竞争对手总结范文

竞争对手总结范文（精选8篇）

竞争对手总结 第1篇

竞争品牌技术分析培训总结

国内品牌现状：

US：1.种类多，成熟2.中瑞：早，价格贵3太阳时代：桌面机，国内外占有量多。竞争从以下几方面对比分析性 1.表面的光洁度&优良特性对比

2.分层厚度对比，厚度越薄，优良性和光洁度越好 3.精度的对比 4.机械性能对比

5.预处理和后处理的复杂度 6.成型时间

7.材料更换的可行性和处理步骤，是否浪费材料，材料是否混合打印对比

竞争对手3d打印成型技术，目前一共有5种，包括以下SLA,DLP,MJP,CJP,SLS。SLA-中文：激光固化成型技术

代表品牌：美国3dsysytem,江苏中瑞，上海联泰 原理：通过一大罐树脂和激光束制作成型 优势：

1.50微米以下，光滑度好，打印精细的模型，特性好，2.支撑去除技术：有液面支撑，支撑的结构很少，省去支撑材料的费用 3.材料：不透明和透明硬质，柔韧性材料 300RMB/公斤 劣势：

1.接触点：痕迹明显,有残留,只能打印精细模型，破坏精细模型 2.活动件：活动件支撑不容易去除

3.后期处理：需要劳动人力多，容易弄脏，劳动密集、用酒精去除，手工去除，二次固化，支撑面打磨

4.机械操作：耗材多，需要满罐才能打印 5.工作环境：不适合办公环境，适合手办工厂

DLP-定义：数字光处理技术——德国技术

原理：整个图像投射树脂草表面，树脂槽的树脂可见光被固化 优势：

良好特性，光滑，非常精细 劣势：

1.厚度：100mm-200mm 2.构建区域相对较小 3.有伤痕和残留 4.材料种类少

5.支撑材料需要手动去除

3SP – 扫描、旋转以及选择性光固化

原理：采用由激光二极管、旋转镜和在 Y 方向投射光的光学元件组成的成像光源(ILS)组件。

DLP 技术与 3SP 技术均为单一材料技术： 支撑结构和模型由相同材料制成。在后期制作中手动移除支撑结构。

打印机仅对模型进行局部固化，因此必须进行后固化处理。MJP-喷头多—美国3dsystem 优势：

1.打印精细，表面光滑 2.提供一种快速而简单的预处理

3.蜡质支撑，不会破坏样件，直接融化，润滑 劣势：

1，层厚粗糙，32mm,29mm,16mm,而且要高端机械才能做 2，力学性能不如poly jet 3，表面渗蜡，4，价格高于polyjet 5，打印速度慢于polyjet 6，去除支撑时间长

7，细小层厚=小成型尺寸，大尺寸=低分辨率 8，材料较于polyjet少

CJP-彩色喷墨打印技术-3dp(粉末结剂)优势：

1.成本低/速度20-28mm/hour 2.颜色种类较于polyjet多 劣势：

1.粗糙不均匀/创建精细功能差/最低层厚100微米，无法16微米/尺寸偏差大/后处理麻烦 2.环境：不适合在办公室环境

3.机械性能：差，很容易打破漫长而混乱的后处理 4.通用性：很差，没有柔性 5.材料：没有透明和透明材料

SLS-用于塑料和金属

原理：选择性激光烧结，打印机刮平粉末 材料：二氧化碳激光选择性烧结

优势：

1.力学性能好，多种生产级材料，如：尼龙，ABS 2.可当最终产品使用，直接用于功能性力学测试

3.SLS提供一个相对良好的分辨率和层厚度与最低层厚度，4.打印精度不错，不浪费原材料 劣势：

表面粗糙，颜色只有黑和白 价格高，要求设备场地 预热2小时，冷却2-20hour 需要一个单独的区域与排气管道，防护衣着面具和长袖，需要氨气 材料替代漫长复杂，粉末有储存的温度要求

桌面级入门级3d打印机-品牌：marketbot,北京太尔时代 东区：先凌，南光，紫光 北区：弘瑞 优势：

价格低，开源，打印质量和速度高，有时候多个材料打印

劣势：

1.稳定性低50-70%成功率，没有封闭的 2.质地，准确性，重复性不保障 3.没有可溶性支撑，支撑材料要手动去除 4.校准耗时，手工校准

5.操作软件需要设置很多路径，混乱，耗时

销售技巧 1.了解客户需求

2.熟悉对手主要的技术，优点和缺点 3.熟悉stratasys 公司提供的解决方案 4.正确的参数和反驳获胜与失败

竞争对手总结 第2篇

水利水电学院2010301580274姚云鹏

一个企业的竞争对手分为现实竞争对手和潜在竞争对手，现实竞争对手是一些已经进入该市场的企业，这些企业已经开始在此细分市场中和我方企业展开市场争夺战，而潜在竞争企业是那些还没有进入该市场，但已经磨拳擦掌，蠢蠢欲动，伺机进入的企业，这类企业虽然现在还未对我方构成威胁，但其一旦选择机会进入市场，势必会抢占我放资源，这类企业具有不可预知性和灵活性，但同时也存在两面性，成功或失败。

在此，重点分析一下潜在竞争对手选择的策略。

潜在对手很多，大致分为大财团和小资产。对于大财团来说，其资金充足，不管期即将进入的市场形势如何，是垄断，还是寡头？或者是垄断竞争，他的进入对市场势必造成冲击，这类企业更多考虑的是迅速进入市场然后提高市场占有率，因为其财大气粗，所以一旦进入市场，价格战势必难免，最后结果就不好说了，因为在价格博弈中，各方为了占有市场都会把价格定得比对方低，直到利润为零达到纳什均匀，当然前提是市场里竞争对手不多。

而对于广大的企业来说都不是以上的大财团，这些企业或是刚创业，或是想开拓市场谋求更大发展。对于这类企业来说，如果他们想进入某个市场，那么他们更多考虑的就不是与行业其他企业进行硬拼或是价格战，他们没有本钱这么做，他们更多是避开行业中的巨头，争取或培养市场以外的客户，那么最常见的策略就是进行产品创新，是产品差异化或是再次对市场进行细分，占有更小的市场，但其同样也是建立在产品差异化的基础上的。

以小米手机公司为例，小米在进入智能机市场以前是做iphone android等智能手机系统软件开发的，后来又开发MINI android系统，直到11年7月才宣布正式静如手机市场。在其进入智能手机市场时，资金链并不雄厚，并且智能手机市场也随着诺基亚，摩托罗拉等传统巨头的下滑，苹果，三星等新势力等称霸发生着天翻地覆的变化，小资（相对外国巨头来说）起家的小米比没有直接与行业中的巨头交锋，而是避开高端市场，重点投射低端手机市场，并且进行创新，率先推出配置高，价格低的双核android机，由于其高端的配置和低端的价格，再加上网络的广告宣传和早几年前就以培养的米粉，小米机迅速风靡中国，占领中低端市场，从而避开了与苹果，三星，多普达等外国巨头的正面交锋。小米取得的成功很大程度上取决于他的策略和品牌创新。

对于苹果只涉足于高端市场来说，不会把小米当成竞争对手，而三星，多普达，诺基亚，摩托罗拉同时也涉足于中低端市场来说，在中国，小米已经俨然成为了其一个不能忽视的的竞争对手。

必须要了解竞争对手 第3篇

转眼间已经到了10月份, 2015年也只剩下不到3个月的时间, 算起来自己做中央空调行业也有三年之久了。记得刚入行的时候对这个领域是一窍不通, 没想到几年下来, 自己已经成为半个“行家”了。其实我们看现在的消费者消费理念更加成熟, 想把产品卖出去的前提就是要熟悉自己的产品, 竞争对手的优劣势也要有所了解, 知彼知己才能百战不殆。所以, 我一般喜欢看竞争对手的信息, 还有市场行情等都很有必要, 在这方面贵刊给了我很大的帮助, 希望贵刊能够继续保持高质的办刊水准。

——北京王玮

在竞争时代如何重新定位竞争对手 第4篇

每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明或无意间进入垄断行业，否则，一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。

竞争时代

如果你不了解近些年的情况，那就看看市场上可供选择的产品数量吧。最近几十年来，几乎每个品类的产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位(SKU)。一家普通的超市有40000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80％～85％的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39850个标准存货单位很可能被忽视了。

最大的不同是，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。

竞争正在扩张

我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情况，看看中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。

推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。一个品类起步时是单一形态，比如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、膝上便携式电脑、笔记本和笔输入电脑。太多的选择

所有这些促成了一个致力于帮助人们作选择的完整行业。无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议。互联网上到处是网络公司，他们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。

典型的观点认为，更多的选择能吸引人。事实上更多选择是种阻力，会抑制人们的购买动机。巴里-施瓦兹(Barry Schwartz)在《选择悖论》(The Paradox of Choice)中讲：人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择使得人们更可能延缓决策。它提高了人们的期望，让人对作出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。

容易消失的独特性

如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。雪佛兰就是例子。如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数字设备公司(DEC)的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但它忽视了技术的变化使得桌面电脑成为办公室的推动力量。DEC公司的差异化变得不那么重要了，如今已从市场上消失。

如果你处于强大对手的阴影之下，并且从不建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气(Westinghouse)，它从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。

这是一个毫无怜悯之心的世界，而且这种情况只会愈演愈烈。因此，你必须学习重新定位，应对竞争对手。

重新定位竞争对手

重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。回避没有赢家的攻击

有时，品类中没有赢家。沃顿商学院教授约翰·张(John Zhang)发现，“充满敌意的广告——啤酒制造商，特别是安海斯一布希公司(Anheuser-Busch)和米勒(Miller)公司以这种贬人抬己的广告而闻名——可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”

当你准备对你的竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，金宝汤公司为其新产品线进行的广告宣传中宣称，它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(MSG)。浦氏公司回击，称金宝汤公司也使用MSG，结果两败俱伤。

强势中寻找弱点

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并攻击此弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。还有一种弱点是由强势造成的，如安飞士(Avis)曾经的广告语，“选择安飞士租车吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹(Herz)公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。

铁质的罐头盒易生锈。然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。

俄罗斯的山泉水之战

有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale，该品牌为百事可乐公司所有。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位，在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区。

俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Boriomi的本土品牌。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：你无法通过商标辨识真正的山泉水。在Aqua Minerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区。”在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自山上，天然的水是最好的。”

正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。攻击必须引起共鸣

每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。当公猪王(Boar’s Head)熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起共鸣。

当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，而不需要进一步解释或论证。如果一个概念没有“爆炸效应”

或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。

试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。价格通常是差异化的敌人。当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。

攻击的关键是建立正面形象

为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加(Stolichnaya)为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。

许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”，为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成“带轮子的起居室”确实可以引起人们的共鸣，当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。这也是我不喜欢大型宝马车的原因，它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器，因此，很少看到这种车在路上行驶。

将竞争对手归位

有时候，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而是将处于领导地位的竞争者归位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的咨询建议。

极少人知道西班牙是真正的橄榄油首要生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1／2以上，而意大利作为第二生产国，产量只有西班牙的一半。虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但是很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利人却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。西班牙该怎么做?我们的答案包括三步。

第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”。这个鲜为人知的事实必须放进橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事。但是意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。

第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化。我们建议西班牙通过广告表述如下信息：“两千年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。”这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。

第三步是关于身份识别的。如果人们要找西班牙橄榄油，怎样才能找到?我们设计出一个标签，使顾客能识别西班牙橄榄油。每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个标志。

这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到它本来的位置——第二位。重新定位货品

我们讨论了橄榄油，让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面：

1识别。普通香蕉贴上金吉达(Chiquita)的小标签就变成了更好的香蕉。都乐(Dole)也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。

2找化身。在多种形式上，绿巨人(Gteen Giant)人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜(Frank Perdue)成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。

3开创新品类名。香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化，他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜(Crenshaw melon)。泰森公司(Tyson)想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡(Cornish game hens)。

4换个名字。有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西，比如中国的醋栗。把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种最受人们喜爱的水果。

帮助竞争对手美文 第5篇

不久，上海音乐学院作曲系的复试榜张贴出来了，徐小平榜上无名。中央音乐学院音乐学系的复试榜还得过些天才能公布，为了节省费用，他决定先返回泰兴老家。临走之前，他告诉亲戚：到了发榜那一天，别忘了到上海音乐学院去看看。如果榜上有他的名字，就赶紧给他拍个电报，以便赶来复试。

嘱托了亲戚之后，徐小平总感觉还不够放心。可上海就这么一位亲戚，还能拜托谁呢？想来想去，他突然想到了在考场上刚刚认识两天的考友——已经29岁的杭州大龄考生王次炤。于是，他在匆匆离开上海之时，把事情又托付给了王次炤，并留下了自己的家庭地址。

那年中央音乐学院音乐学系在全国只招十个学生，考生之间竞争之惨烈不言而喻。实际上，比徐小平年长7岁的王次炤的心理压力更大，渴望获得复试机会的心情也更迫切。他们不只是刚认识的考友，而且也是竞争激烈的对手。对于后者，徐小平似乎根本没有想到，只是怀着对王次炤的充分信赖离开了上海。

盼到复试发榜的那一天，徐小平早晨起来就开始等电报，等命运的宣判，等到中午，电报还是没有来。于是，他干脆走到邮电局去等，以防邮递员送错。等到下午两点，还是没有任何消息，他郁闷地回到家中，看到爸爸妈妈也在如坐针毡地等待着。

到了下午4点多钟的时候，电报最终盼来了：“电报，电报，小平的复试电报！”街坊邻居纷纷喧嚷起来，爸爸妈妈和他的眼睛立刻都亮了。

可当时从泰兴到上海的班车已经没有了，唯一能在第二天早晨8点前赶到上海参加复试的办法是走水路。他总算赶上了最后一班渡轮，登上了驶往上海的客轮。

那天深夜，另外一份通知复试的电报也进到了徐小平的家里。父母接到这份电报却出了一身冷汗，心想：如果只委托给一个人。而这个人恰恰是发送这份深夜来电的主儿，小平的前途可就毁了！后怕之余，感到庆幸——幸亏有第一份电报！但庆幸之后，又纳闷：上海到泰兴的电报，从发送到收到大概需要4个小时。半夜收到的电报，应该是晚上七八点发送的了。是谁选择这么晚的时间才发电报呢？

一般人都会这样猜测：发第二封电报的不可能是那位亲戚，一定是那位受托的考生。很明显，故意晚发电报，就等于消除了一个竞争对手。

然而，恰恰是在考场上萍水相逢的考友王次炤，在第一时间发出了让徐小平参加复试的喜讯。如果不是这份电报，徐小平的这场大学梦早已断送在扬子江了。

后来那位亲戚如实地说，因为觉得小平根本没戏，所以起初就没去看榜。等到了傍晚信步走到了发榜处时，“居然”看到了他的名字，于是才匆匆地发出了电报，但为时已晚！

最近，徐小平在回忆这段往事时，充满了对王次炤的感激。他说：“我说不清楚，次炤兄后来担任中央音乐学院院长之要职，领导着这个世界一流的艺木学府，和他当年给我发电报之间有什么因果关系，但有一点是肯定的：好人有好报！一个人做点好事并不难，难的是为和自己毫无关系、甚至还有利益冲突的陌生人做好事。”

《竞争对手》校园剧本 第6篇

表演者：柯佳玮(炒蛋)、陈怀滢(皮蛋)、

谢智力(咸蛋)

炒蛋(以下简称炒)：大家好!我就是响彻大江南北、红遍半边天的臭美巨星――炒蛋。瞧瞧!这派头酷吧!

皮蛋(以下简称皮)(上场推炒蛋)：大家好!我就是黑蛋中的女皇，跟你们白蛋的主人的皇帝武则天差不多，你们可以称我为女皇殿下。我营养全面、挑不出排骨，你们可别吃我，要不然我会哭的!

咸蛋(以下简称咸)：谁要吃你呀!看见你我就起一身鸡皮疙瘩!光天化日朗朗乾坤竟有人敢抢我台词，警察咋管的!要知道，我可是著名笑星――咸蛋。

炒：传说我是文曲星，上知天文，下知地理，知古通今，人送外号“今古通” 今古通，通今古，哦耶!

皮蛋置疑地望着炒蛋。

炒：怎么不信，子曰“学而时习之，不亦说乎?有朋自远方来，不亦乐乎”

皮：打住!请问你看过几本书?

炒：当然是至圣的书――

皮：《论语》?

炒：《宝宝学走路(全集)》!

皮：晕!你会歌唱吗?就像我这样，美丽智慧与嗓音的完美组合!这是中国版的《青藏高原》“呀拉松――那就是青藏高原”这是意大利的“那呼你而么你哦么”

炒：打住!废话!我是天生的音乐家。维也纳的《月光曲》听过没想当年，我到维也纳演出的时候，刚一演出结束，全场

皮：全场轰动?

炒：错!个个不是眼冒金星就是手足抽筋，要嘛就是口吐白沫;一些流氓壮汉居然集体向我扔香蕉皮，真是气死我了!

皮：中华武术真是博大精深哪!就比如我，随便一打，就打出一个：“女侠”的称号。

炒：“侠女250”吧!

皮：这是猴拳、这是猫拳、蛇拳、还有金鸡独立、黑虎掏心、大鹏展翅

咸：喂!听说中国的`北京要举行奥运会!

炒：当然!近来奥运风早已在各地散开。这不，昨儿我与我家的宠物们比赛!

皮：结果咋样?你不会输给你家的宠物吧!

炒：这这呆会儿再说。我昨儿与我家的兔子赛跑，一连赛了十场，可我竟没有一场是赢的。不过，因为我中途休息了十小时嘛!可那该死的兔子竟不知好歹，敢骂我乌龟。想当年，夸父为什么没捉到太阳?还不是因为我先抢到了太阳，可如今竟败给了一只小兔子，失策啊!

皮：我昨天和我家的蝗虫比跳远。那场面，真是锣鼓升天、鞭炮齐放红旗飘飘、人山人海

炒：说事儿吧!

皮：那蝗虫，脚下竟像装了弹簧似的跳了200cm，而我却只跳了个50cm。想当年，孙悟空大闹天宫十万八千里都败在我脚下，可如今失算哪。其实我作诗也是不错的。

炒：那作来听听!

皮：《题千里香烤鸭》

皮蛋

日照烤鸭升香烟，

遥望烤鸭挂前窗。

口水流下三千丈，

一摸口袋没有钱。

皮：啊!那烤鸭真是个大味美

炒：瞧你那馋样，一看就没吃过似的。喂!一个多少钱?(两人退场)

竞争对手会计 第7篇

竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。竞争对手会计与传统会计不同，它是以企业战略定位为中心的动态会计信息系统，具有下列特点：

1、竞争对手会计是以“权变”管理（Contingent Management）的思想为指导的，具有动态性。科学技术的发展缩短了产品的生命周期；经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及增加了市场的不确定性；消费偏好的个性化和多样化更加剧了全球市场的竞争。在这种瞬息万变的市场环境下，竞争对手会计以权变理论为指导，为企业提供竞争对手的动态监控信息，使企业真正做到知己知彼，制定出与外部环境相适应，并随动态市场变化而随时进行调整的战略方案，以动制动，动中取胜。

2、竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，具有外向性。战略管理会计是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，提供基于外部环境和自身资源的内外部信息，为企业战略管理服务的会计。由此可见，竞争对手会计是“战略三角”中的一角，主要提供企业经营环境五要素之一——竞争者具有战略相关性的外向型信息，使企业从狭隘的单一企业空间中走出来，利用相对成本、相对价格、相对市场份额等内外对比指标，进行本企业“价值链”的改进与完善，保持并创造长期竞争优势。

3、竞争对手会计提供的会计信息更加强调相关性与及时性。竞争对手会计的首要任务是提供与本企业战略定位显著相关的及时信息，帮助企业衡量风险，洞察机遇，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，发扬相对优势，稳固和提升战略地位。鉴于企业内外环境、条件的复杂性和多变性，及时刷新信息库，适时修正和完善战略计划的重要性不言而喻。对于相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露信息的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。

二、竞争对手会计信息的来源及搜集

竞争对手会计信息是关于产业竞争者的财务与非财务信息，意在“知彼”。由于与战略具有相关性的信息是多元化的，为有效实施竞争对手分析，企业首先应明确与自身处于同一产业、生产相似产品、挤占同一市场的主要竞争者；其次，应为每个关注的竞争者创建一份信息档案；再次，企业应组建专门机构和人员，负责信息档案的维护和更新；最后，企业可利用各种现代管理会计方法，综合分析上述资料，作出产品和市场定位。

有关竞争对手的信息渠道是多样的，主要来源包括：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、政府统计公告、贸易金融报道、产品技术分析、行业协会、行业专家顾问、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。信息搜集工作可由本企业的信息机构和人员完成，也可委托企业外部专职化的管理咨询机构去做。

须注意的是，整个信息收集过程可采用各种方法和手段，但必须遵守合法性原则。信息搜集一般应围绕竞争者的下列五个特性展开：

1、竞争者在行业必需的关键技能方面具有的相对市场强势。

2、竞争者拥有的资源状况和核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独特的知识和技能的集合，其作用在于动态整合企业资源并提供和企业环境变化相适应的能力。

3、竞争者当前和可能的未来战略，包括预测竞争者对本企业战略变动可能采取的行动。

4、竞争者在公司层和战略经营单位层所制定的整体目标和细化目标如是短期的财务获利目标还是长期的市场占有份额目标。

5、竞争者的企业文化。企业文化可以影响组织的思维风格和

运用分析方法的风格，从决策、人际关系、价值观和交流等方面影响企业的战略制定，并且由于文化鼓励独特的产品生产和包含模糊的因果关系，它甚至可以成为企业最有效和持久的竞争优势。

三、竞争对手会计的运用及方法

迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在著名的《竞争优势》一书中指出：现有竞争者之间竞争的激烈程度是影响产业盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素决定：产业增长、固定成本的高低、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司风险和退出壁垒等。行业竞争越激烈，竞争者对企业的影响越大，企业就越应注重对竞争对手的分析。由于企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势——一种相对于竞争对手的最终产品和市场的市场先行力量和价值的增值，因而竞争对手分析的主要目的在于通过比较，确定外部存在的机会和威胁，并根据自身资源，确定优势和劣势，从而最大限度地改进和完善本企业的“价值链”，保持相对竞争优势，特别是相对成本优势。获取竞争者成本资源和成本结构的信息，可采用的主要方法有：

1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）

拆卸分析又称反向设计（reverseengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。综上所述，拆卸分析实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。

2、价值链分析（Value－chain Analysis）

价值链的概念是波特于1985年首次提出的，他认为，每个企业都是在设计、生产销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动（作业）的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。竞争对手会计则是利用竞争对手价值链分析，为本企业重新设计价值链提供参照系，力求进一步优化价值链，即消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。

利用价值链工具估计竞争者成本信息时，首先应识别和描述竞争者的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争者在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；继而，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争者之间的价值链比较，挖掘出可降低价值活动成本的信息、机会和方法。利用价值链工具可以从宏观和微观两方面了解竞争者的成本状况，但是由于现行信息体系主要不是基于作业基础的，因而在实践中缺乏直接的信息来源，数据搜集是较为困难的。企业可通过上文提及的各种信息搜集途径，并借助适当的估计和判断，勾勒出竞争者价值链的概貌。

竞争对手会计内容重构 第8篇

随着现代管理会计的领域和范围的不断扩大, 更多的内容被纳入其研究范围, 竞争对手会计作为战略管理会计的一项核心内容, 是基于企业竞争日益激烈和战略管理高度的背景产生的。迈克尔波特 (Michael.E.Porter) 在其著名的《竞争优势》一书中指出:现有竞争者之间竞争的激烈程度是影响产业盈利能力的重要力量之一, 行业竞争越激烈, 竞争者对企业的影响越大, 企业就越应注重对竞争对手的分析。企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势一种相对于竞争对手的最终产品和市场的先行力量和价值的增值, 竞争对手会计在搜集企业现有和潜在有竞争力的对手信息的基础上, 重点核算竞争对手的产品信息, 为本企业管理者提供一个了解对手优势和劣势的依据, 从而做出本企业在产品和战略上的决策, 在保持相对竞争优势、增强企业发展潜力方面发挥着相当重要的作用。

二、文献综述

作为现代管理会计研究的新领域, 国内外对竞争对手会计的研究均处于起步阶段, 主要从以下几方面进行论述和研究。

对竞争对手会计定义的提出, 较具有代表性的当属国内学者马兰和白胜。马兰对竞争对手会计有如下定义:竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息, 并进行深入分析, 以帮助管理者进行战略定位, 保持相对竞争优势, 获取超额报酬的一种现代会计管理方法 (马兰, 2001) 。白胜在此基础上提出:竞争对手会计是战略管理会计的一个组成部分, 它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法和监督竞争对手行为的方法, 为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持 (白胜, 2008) 。

对竞争对手会计内容和分析方法的研究, 几乎大部分竞争会计相关的文献都会提及, 国内部分学者认为竞争对手会计的基本内容包括四个方面:竞争对手财务状况分析、竞争对手非财务信息分析、竞争对手成本分析、竞争对手策略分析;有的则认为包括六个方面:竞争对手成本分析、竞争对手的质量和价格分析、最好的实务典范、价值链分析、竞争的轮廓 (竞争地位监督) 和产业盈利能力分析 (白胜, 2008) 。而根据国内外学者对竞争对手会计分析方法的研究, 主要的分析方法包括:价值链分析法、标杆管理法、拆卸分析法、竞争地位图法、“战略健康”指标法、基于竞争对手公开财务报告的分析方法。

对竞争对手会计概念框架、信息来源、具体的分析步骤和在实务中的运用的研究, 相关文献稀少, 国外研究除了澳大利亚学者Guilding等在1999~2000和2006年完成的有关竞争对手在不同国家、不同行业的使用情况和满意度调查外, 几乎没有人再研究 (白胜, 2008) ;而国内研究更是凤毛麟角, 其中大部分研究均是从竞争对手会计的概念、内容、方法入手进行浅析, 几乎没有人再做出系统化的研究。本文论述的内容主要立足于国内文献的研究, 对国外文献仅关注了Guilding等人的研究。

三、竞争对手会计的主要内容

根据Guilding等学者有关竞争对手在不同国家、不同行业的使用情况和满意度调查指出, 现阶段竞争对手会计在实务中的运用主要是竞争对手成本分析, 而常用的分析方法即拆卸分析法、标杆管理法、价值链分析法。这使得竞争对手会计的理论研究和实务运用都存在局限性, 大多数研究都将竞争对手会计研究主要内容定位于竞争对手成本分析和竞争对手产品的质量价格分析, 忽略了其他方面深入的研究, 在分析方法上也没有更多的研究和创新。根据本文对竞争对手会计定义的论述, 重新提出了竞争对手会计的基本内容, 以下将在此基础上进行详细阐述。

(一) 竞争对手成本分析

波特竞争理论指出企业的三大一般性战略包括成本领先战略、差异化战略和专一化战略。“成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施, 全力以赴地降低成本, 严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标, 企业需要在管理方面对成本给予高度的重视, 确保总成本低于竞争对手。这样企业不仅要关注本企业的成本, 也要知晓主要竞争对手的成本, 才能够保证企业的竞争优势。竞争对手成本分析的重点在于竞争对手相关成本分析, 那么竞争对手会计的主要任务就是竞争对手成本评估, 即基于竞争者的设备、技术、经济规模等信息, 对相关总成本进行测度, 从而检验本企业的成本优劣势, 进行本企业相关成本调整。通过竞争对手成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资引起的, 是与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手对提升竞争地位的追求, 更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的内容包括:评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计;主要的方法有三种:拆卸分析法、标杆管理法、价值链分析法。

1、拆卸分析法

通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与, 将竞争对手的产品分解为零部件, 以明确产品的功能、设计, 同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试, 即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。其实质上是分解与整合的有机结合, 通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序, 在此基础上顺向整合出整体方案, 并运用比较法, 使企业明确自身产品的不足和优势, 在产品设计中扬长避短, 以求降低制造成本, 在竞争中取得相对成本优势。

2、标杆管理法

标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程, 透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较, 以获得协助改善营运绩效的资讯。其重点是将其他企业的最好实践活动作为标准, 来评价本企业的相关活动, 以发现差距并持续改进。将其运用到竞争对手会计中来, 则是针对将本企业的单位产品成本、制造能力、规模经济、产品技术等与竞争对手进行动态对比的过程。

3、价值链分析法

不同的企业参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值, 这些真正创造价值的经营活动, 就是价值链上的“战略环节”。其基本做法为四步。首先, 识别和描述竞争对手的价值链, 确定价值链的具体价值活动构成;其次, 确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布, 及占总成本的比例和增长趋势;再次, 标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快, 最终可能改变成本结构的价值活动;最后, 通过本企业与竞争对手之间的价值链比较, 挖掘出可降低成本的信息、机会和方法。

(二) 财务及非财务信息分析

竞争对手财务及非财务信息分析主要是基于对竞争对手公开的财务报告和媒体信息进行分析以明确竞争对手的销售情况、利润水平、经营状况、财务状况和战略方向。

分析竞争对手的销售情况主要从销售收入入手, 高水平的销售收入反映出竞争对手产品较大的市场占有率, 进而分析竞争对手在拓展市场和提高客户忠诚度方面所采取的措施, 从而审视本企业是否有机会分享竞争对手的市场, 扩大本企业产品的市场份额。

竞争对手的利润水平是其成本和收入高低的一个体现, 若根据竞争对手成本和收入得出的利润水平和竞争对手公开的利润水平有差距时, 企业就应该审视对手其他方面的策略, 是否有本企业未关注到, 但却对提升对手竞争优势和竞争地位有优势的一些隐性策略。

分析和评价竞争对手的经营状况和财务状况是本企业寻找机会和威胁, 评估竞争对手的地位信息的关键来源。首先, 考察行业现状和市场环境, 根据对手企业公开的财务报告来判断竞争对手的战略目标;其次, 根据企业公开的财务报表计算评价经营状况和财务状况的相关指标, 分析单个企业的财务状况和经营状况是否良好;最后, 对上述分析进行综合评价, 对所有竞争对手的竞争地位进行综合评估, 同时可以发现是否有潜在收购或兼并的企业存在, 从而寻找本企业扩大实力、提高竞争力的机会。

竞争对手战略分析主要定位于评价和分析对手企业与本企业相关的战略决策。基于企业披露和媒体披露的相关信息, 首先, 搜集整理和分析对手企业的内外部环境, 主要的方法有PEST模型分析法、波特五力模型;其次, 对于其做出的重大战略决策或采取的优势战略进行重点分析, 以识别企业的绩效动因及背后隐藏的风险。主要的方法有, SWOT分析法、波士顿矩阵法、内部因素评价矩阵、外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵。最后, 根据前两步的分析结果对竞争对手企业未来可能采取的战略做出预测, 并对本企业的战略决策制定和实施提出参考方案。

(三) 竞争对手产品的质量和价格分析

竞争对手产品的质量和价格分析与竞争对手成本分析在一定程度上有重叠之处, 二者综合起来是企业竞争对手会计所关注的重点。关注对手企业的产品信息与关注对手企业的战略同样重要, 成熟的产业和成熟的产品竞争关键在于质量和价格, 明确竞争对手产品的质量和价格对本企业在产品设计和定价上有相当大的指引和参考作用, 甚至是企业取得市场份额, 获得发展的关键。

竞争对手产品的质量分析可以采用拆卸分析法, 了解其产品的优势, 在前文有详细阐述, 此处不再赘述。但采用拆卸分析法进行成本分析时重点寻找本企业降低成本的环节和设计, 而进行质量分析时就要将目标重点锁定于竞争产品的质量优势上来。产品价格分析可以定位于不同的客户进行差异性对比分析。

(四) 竞争对手地位监督

对竞争地位的监督主要是通过估计和监视主要竞争对手的销售额、市场份额、产量、单位成本和价格等指标的变化趋势, 分析行业中的竞争对手地位。它扩大了分析的范围, 是一种比“竞争对手成本估计”更强调整体性的竞争对手会计模式。竞争对手地位监督着眼于企业的综合竞争实力, 反映其在竞争市场中所处地位, 动态地关注竞争对手地位的变化, 能够使企业保持对机会和威胁敏锐的洞察力, 以便及时调整本企业的战略方向和决策, 避免对竞争对手的变化反应迟钝而给本企业带来损失。

对于竞争对手地位监督的方法主要有国外学者Simmonds提出的竞争地位图法和Grundy提出的“战略健康”指标法。两种方法都通过计算反映企业竞争地位的指标来明确竞争对手的战略动向。竞争地位图的指标主要包括单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等关键变量, 用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。“战略健康”指标法从对手当前和未来的战略地位两方面进行评估, 当前战略地位从竞争硬件 (包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等) 和竞争软件 (包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等) 两个方面进行评价;未来的战略地位或竞争压力则从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面进行评价。最后, 将当前和未来的战略地位评价结果综合在一起, 得出企业和竞争对手的战略健康状态图。

四、结论

以上对竞争对手会计内容的重构建立于结合竞争对手会计定义的基础上, 较为全面地结合当前对竞争对手会计研究的成果得出结论, 即竞争对手会计内容包括四个方面:竞争对手成本分析、财务及非财务信息分析、竞争对手产品的质量和价格分析、竞争地位监督, 相关的评价方法还有待扩充与完善, 这也为以后的研究留下了广阔的空间。管理会计的范畴不断扩大, 竞争对手会计也随着环境的变化不断出现新的内容, 当前竞争对手会计还未形成系统的理论体系, 其研究成果的稀少和研究内容的广泛使得我们需要在此方面做更深入的探索, 然而, 结合实务和案例的研究是必要且具有相当价值的, 因而以后的研究应更注重从实务中总结理论, 用实务来检验理论, 进而让理论更好地指导实务。

摘要：战略管理会计的核心内容竞争对手会计的重要性日趋显现, 现有对竞争对手会计的理论研究鲜有深入探讨, 构建系统和完善的竞争对手会计理论体系在指导管理会计实践方面起着重要的作用。在国内外对竞争对手会计研究众说纷纭的情况下, 对其内容的重构有着相当大的必要性。本文在结合国内外文献的基础上, 对竞争对手会计内容进行重新界定, 有助于深化竞争对手会计的研究。

关键词：竞争对手会计,竞争对手会计内容

参考文献

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