在薪酬管理体系中体现出薪酬激励, 从而达到激励员工满足企业要求的目的。一般来说, 企业战略可分为谨慎型战略、激进型战略、过渡型战略三种, 与之对应的战略性薪酬体系也分为机械式、有机式、综合式。

(1) 谨慎型战略与机械式薪酬管理体系匹配。采用谨慎型战略的企业重视员工资历, 岗位明确而稳定, 以经济性报酬激励员工为主, 从而降低人才流失率, 因此这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础, 比如基于岗位的薪酬管理模式。实施该战略的企业往往处于成熟期阶段, 现金流入多, 有实力采用高于市场标准的薪酬和福利水平。由于企业发展空间有限, 长期的薪酬激励对员工的激励作用不大, 因此实施谨慎型战略的企业适合采用机械式薪酬管理体系, 基本薪酬在薪酬结构中所占比例较大, 注重短期经济性报酬奖励。这类企业的总体战略往往先由高级管理人员确定, 再根据实际情况具体到各下属部门, 从而形成一套较为系统的战略方案。这种自上而下的战略制定方式也称为集权式, 由企业领导层统一制定薪酬制度, 其优点注重内部公平性, 缺点就是薪酬幅度较窄、基层员工参与程度低、员工薪资提升机会小。

(2) 激进型战略与有机式薪酬管理体系匹配

实施激进型战略的企业一般处于新兴成长阶段, 这类企业强调充分利用外部环境的变化抓住机会, 充分挖掘企业内部的核心资源, 使企业能够快速发展到更高的阶段。企业往往会采取向前、向后或横向一体化的并购策略来实现多元化, 从而使企业业务类型多且变化快, 部门自治性与员工自我意识较强导致企业内部文化差异大。因此企业应重视员工个人能力及其对企业做出的贡献, 采用以知识、能力、绩效为定薪基础的有机模式。由于企业业务量多, 偏向于采取低于市场标准的基本薪酬福利水平, 以注重长期激励 (如股权激励) , 薪酬弹性高的特点吸引员工为企业效力。实施该战略的企业在薪酬管理上才采用上下结合的方法, 即企业高级管理人员会与各下属部门领导共同参与制定适宜的薪酬政策。通过这种方式制定出来的薪酬政策, 在决定标准上倾向技能和绩效并且要量化这些标准, 在薪酬结构上倾向弹性薪酬、长期激励, 使员工的奋斗目标接近企业的战略目标, 注重自己的长期发展并与企业一起成长。

(3) 过渡型战略与综合式薪酬管理体系匹配。过渡型战略介于谨慎型与激进型战略之间, 与之匹配的薪酬管理体系应该是机械式与有机式的有机结合。因此, 制定薪酬政策需要同时考虑岗位、技能、绩效等多种因素, 短期长期薪酬激励并存, 并且注重内部和外部公平性。

中小企业薪酬管理体系的转型路径

1.建立相关的标准和制度

中小企业建立基于战略的薪酬管理体系, 并保障相应的薪酬政策能够有效地转型, 应在制度方面全面行动, 包括建立技能评定标准、岗位分级标准, 并配以完善的绩效考评制度、监督制度、评估制度, 形成实现员工自身发展与企业效益有机统一并具有个性化特色的薪酬管理体系。这些标准在实际执行过程中, 要力求公平、公正、公开, 否则将引起员工的不满, 激化内部矛盾。

2.与员工进行有效沟通

企业在处理日常的运行环节技术问题之外, 还应注重与员工的有效沟通。有关调查结果显示, 事实上有大约96%的企业把沟通作为促成薪酬政策实施成功的关键因素。有效沟能使薪酬管理系统的整体理念融入企业文化中。当企业执行薪酬政策时, 有效沟通不仅能使员工充分认识到该薪酬政策所包含的内容价值, 还有助于消除员工的不满或抵触情绪, 使企业获得员工的信任, 让员工主动把个人努力与企业战略目标相挂钩, 达到目标上下的一致, 形成有助于企业发展的氛围和条件。

3.对薪酬管理体系不断地进行重新评价并适时调整

不断地对薪酬管理体系进行重新评价并适时调整, 可保障其可持续地服务于企业战略目标。企业在未来所处的内外部环境及发展方向都有可能发生变化, 定期或不定期地对薪酬管理系统的匹配性进行相关评估就显得十分重要。监督和评估是一个连续性动态的过程, 企业不可忽视其保障薪酬政策持续适宜且有效的作用。中小企业只有随着企业的战略, 在不同发展环境、发展阶段、发展目标的要求下, 与时俱进地调整薪酬管理体系, 才能为保障企业的战略实施提供有力支持。

企业最大的财富是人才。谁能更大程度地发挥人才的聪明才智, 谁就拥有市场竞争力, 谁就拥有更美好的未来。基于企业的战略建立科学合理的薪酬管理体系, 是中小企业实现发展壮大的必经之路。

参考文献

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建立有效的激励报酬体系(企业薪酬与福利管理) 第8篇

一、薪酬激励在企业人力资源管理中的价值

所谓薪酬激励,就是构建科学的薪酬制度,调动员工的工作热情,使之自觉、主动地完成工作。薪酬激励是由非经济性薪酬激励和经济性薪酬激励两个部分组成的,前者主要指职位晋升、个人荣誉、进修机会、发展空间、工作环境、挑战性工作等非薪酬激励;而后者主要指绩效工资、基本工资、福利津贴、持股比例、年终奖金等。薪酬激励是人力资源管理的重要手段和工具,也是人力资源管理的核心,薪酬激励机制的建立和完善能够有效推动企业的发展。也就是说,企业要想获得长足的发展,吸引更多的人才加盟和效力,就必须构建一套完善、科学的薪酬激励制度,以最大限度地调动企业内部人员的工作热情,使他们自发地为企业付出,并朝着企业的战略发展方向而努力。由此不难看出,薪酬激励制度的建立直接关系到企业战略目标的实现。

二、薪酬激励与人力资源管理的相关性研究

人力资源管理效率与薪酬激励是相辅相成,缺一不可的。首先,人力资源管理工作的落实离不开薪酬激励制度的支撑。在现代社会中,人力资源管理日益发挥出重要的作用,而薪酬激励是人力资源管理的重要内容,要想人力资源管理取得良好的效果,就必须从构建和完善薪酬分配制度入手,激发人的潜能,调动人的主观能动性,使个人的奋斗目标与企业的使命紧紧结合在一起。其次,薪酬激励制度的内容和目标在很大程度上是由人力资源管理的整体目标所决定的,人力资源管理目标在于加强员工综合能力,激发员工的积极性和主动性,发掘员工的竞争力和创造力,实现企业的长期目标和近期目标。因此,一旦偏离企业的整体目标,薪酬激励将毫无意义,既达不到预定的效果,也无法体现应有的价值。

三、当前企业薪酬激励制度存在的问题剖析

许多企业领导往往更重视生产销售和经营效益,对激励机制缺乏足够的重视,甚至觉得薪酬只是金钱,较高的薪酬标准就可以产生理想的激励效果,而没有意识到同岗不同酬、奖罚制度不公平会严重打击员工的工作积极性。正是拘于这样的陈旧观念,现行的激励制度较为单一,不能结合企业的战略和内外环境变化设计薪酬激励制度,缺乏行之有效的精神激励,以及职位晋升、股权激励、进修机会、发展空间等,中长期激励薪酬在工资总额中所占的比重较低。还有部分企业领导习惯于搞“平衡”,奖金的发放没有考虑到岗位和员工的差异,薪酬差距很小,相当于“大锅饭”的性质,全无激励作用。再加上考核体系不健全,绩效考核结果和过程不透明,随意性较大,缺乏具体的考核依据,极大地挫伤了员工的积极性。甚至不少企业采取薪酬保密制度,导致员工之间相互猜疑,各有所图,薪酬的激励功能自然遭致削弱。

四、薪酬激励在企业人力资源管理中的有效运用

(一)薪酬管理目标适应于企业战略

薪酬管理是人力资源管理的分解和细化,薪酬不能简单视作对员工贡献的承认和回报,而应该是企业战略目标和价值观转化的具体行动方案,薪酬管理的最终目标是实现企业的战略目标和远景规划,为企业发展提供战略性、前瞻性支撑。所以,企业应充分考虑经济环境、行业现状、竞争环境、企业定位、企业现状以及所处的发展阶段,所设计、制定薪酬结构和薪酬管理目标应符合企业整体战略发展目标,将短、中、长期经济利益相结合,职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系相结合,建立宽泛的薪酬体系,在企业的不同发展阶段,应实施不同的薪酬战略,员工与企业结成利益共同体关系,以保持人力资源吸引力和对外竞争力。例如,初创期应实施进取型和竞争性的薪酬战略,成长期应兼顾竞争性和公平性,成熟期则需要要重视公平性和稳定性,衰退期应注意控制和节约。

(二)构建公平合理的薪酬激励制度

公平正义是社会的核心价值追求,员工对于薪酬分配的公平感是设计薪酬的时候需要重点考虑的问题。企业应结合各个岗位的发展规律以及特点,公开透明地分析各岗位的岗位价值量,并建立岗位价值序列,在此基础上确定薪酬量的各种成分及其比重,使每位员工都清楚自己的岗位价值,实现薪酬体系的内在公平。薪酬制度应该与员工绩效挂钩,例如,同一岗位基本工资相同,任职条件一致,绩效工资不同;不同岗位实施差异化薪酬,管理人员可以是高岗位薪酬、低绩效薪酬,销售人员则正好相反。同时薪酬的构成应当多元化,除了岗位薪酬、绩效工资之外,还要引入能力薪酬、年功工资、弹性福利、职位晋升、期权和股权的激励等。公平感将直接影响员工的工作动机和行为,因此企业应打破“论资排辈”的传统观念,勇于张扬人才优势,让薪酬与员工创造的价值成正比,在企业上下形成一种公平、公正的发展环境。

(三)薪酬激励与人本管理充分融合

科学合理的薪酬激励制度能够大幅度地调动人的潜能,同时也有利于管理层及时发现和改进制度管理的不足之处。人本化的薪酬激励指的就是,结合企业实际需求,以薪酬激励的内容为指导,调动员工的工作积极性。比如,根据岗位在企业内的重要性、性质以及特征明确工资构成,制定招聘计划、规划任职条件、实行竞争上岗等,以真正做到“岗薪相符,按岗定酬,岗变薪变”。在制定薪酬激励政策的过程中,要发扬民主集中的精神,认真听取员工的看法和观点,让员工充分参与,充分发扬主人翁精神。须注意的是,针对员工的不同诉求,应当充分考虑员工的个体差异,采取加薪、培训、晋升等灵活的方式,实行差别化、多元化激励。例如普通工人以工资为主,奖金为辅;销售人员、技术人才以奖金为主,晋升、进修为辅;高级管理人员以晋升为主,工资、奖金为辅。

(四)建立科学规范的绩效评价体系

科学有效的绩效评价体系能够帮助员工对焦工作岗位和工作目标,加强员工对工作的参与度,调动员工的创造性和积极性,这是企业薪酬激励的组织保证。分析和评估岗位的过程中,应综合考虑岗位与人才能力、岗位在企业内的地位、岗位的风险、岗位对人才的要求等方面。岗位与人才能力主要指,所聘用的人才是否满足任职该岗位的要求,尤其是要考察人才在工作中的综合能力其中,岗位在企业内的地位主要指这一岗位对于企业发展的重要性;而岗位的风险主要指员工因各种原因未能把工作落实到位而造成的后果,以及员工主动承担这一后果的可能性;岗位对人才的要求则是指岗位对人才综合能力的要求,比如技能、知识、创新能力、抗压能力、人际交往能力等方面的要求。企业要归总这些因素,构建相应的岗位绩效评价体系,通过计算指标的权重,明确评估指标的方式,对岗位进行全方位的评估,然后根据评估结果设置相应的薪酬。

五、结束语

这是一个全新的时代,也是一个变革的时代,企业的发展靠人才,人才是企业核心的资源,构建薪酬激励机制对企业的生产经营和未来发展至关重要。薪酬是激励员工创造更大价值的原动力,薪酬激励运用得当,就能够极大地激发员工的积极性和创造力,为企业创造无限的价值,反之企业就会军心涣散,死气沉沉。经济新常态下,企业要以变革的勇气和力量重塑治理模式,把薪酬激励体系提升到战略的角度,最大化发挥人力资源的价值。

摘要：20世纪以来,激励问题逐步引起了管理学家和行为学家的重视,众多研究证实,根据企业的实际情况,建立适合自身发展的薪酬激励机制,将有利于充分挖掘人力资源的潜力,提高企业整体的核心竞争力。对此,企业必须正确认识薪酬激励在人力资源管理中的价值,分析两者的相关性,剖析当前薪酬激励制度存在的问题,以此探寻薪酬激励在人力资源管理中的有效运用途径。

关键词：薪酬激励,人力资源管理,相关性

参考文献

[1]方青.事业单位职工薪酬激励制度探究[J].人力资源管理,2015(07)

[2]梁艳华.G公司基层员工激励机制研究[D].广西大学,2012,05:1-42