绩效考核视角范文

绩效考核视角范文（精选12篇）

绩效考核视角 第1篇

绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 是企业管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一, 从实践中看财务人员绩效考核在企业管理中具有以下几个方面的作用。

(一) 绩效考核是企业聘任人员和岗位变动的主要依据

绩效考核是企业对受聘财务人员的工作情况实行年度考核, 考核结果, 是用人单位续聘、解聘或者调整财务岗位的依据。

(二) 绩效考核是企业人员培训、进修学习的主要依据

绩效考核有利于挖掘财务人员潜能、提升技能和能力。设定科学合理的考核指标体系, 尤其是增加促进财务人员挖掘自身潜能的考核内容, 帮助财务人员在工作中不断修正自己的发展方向, 适应企业整体工作的需要, 使企业管理者及时发现财务人员的长处与不足, 便于选拔财务人员进行培训、学习、进修, 从而使绩效考核达到促进财务人员不断提高自身素质的目的, 在企业发展中发挥良性作用。

(三) 绩效考核是确定待遇和奖惩的主要依据

随着现代企业制度的不断完善, 绩效考核的作用也逐渐从单纯检查财务人员一年工作成效向更广、更全面的方面发展。能力和业绩是衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据。因此, 企业要把财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等与绩效考核更多地结合, 具体体现以能力和业绩作为衡量人才的标准。

(四) 绩效考核是提高财务人员工作积极性的动力源泉

企业选拔会计人才不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 要坚持德才兼备原则, 把能力、业绩、品德、知识作为衡量会计人才的主要标准, 不拘一格选人才。随着人事制度改革的不断深入, 企业认真推行财务人员绩效考核, 资历和职称等不再作为评价人才的唯一标准, 取而代之的是业绩和能力, 这有利于在财务人员中形成高效的工作作风和竞争向上的氛围, 使企业中青年会计人员获得了极大动力。

二、财务人员绩效管理的认知误区

(一) 绩效管理就是绩效考核

简单说, 绩效管理是目的, 绩效考核是手段、方法。企业财务人员绩效管理是一个系统的过程, 而具体的某种指标设定、考核的方法只是管理的一种工具, 它依附于企业的管理流程, 它不能代替绩效管理, 更不能简单地认为做好了财务人员绩效考核就“万事大吉”了, 应更关注绩效管理的整个过程。

(二) 绩效管理者是人力资源部门

绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现达成共识的过程。绩效管理既然是一种管理方法和手段, 那么真正的主角只能是管理者和被管理者, 也就是考核者和被考核者。人力资源部门作为服务性的职能部门, 在企业财务人员的绩效管理中只能起到组织、支持、服务的作用, 而不是企业财务人员绩效管理的主体。

(三) 流行的考核方式就是最好的的考核方式

现在绩效管理是个热门的管理学名词, 而且也有很多“热门”的考核方式, 比如BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 、EVA (经济增加值) 等。有些企业认为大家推崇的就是最好的, 条件不具备而匆匆上马“财务人员绩效管理”, 结果导致整个绩效管理的失败。对于企业财务人员来说没有最好的绩效管理方法, 只有最合适的。

三、当前财务人员绩效考核存在的问题

(一) 岗位职责不明确

目前, 很多企业的会计岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 即便有也比较笼统和含糊, 或者是不符合实际情况。企业财务人员工作职责的界定也大多是模糊不清的, 造成多头管理, 出现问题相互推诿。这就自然导致难以对财务人员工作职责完成的好坏进行衡量。

(二) 考核过程不科学

绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则。对财务人员的评价要公开, 考评的过程, 应是相互交流、协调沟通的过程。通过对财务人员的考评, 要使高级管理层了解财务人员的业绩和要求, 有的放矢地进行激励和指导;也要使财务人员知道高级管理层的评价和期望, 根据要求不断改进和提高。

(三) 考核标准不严谨, 考核内容不全面

考核标准不严谨或内容不全面是考核不理想的主要原因。考核项目设置不严谨, 考核标准说明含糊不清, 没有具体的评价标准, 加大了考核的随意性;或者是考核内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作, 或以偏概全、关键指标缺失, 无法正确评价被考核者的真实工作绩效, 难以令财务人员信服。

(四) 考核与利益脱离, 考核等级划分粗放

目前企业考核大多只是按优秀、称职或合格、不称职的3个结果划分等级。等级较粗, 常常只对优秀和不称职的人员较为重视, 采取一定的奖惩措施, 但优秀和不称职的财务人员在企业考核中毕竟是少数, 大多数的中间人员在考核中因为考核等次的影响, 积极性得不到充分发挥。

四、财务人员绩效考核体系分析

将绩效考核作为激励财务人员不断前进的助推器, 使企业不断发展, 需做好以下几个方面的工作:

(一) 明确考核标准, 完善考核体系

财务人员绩效考核与当前企业普遍采用的绩效考核在很多原则上是一致的, 但在考核标准和考核内容及具体制定过程却不能照搬, 应结合实际情况进行调整。制定考核标准时, 在对考核对象的工作性质、工作特点、工作内容有深刻认识的基础上, 按照企业对财务人员的目标管理要求制定标准。在制定考核标准时, 要区分不同人员、不同岗位制定不同的标准, 切忌千篇一律, 让所有人员实行同一标准。力求做到体系全面、完整、关键指标无缺失, 制定考核标准要坚持目标管理与过程监督控制相结合的原则, 平常表现与岗位目标完成情况都作为考核的内容。考核标准实施前, 要在财务人员中进行讨论, 对主要问题进行必要修改, 使之符合大多数人的利益。

(二) 科学选择考核方法, 充分发挥激励作用

财务人员绩效考核, 根据其特点应采用目标管理考核法与层次考核法相结合进行较为合理。根据岗位设置和各类人员目标管理情况, 按目标完成情况区分不同层次进行考核, 层次考核可分为两个方面:首先根据财务人员的岗位性质可分为财务总监、财务经理、成本会计、费用会计、工业会计、总账会计、出纳等不同层次, 同类人员进行评比;其次是不同财务人员考核要实行各层次领导来组织进行, 逐级领导逐级考核。把考核与财务人员一年的实际工作联系起来, 与个人利益紧密联系, 不搞平均主义, 真正体现效率优先、兼顾公平的原则。

(三) 合理组建考核组织, 充分体现客观原则

考核中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于德、能、勤、绩4个方面在考核体系中均是重要内容, 使得定性与定量的考核标准都存在, 这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求。按照严格要求组建考核组织, 使同类财务人员在同一标准尺度下进行考核, 最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。

(四) 公开绩效考核结果, 设置考核申诉程序

公开考核过程和考核结果, 让财务人员了解考核的具体情况, 有利于考核的公平、公正, 也有利于企业管理目标的实现。让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定, 明白考核程序, 了解考核结果, 熟悉考核实施细节, 不仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。让财务人员对考核的基本过程进行了解, 帮助他们改正自己的不足, 调整下一年度的财务工作计划, 有助于财务人员对个人规划做出更为科学合理的设置。

摘要：绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一。绩效考核是企业聘任人员、岗位变动、人员培训、奖惩决策的主要依据, 是提高财务人员工作积极性的动力源泉。企业要避免进入财务人员绩效管理的认知误区, 具体分析绩效考核存在的问题, 完善财务人员绩效管理的考核体系。

关键词：绩效管理,财务人员,考核体系

参考文献

[1]谢佳.浅议如何有效推行绩效管理[J].大视野, 2008 (11) .

[2]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (2) .

[3]郑玉刚.高校管理体制改革的理念研究[J].科技经济市场, 2008 (12) .

绩效考核视角 第2篇

及绩效考核方案

为搞好本校教师的考核，提高教育教学管理水平，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《清镇市义务教育学校绩效考核办法》（清教字【2009】128号）文件精神结合党的群众路线教育实践活动广泛征求到的意见和《清镇市社区中心学校文件》社区教字【2014】3号文件精神，结合本校实际，特制定清镇市红枫第三小教育教学考核及绩效考核实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职工的德、能、勤、绩。

二、基本原则

实施综合考核工作应遵循以下基本原则：

1、尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

2、把师德融汇于教书育人的具体工作中去，注重考核教师履行岗

位职责的实绩和贡献。

3、鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4、坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

5、导向性原则：以新课程标准为依据，树立“以人为本”、“发展为本”的现代理念，突出管理与评价的诊断、反馈、促进发展的功能。注重学生创新精神与实践能力培养，关注教师的专业成长和教育教学水平不断提高，关注学校的可持续发展。

6、综合性原则：管理与评价要坚持“全面评价、全程监控”的综合性原则。

8、实效性原则：管理与评价，要查实情，重实效，重落实。要对教育教学现状做出实事求是的评价，对影响教育质量的各有关要素进行客观、准确的分析；通过管理与评价机制的扎实有效运行，及时发现并解决教育教学过程中的真实问题，促进教育质量不断提高。

三、考核对象；学校正式教职员工。

四、考核的内容、程序和办法

（一）教职工考核的内容

从德、能、勤、绩四个方面对教师进行综合考核，校级干部由中心校考核，学校考核为什么等次，该校校长就确定为什么等次。

副校级以下干部及教职工由学校考核，具体考核指标及办法参照以下规定执行。

1、德（10分）：

主要考核教师教书育人、关爱学生、团结协作、遵纪守法等方面的内容，实行加减分考核制度：没有违反下列11条之规定的，视为师德合格教师，给基本分8分。被评为社区（教育局）级各类先进（含骨干教师、名教师、名班主任）的，在基本分上加0.2分，即8+0.2=8.2（分）；被评为县（市）级各类先进的，在基本分上加0.5分，即 8+0.5=8.5（分）；被评为地（市）级各类先进的，在基本分上加1分，即8+1=9（分）；被评为省级各类先进的，在基本分上加1.5分，即8+1.5=9.5（分）；被评为国家级各类先进的，在基本分上加2分，即8+2=10（分）。虽然未被评为各类先进，但工作认真，尽心尽职，成为学生的良师益友，受到学生、家长的好评，学校应根据情况在考核基本分上加分。

出现下列违反师德行为的，一次扣考核分2分，即8-2=6（分）；情节严重，造成恶劣影响的，视为师德不合格教师，考核为0分。

（1）体罚和变相体罚学生的；

（2）拒收学生或采取多种形式劝学生转学的；（3）组织学生订购教辅资料的；

（4）想办法收取费用为学生补课造成不良影响的；

（5）教职工之间、教师与家长之间发生矛盾不及时化解造成不良影响的；

(6)出现安全责任事故的；(7)不服从学校安排的；

（8）不作为，造成工作失误或不良影响的；（9）无正当理由上访或越级上访的；（10）上班期间做与工作无关的事的；

（11）工作不负责任，没有集体观念，我行我素，经上级核实，除扣考核分外，由教育总支上报教育局党委调离该校。

2、能（40分）：

主要考核教师工作量、教学常规、继续教育等方面，教师能达到基本工作量、认真备课、拟写教案、上好课、搞好辅导、认真批改作业、拟写工作总结、积极参加继续教育，考核为合格，给基本分35分。

教学业务方面突出，深受学生喜欢，在校内起到骨干、示范作用，在基本分上加分；各项工作没有很好完成，工作量达不到要求的，从基本分中扣分，具体的加分、扣分如下。

各方面工作突出，能力强，成为学校各方面工作的骨干，参加各类竞赛（主要指优质课竞赛、论文竞赛、教学设计大赛、辅导学生竞赛、学术带头人评选等）参考：获社区（教育局）级一等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分），二等奖的在基本分上加0.5分，即35+0.5=35.5（分），三等奖的在基本分上加0.3分，即35+0.3=35.3（分）；参加各类竞赛，获县（市）级一等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分），二等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5），三等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分）；参加各类竞赛，获地（市）一等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），二等奖的在基本分上加2分，即35+2=37分），三等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5（分）；参加各类竞赛，获省级一等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），二等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），三等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分）；参加各类竞赛，获国家级一等奖的在基本分上加5分，即35+5=40（分），二等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），三

等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分）【同一成果以最高奖项加分，不同类型累计加分，加满40分为止】。

各类竞赛指教育部门组织或认可的比赛。

3、勤（10分）：

（1）领导工作量核算：校长每周兼课2节，副职每周兼课6节，中层干部每周兼课8节；少先队大队辅导员折合工作量每周6节、工会主席折合工作量每周2节、教研组长折合工作量每周3节、实验仪器管理员折合工作量每周2节、图书管理员折合工作量每周3节、体育器材管理员、音乐器材管理员折合工作量每周1节，报账员折合工作量每周6节。当教师课时数无法平均时，年轻教师多承担课务。

（2）教师平均课时数=（学校总课时数+各岗位折算课时数-领导担任课时数）÷非领导教师数。达不到工作量，每少1节，扣考核分2分。

（3）脱产进行学历培训半年以上，外借到其他单位半年以上的不发放奖励性绩效工资。

（4）未聘、拒聘、待岗的、劳务输出的人员不再发放奖励性绩效工资。

（5）教职工因公受伤，在工伤医疗期间，享受奖励性绩效工资。（必须要有人事劳动部门认定的依据）

（6）女职工休产假的，产假期间不享受奖励性绩效工资。（7）因公出国1个月以内的人员奖励性绩效工资照发，1个月以上的不享受奖励性绩效工资。

（8）因私自费出国的，从出国之日起停发奖励性绩效工资。

（9）每学期病假1天扣0.1分，事假一天扣0.2；每学期病、事假累计15天以内的（含15天），按天数扣发奖励性绩效工资（必须自洽代课，不自洽代课，由学校安排代课的每节课30元加扣，住院者除外）；累计超过15天的（不含15天），停发一个月奖励性绩效工资，并按每天0.1分计算扣年终考核分，年内扣完10分为止。

（10）每月请临时假累计超过3次（含3次），每次超过一小时的，按半天事假处理；每月请临时假累计3次（不含3次），每次在一小时之内的不算假

（11）请假请他人代课的扣当事人多少钱就给代课人多少钱。（12）每月迟到累计3次，按1天扣发奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每月累计早退2次，每次在1小时内，学校又无其它事情，扣发1天的奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每次早退在1小时以上扣发一天奖励性绩效工资，并按一天事假计算；不请假未参加一次学习或者会议扣20元；未参加一次升国旗扣10元。

（13）旷工1天的扣发1天工资（含70%基础性绩效工资）并扣发当月奖励性工资；旷工3天的，扣发3个月奖励性绩效工资，4天的扣发半年奖励性绩效工资。霸王假1天扣200元。

（14）工作责任心不强，造成一定损失和不良影响的，视情节轻重扣发1至3个月奖励性绩效工资。

（15）违反学校规章制度，受通报批评的，停发1至3个月奖励性绩效工资。

（16）受行政警告处分的，停发3至6个月的奖励性绩效工资。

（17）受记过及以上处分的，停发半年至一年奖励性绩效工资； 学校受到通报批评的，直接责任人停发1至3个月奖励性绩效工资，学校其他领导酌情扣发三分之一的奖励性绩效工资。

（18）出现伤亡责任事故，直接责任人不作为的扣发直接责任人基础性和奖励性绩性工资半年到1年。

（19）拒不服从学校工作安排的，停发奖励性绩效工资。（20）被行政拘留的，扣发一年的全部绩效工资。

4、绩（40分）：

主要考核教师育人成效（德育效果）、教学质量，其中育人效果10分，教学质量30分。此项共合计40分

育人效果10分。主要考核班级管理、环境卫生、学生养成教育、尊老爱幼、爱祖国、爱家乡、爱学校等方面的情况及效果，科任教师主要考核配合班主任工作情况。主要以文明班级量化评分为主要依据。

（1）未统考科目：育人效果10分；教育教学质量25分，合计35分。

（2）统考科目：育人效果10分，教育教学质量27分，合计37分，加减分具体量化如下：

A、语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分，各科累计加分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分，以此类推，以最差的一科计算，扣完3分为止。

B、在同级同类统考统评中语数获得第一名的奖励1000元；第二名奖励800元；第三名奖励500元；达到同级同类平均分的奖励150元；技能科在同级同类统考统评中获得第一名的奖励500元；第二名奖励300元；第三名奖励200元；达到同级同类平均分的奖励50元，各科累计计算。

C、新接班级（只针对语文、数学）除按本项第二款中的A条款计算外，另按上同级同类统考统评提高名次计算，每提高一个名次加0.5分计算，加分不超过3分。

一年级办事处统一监测学科教学质量的计算办法：本人在同级同类统考统评的成绩，语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分，加分不超过3分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分计算，扣完3分为止。

（3）一般性考核

A、班主任请假应扣除当天的班主任津贴给负责当天班级管理工作的科任教师；

B、学校安排上研讨课，拒绝上此课的教师直接从奖励性绩效工资中扣除100元；听研讨课，无特殊理由拒绝参加评课的教师，直接从奖励性绩效工资中扣除30元；

C、无故不参加上级要求，学校教导处安排的教师各种学习、培训，直接从奖励性绩效工资中每次扣出100元。

（二）考核的程序、办法

1、成立考评小组：（组长：杨淑芳；副组长：涂敏、金燕、王虹；成员：蒋宣仁、周翔、黄金华、周上霞、文江南、熊艳、黄学玲、谭娟、周礼培、魏金龙、朱江屿）

学校成立以校长为组长，专职副支书和副校长为副组长，学校中层干部及教师代表为考核小组成员，考核小组负责根据考核细则进行考核，最后由领导小组汇总统计，并评出等次。

2、受考核人所负责的全面工作，所设项目全部参评。

3、每学年进行一次综合考核。

4、考核分为优秀、合格、基本合格、不合格，四个等级。这四个等级作为教师考核的等级评定，绩效工资不按等次发放，而是按分值发放。

教师综合考核由学校组织的考核小组负责，综合教师、学生、家长及社会评价进行综合评估，总分为100分。总分达到90分以上，从高分到低分确定优秀人员优秀；总分达到71—89分之间的为合格；总分达到60—70分之间的为基本合格；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不设比例。

实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，在学校进行公示，公示期限为3-5天。有意见的要

及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复审、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

通过考核，在学校内形成“教师水平不高，说不起话；工作业绩不优，抬不起头；师生评价不佳，挺不起腰”的氛围，倡导具备“三力”(教育能力、事业动力、人格魅力)，产生一种工作压力，并把这种压力转化为动力。提升义务教育教学管理水平。

学校教职工绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，一般按月发放。奖励性绩效工作主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。

教师30%绩效工资=（全校按照等次所得30%绩效工资总额÷全校教师考核总分）×本人考核得分-被扣绩效工资

学校绩效工资分配总额=上级考核发放绩效工资总额+全校教师被扣绩效工资总额。

五、班主任考核

班主任绩效考核主要由学校考核小组评分，满分100分。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面，考核结果作为发放班主任津贴的依据。班主任津贴由学校结合考核等第，在总量不突破的情况下，考核设置ABC等第，班级考核分在95分以上的定为A等,85分以上定位B等，85分以下定为C等，其中AC等上下可浮动30%，并且按照学生数发放。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位

后不再享受。

班主任绩效考核办法：

实行少先队、班主任月考核制。在平时工作中，按照班主任绩效考核细则对班主任进行检查考评，月底将检查汇总表交学校进行汇总，作为班主任月考核依据。

班级管理 做好班集体的建设工作。制订班级目标，健全完善班级管理制度，加强班级的日常管理，维护文化建设，使班级文化建设有成效、有特色。30分

教育活动 根据学校要求，配合学校中心工作，结合班级实际，积极组织开展班集体的社会实践活动、少先队活动和各种文体活动等。同时指导少先队组织开展丰富多彩的主题教育。组织好两课两操活动。30分

学生评价 了解和熟悉每一位学生的特点和潜能，善于把握每一位学生的思想、学习、身体、心理的发展状况，科学、客观、综合地看待和评价学生。关注每位学生的全面发展，不放弃每一个学生。对学困生和思想、行为有偏差的问题学生，采取有效措施，做好他们的工作。建立问题学生档案，注意跟踪与分析学困生发展状况。20分

资源利用 班主任要善于挖掘和协调各种教育资源，积极主动协调科任教师，听取科任教师意见。充分利用社区阵地，主动通过各种渠道，运用各种方法，依靠社会力量对学生进行有效的德育教育。努力使自己成为沟通学校、家庭、社会“三位一体”共同育人的纽带。20 分

六、其它

1、学校综合考核作为学校目标考核的重要依据，并与目标

考核相一致。

2、教师综合考核作为教师考核的重要依据、并与教师考核相一致。

3、教师综合考核结果作为评选优秀教师、先进教师、骨干教师、教育名师及教师评职晋级的重要依据。

【 如有异议在本周三周内向本办公室负责收集意见的教师提出（文江南、熊艳、黄学玲）】

绩效考核视角 第3篇

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

从绩效管理视角探财务人员岗位考核 第4篇

如何保持企业的可持续发展, 是当今企业最为关注的问题之一。实践证明, 绩效管理是促进企业管理规范化, 保持企业快速健康发展的有效途径。绩效管理是企业人事管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。企业对财务人员的绩效考核是聘任财务人员、会计岗位变动、人员培训、奖惩决策的主要依据, 是提高财务工作积极性的动力源泉。现代企业制度下, 企业要克服对财务人员绩效管理的认知误区, 具体分析绩效考核存在的问题, 完善财务人员绩效管理的考核体系。

二、绩效管理的内涵及作用

绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 是企业管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一, 从实践中看财务人员绩效考核在企业管理中具有以下几个方面的作用。

(一) 绩效考核是企业聘任人员和岗位变动的主要依据

绩效考核是企业对受聘财务人员的工作情况实行年度考核, 考核结果, 是用人单位续聘、解聘或者调整财务岗位的依据。

(二) 绩效考核是企业人员培训、进修学习的主要依据

绩效考核有利于挖掘财务人员潜能、提升技能和能力。设定科学合理的考核指标体系, 尤其是增加能促进财务人员挖掘自身潜能的考核内容, 帮助财务人员在工作中不断修正自己的发展方向, 从而使绩效考核达到促进财务人员不断提高自身素质的目的, 在企业发展中发挥良性作用。

(三) 绩效考核是确定待遇和奖惩的主要依据

随着现代企业制度的不断完善, 绩效考核的作用也逐渐地从单纯检查财务人员一年工作成效向更广、更全面的方面发展。能力和业绩是衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据。因此, 企业要把财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等与绩效考核更多地结合, 具体体现以能力和业绩作为衡量人才的标准。

(四) 绩效考核是提高财务工作积极性的动力源泉

随着人事制度改革的不断深入, 企业认真推行财务人员绩效考核, 资历、职称等不再作为评价人才的唯一标准, 取而代之的是业绩和能力, 这有利于在财务人员中形成高效的工作作风和竞争向上的氛围, 使企业中青年的会计人员获得了极大动力。

三、财务人员绩效管理的认知误区

(一) 绩效管理≠绩效考核

企业财务人员绩效管理是一个系统的过程。而具体的某种指标设定、考核的方法只是管理的一种工具, 它依附于企业的管理流程, 它不能代替绩效管理, 更不能简单地认为作好了财务人员绩效考核就“万事大吉”了, 应更关注于绩效管理的整个过程。

(二) 绩效管理者≠人力资源部门

绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现达成共识的过程。人力资源部作为服务性的职能部门, 在对企业财务人员的绩效管理中只能起到组织、支持、服务的作用, 而不是企业财务人员绩效管理的主体。

(三) 流行的考核方式≠最好的的考核方式

现在绩效管理是个热门的管理学名词, 而且也有很多“热门”的考核方式, 比如BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 、EVA (经济增加值) 等。有些企业认为大家推崇的就是最好的, 条件不具备而匆忙上马“财务人员绩效管理”, 结果导致整个绩效管理的失败。对于企业财务人员来说没有最好的绩效管理方法, 只有最合适的。

四、财务人员绩效考核的问题分析

(一) 工作分析不完善, 岗位职责不明确

目前, 很多企业的会计岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 或是有但比较笼统和含糊, 又或者是不再符合实际情况。企业财务人员工作职责的界定也大多是模糊不清的, 造成多头管理, 解决问题相互扯皮, 出现问题相互推诿的现象。

(二) 考核标准不科学, 考核过程不公平

绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则, 对财务人员的评价要公开, 考评的过程, 应是相互交流、协调沟通的过程。通过对财务人员的考评, 要使高级管理层了解财务人员的业绩和要求, 有的放矢地进行激励和指导;也要使财务人员知道高级管理层的评价和期望, 根据要求不断改进和提高。

(三) 考核标准不严谨, 考核内容不全面

考核标准制订的不严谨或内容的不全面是考核效用不理想的主要原因。考核项目设置不严谨, 考核标准说明含糊不清, 没有具体的评价标准, 加大了考核的随意性;或者是考核内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作, 或以偏概全、关键指标有缺失, 无法正确评价教职工的真实工作绩效, 难以令财务人员信服。

小议公司信息化治理框架COBIT

◎文/梁健秋

摘要:公司需要信息化治理, 信息化治理有五大关注领域。COBIT是通用的公司信息化治理框架。COBIT框架有三层结构, 与信息化治理关注领域、COSO内控框架、信息化审计间存在关系。COBIT框架的主要特点是以业务为中心、以流程为导向、以控制为基础、以绩效测评为驱动。本文对COBIT框架相关问题进行探讨。

关键词:信息化治理;COBIT;信息化审计;绩效测评

对于许多公司而言, 支持其业务的信息与技术是公司最有价值的资产, 但这些资产通常得不到足够的理解与重视, 公司缺乏有效的信息化治理。有效的信息化治理有助于确保信息化对公司业务的支持, 使公司信息化投资达到最优, 同时能恰当地管理信息化相关领域风险。

公司信息化治理主要有五大关注领域:1.战略整合:关注于业务计划与信息化计划的融合;规定、保持和验证信息化价值, 使信息化运营与公司业务运营相一致。2.价值交付:在整个信息化交付周期内实施信息化价值建议, 确保信息化实现了预期的业务战略收益, 特别关注信息化成本的优化, 提高了信息化的固有价值。3.资源管理:对公司信息化资源 (包括应用系统、信息、基础设施和人员) 的优化投资并适当管理, 关键在于知识和基础设施的优化。4.风险管

(四) 考核与利益相脱离, 考核等级划分粗放

目前企业考核大多只是按人事部确定的优秀、称职或合格、不称职的三个结果划分等级, 等级较粗, 比较多的现象是考核只对优秀和不称职的人员较为重视, 对这些人员也采取了一定的奖惩措施, 这种粗放的考核方式对大多数财务人员并没有发挥应有的作用。

五、财务人员绩效考核的体系分析

如何让财务人员绩效考核真正成为企业持续发展的现代化管理工具, 这个问题已经刻不容缓地摆在企业管理者面前。努力把绩效考核作为激励财务人员不断前进的助推器, 使企业不断发展, 需做好以下几个方面的工作:

(一) 明确考核标准, 完善考核体系

财务人员绩效考核与当前企业普遍采用的绩效考核在很多原则上应该是一致的, 应结合实际情况因时因地进行制定考核标准。制定考核标准时, 要在财务人员中进行充分的调查研究, 在对考核对象的工作性质、工作特点、工作内容有深刻认识的基础上, 按照企业对财务人员的目标管理要求制定标准。

(二) 科学选择考核方法, 充分发挥激励作用

财务人员绩效考核, 根据其特点应主要采用目标管理考核法与层次考核法相结合进行较为合理。根据岗位设置情况和各类人员目标管理的基础上, 按目标完成情况区分不同层次进行考核。把考核与财务人员一年的实际工作联系起来, 与个人利理:要求公司高级管理层具备良好的风险意识, 清晰了解公司对风险的承担偏好, 了解相关合规性要求, 以及公司所面临的显著风险的透明化, 并将风险管理的职责嵌入到组织结构中去。5.绩效测评:追踪并监控战略实施, 项目终结、资源使用、流程绩效、服务支付以及诸如平衡记分卡的使用, 平衡记分卡将战略转化为措施, 这些措施可以实现传统财务管理无法测量的目标。

信息化治理融合了许多良好的实践和做法, 并将其制度化。信息化治理可以确保充分利用信息, 进而实现收益最大化、充分利用机遇获得竞争优势。公司要实现以上目标就需要一个信息化治理框架, 该框架可以满足并支持那些广为接受的公司治理、风险管理和其他类似管的控制框架, 如COSO的内部控制整体框架。

COSO (及类似框架) 通常作为公司的内部控制框架, 而COBIT则是通用的公司信息化控制框架, COBIT框架体系通常分为三个层次:第一层:高级管理层及董事会;第二层:业务管理层和信息化治理层;第三层:从事治理、审计、控制和安全的专业人员。公司高级管理层要求运营管理层在COBIT框架内对所有的信息化流程进行控制, 组织信息化控制目标。COBIT框架建立了信息化治理要求, 信息化流程和信息化控制之间的清晰联系。

益紧密联系, 真正体现效率优先、兼顾公平的原则。

(三) 合理组建考核组织, 充分体现客观原则

考核中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于德、能、勤、绩四个方面在考核体系中均是重要内容, 使得定性与定量的考核标准都存在, 这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求。按照严格要求组建考核组织, 使同类财务人员在同一标准尺度下进行考核, 由于组成人员的多元化, 使考核可以在一个相对公平的平台上进行, 最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。

(四) 公开绩效考核结果, 设置考核申诉程序

公开考核过程和考核结果, 让财务人员了解考核的具体情况, 有利于考核的公平、公正性, 也有利于企业管理目标的实现。让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定, 明白考核过程的程序, 了解考核的结果, 熟悉考核的实施细节, 不仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。

参考文献

[1]谢佳.浅议如何有效推行绩效管理[J].大视野, 2008 (11) .

[2]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (02) .

绩效考核视角 第5篇

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

绩效管理与绩效考核的区别 第6篇

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

绩效考核视角 第7篇

关键词：公立医院,考核,反馈,建议

一、公立医院施行绩效考核的意义

绩效考核对于现代企业已经不是一个陌生的名词, 它也称成绩或成果测评, 是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。公立医院要施行绩效考核实在《关于公立医院改革试点的指导意见》中首次提出的, 《意见》要求公立医院建立一套医院院长激励约束机制, 以公益性为核心, 与医院管理人员的升迁、薪金、罢免相挂钩。对此, 卫生部门要切实的转变思路, 努力推动公立性医院绩效考核体制的建立健全, 并以此加强对医疗安全及医疗部门经济运行情况的监督力度。

一套完备的医疗绩效考核体系可以有效约束医院不正常经济往来的发生, 切实强化医院内控管理, 对医院职工起到有效地激励作用, 并对管理人员的职权起到监督约束作用。可见, 建立绩效考核体系是医院全面提升管理水平的重要基石。

二、我国公立医院实行绩效考核所存在的问题

我国公立性医院的绩效考核虽然没有全面展开, 但有许多医院已经进行了有益探索。我们在为这部分医院的大胆探索作出肯定的同时, 也要同时看到这些绩效考核体系存在着这样那样的问题, 还需要我们后来人继续探究下去。下面我们将对这些存在的问题进行细致的解剖。

(一) 起步较晚, 经验还需累计

绩效考核, 对于现代企业来说也许已经不算新鲜。但对于公立性医院却绝对算得上是个新兴事物。因为现代医院管理中, 绩效考核开始于本世纪初, 医疗机构对绩效考核体系的探索还仅仅处在刚起步阶段, 很多医院才考试刚刚尝试采用绩效考核。又因为各个医院的自身情况不同, 大家都想建立起一套适合自身的绩效考核体系, 而可以借鉴的成功案例少之又少, 故建立起来的考核体系自然问题不断。

(二) 建立的考核体系指标具有随意性

一套好的绩效考核体系能够充分激励员工的工作效率和工作积极性, 而绩效考核体系的核心则是绩效考核指标的建立。它就相当于一个标杆, 医院里的任何个人都应该拿它来测量。而现在的公立性医院则对于制定绩效考核指标过于随意, 甚至让几个部门简单提出若干经济指标作为绩效考核指标。这对于绩效考核的建立无疑是糟糕的, 如果这种根基都没有打好, 何谈对考核的完善。

(三) 绩效考核缺乏必要的反馈机制

这里我们所说的反馈是指对员工进行考察后, 对于员工自身考察结果的反馈。现代医院实行绩效考核往往看重考核的执行和考核最终结果的判断。这一点是远远不符合现代绩效考核制度要求的。绩效考核, 人们往往单单从字面上去理解它, 而不看重它所应当起到的作用。绩效考核是以激励和约束员工为最终目的的, 没有起到激励约束的考核就失去了绩效考核的灵魂。将考察的结果对所考察的个人进行合理的反馈, 对员工的正面有效行为进行鼓励, 助其建立自信心;对员工的负面消极行为进行合理的约束和鞭策, 规范其行为, 这样就可以起到有效地激励和约束作用, 可以促进员工对自身不段的完善和提高, 改进工作方法, 提升工作效率, 从而使医院最终受益。

(四) 平均主义消磨员工进取心

现在的公立医院存在着较严重的平均主义思想, 究其原因, 还是因为管理体制落后, 绩效考核流于形式。目前, 许多公立医院对于员工的绩效考核指标并不是看这个员工对于医院的贡献或者工作效率, 而是看他的学历、工作年限等, 同职级员工的工作待遇几乎没有差别, 这就使员工觉得干多干少一个样, 还不如每天靠工龄, 反正到了一定年限工资待遇一样会得到提升。这使得职能部门的员工毫无工作进取心, 更加谈不上什么工作积极性。

三、过于公立医院实行绩效考核的几点建议

针对我国公立医院所存在的这些问题, 笔者大胆提出以下几点建议:

(一) 关于绩效薪酬的几点讨论

(1) 合理利用绩效薪酬的激励手段。不论什么时候, 薪金奖励都是最直接最有效地奖励方式, 但如何使用好这一激励手段对于医院管理层非常重要。绩效考核, 作为一种先进的现代考核制度, 注重的是对于医院员工绩效的激励。公立性医院以公益性为核心, 是一种特殊的社会服务机构, 它不同于一般企业一切以公司效益为准绳, 公立医院要从绩效考核中体现出它的服务性。以往通过制定科室经济指标的方法已经不能够体现现代公立医院的服务职能。绩效考核的效能指标不能与医院的收入相挂钩, 而需要对医院人员的服务质量进行评测, 以患者的满意度为参考, 制定合理的量化指标, 对员工的工作效率进行检验。对于服务质量好, 工作效率高的员工进行现金奖励, 拉大同职别不同贡献人员的收入水平, 将激励效用发挥到最佳。

(2) 不能仅停留在单纯的薪资鼓励上。薪金鼓励最为直接有效, 但并不是唯一的激励方式, 也并不是绩效考核的终点。绩效考核对公立医院在职人员的约束和激励不能只停留于表面, 要充分发挥出它的导向性, 让职工切实的改进工作方法, 提高工作效率。《中国医院院长》杂志曾经做过一项调查, 有百分之九十以上的医院没有通过绩效考核最员工进行针对性的指导和教育, 也就是说绩效考核的反馈作用并没有真正发挥好。绩效考核不能单纯的作为薪金发放的依据, 如何更好的激励和约束是绩效成功与否的关键。

(二) 借鉴国外先进的绩效考核方法

既然我国的医院绩效考核探索道路并不长, 那么我们就应该向国外那些先进的制度完备的医院学习, 借鉴他们的成功案例, 学习他们的成功经验, 建立起一套适合我国自身公立医院的绩效考核体系。笔者认为, 国外的绩效考核走在前列的医院有两点很值得我们学习和借鉴:一是医院的绩效考核指标体系较为完备, 通过对员工的工作效率、服务质量、资金使用合理性等指标进行检测和评估, 降低医院硬件指标的考核比重;二是国外将绩效考核的奖励机制扩大化, 将绩效考核奖金与政府财政补贴款、医疗补偿款等相挂钩, 强化绩效考核机制的透明度, 加强社会民众的监督力度。

(三) 加强考核中的反馈和沟通

任何一项制度的建立健全都需要不断的进行沟通和完善。建立绩效考核制度对于中国公立医院来说, 正像是在走一条不断向前摸索的道路, 路旁充满了岔路和荆棘, 公立医院若想少出问题少走弯路, 就需要一颗谦虚的心, 放低自己的姿态, 走实探索过程中的每一步路。如何做到这点呢?不断进行沟通。所谓“众人拾柴火焰高”嘛, 医院在制度绩效考核方案时, 要注重和各科室管理人员的沟通, 共同商讨研究出适合自己的考核方法;考核完成后, 要与被考核人沟通, 反复斟酌改进考核方法, 增强考核的指导性和可行性, 给每一位员工表达自我意见的机会, 是绩效考核更加趋于合理、完备。

四、总结

处于转型期的中国经济, 只有不断加快改革的脚步, 更新以往的管理思路, 提升自我的管理水平才能顺利完成中国入世后经济接轨。绩效考核体系对于公立医院, 可能还算是一个新兴话题, 但在国外, 公立医院的绩效考核已经建立起了一套相对成熟完善的管理体系, 这也是全球经济体的发展趋势。中国公立医院虽然在绩效绩效考核的道路上已经进行了不断的探索, 但这些还远远不够, 时代要求我们没有过多的时间去走太多的弯路。公立医院要在借鉴国外成功案例的基础上, 不断完善绩效考核体系, 以公益性为核心, 提高自我的内部管理水平和服务质量。

公立医院的绩效考核制度要在充分发挥薪金的绩效激励作用的同时, 更多的注重绩效考核的引导作用, 及时充分的对考核人员进行互动和交流, 并对绩效考核体系进行不断的修订和完善, 探索出一条适合于自身的绩效考核管理体系。

参考文献

[1]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志.2011 (01) [1]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志.2011 (01)

[2]余园园, 金苗苗, 余震, 冯建武, 张启瑜.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系[J].中国医院.2010 (05) [2]余园园, 金苗苗, 余震, 冯建武, 张启瑜.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系[J].中国医院.2010 (05)

[3]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理.2011 (08) [3]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理.2011 (08)

[4]贺芳凝.包头市公立医院现行绩效考核的难点[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2011 (04) [4]贺芳凝.包头市公立医院现行绩效考核的难点[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2011 (04)

[5]周菊香, 岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志.2011 (02) [5]周菊香, 岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志.2011 (02)

[6]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理.2010 (01) [6]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理.2010 (01)

[7]陈万春, 曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济.2007 (01) [7]陈万春, 曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济.2007 (01)

[8]陈志宏, 王大庆, 廖燕如, 叶少玲, 林小燕.公立医院应用平衡记分卡进行绩效考核的研究[J].现代医院.2007 (12) [8]陈志宏, 王大庆, 廖燕如, 叶少玲, 林小燕.公立医院应用平衡记分卡进行绩效考核的研究[J].现代医院.2007 (12)

[9]陈富贵, 陶波.探讨公立医院应用绩效考核的程序[J].中外医学研究.2011 (03) [9]陈富贵, 陶波.探讨公立医院应用绩效考核的程序[J].中外医学研究.2011 (03)

绩效考核视角 第8篇

《现代汉语词典》把奖学金解释为:“学校、团体或个人给予的学生的奖金。”这也是高校奖学金制度的理论基石。目前我国高校奖学金的设置没有统一标准, 各高校自己设置奖学金, 并制定相关评定程序及制度。以促进学生全面发展为出发点, 很多高校对奖学金进行了改革, 把过去对“优良学习”的鼓励扩展为对“优良学生”的奖励, 使奖学金的概念及属性发生了观念性的变革。有了概念扩展作为基础, 奖学金从综合测评的单一模式到以专业奖学金为主、单项奖学金并进的全面激励模式。目前各高校奖学金的主要种类有专业奖学金、单项奖学金、国家奖学金、还有社会企事业单位及个人设置的奖学金等, 在单项奖学金中设有学习进步奖、考研特别奖、新生特别奖、技能竞赛奖、论文作品奖、文体竞赛奖、发明创造奖、实践技能奖、学生干部奖、志愿服务奖、社会活动奖等各种单项奖, 打破了以“成绩论英雄”的单一模式, 走出了“成绩好, 一好百好”的怪圈, 在很大程度上促进了学生的全面发展。 (1)

二、绩效考核

绩效考核发展到今天已不仅仅是人力资源管理的一个工具, 通过与企业及其他管理环节的结合发展, 绩效考核已突破原有的功能进而发展成为绩效管理, 是企事业单位、政府部门、公益组织等普遍推行的一种管理模式, 并得到了充分的认可和肯定。为什么绩效考核能够发展得如此迅速呢, 这要归结于绩效考核的特点, 即考核体系中考核目标、考核方式、考核指标等充满科学性的设计。

(一) 考核目标

在确立考核目标时必须保证其客观公正性, 才能保证激励的作用。目前从高校奖学金的发展趋势分析, 各高校已从过去对“优良学习”的鼓励发展到对“优良学生”的奖励, 考核目标已具有全面性和客观性, 其公正性的实现必须依赖管理者和科学的考核方式。本文对奖学金的界定侧重于“奖学”而不是“助学”, 不允许奖学金评定时对家庭经济困难的学生给予政策倾斜等特殊照顾, 只有坚持这一点才能在制度制定、评定程序等过程中不偏不倚, 做到公开、公平、公正, 实现考核目标的客观公正性。

(二) 考核方式

目前各高校主要通过学习成绩、技能竞赛、社会实践、科研创新等方面对学生进行考核。根据分设的专业奖学金、技能竞赛奖、社会实践奖等奖项来评定。

现有的考核方式总体上具有激励作用是毋庸置疑的, 但是也存在以下几个方面的问题:

1.考核指标设置。

就对学生进行绩效考核而言, 必须进行归因找出关键绩效指标。在确定有效的关键绩效指标时需要遵循SMART原则, 即关键绩效指标必须是具体的 (Specific) 、切中目标的、随环境变化的;必须是可测量的 (Measurable) 、量化或行为化的、数据是可获得的;必须是可实现的 (Attainable) 、只要付出努力就能达到的;必须是现实的 (Realisitic) 、可观察、而不是假设的;还必须是有时限的 (Time-bounded) 。因此在指标设置时必须考虑以下几个方面:

一是指标量化。找出该量化而没有量化的考核指标。在现有考核指标中学生成绩是通过分数来量化的, 但是其他方面的考核能否量化, 应由考核组成员集体决定。二是量化的指标是否合理, 也需相关人员研究决定。对于奖学金评定中学生成绩的测算方法大概有三种, (1) 求均法, 即对学生的学期或学年成绩求平均分, 即成绩=∑所有课程总分/课程门数。 (2) 学分成绩法, 即成绩=∑ (课程成绩课程学分) /总学分; (3) 平均学分绩点即GPA, 平均学分绩点 (GPA) =∑ (课程学分课程绩点) /修读课程的学分总数。各高校对绩点的折算方法也不尽相同, 例如:对于同一分数85分, 有的高校按绩点3来算, 而有的高校按照2.7来算。因此要是从横向比较的话平均学分绩点是有缺陷的。

2.学生学习状况发生改变, 学分制渗透到新的管理模式中。

目前我国高等教育正在积极推进学分制管理, 在新的管理模式下学生的学习状况已发生了改变。学生在选课时因为课程难度不同, 教师要求及评分标准不同对学生的成绩也产生了影响。因此在奖学金评定时是否要把所有成绩都纳入到考核体系中, 大家意见不一。另外针对学分制的管理新模式对奖学金评选方法和程序也产生了影响, 打破了原来以班级建制的考核模式, 另外对学生的课堂出勤、活动参与、宿舍管理等方面都提出了新挑战。

3.与时俱进, 更新完善指标进出。

由于各高校奖学金制度及评定程序不同, 其考核指标也不尽相同, 因此管理者必须不断思考、改进和完善考核指标体系。在素质教育和学分制的推动下, 很多新指标必须纳入考核体系, 才能对学生进行全面的绩效考核, 这是时代发展的要求, 更是学校发展的要求。比如科技创新能力、社会实践能力、志愿服务意识等, 这些指标在社会飞速发展的背景下也要及时更新内容, 特别是在学分制的管理模式下更要进一步思考考核指标的进出问题。

三、建议

(一) 针对成绩的考核指标的量化

前面提到的三种计算方法, 求均法虽然是公平的, 但是没有体现出专业核心课程学分的优势。课程设置一般分专业必修课、专业限选课、公共必修课、公共选修课四大类, 其中专业必修课每门课程的学分要普遍高于其他课程学分, 如果是按平均分的算法就无法充分体现专业课程的优势。对于平均学分绩点GPA, 虽然计算方法基本一样, 但是各高校都自行制定折算办法, 同一分数有可能绩点不同, 因此不利于横向比较。而对于第二种学分成绩法刚好弥补了以上二种量化方法的缺陷, 我认为第二种量化方法是最佳选择, 特别是在横向比较上有明显优势。

(二) 建议奖学金评定时不把所有成绩都纳入考核体系

特别是公共选修课, 学生选课时趋利性很强, 课程难易程度及教师考核标准不同往往使成绩悬殊较大。因此不必把公共选修课的成绩纳入到考核体系中。上表 (表1和表2) 是对同一个班级的33位同学在奖学金评定中的对比。表1的成绩是该班一学年所有课程利用学分成绩法算出的排名。表2是剔除公共选修课后的一学年成绩同样利用学分成绩法得出的结果。

从上表 (表1和表2) 可以看出, 成绩选择不同对学生的成绩和排名都有很大的影响。Name8同学在表1中排名第8位, 在表2中排名第12位;而Name12同学在表1中排名第12位;在表2中排名第4位;Name16、Name17等多位同学的成绩和排名都有变化。建议各高校根据自身学校的性质及特点, 对成绩做分类处理。

参考文献

[1]曹同艳.新时期高校奖学金激励机制研究[J].学理论, 2011, 12.

[2]吴莉、范广.地方师范院校奖学金评定量化办法的探索[J].新西部, 2009, 24.

绩效考核与绩效管理初探 第9篇

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

从绩效考核过渡到绩效管理 第10篇

一、绩效考核概述

绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。

二、绩效管理的主要特点

作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。

1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。

它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。

2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。

它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。

3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。

既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。

4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。

它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。

5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。

通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。

6. 管理离不开“绩效”, 其评价

基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。

三、绩效管理和绩效考核的主要区别

通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:

(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。

(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。

(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。

(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。

(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。

(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。

(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。

常用绩效考核方法 第11篇

此法由J．C．Flannagan创立和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。

行为瞄定等级评价法

此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。

行为观察量表法

行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着—个人经常出现合乎希望的行为。

该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。

目标管理法

组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力。

使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够；未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清；目标难以确定；目标—般是短期的；目标调整不灵活。

强制比例法

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现—般的员工。

此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况，但考核难免机械化。

360度考核法

通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。

此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感；多角度的考评，看似全面，但是若实施不好，容易导致考评结果更加不客观；工作量也很大。

平衡记分卡

平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。

基于绩效考核的绩效阻力的初探 第12篇

随着人力资源管理在中国企业的发展已日趋成熟, 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要, 如何有效地调动员工和组织的积极性和创造潜能, 持续提高他们的绩效水平, 是人力资源开发与管理的核心。为了能使企业的绩效考核更加合理, 有效辨别员工的真实绩效, 在此引入绩效识别的概念, 以归因理论为依托导入绩效阻力因素。为企业区别阻力, 排除阻力来改善员工绩效提供有效依据, 通过绩效考核的完善跟进企业的战略目标。

1 绩效评价基础理论

1.1 KPI的含义及特点

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) , 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化理论指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标不仅特用于绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标, 而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此, 可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

KPI在绩效管理中的作用体现在四个方面:第一, 以组织的发展规划目标计划来确定部门、个人的绩效指标;第二, 关注主要续效目标的运作过程;第三, 及时发现需要改进的领域, 并反馈给相应部门、个人;第四, KPI的输出是绩效评价的标杆。

关于KPI的缺点研究很少, 所了解的主要有两个方面:第一, KPI没有提供一套完善的、其有其体操作指导意义的指标框架体系;第二, KPI的确定是至上而下、层层分解, 容易导致KPI的设定不够科学。

1.2 绩效考评方式

(1) 关键业绩指标绩效考核法。

关键业绩指标 (Key Performance Indicators.KPI) , 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是对企业管理过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计, 变成可操作性的目标, 从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

(2) 平衡计分卡绩效考核法。

平衡计分卡 (Balanced scored Card, BSC) 始创于1992年, 是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 它既包含了传统绩效考核的财务指标, 又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标, 使整个绩效考核体系更趋完善。

(3) 全方位绩效考核法。

全方位绩效考核法又称360度考核法, 是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括:来自上级监督者自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

2 绩效识别理论综述

(1) 绩效识别:企业低绩效员工中, 一部分人可能是因为阻力太高导致低绩效假象, 在高绩效员工当中, 也有一部分人可能是因为阻力很低从而产生伪“高绩效”。如果企业忽略了那些影响绩效的阻力因素, 就有导致绩效考核结果失真的风险。为避免“错判”员工, 企业需要对应构建一个绩效识别系统。

(2) 绩效阻力:员工在实现绩效指标的过程中, 所受到内在或外在的阻碍因素而直接影响员工完成绩效指标的。我们称此类阻碍因素为绩效阻力。根据归因理论可将绩效阻力以不同类别分为个人、环境因素;内在、外在因素;可控、不可控因素;稳定、多变因素。

(3) 绩效排名:绩效排名具一定周期性, 主体为处于相同绩效考核体并具可比性的同类员工。即在每个绩效周期末对同类员工的考核排序结果。

绩效识别在给整个绩效考核辨别绩效真伪的同时, 也带来了员工的工作满意度。但是同样, 绩效阻力因素的鉴定过程也给企业带来难度。如何选择有效的绩效阻力因素, 我们可以运用绩效考核的方法将绩效阻力因素鉴别出来。

3 归因理论

由于企业忽略了阻力因素, 导致员工真实绩效的误判。所以, 识别绩效真伪的第一步就是要找到绩效阻力。归因理论为此提供了很好的理论积淀。它的主要思想是指观察者为了预测和评价被观察者的行为, 对环境加以控制和对行为加以激励或控制, 而对被观察者行为过程所进行的因果解释和推论。运用归因理论进行分析, 可以帮助企业分析真实绩效水平背后的因果解释和推论。

归因的定义:归因 (Causal attribution) 就其字面含义来说, 是指“原因归属”, 即将行为或事件的结果归属于某种原因, 通俗地说, 归因就是寻求结果的原因。心理学将归因理解为一种过程, 因此归因是指根据行为或事件的结果, 通过知觉、思维、推断等内部信息加工过程而确认造成该结果之原因的认知活动。在心理学中, 一般将归因看成是一种决策制定过程。面对一种结果, 往往有多种可能的候选因素存在, 到底哪一种因素是造成该结果的原因?这就需要通过比较、推断, 最后作出决策, 从中选出一种或几种因素作为该结果的原因。归因理论的成果作用有以下几点。

(1) 归因作为前一行为的结果和后一行为的启动之间的结合点, 成为两个行为周期之间的桥梁。有动机到行为再到行为结果是一个受众多因素影响的过程, 这众多的因素中, 有一个或数个被知觉为产生结果的原因, 这种归因引起期望水平和情绪体验的变化, 进而影响后继行为;后继行为的结果又会再一次被归因, 由此而形成循环。如果归因是良性的, 即有利于维持自尊心自信心和积极的情感, 那么这一循环就趋于良性循环;如果归因是不良的, 不利于自尊和自信, 产生消极情感, 则形成恶性循环。因而归因的正确与否, 起着十分重要的作用。

(2) 可以把归因看作反馈过程, 然而没有一种研究反馈过程的理论象归因理论这样深刻。它研究了反馈的内容, 分析了反馈的途径, 考察了这种反馈可能造成的各种后果, 甚至试图有效控制这一过程以寻求合意的结果, 而不仅仅是对行为结果的知觉。可以认为, 归因接通了一个环形通路, 而归因机制的研究则为控制这一通路提供了工具。

(3) 归因理论不仅研究归因会产生什么后果, 这种后果又对以后的行为产生怎样的影响, 同时也对影响归因的情境因素感兴趣, 这就使我们有可能尝试通过控制归因情境来影响归因过程, 进而影响归因者的动机和行为, 从而为归因训练开辟了道路。

基于归因理论从人类动机为出发点, 结合绩效识别的绩效考核结构则需要科学人性化的考核模式。因此文中对阻力因素确定及结果的考核我们通用关键绩效指标考评模型贯穿整个考核系统。

4 分析改善措施

绩效识别系统的施行将为企业对部门乃至员工的考核带来巨大的参考价值, 但对于识别过程的科学性及成果的有效性仍有极大的开发空间。为了使绩效因子的权重分配更加科学有效, 可以在运用层次分析法对绩效阻力因子进行排序时采取类似360度测评方式, 即从专家、公司高管、部门主管、销售人员以及客户等采纳排名建议, 将意见整合得到最具科学性的绩效排名。

如果将绩效考核系统比作一匹受过训练的马匹, 那绩效识别系统既是缰绳, 在它的行为出现错误的时候, 缰绳都能令其冷静规矩下来。绩效识别能在绩效考核过度偏离实际的时候站出来规范它的路线。通过绩效识别系统, 对绩效阻力因素的考核, 把握部门或员工的真实绩效。为企业的考核提供真实依据, 阻力因素的分解量化可以令企业直观的发现内部隐藏的问题。

由于当前有关绩效阻力的研究及理论较少, 因此对应其实际运用也有待发掘。但能肯定的是绩效识别系统并非一成不变。它必须与目标企业有机的融合在一起, 如果能在成本控制、员工满意度、数据真实性等维度处理得当, 绩效识别系统将成为企业有效的内视镜。

参考文献

[1]许丹, 葛玉辉, 饶启聪.有效识别员工的真实绩效水平[J].中国人力资源开发, 2008, 291:46～49.

[2]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理全案[M].北京:人民邮电出版社, 2008:4～8.

[3]林锋, 罗瑾璉.基于低绩效归因的惩罚程度研究[J].经济管理, 2005, 3.

[4]饶征, 孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003, 45～59.