精益管理 降损增效

精益管理 降损增效（精选6篇）

精益管理 降损增效 第1篇

精益管理 降损增效

--电力企业线损管理试点工作汇报材料

（2009年10月 日）

×××

尊敬的各位领导、专家、同仁：

线损、售电量、售电平均单价三大指标共同形成供电企业利润的来源，售电量受电力市场、国家宏观调控政策影响较大，售电平均单价受用电结构变化和电价定价机制的制约，两者不能通过人为因素产生大幅提高，但线损的降低对于供电企业大有可为之处，是实现经济效益增长的有效方式。对此，我局将线损率作为衡量企业生产技术水平和经营管理水平的一项综合性技术指标，按照《赤峰市农电系统线损管理办法》，结合实际研究制定了《 电力企业线损管理试点工作实施方案》，进一步完善了各项管理制度、加强了技术降损、管理降损过程控制，各部门目标、责任、分工明确，按照既定的目标全面开展线损管理工作。现将我局线损管理试点工作的思路、举措及阶段性工作完成情况作简要汇报。

一、电力企业概况

电力企业成立于1973年8月，全局共有在编正式职工325人，农村电工202人，下设10个供电营业所，担负着全旗10.5

2应降损措施。

（二）充分依靠先进科技，挖掘技术降损空间，不断提升电网装备水平，稳步降低线损

我局深刻认识到电网是供电企业服务于经济社会和企业自身长远发展的第一资本，要想切实降低线损率，技术措施是基础，是关键。近年来，我局紧紧围绕国家“十一五”节能目标，紧密结合全旗电网现状，超前规划，合理布局，不断加大对电网的投资建设和升级改造力度，通过及时调整运行方式，对设备进行更新换代，加大电网的科技投入，实施无功优化项目等一系列行之有效的技术措施，有效地提高了电网的经济运行水平，节能降耗效果异常显著。

科学规划电网布局，大力实施技术改造，增强电网经济供电能力。近年来，我局在合理预测供电区近期和长期负荷增长的基础上，坚持“小容量、密布点，近电不远送，有电能送出”的原则，紧紧抓住国家实施农网改造的有利时期，加大了电源点的建设和改造力度，截至到2008年末，我局共完成6个变电站的新建和6个变电站的升级改造任务，2009年我局又充分利用国家扩大内需新增农网完善资金新建66kV王安池变电站、三山变电站，实施变电站增容改造等工程项目。通过实施一系列电网建设和改造，一方面有效改善了供电区的电压质量，另一方面极大地缩短了10kV供电半径，降低了10kV线损率。据统计，我局从98年开始实施一期农网改造工程至今，全局10kV高压损失率从1998年的18%降低到了2008年的2.4%，因少损电量累计增加的收入约2000余万元。在此基础上，紧紧围绕电网实际，科学制定全局节能降损技术措施，分别纳入大修、技改等项目安排实施，有效降低了线路损耗。此外，积极优化线路通道，截至目前共清理线路走廊树障8万余株，在林木茂密地区更换绝缘导线2.5公里，提高了供电可靠率，减少了因树木“吃电”引起的电能损耗。目前，全旗电网66kV电源点布局基本合理，迂回供电现象和线路“卡脖子”问题得以根本解决，整体电网结构得到大幅优化，经济供电能力得到明显增强。

全力推进农村低压配电台区改造，降低农网低压线损。在大力优化电网布局，积极实施送配电线路技术改造的同时，我局将农村配电台区改造作为提高全旗广大农村用户供电可靠率和电压合格率，降低企业线损率的一项惠民兴企工作扎实推进。近年内，充分利用国家网改资金并积极筹措企业自有资金共改造低压台区800余个。2008年我局又利用自有资金850万元，完成了69个低压台区的改造，使低压电网改造面由2007年的62%提高到了2008年的75%。今年我局又充分利用中西部农网完善资金950万元继续对低压台区进行改造，积极淘汰高耗能变压器，合理分配台区三相负荷，尽量缩短架空线与接户线之间的距离，目前正在进行紧张施工。预计到今年底使全旗农村低压台区改造面将达到90%，2010年底彻底改造完毕。届时，全局0.4kV线损率将降至6.0%以下。

6运行水平的基础上，我局不断探索和创新管理降损途径，从指标分解承包、日常营业、电费回收、计量管理等多方面不断强化了管理降损水平。

合理进行线损指标分解承包，充分调动广大员工降损工作积极性。年初，我局修订完善了《按线、按台区线损率指标承包管理办法》。将66kV线损分解承包到营销科、计量所、通调所、生技科。对10kV和0.4kV线损率承包指标，按季度以各供电所每条线路的理论线损计算值和前两年按季度实际完成情况、潜在的降损因素和供电负荷变化情况，真正按线、按台区测算、分解、承包落实到位，彻底杜绝承包指标下达“一刀切”现象，并用供电负荷调整系数合理调整供电所与供电所之间因供电量、用电负荷构成等因素造成的奖金分配不合理现象，有效地保证了营销指标承包考核奖罚的公平、公正和合理性。通过按线按台区线损率承包充分调动了广大基层员工主动参与线损管理的积极性，全局形成了人人关注承包指标、时时刻刻关注承包指标和千方百计挖掘降损空间的良好氛围。

加强理论线损计算，为降损工作提供可靠依据。我局充分发挥计算机网络在线损管理重的作用，及时淘汰了单机版的大方软件，替换成了可更新升级的网络版理论线损计算软件。通过准确测量线路长度，统计导线型号，变压器型号、容量，每年至少进行进行一次66kV电网、两次10kV电网和依据情况随时进行0.4kV电网线损理论计算和分析。同时对新改造的台区及时进行理论线损计算，并修改相应的承包指标。在此基础上，不定期地、有针对性地对某些线路或台区再次进行理论线损计算，通过对计算结果和实际完成指标的对比分析，及时发现薄弱环节，制定相应的对策，使降损工作有的放矢，富有成效。确保充分依据理论线损进行指标承包和及时修订全局节能降损阶段性工作目标。

加强日常营业管理，规范抄表行为，堵塞营业基础工作环节漏洞。通过定期和不定期开展的以电能表实抄率检查为重点的营业普查、营业稽查，有效地规范了广大抄表员的抄表行为，按规定例日和规定路线抄表的到位率、实抄率、准确率均有大幅度提升。针对检查结果与实施防窃电措施相结合等手段，不断减少了日常用电营业管理中的漏洞。在此基础上，对临时用电户及大客户推广使用预付费表计量或采取预售电费的办法，缩短农业排灌、工矿企业生产高峰期等时段的抄表周期，避免电费流失。加强抄、核、收管理，保证抄、核、收各营业环节的统一，使抄表和收费尽可能同步，避免因改变抄表周期和路线而造成虚假降损的现象。

细化线损小指标管理，线损小指标管理不断加强。我局将线损小指标实行分级管理控制,建立了管理降损、技术降损和线损小指标管理各部门之间，岗位之间数据共享，情况沟通协调机制。计量所，生技科对各线损小指标依据实际完成情况进行统计，对未达到国家电网公司一流县供电企业管理标准的进行分析，在下月5日之前上报营销科。局营销科每年1月份下达各类线损小指标计划，对线损小指标进行分解，对线损小指标的考核纳入绩效

10个百分点。

（二）存在的主要问题

1、专用变高耗能变压器的改造存在困难，特别是用户专用浇地变压器，一年使用周期短，变损大，使用期间造成电压下降的同时，增加了电能损耗，对此需继续加大工作力度，积极争取资金，完成高耗能变压器的改造更新。

2、个别单位、人员存在刻意追求某一线路、某一台区的一时线损水平的不科学思想和行为，求真务实地抓细节、抓过程、抓重点环节、抓程序是否到位、抓各项管理制度的执行力，按计划、有步骤地提高全局整体线损管理水平的决心和意识还需加强。

3、线损管理各有关部门的沟通、协调需进一步规范化和程序化，全员参与节能降损的良好意识还需加强。已经确定的节能降损具体工作任务的推进和考核力度还需加大，全局线损管理长效机制需进一步完善。

五、下一步线损管理主要工作

（一）紧紧抓住国家扩内需新增项目资金机遇，立足电网实际，加大升级改造力度，在确保施工安全和工程质量的前提下，全力推进各项在建项目。

（二）结合实际情况，不断完善《按线按台区承包考核管理办法》，使承包考核兑现更具科学性、合理性和规范性，进一步调动广大员工参与线损管理的积极性。

（三）积极筹措资金，进一步加快自动投切无功补偿装置、远程集抄系统等新设备、新技术的应用步伐，用科技手段降低电能损耗。

（四）尽快完成投资280万元的配电网电能质量在线监测系统试点建设，并与营销MIS系统对接，实现客户端用电情况实时监测，从而逐步实现配电网管理规范化、科学化、精益化。

（五）强化执行力建设，加大线损管理工作监督、指导、考核力度，完善和优化线损管理工作长效机制。

在蒙东电力公司、东北电网公司和赤峰市农电局的正确领导和全体员工的积极努力下，我局线损管理试点工作虽然取得了阶段性成果，但距离目标要求和与先进地区的县供电企业相比还存在一定差距，今后我们将继续按照《赤峰市农电系统线损管理办法》，紧紧围绕我局已定的线损管理工作思路，脚踏实地，迎难而上，不折不扣地落实节能降损各项技术、管理措施，确保提高我局线损管理工作精益化水平，切实降低全网电能损耗。

谢谢大家！

精益管理 降损增效 第2篇

2016年以来，XX分公司按照省、市公司的总体部署和工作要求，牢牢把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位，牢固树立节约集约的发展理念，广泛开展全员、全过程、全方位的精益管理，深入挖掘内在潜力，深入探索和推进降本增效工作，取得了较好的效果，现将工作汇报如下。

一、降本增效工作开展情况及效果

（一）充分认识降本增效的重要意义。

降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。应对行业突出面临卷烟销量下滑的严峻形势和提升管理水平的内在需求，XX分公司按照领导负责、全员参与的原则，要求全员充分认识全面推进降本增效的重要性、紧迫性，以降低成本、控制费用、管理增效为重点，将降本增效融入到日常工作中，增强企业内生发展动力。5月初召开的降本增效动员会暨专题学习会，让员工充分认识公司实行降本增效的意义和重要性，营造全员参与降本增效的氛围。

（二）精心组织保障降本增效工作全面推进。为确保降本增效实施方案具有可操作性并能取得实效，由办公室、财务办牵头，各部门共同参与，合理选择降本途径，制定理性降本措施，从降低可控费用、盘活资产管理、提高工作效率三个方面为切入点，制定了一系列具体降本控费措施，每项措施均对应相应责任部门，对措施的推进时点要求进行了量化明确。通过各项措施的实行和降本增效工作的推进，2016年1-5月份，XX分公司在市局列出的16项可控费用中，相比去年同期实际支出合计减少28.3万，同比下降22.2%，为实现全年降本增效目标打下坚实基础。

（三）紧抓措施保障降本增效落实到位。1.烟叶生产方面。

（1）“一优”即“优化收购流程”。一是不再安排专业化烘烤指导工作内容，将分级指导队员工作时间由原来的4个月减少到2个月左右；二是将初检、编码和现场管理工作由一名烟技员担任，不再单独安排现场管理员。三是每条收购线配备一名小工负责协助质量主检登记每磅重量、汇总考核每组专业化分级队员的日分级量，并兼任往年监磅员岗位工作，不再单独安排监磅人员。

（2）“两减”即“减少用工数量、减少烟叶浪费”。减少用工数量方面：一是减少公司聘请的小工数量，目前初步安排公司聘请的按月发工资季节性小工241名，比去年减少22人，可节约费用9万元左右。二是减少合作社聘请的专业化分级指导队员数量，计划按1700-1800担/人聘请100名左右，比去年减少60人左右，可节约专分散收资金约5元/担，合计约82万元。

减少烟叶浪费方面：一是加强分级队员筛选培训，计划择优录用326名专业化分级队员，人均日工作量提高到8.6担（含专业化分级指导队员人均日工作量为6.6担）。同时落实淘汰制度，提高专业化分级队伍的总体水平。二是保证收购时间，每天按四个时段分配收购量，提高分级效率，保证有效收购时间，避免收购时段之间收购量不均衡问题。

（3）“两提高”即“提高工作效率、提高等级质量”。提高工作效率方面：一是按组考核分级数量和质量，根据分级量发放分级工资，形成竞争机制，提高专业化分级队员的工作积极性。二是上面提到的每天按四个时段分配收购量，提高分级队员的工作效率。三是加强对各环节人员的考核，减少返工、怠工问题，确保收购过程的顺畅。

提高等级质量方面：一是通过加强分级队员培训和眼光平衡，提高分级人员分级水平。二是落实质量管理员或分级组长落筐制度，避免分级队员随意落筐或做人情的问题，确保等级眼光更加统一，提高等级纯度。三是烟叶仓库质检组人员在做好入库验收的同时，加强对收购站点点的巡查指导，及时发现和纠正等级偏差问题，不浪费能上等级的烟叶，提高上等烟比例和担烟均价，提高或稳定烟农种烟效益。

2.卷烟营销方面。

（1）优化卷烟结构。持续贯彻“五保”思想和“拓中、培高、保低”的品牌发展战略，继续拓展尚品狼、灰狼、硬中华、利群等优胜重点培育的市场规模，不断挖掘古田（1929）、红军灰等中高端细支烟的市场潜力，同时保障低端货源，做到供销合理，实现结构、税利双提升。

（2）打造特色模式。充分汲取XX历史、客家、红色和生态“四位一体”的文化资源，打造“五行”（金木水火土）特色营销模式，深化品牌发展单元建设。

（3）密切客我关系。引导客户使用微信“点餐”服务平台、手机APP订货平台、自建“微商圈”、开展微营销；继续做好现代终端形象审计改造；提高跨行结算率，方便客户使用，紧密客情关系。

（4）专销协同，维护市场稳定。一是监管卷烟经营大户，制止搭货销售的现象，维护市场价格稳定。二是监管重点区域，杜绝卷烟经营相对集中的地段低价竞销现象。三是加强节前节后、卷烟促销期等时段的监管，力阻礼品烟回流销售，变相降价销售等经营行为。四是专管所、稽查大队重点抓好辖区无证户、倒流烟、乱渠道烟等市场清理工作，为卷烟明码实价提供良好的市场环境。3.专卖管理方面。

一是认真贯彻落实省局“打假巩固根治持久战的”要求，推进专卖内管从事后检查向全程监管转变。从源头和流通两个环节扎紧篱笆，严格落实“一案双查”、“一事双责”和两级督办机制，加大督办力度。二是进一步拓宽打假情报信息来源，重点加强与邮政监管部门的沟通联系，开展对物流快递企业的监管，力争从源头寻找案件线索。三是继续加强与公安、工商、路政部门的合作，加大排查力度，防止制假行为向我县转移。通过卷烟打假打私，力争提高卷烟市场净化率，为增加卷烟销量提供空间。

4.综合管理方面。

(1)加强费用管理。一是严格执行中央八项规定。落实公务接待、会议费、差旅费、福利费等管理办法，确保规范管理不放松。二是深化财务报销审核关。从严把控成本费用支出，杜绝漏洞，提高财务监督与服务水平。三是严控费用支出。进一步严格有关费用支出，切实减少修理费、水电费、办公费、彩铃彩信等可控费用支出。四是协商在线支付手续费。经协商，信用社在线支付的手续费按支付金额的0.15%变更为0.05%收取，此举我县将降低手续费22万元。

（2）节约办公成本

一是节约水电费。下发了《落实降本增效降低水电费支出的通知》、《水电管理办法及实施细则》等文件，为各部门制定了年度水电费控制目标，对办公场所的用水用电、空调管理作出详细规定，制定了相关处罚措施；成立综合督查小组不定期在下班后检查各部门的灯光、电脑、空调等设备是否处于关闭状态；开展了节能灯具升级工作，将20瓦的普通日光灯更换成亮度相当的7瓦LED灯，目前已完成400余盏的灯具升级；截至目前全部员工宿舍已完成电表安装，计划7月起实行员工宿舍用电定额管理，超额自付模式，有望进一步减少电费支出。经统计，1-5月份公司水电费支出相比去年减少4.25万元，同比下降15.4%。二是利用互联网资源，提高办公效率，降低办公成本。充充分发挥OA、微信公众号、网站的作用，减少纸张和打印耗材的使用，建立微信工作群，对会议等事项由承办部门在微信群中通知，减少通讯费用，提高工作效率。

三是核定办公物品领用，实行核定并登记制度，对水笔等办公用品按科室人数进行核定，避免浪费。提倡实行双面打印，鼓励尽可能二次利用打印过的纸张，节约成本。

（3）盘活闲臵资产

一是在去年清查资产特别是闲臵房地产的基础上，进一步核实情况，梳理问题。对于资产质量较好，尚有使用价值的，可对外招租。对于资产质量较差、安全责任较大且权属存在问题的，尽快采取合理的方式进行转让。二是开展协定存款，提高资金收益。为提高资金收益水平，我司与当地农行、信用社和邮政储蓄银行开展基本账户存款按协定存款利率计息，协定存款起存金额50万。三是加强对废旧物资的回收利用，对旧麻绳、旧麻袋、钢架棚等物资进行回收再利用。

二、QC小组活动开展情况及成果应用

QC小组活动是推进精益管理的有效抓手，XX分公司在降低消耗、提高管理等方面积极开展QC活动，力争解决生产工作中的实际问题。

2016年，XX分公司发布2个QC课题：《降低烟基项目标识牌破损率》和《一种烤烟抑芽剂施用器械的研制》，其中我县自主研发的电动抑芽剂定量喷施器，每亩可降低抑芽用工1.7个，按照XX地区平均人工费用80元/工计算，每亩可降低人工费用136元；每亩可减少药剂成本8元，即每亩可节约成本144元。XX烟区2016年共推广电动抑芽剂定量喷施器3089台，覆盖全县80%的烟田，累计可节约成本约657万元；另一课题组已安装50块不锈钢材质烟基标识牌，目前暂无任何损毁，具体经济效益需到年底出结果。

2017年计划开展的QC课题有三个：《提高旅游区古田（红军灰）推介成功率》、《一种膜下烟开膜引苗器的研制》、《降低公司电费支出》。均已进行可行性和开展思路的研讨。下一步将通过现状调查、目标设定等步骤积极开展QC活动。

三、存在的问题与不足

目前，虽然在降本增效方面取得了较明显的成绩，但是，我们清醒的认识到，还存在一些不足和待改进的地方。

一是部分员工对降本增效的认识还不够深刻，在降本增效工作方面的执行力还不强，降本增效的措施和方法还不够丰富，降本控费思维还不够开阔，导致降本增效的整体效果得不到有效保障。

二是资产管理维护是公司的重要管理环节，也是管理难点。如何从源头、过程和处臵等全过程加强管理，实现资产的优化配臵和使用，从而达到降本控费的目标，这还需要进一步探索和努力。

三、下一步工作打算

一是进一步营造成本控制的文化氛围。推进降本增效与员工行为规范建设结合起来，通过行为倡导、行为禁忌，实现成本控制意识与降本行为规范的知行合一。不断加强成本意识教育，引导全员将厉行勤俭节约、反对铺张浪费的要求落实到具体生产经营和企业管理过程。

精益管理 降损增效 第3篇

2014年以来,全国烟草行业卷烟商业销量已经触顶回调,“微增微降”将成为行业未来一个时期的“新常态”。销量增长空间有限,结构提升幅度收窄,降低成本费用成为行业实现税利增幅的有力保障。随着卷烟成本的逐年上升,单箱卷烟生产成本增幅高于单箱卷烟销售收入增幅,成本费用下降对税利增长的贡献度呈逐年下降趋势。精益管理的核心是“减少浪费、持续改进”,降本增效是企业生产经营的重要目标,是减少浪费的重要方法和手段,是精益管理的重要组成部分,是企业在“新常态”下保持持续健康平稳发展的有效措施。

“十三五”期间,烟草行业提出了“一个发展目标”、“五个基本定位”的总体思路和发展蓝图。“一个发展目标”是实现行业税利总额增长速度略高于国家经济增长速度和财政收入增长速度;“五个基本定位”中提到“精益管理降本增效是内功”,其中卷烟税利增长的主要影响因素有销量增长、结构提升、成本费用降低,其贡献度占比约为70%、15%、15%。精益管理降本增效成为实现行业利税指标的主要抓手。

二、内部审计在精益管理降本增效方面的价值与作用

烟草行业开展精益化管理以来,内部审计成为行业规范管理和推动内部控制建设的重要抓手。首先,通过对行业、工商企业生产经营管理方面的审计监督,实现了重点领域审计全覆盖,及时预防和纠正了违法违规问题,保证了“国家利益至上、消费者利益至上”的落实。其次,推动审计关口前移,开展强物资采购、工程建设、服务类项目的概预算审计,强化了项目招投标、合同、履约付款的审核,降低了项目的采购成本,为企业节约了大量的资金。第三,在日常审计的基础上不断创新,充分发挥审计信息化系统的作用,开展预算管理评价审计、被控制度评价审计、经济责任审计等管理审计。通过认真查找、分析、总结带有普遍性、倾向性问题和突出问题产生的原因,有效解决招投标、财务核算、投资管理等方面存在的普遍问题,保证烟草行业的健康发展。

三、烟草行业内部审计管理现状及存在的不足

(一)内部审计观念落后

审计观念落后也是影响内部审计工作发展的主要因素之一,部分企业内部审计仍停留在财务收支审计上,对风险、控制、治理方面发挥的作用十分有限。内部审计的目标停留在查错补漏上,没有转变到实现企业经营目标上来,以事后监督为主,没有将事前预测把关、阶段监督检查和事后审计查处相结合,没有发挥现代内部审计的外延功能。

(二)内部审计手段和方法不恰当

目前,很多企业不能及时根据企业总体目标的变化,适时的调整内部审计的手段和方法,局限于以查错防弊为主的合规、合法性审计和传统的财务收支审计,没有及时扩展到风险、控制、治理领域,审计目的没有达到与组织目标一致。同时,由于审计水平的限制,审计方法也没有建立起集管理、技术评价等一系列新的方法为一体的审计体系,而局限于传统的查账方法。“互联网+”、云计算及信息化系统引入较少,难以实现重点领域的全覆盖。而且在审计风险控制方面考虑较少,加大了审计风险,达不到审计的目的。

(三)内部审计人员业务素质较低

很多内审机构普遍存在队伍自身建设不得力的问题,很多内审人员的专业技能偏低,大部分内审人员从会计岗位转岗,而难以适应审计工作的需要。特别是烟草行业的工程投资、信息化等项目的审计,要求具备工程造价、信息化、法律等知识,对审计人员提出了更高的要求,既懂审计业务又懂经营管理的复合型人才较为短缺,内部审计人员的专业结构还不够合理,内部审计人员的业务素质和后续培训,与内部审计的发展不相适应。

(四)缺乏强有力的质量控制机制

内部审计作为一种社会公认的职业,内部审计人员除了必须具备专业知识外,还应该遵循职业道德规范和内部审计准则。同时,高质量的内部审计工作,是发挥内部审计监督作用的最关键因素之一,内部审计工作质量的高低,也影响到为企业增加价值作用的发挥。因此,对内部审计活动开展情况进行质量评估十分重要。目前,企业内部审计质量的保障措施还不到位,中国内部审计协会印发的《内部审计质量评估办法》由于单位领导缺乏重视、审计人员能力制约等因素,在日常工作中难以发挥应有的作用。

四、发挥内部审计在烟草行业精益管理降本增效的作用

(一)推动内部审计的转型

一是内部审计功能从查错防弊向规避风险转变。目前,部分基层单位决策者在内审功能的观点上存在偏差,基层内审主要目的依旧是查错防弊,内审职能必然由传统的内部防范纠错功能,向规范管理、规避风险转变。二是内部审计重点从财务收支审计向管理审计转变。内部审计工作领域从传统的财务收支审计,拓展到单位重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面。三是内部审计关口从事后监督向过程控制转变。内部审计要真正成为单位的自我免疫系统,就必须做好审计关口前移,注重任中审计、决策中审计、过程审计,促进效益配置和风险控制,才能更好地发挥内部审计的评价和咨询等服务功能。

(二)提升审计创新能力

内部审计首先要充分利用内审协会、烟草学会等平台,精心组织,深入调查,把当前企业运行过程中的热点、难点、重点问题,作为选定的研究课题及论文选题方向,进行深层次、高层次地研究,实现理论与实践的有效结合。把行之有效的做法上升为理论或制度规范,为审计实践提供指引。努力实现审计结果的转型,把发现问题与移交线索结合起来,发挥内部审计在防范腐败风险中的“排雷”作用。加强资源整合,对重点资金和重大项目进行全面审计,形成完整的监督链条。要坚持重点突破,对热点难点问题进行专项审计,确保审深、审透,实现以点促面。

(三)提高审计的综合能力

一是提升审计质量。审计质量是审计工作的生命线,项目审计实行主审负责制,对于内部审计人员没有查出的问题被外部审计查出的,要追究内审人员的责任。审计过程严把审前调查关、审计方案关、审计日记关、审计报告关和审计复核关。二是加强审计基础建设。切实突出作风建设,把牢队伍政治方向,解决“担当不足不敢为”的问题;不断强化专业学习,提升队伍业务能力,解决“能力不足不能为”的问题;充分调动工作热情,保证队伍爱岗敬业,解决“动力不足不想为”的问题。三是不断改进审计技术手段。按照烟草行业“十三五”审计信息化规划推进工作,逐步实现物资采购审计管理系统、同级审计系统、工程审计信息管理系统、监控预警系统和数据分析系统的应用。广泛运用数字化审计方式,归集数据、分析数据、查找疑点、综合提炼,为现场审计“升级”、“导航”,大幅提高审计的精准度和时效性。

(四)推动精益管理降本增效体系建设

一是推动建立降本增效目标指标体系。在指标策划上,要围绕行业年度经营目标,聚焦“消除浪费、节约成本、降低费用、节能降耗、提升效益”,提炼降本增效关键目标指标。在目标值的确定上,要充分发挥预算定额标准的作用,结合企业的实际情况,通过对标分析和管理诊断,分析降本增效的潜力领域和制约因素,结合各项定额标准,制定切实可行的降本增效目标值;在目标实现的过程中,要强化降本增效目标的动态跟踪和过程控制,要结合全面预算、对标创优、体系内审、专项检查、精益课题、信息系统预警等管理方法。二是推动建立降本增效过程控制体系。降低项目投资成本,合理安排投资项目进度,优化资源配置效率,避免投资过程中的重复建设、产能过剩、超投资现象,防止形象工程、地标工程。在设备购置项目上要加大国产设备的采购比例,降低采购价格,减少投资项目资金占用,提高投资回报率,确保所有项目投资回报高于资本成本;降低卷烟营销成本。强化市场需求预测,建立预测需求模型,完善信息采集渠道,形成市场需求滚动预测机制,提升需求预测的准确性,减少销售订单频繁变动,避免因市场需求预测信息不准确带来的生产组织无序、采购物资库存积压等一系列浪费,从市场订单源头降低生产成本和采购成本。三是推动建立降本增效评价考核体系。将降本增效目标指标纳入企业目标指标体系,纳入各单位和部门目标责任状,对分解到各单位、各部门的降本增效目标和实施月度跟踪、季度检查、半年评价和年度考核。各单位和部门每月要跟踪降本增效目标完成情况,每季度认真总结各自活动开展情况及管理实效,形成自查材料上报活动工作小组办公室,接受活动工作小组的监督、检查,活动工作小组每半年对各单位和部门目标完成情况进行通报,年度对完成情况进行考核。

摘要：经济新常态下,全国烟草行业的管理模式引入了精益管理降本增效方式。方式的转变,离不开内部审计的监督作用。同时,内部审计也存在观念落后、方法单一等不足,本文针对这些问题提出了设计方案。

关键词：烟草行业,内部审计,精益管理

参考文献

[1]张利华.内部审计在电力企业精益化管理中的价值及方略[J].财会研究,2013(10).

[2]刘江.对内部审计工作的几点思考[J].中国外资,2013(5).

精益管理 降损增效 第4篇

精于内，深入实施“两个深度优化”

公司倡导止于至善管理思想，把深度优化作为提升公司发展质量的重要手段，以过程优化、及时优化为着力点，不断提高精益管理水平，增强精益制造能力。

抓基础过程优化，完善管理机制。针对核燃料生产化工转化、粉末冶金、零部件加工、组件组装、钆棒生产以及三废、回收处理等主要生产工艺。改进工艺技术文件管理方式，新编了《工艺评审程序》，建立关键岗位的工艺技术文件定期评审机制，加强对关键过程的工艺监督190余次和监察18次，保证了工艺技术文件的适用性、可操作性，各工程生产工艺运行稳定。建立并规范产品编码体系，对不同类型的元件成品实行工程化管理，对各环节产品的技术状态进行识别、标识、跟踪和审核，保证产品与设计要求一致。

加强产品质量控制，提高工作效率。针对各核电站对产品制造过程中的质量控制要求不同，公司全面分析产品监督放行流程和实施状况，制订优化实施方案，积极主动与用户、设计代表沟通，分别约定文件审查点（R点）、实物见证点（W点）和停工待检点（H点）工作内容，实施原材料、零部件、鉴定等的统一管理，监督放行流程优化已在中广核的电站中正式实施。

加强招投标规范化、制度化建设，规范招标管理，制订设备类、建筑工程类项目标准招标文件及一整套适用于招投标工作实际的标准表格、文档模板，使整个招投标过程有据可查。完成招标54项，节约资金1 700万元。

抓关键及时优化，提供全面保障。制度建设是精益管理的基石。根据公司重组新的要求变化和原有制度执行情况，完善整合，规范制度，进行梳理、修订、发布，促使执行力和制度同步升级。编制《管理手册》，明晰权责，促进组织效能。完善和创新人力资源管理方式，制定《首席工程师管理办法》《青年优秀科技人才选拔管理办法》等多项管理制度，提升公司生产发展动力。编制公司《劳动定额管理办法》，逐步推进公司劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化，由过去劳动定额、定员分散管理逐步转向劳动定额、定员一体化管理。

规范安防环保管理，确保体系有效运行。编制《安全可视化规范及实施手册》，积极推进安全可视化项目；推进环境、职业健康安全管理体系二合一，通过环境、职业健康安全二合一管理体系认证，取得认证证书。编制、下发《环境、职业健康安全管理手册》及第二层次文件39份，确保程序适宜、有效；排查治理各类安全问题及隐患297项；完成安措项目24项，提高了生产设施的本质安全；重新识别、评估公司环境因素100项和危险源186项，其中重要环境因素48项，重大风险56项，制订重要环境因素和危险源控制措施，确保核安全万无一失。

形于外，着力打造“三大支撑体系”

全面纵深推进精益制造、精益管理需要体系的支撑，公司在坚持核安全第一的基础上，与质量、安全环保、职工健康等体系标准融合，着力打造持续改进的质量体系、准时供应的生产体系、全员参与的改善体系三大支撑体系。

以持续改进质量管理体系为牵引，追求“零破损”。为适应规模化生产需求，满足各核电站用户对产品制造过程中的质量控制要求，公司全面修订、发布、实施第七版《质量手册》和第八版《核燃料组件、相关组件制造质量保证大纲》及第二层次管理程序54份，修订发布各部门第三层次管理文件和作业文件3 000余份。建立新产品试制程序，将产品的研制过程纳入质量管理体系，规范研制的过程管理和控制要求，保证了对试制过程的有效控制。在“以过程控制为主线，三大鉴定为特点”的现有质量管理模式基础上，开展以“改进检验、监督、放行模式，建立数字化质量管理信息系统”的对标工作，以早日达到“鉴定长期化，放行数字化”的目标。2013年公司实现了产品一次交验合格率100%和现场交付合格率100%的质量目标，原辅材料受控率、质量考核指标完成率、合同履约率、顾客意见响应率均为100%，产品质量稳定受控。顺利通过装备承制单位资格续审和新时代认证中心质量管理体系认证审核。

精益管理 降损增效 第5篇

近年来，随着业务的发展，采油厂积极探索现代化管理新途径、新方法，扎实开展“全员精益管理，企业降本增效”主题活动，有效推进精细化管理工作，为采油厂降低经营成本，增加企业效益，提高现代化管理水平打下了坚实的基础。

一、实施全员精益管理，实现企业降本增效的选题背景

成本管理是企业发展的永恒主题，是油田企业管理的核心之一，加强成 本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱，它贯穿于原油生产的全过程，涉及到开发方案、生产技术、经济活动和企业管理的各个方面，直接影响油田的经济效益和持续发展。尤其对处于开发后期的老油田，控制成本、降本增效显得更为重要和迫切。

二、精益成本管理的内涵和精髓

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。它的思想精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

三、实施全员精益管理，实现企业降本增效的主要内容和做法

（一）增强员工成本管理观念，实施全员成本管理

成本管理的源头在方案，关键在决策，核心是执行。对于油气资源开发这种高风险和资金技术密集的行业来说，每个岗位都要树立安全意识、成本

一是抓思想发动，提高全员认识。采油厂在领导班子、机关科室、大队、小队四个层面，及时组织全体干部职工学习成本管理理念，并进行认真讨论，引导广大干部职工进一步明确成本管理的目的和意义。通过宣贯学习和思想发动，采油厂上下牢固树立了“我为降本增效做件事”、“浪费是可耻的”、“成本是可控的”、“降本增效没有止境”和“我为降本亮一招”理念，真正使精益成本管理深入人心。

二是加强业务培训，提高员工素质。采油厂高度重视专业技术人才的培训，采用不同方式、方法积极举办各类型的专业技术培训班，加强员工的技能培训，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。如：采油厂通过培训、学习自行研究的“高凝油冷采”技术，采取了化学冷采、井筒保温冷采等多项技术。其中，实施的化学冷采技术已形成50口井规模，日节电7300千瓦时，累计节电525.6万千瓦时，节约成本357.93万元。通过增强员工成本管理观念，实施全员成本管理，采油厂已经初步形成了员工自主管理意识。

（二）转变管理方式，创建特色成本管控模式

运用全面的管理方法，转变管理方式，创建新的成本管控模式。采油厂根据单位性质、管理层次、油藏结构和生产特征，采取个性化的成本管理方法和手段，逐个查摆影响成本的各项问题，逐个进行分析，逐个制定措施，逐个突破解决。对生产、基础建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售等主要环节逐一进行分析，确定影响成本费用的关键环节。如，生产成本在采油厂成本中占有很大的比重，降低生产成本是降低成本的关键点之一。

围绕全厂生产经营目标，采油厂按照属地管理，逐级负责，逐步构建以采油厂消耗为基本管理体系的成本管控模式，对各项成本费用横向分解到各单位、部门，纵向细化到班组、个人，按月度进行收入产值核销成本，严控非生产性和五项费用支出，三级单位注重责任地位、方案优化、制度管理、专项成本管理，机关科室和执行单位注重指标控制，队、站等基层单位采取

进一步提高劳动生产效率，减少成本费用支出。三是持续推进日常精细管理降成本。采取更加科学得力的措施，加强老油井日常管理，进一步延长油水井复修周期，大力降低维护性作业井次，努力减少躺井占产，全力提高有效采油时率，增加原油产量。

2.推行“预算新机制”，建立实施“大预算”管理机制

采油厂在预算管理上，一是推行“预算新机制”，建立实施“大预算”管理机制，重新建立了“细化、量化”概念，成立了“五个专项控制小组”，即日常生产管理小组、耗能检查控制小组、质量监督小组、降本增效小组、综合评价小组，实行材料费、水电费、作业费、运输费、修理费、零星工程费、通讯费等单项成本红、黄、绿“三色”预警机制。二是完善控制体系。作业区完善“闭环式流程、双线论证”控制体系，建立成本运行闭环管理模式。将班站作为成本控制的基本单元，各类成本项目从班站的计划申报到落实成本资金直至实施都制定了严格的操作流程，建立完善从下至上的成本项目审批、质检、验收制度。将各种成本运行预算单位价格发布到各班站，结合各项成本的配臵计划，基层班站的生产管理现状，仔细斟酌，合理申报各种工作量，逐步建立起一套成本良性运行系统。三是强化措施效果。以“单井效益分析系统”为平台，以“措施风险预评价图版”为干预手段，确保重点措施的有效实施。将所有油井的评价数据从软件中汇总并进行科学计算，制定出油井的单位生产成本标准值。针对单井操作成本构成运行情况，实行单井单项成本预警制度，做到“月分析、季总结”。各费用小组对单井的生产、成本构成发生情况进行充分分析，分析经济效益平衡点，并对异常情况做进一步的剖析，制定下步措施。依据“措施风险预评价图版”，将措施进行等级分类，结合资金预算进度合理部署安排，本着“

一、二类措施优先运行，三类措施落实资金运行”，确保重点区块的重点措施充分实施。四是强化预算管理。作业区进一步强化预算过程的严格管理，切实做到“成本资金先预算、后执行，无预算、不执行”。将材料费、电费、作业费、运输费、息，为采油厂经营决策提供可靠的数字依据。紧紧围绕实现“保持百万吨规模，建设高效采油厂”发展战略目标，确保采油厂各项财务指标的圆满完成，并将资金和成本二者紧密结合起来，用资金预算严格控制成本预算，坚决管好管住各类预算外支出。

4.建立全面预算、适时结算、异体核算的监控管理机制

（1）严格预算执行。加强全面预算符合率管理，对预算执行情况按季度和年度进行考核，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论相符、节约，还是超支的，都要认真分析原因，制定改进措施。

（2）适时财务结算。确定成本控制的关键环节，狠抓财务结算。针对财务结算滞后问题，完善控制制度，严格执行内控业务流程，加强ERP上线管理，严格杜绝“三角债”。

（3）异体核算。强化会计核算的异体监督，在财务管理部门专门成立成本核算岗统一管理成本核算业务，对采油厂下属三级生产单位提供的成本费用开支情况进行核算，实施成本监督，确保成本核算的真实性和准确性。

5.建立目标管理、分级落实的奖惩兑现机制

成本管理活动围绕和服务于成本中心，以目标管理作为成本管理的重要手段，分解和执行子目标，保证成本总体目标的实现。

确定成本总目标，逐级分解到基层，形成具体的成本子目标体系。先确定合理的原油目标成本，然后测算出生产单位的目标单位成本，再根据年度生产任务，确定生产单位的成本控制指标。

在预算时，将目标成本逐级落实到每个责任单位、部门和责任人。按照成本分级归口管理的原则及弹性预算方式，在横向上，将指标分解到各单位、部门，在纵向上，各项成本预算指标分解到队、班组、个人，使得成本控制层层负责，环环相扣，统筹计划，严格运行。

成本费用的完成情况与绩效工资挂钩，实行季度考核只扣不奖，年终清算的兑现办法。成本费用控制在下达的指标之内且各项任务完成的，结清所

础上尽量节约进尺，从而节约钻井成本。如，边台潜山原实施的水平井一般都实施5-6个鱼骨，实施新井时通过数值模拟研究，并结合实际投产情况，技术人员对水平井的鱼骨个数进行了再优化，并通过油藏工程分析，对鱼刺间距进行了优化，把相邻两个鱼刺距离优化为一个井距，单井减少鱼刺2-3个，单井节约进尺360-540米。此外，技术人员通过对测录井项目及井段进行了优化，共节约钻井进尺205米，节约水平段测井12口井，累计节约费用达2641.2万元。在热洗和作业维护方面，采油厂一是优化热洗方案，针对每口井的不同情况在热洗前进行方案设计；二是优化作业施工设计，合理配比管柱结构，优化深井泵及井下工具，从而控制其费用的支出。

3.精益生产成本管理

在生产运行上，采油厂坚持“四控制”的工作方针，认真组织节约成本工作，通过实施取得了良好的成效。

（1）控制水电费支出。采油厂生产用水电费约占总成本的20%以上，生产成本在企业中占有很大的比重，降低生产用电、用水，成为采油厂降本增效的关键点之一。采油厂领导班子牢固树立节能节约理念，坚持“节约发展”理念，不断创新节能节水管理工作，始终坚持把节能节水工作贯穿于整个生产经营过程。不断推进节能节水管理创新，重点解决节能节水工作开展的关键问题，及时处理变频器维修难、新型能耗计量器具检定难等具体问题。节能节水主管部门，创新工作方法，提高执行力，编制、下发了《采油厂节能节水管理办法》和《考核细则》，使日常管理工作规范化。采油厂结合基层单位实际，利用节能监测结果，对节能专项资金项目进行缜密的前期论证。实施电加热井优化送电制度、热洗井停热线、停炉降掺水、合理调整注水结构等常规挖潜措施4175井次，累计节电2207万千瓦时，节水量7.2万立方米，节约水电成本1502.95万元。

（2）控制修理费支出。一是要求岗位员工严格按照操作规程使用设备，避免人为使用不当造成设备损坏。二是强化“四个不出区”工程（抽油机小

（二）经济效益分析

采油厂通过推行精益成本管理，实现了企业降本增益，同时也有效地提高了企业的精益成本管理水平，经济效益稳步提升。

1．通过推行全员精益成本管理，全面有效提高了全体干部员工的成本管理意识和自我成本控制意识。通过全方位、多途径宣传和宣讲，实现了全员成本控制的总体目标，推动了精益成本管理工作的全面开展，节约成本357.93万元。

2.自推行精益成本管理以来, 实现了物资采购上的精益管理。降低了采购成本，节约材料物资支出348.71万元。

3．采油厂实施精益设计成本管理，不断提高科技技术人员业务技能，向科技要效益，向管理要效益，持续开展“六化”研究，节约钻井投资。在保证新井成功率的基础上尽量节约进尺，从而节约钻井成本，累计节约费用达2641.2万元。

4.在生产运行上，采油厂推行精益生产成本管理,坚持“四控制”的工作方针，通过实施累计节约生产成本1672.58万元。

按综合性成果因素合成计算法计算公式为：

E=∑S a–F-（C+I）－H 式中 E—多因素合成效益；Sa—第a种因素的经济效益；

F—非本成果因素效益；C—在单因素价值中包含的综合性实施费； I—在单因素价值中包含的综合性损失费； H—因素之间重复计算的效益；

上式中的各项数据分别为：S1＝357.93万元，S2＝348.71万元，S3＝2641.2万元，S4＝1672.58万元，F＝0，I＝0,C＝18.48万元，（包括成本理念宣贯培训投入13.63万元，人力资源投入4.73万元，油料费用投入4.34万元），H=0。

精细提质量 精益增效益 第6篇

---苏尼特金曦公司精细化管理提升2014年生产经营业绩

“2014年公司生产经营好成绩的取得，得益于集团公司的正确决策和全体员工的共同努力！”这是董事长、党委书记段希刚在苏尼特金曦黄金矿业有限责任公司（以下简称公司）2014年工作总结和2015年工作部署会上发表的感慨。

在刚刚过去的2014年，公司又传佳绩，生产经营各项指标捷报频发，超额完成中国黄金集团公司（以下简称集团公司）下达的全年生产经营任务。成绩的取得，的确得益于集团公司2014年提出的优化“五率”、精细化管理的措施，得益于公司对降本增效、优化“五率”指标和精细化管理的精心组织和具体实施。

合理部署，精心组织

2014年年初一开始，按照中国黄金集团公司的决策和部署，公司就精心组织，合理安排。从董事长、总经理到生产车间的每一位职工，根据生产经营的实际情况，将各项具体指标分解到人，落实到具体的岗位上，形成人人肩上有指标、千斤重担众人挑的生产经营格局来。公司组织管理部门，认真梳理公司定岗、定员标准，按照管理类型设置岗位，努力精简管理岗位，充实生产一线；生产单位积极响应公司号召，合并相邻生产岗位，能兼职的 实行岗位兼职，提高劳动定额。特别是在公司开展党的群众路线教育实践活动以来，党员领导干部作风转变，更加务实，更加紧密联系职工群众。在集团公司提出优化“五率”指标、降本增效、精细化管理、“五小”改革等方面，公司真抓实干，严格考核。

优化选矿，精细管理

公司选矿厂不仅勤俭节约，和全公司一样实行“以旧换旧”的做法，节约原材料的消耗，而且加强设备管理，对运转设备勤润滑、勤保养、勤擦拭，通过多项措施提高优化选矿回收率。

一是实施“多碎少磨”，降低破碎产品粒度。根据生产实际情况，通过降低振动筛筛孔尺寸这一项，就使破碎产品粒度由原来的-10mm占88.30%提高的-8mm占90.55%。

二是优化钢球配比，提高磨矿产品细度。现场重新优化1#、2#球磨机钢球配比，磨矿产品细度-0.074mm 含量由原来的88%提高到92%，浸渣品位由原来的0.26克/吨降低到0.20克/吨，浸出率由原来的92.44%提高到93.60%，提高了1.16百分点；

三是优化活性炭吸附工艺条件，提高金吸附率。通过建立流程中各吸附槽活性炭新的实时检测档案（粒度分布、碘值、密度、炭损失率等），按照实时检测结果，与以前已建立的检测档案进行逐相对比，发现问题及时调整处理，通过优化流程吸附率达到99.76%，同比上一年的99.53%提高了0.23%。

公司选矿厂全年作业天数达到341.84天，比预算的336天增 加5.84天；处理矿量107.99万吨，完成预算105万吨的102.85%；平均日处理矿量达到3159吨的好成绩；选冶回收率达到91.56%，比预算的90.45%，提高了1.11百分点。

技术到位，精准采矿

公司生产技术部主要负责露天采矿和供矿任务，合理部署露天采矿作业，是优化损失率、贫化率的关键所在。学采矿出生的张化武总经理经常亲临生产一线，与生产技术管理人员一道，靠前指挥。

一是完善露天采矿设计审批制度，严格执行“一炮一申请一设计一审批”程序，即每个爆区都要做出爆破设计和申请，经过主管领导严格审批后才能实施；按照规范要求，不断优化爆破设计，确保做到爆破参数安全、经济、合理，把损失、贫化降到更低。

二是严格控制矿岩界限，执行矿岩分爆制度。提出“两测一取一指令”，在爆区穿孔前按照设计先进行地质界线测定，确定爆区穿孔的矿岩分界线，然后实施穿孔；穿孔完毕对4m×4m网度的穿孔岩粉进行地质取样化验，通过化验结果二次圈定矿体，据此进行矿岩分爆；爆破后根据二次圈定矿岩界限再次进行放线，按此界限组织拉运矿岩；“一指令”指实行供、配矿指令单制度，根据二次圈定结果制定供、配矿指令单，对爆区的矿、岩拉运及配矿进行分级管理，对稍低于边界品位的矿石另堆存放，不仅有效 降低了采、出矿贫化率，而且还提高了资源利用率，降低了损失。

三是强化现场管理，技术人员现场监管到位。从部门负责人到技术人员跟班作业，通过地质、测量、采矿技术人员共同控制采场。在地质、测量技术人员对爆区进行二次圈定并在现场用彩旗标定后，采矿技术人员严格按照指令单现场管控，做到“三不拉运”，无指令单不拉运，界限不清不拉运，地处边界位置的矿石夜间不拉运，确保矿岩分装分运。

公司全年露天采矿损失率控制在0.09%，比预算的3.0%降低2.91%，贫化率控制在2.03%之内，比预算的5.0%，降低2.97%；完成露天剥离16289立方米，采矿148万吨，完成全年预算100万吨的148%，矿石品位达到3.44克/吨的好成绩。

保障供应，精心服务

为合理配合采矿、选矿的生产任务，公司专门成立由采矿和选矿专业技术人员组成一个“设备管理小组”，与设备能源部进行对接，对设备管理提供技术支持，保证设备供应不拖后腿。公司还开展建言献策、小改小革活动，听取职工群众的意见，最大程度发挥了采矿和选矿设备的生产效能。

通过加强机修车间对设备的日常巡检及维护保养，加强重点设备、重点部位日常点检，提高设备的维护、保养和维修质量，保证关键设备备件的储备，也保证重点设备工具的储备等措施，全年设备运转率达到93.65%，比预算的92.19%提高1.64百分点。后勤服务保障供应方面也是功不可没，后勤服务中心优先服务生产、技术和选矿一线员工。在工服清洗、食堂饭菜、车辆使用等方面，提供周到的服务。有时候在抢修、检修和突发事件发生时，后勤服务人员主动上门联系服务，确保第一时间到位服务。

精细化管理提升了公司生产经营的业绩，公司全年实现产金3401.45公斤，比预算3300公斤，增加101.45公斤，完成预算的103.07%；实现销售收入8.38亿元，实现利润5.48亿元，比预算5.10亿元增加3800万元，完成预算107.45%的优异成绩，正像公司院内的宣传标语一样：精细提质量，精益增效益。