集团财务管理部职责

集团财务管理部职责（精选14篇）

集团财务管理部职责 第1篇

1.负责现金收费，每日结算现金并存入银行，每日现金盘点并制定现金盘点表，保管库存现金;

2.票据的使用、回销及时，保管地点安全，账实相符;

3.005虚拟收据、824押金收据回销准时;了解并满足服务对象的需求;

4.资金收付，账实相符，控制好余额，收据回销。

集团财务管理部职责 第2篇

2、负责制定税务筹划方案，指导落实税务缴纳情况，依据国家税法，会计准则及相关法律法规，规范企业税筹建设，协调公司同银行，工商，税务等政府部门的关系，维护公司利益。

3、主导制订公司年度总预算和季度预算调整，审核各部门上报的月度预算，负责审核签署公司预算、财务收入计划、成本费用计划、会计决算报表等等。

4、负责管理公司的财务，成本，投融资，预算，会计核算及监督，财务分析等方面的工作;组织制订，审核公司财务内控制度，进行财务风险管理。

5、负责对公司财务状况和经营成果进行分析，对资金运用，现金流量，财务成本等进行合理分析，并向上级领导提交相关财务分析报告;参加经营管理会议，参与经营决策，组织开展各项经济分析活动，为公司领导提供经济预测和经营决策依据。

集团财务管理部职责 第3篇

贺祯一直专注于施工企业财务管理的实践和理论研究, 科学应对金融危机影响, 建立风险决策机制, 有效规避管理风险, 提高了企业风险管控能力, 促进了企业战略转型发展。

凭借过硬的财务功底, 丰富的管理经验, 贺祯多次主持企业清产核资工作, 对企业资源进行有效整合, 完善了企业治理结构, 为全省国有施工企业改制改革提供了宝贵经验和决策咨询。运用现代企业管理手段, 建立了科学的企业财务管理体制, 推行施工企业预算管理, 在企业内部模拟银行集中管控, 建立内部金融市场, 精心打造企业信用, 并建立规范有效的企业风险预警体系, 全面提升企业财务管理水平, 为企业可持续性发展做出了积极贡献。同时, 以身作则, 严格履行财务监督职能, 确保了国有资产的保值增值。

“运用理论知识指导工作实践, 将总结实践经验上升到理论, 再用理论指导实践工作”。他的这一工作方法及管理理念, 促进了所在企业的不断前进, 对同行业的发展有积极的示范和引领作用。

[个人简介]

贺祯, 男, 1964年9月出生, 内蒙古呼和浩特市人, 中共党员, 山西财经学院国民经济计划和统计专业本科毕业, 硕士研究生学历, MBA硕士学位, 高级会计师, 中国注册会计师。现任山西四建集团有限公司董事、总会计师, 山西省人民政府派出山西建筑工程 (集团) 总公司监事会兼职监事, 山西省太原市迎泽区人大代表。

贺祯于1989年从山西财经学院本科毕业后, 分配至山西省第四建筑工程公司工作, 先后任出纳员、会计、成本科长、财务主办、财务审计部部长、副总会计师, 1999年始任山西四建集团有限公司董事、总会计师。

期间, 1992年主持了山西四建集团有限公司“两千元以下固定资产转低值易耗品”管理的和核算工作;1994年主持和组织了作为山西省三十家清产核资试点企业省建四公司的清产核资工作;1995年组织了作为改制试点企业的山西四建集团资产评估基础工作及确认工作;1996年组织编写了山西四建集团有限公司《项目成本管理和核算办法》、《会计制度》、《财务管理制度》;创立了山西四建集团有限公司内部银行, 实施资金集中管理制度;1997年组织学习邯钢“模拟市场核算, 成本否决”经验, 创建了山西四建集团有限公司效益型成本管理体系;1998年主抓会计基础工作, 使山西四建集团有限公司会计基础工作验收为三级, 被省财政厅评为先进单位和个人。

1999年, 配合领导层创建山西四建集团有限公司项目管理模式, 并组织制定了新型项目管理模式下财务管理和核算模式, 创建了山西省独家项目独立核算体系和会计人员内部委派制;2000年, 系统化地整合财务管理体制思路:成本管理主题思路为定量管理, 严格考核;会计核算主题思路为集中与分散相结合, 适度集中;会计人员管理主题思路为内部委派、集中管理, 并制定了《山西四建集团有限公司财务人员纪律约束制度》。2001年, 在会计领域全面进行了帐务清查, 查漏补缺, 主持制定了《山西四建集团有限公司固定资产管理制度》, 创立了本企业新型的固定资产管理体系。2002年组织编写了《山西四建集团有限公司财务会计制度汇编》;2003年制定了《子公司管理体制实施办法》。2004-2005年, 根据山西省国资委要求, 全面主持山西四建集团有限公司的清产核资和资产评估工作, 进一步澄清了公司资产情况。2008-2009年, 全面主持了山西四建集团有限公司的改制清产核资工作, 为公司改制奠定良好基础。

2011年, 全面主持和组织了山西四建集团有限公司的增资扩股工作, 使公司注册资本金顺利增加至3.6亿元, 提高了公司参与更高市场领域的竞争力, 为企业升级特级资质迈出了坚实的一步。

获奖感言:

首先, 对多年来一直关注我的各位领导和同事们表示衷心感谢, 感谢大家对我的关怀和支持、信任和鼓励。

一个人的生命是有限的, 一个人的任职时间也是有限的, 但是, 我们对会计事业的热衷是无限的。管理永远是一个企业新的课题, 而财务管理是企业管理的核心、中心环节, 愿更多的财务人员能在企业管理中发挥更大的作用, 忠实于财务事实, 忠诚于企业利益, 体现我们的人生价值。

集团财务集中管理 第4篇

帝恒集团公司财务管理职责 第5篇

张刚（分管财务工作的副总裁兼公司财务总监）工作职责：

一、负责集团公司财务部全面工作。

1、指导财务部加强业务培训，提高业务能力；根据工作需要向管委会提出财务人员聘用及岗位调整意见；对财务规章制度及时提出完善与修订的意见上报公司管委会讨论；

2、负责集团公司全年预决算、融筹资、税收筹划，监督严格守法，指导合理避税；

3、4、审批集团公司总部及通润物业公司预算内财务支出报销； 负责集团公司现金流测算，每个月向集团公司曾总提供收入、支出、余额财务报表，并做出财务分析，对预算执行情况进行有效监管；

5、处理和协调集团公司与银行、工商、税务等相关部门的关系；

二、负责对各子公司、分公司和参股公司的财务监管。

1、指导、监管各子公司、分公司和参股公司经营任务书的制定、绩效考核、财务审计，按年初财务预算对各责任单位进行平日考核与年终考核；

2、每个月按时调阅各子公司、分公司和参股公司的财务报表，每个季度做一次财务分析向曾总报告；

3、熟悉和了解各子公司、分公司、参股公司所在区域相关财政税收政策，为集团公司经营决策提供准确可靠的科学依据；

三、完成集团公司管委会决定和布置的相关工作，完成集团公司总裁交办的临时性相关工作。

丛晓东（财务部副经理）工作职责：

1、在分管财务工作的集团公司副总裁直接领导下负责组织财务部日常业务工作的完成；

2、对集团公司总部及通润物业公司预算内财务支出报销进行审核；

3、4、依据公司各项相关规章制度，对财务部人员进行日常管理； 组织开展业务培训，对财务人员严格遵守财务工作各项相关法律法规情况进行有效监管，防止各种违法问题发生；

5、对集团公司各部门执行预算情况进行有效监管，保证预算的严格执行，及时提出有关调整控制意见；

集团子公司财务管理职责与权限 第6篇

2、资金管理：按制度要求上报月度资金计划、资金使用情况表、资金计划与实际对比表;

3、票据审核：负责对传到本岗位的票据进行审核，其审核票据的合法性、合理性、合规性、准确性以及完整性;

4、合同档案：及时登记合同目录表并按集团档案管理办法要求进行归档;

5、现金盘点：每月进行现金盘点，核对库存现金，编制现金盘点表，保证资金安全;

6、银行核对：每月取得银行对账单，核对银行日记账，编制银行往来余额调节表，保证银行资金的准确、安全;

7、到货验收：根据集团公司和工程管理部制度要求，参与项目到货验收;

8、纳税申报：准确及时对外申报公司各类税收工作;

集团财务总监职责 第7篇

2、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益;

3、负责重要内审活动的组织与实施;

4、按规定审批从银行提现金的作业;

集团财务管理部职责 第8篇

一、推进财务集中管理的重要意义

(一) 为企业集团的资金链条提供安全保障

推进企业集团的资金集中管理, 不仅可以在第一时间掌握企业集团最为重要的财务资源, 促使资金的有效运转, 高效率地使用其存量资金, 对下属公司进行有力管理和控制;而且能够科学地调配企业资源, 优化内部结构, 将沉淀资金和财务费用降低到最小值, 增加企业的竞争力, 加快其核心竞争力的发展, 全面提升企业的形象和信用, 加强企业的筹资能力, 从而确保资金链的安全。

(二) 从整体出发, 提高企业集团的经济效益

由于企业集团的下属公司并不是由一个法人进行掌管, 因此, 在经营理念、内部管理、价值取向以及企业文化方面, 其下属公司都具有不一样的特征。因此, 企业集团需要重视财务的整合工作, 推进财务集中管理, 促使各个子公司的财务管理达到某种程度上的统一。这一方面有利于企业集团在发展目标上协调统一, 最大化地发挥财务管理职能的作用, 加深子公司的合作默契, 降低企业的经营风险;另一方面也能够提高财务信息的准确度, 密切财务信息的沟通交流, 帮助企业集团不断提高经济效益。

二、集团财务绩效评价

1.样本来源

本文主要选取了青岛海尔集团2001~2010年十年的相关财务数据, 数据主要来源于深圳证券交易所和上海证券交易所披露的上市公司年报以及巨潮资讯网 (www.cninfo.com.cn) 和锐思数据库。

2指标选取

本文主要从盈利能力、营运能力和成长能力三方面选取了净资产收益率、资产报酬率、资产净利率、流动比率、速动比率、产权比率、有形净值债务率、每股收益增长率、营业收入增长率、利润总额增长率、净利润增长率、权益乘数和股东权益比率等十三个财务指标, 较为全面的反应了公司的财务绩效状况, 具体指标计算过程见表1。

3实证分析过程

利用SPSS16.0软件, 对青岛海尔集团十年来的13个相关财务指标进行因子分析, 并计算出了每年的因子综合得分, 较为客观的反应了海尔集团近十年的财务状况以及动态变化。

第一列数值所代表的是因子编号、第二列是特征根、第三列则是方差贡献率, 最后一列则为累计方差贡献率。由上表可以看出, 本次因子分析所提取的三个主因子的累计方差贡献率为97.515%, 累计方差贡献率达到97.515%就表明所提取的三个因子能够解释原有变量总方差的97.515%, 因此, 原有变量的信息得到较为完整的保留, 因子分析是有效的。

前三个因子的特征值都很大, 可以较为完整的解释原有变量;第三个以后的因子特征根值则明显较小, 对解释原有变量的贡献很小, 可以忽略不计, 因此, 提取前三个主因子进行综合分析是合理的。

本文对因子载荷矩阵进行正交旋转所采取的是方差最大法, 由上表旋转后的因子载荷矩阵可以看出, 此次因子分析主要提取了三个主因子, 第一个因子反应了企业的盈利能力, 主要包括净资产收益率、资产报酬率和资产净利率三个指标;第二个主因子反应了企业的营运能力, 主要包括流动比率、速动比率、产权比率、有形净值债务率、权益乘数和股东权益比率六个指标;第三个主因子则反应了企业的成长能力, 包括了每股收益增长率、营业收入增长率、利润总额增长率和净利润增长率四个指标。以上所提取的三个主因子全面、合理的反应了企业的财务状况。

三、相关政策建议及结论

(一) 政策建议

1.企业应不断加强财务管理。企业财务部门要围绕盈利能力、营运能力和成长能力三方面建立一个总体的财务目标, 企业各项生产活动、经营活动以及管理活动等都要严格按照所制定的财务目标展开。在盈利能力方面, 要不断开源节流, 提高企业节能降耗意识, 严格控制成本费用支出, 制定合理的利润水平, 还要不断加强销售管理, 开拓销售渠道, 使企业获得的利润最大化;在营运能力方面, 要合理控制负债水平, 优化配置流动资产与固定资产、流动负债与长期负债的金额, 以提高企业的营运能力;在成长能力方面, 则要制定长远的发展计划, 以长远发展的角度统筹企业各项经营活动, 以获得更为长远、可持续的发展。

2.企业要根据宏观经济状况调整企业财务目标, 以适应多变的市场经济。企业的发展与宏观经济状况是紧密联系的, 宏观经济状况好的情况下, 企业发展也会比较顺利, 宏观经济状况恶劣的情况下, 企业也难以获得健康、持续的发展。因此, 企业要适应宏观经济的状况, 根据市场经济发展的情况, 及时调整企业的财务目标, 改变营销策略, 提高企业应对市场经济变化的能力, 使企业获得长足的发展。

(二) 结论

本文主要以青岛海尔集团为例分析了影响上市公司财务绩效的指标体系, 运用因子分析法对上市公司的财务绩效作出了综合评价。本文以青岛海尔2001年到2010年的财务指标为依据, 利用SPSS16.0软件进行因子分析, 得到了三个主因子值以及各值所占权重, 并计算得出了海尔集团十年的的综合绩效得分。在市场经济迅速发展、经济全球化进程不断加快的形势下, 上市公司不进则退。提高经营能力, 加强财务管理是使上市公司在竞争中立于不败之地, 实现持续稳定快速发展的必由之路。因此, 对上市公司经营业绩的评价与分析也成为一个关注的焦点, 通过财务绩效评价我们可以更准确的了解企业的未来发展趋势, 引导广大投资者合理投资, 从而促进我国资本市场高效快速地发展。

摘要：财务绩效评价是上市公司财务管理的重要内容之一。本文通过比较杜邦分析法、平衡计分卡法、EVA经济增加值法和因子分析法的特点, 筛选出因子分析法并利用SPSS16.0软件, 对其青岛海尔集团公司2001~2010年的财务绩效指标进行实证分析, 计算出该公司十年来财务绩效的动态变化, 对于总结公司的财务发展状况, 引导消费者投资和预测企业未来发展趋势具有重要的指导意义。

关键词：因子分析,财务绩效评价,海尔集团

参考文献

[1]王娜, 殷勤.杜邦分析法在企业中的应用[J].中国证券期货, 2012, (5) :35-37

[2]于泳泓, 陈依苹.平衡计分卡导入与实施[M].北京:电子工业出版社, 2007.42-46

[3]裴宏波.关于经济增加值的思考[J].中国集体经济, 2011, (36) :99-101

[4]朱烔.EVA指标分析及在我国运用时的调整思考[J].商业研究, 2003, (5) :365-368

[5]伊海涛, 钟声.EVA (经济价值增值) :优点、缺陷与应用探讨[J].价值工程, 2002, (3) :81-83

[6]冉伦.因子分析在中小板块上市公司是综合业绩评价中的应用[J].数理统计与管理, 2005, (1) :75-80

[7]娄学.上市公司业绩评价中的因子分析法[J].辽宁工程技术大学学报 (社科版) , 2005, (2) :162-164

集团公司财务如何管理 第9篇

一、集团公司财务管理模式

一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：

1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

２、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

３、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。

４、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。

５、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。

６、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。

７、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

８、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。

三、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。

２、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

３、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。

四、集团公司财务管理的手段

1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

２、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

３、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、加强财务队伍的建设。

集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。

1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。

2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。

3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。

４、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。

５、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

集团财务总监职责 第10篇

2、主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，完成企业财务计划;

3、为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;

4、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算;

5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

6、审核财务报表，提交财务管理工作报告;

集团财务总监职责 第11篇

直接上级：

董事长总经理

直接下级：

出纳、财务经理、会计

本职工作：

领导公司财和物的规划与控制工作，主要侧重费用支出、成本控制、风

险控制、监察审计、制度制定与实施工作。

直接责任：

1、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计

监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

2、根据经营目标和经营计划，组织及季度财务收支预算的编制及

下达。

3、整体规划企业税赋，使税务风险降至最低。依法纳税，合理避税。

4、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策，参与投资决策和关注投资回报，分析影响投资回报的各项因素，建议进行资源的合理调配，实现企业的权益最大化（例如通过内部转移价格以实现节税）。

5、完成筹融资任务；总部资金合理调度；建议各单位资金使用和调度；

以确保公司整体良好的现金流。

6、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上

报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

7、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

8、负责重要内审活动的组织与实施。

9、按规定审批从银行提现金、银行转账的作业。

10、负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向董事长报告工作。

11、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向董事长汇报

工作情况。

12、定期向董事长述职。制订财务中心、月度工作目标和工作计

划，经批准后执行。主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

13、领导财务中心的培训和考核工作，提高财务中心人员的业务素质。

按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。

14、做好财务中心各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精

神。及时、准确传达上级指示并贯彻执行。定期主持财务中心例会，召集公司财务方面的会议，参加董事长办公例会以及其它重要会议。

15、审阅财务中心及与其相关的文件，审核直接下级上报的年、月度工

作计划、培训计划等工作报告和有关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。

16、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，视情况填写过失单或奖励单，按程序办理。

17、制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评定。在必要的情况下向所属下级授权。及时对所属下级工作中的争议作出裁决。向上级或有关部门提供政策性建议，受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。

18、培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级，负责直接下级岗位人员任命的提名和隔级下级岗位人员任命的批准。

19、做好财务中心文件、资料、记录的保管与定期归档工作。做好保

密工作。负责本人办公室办公用具、设备设施的登记保管与报损报失工作。

主要责任：

1、对公司财和物的有效管理负总责。

2、对公司资金的及时、合理筹集、分配和使用负总责。

3、对公司会计核算工作的正确性、规范性负总责。

4、对公司会计监督的有效性负总责。

5、对公司预算编制的及时性、正确性和预算计划的严格实施负总责。

6、对内审工作的定期开展和内审报告的真实性与准确性负总责。

7、对向企业外部和相关部门、政府部门提供的财会资料和信息的可靠

性负总责。

8、对财务中心工作目标和工作计划的完成负总责。

9、对财务中心预算开支的合理支配负总责。

10、对财务中心所属员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负总责。

对财务中心工作程序的正确执行负总责。对财务中心负责监督检查的规章制度的施行情况负总责。对财务中心所涉及的公司秘密的安全负总责。对财务中心所属设备、设施的完好性负总责。对财务中心给公司造成的影响负总责。

主要权力：

1、有向董事长报告的权力。

2、对违反财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能造成集团经济

损失、浪费的行为有权制止和纠正。

3、对重大财务收支的审批权。

4、对财务监督、经济效果的审查权。

5、对财会人员任免、调动、晋升、职称评定的同意权。

6、对公司内部经济纠纷、经济责任事故的经济仲裁权。

7、对重大经济问题的参与决策权。

8、有对财务报告的最终审核权。

9、对财务中心所属员工和各项业务工作的管理权。

任职资格:

1.教育背景: 会计、财务或相关专业大学本科以上学历。

2.经 验:二十五年以上国营或上市企业集团财务管理工作经验。

3.技能技巧: 具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，4.熟悉财经法律法规和制度； 熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； 参与过较大投资项目的分析、论证和决策； 熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； 具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； 良好的口头及书面表达能力。

集团财务职责范围 第12篇

2、组织编制各项财务收支及资金计划，落实和检查计划的执行情况，定期分析并提出改进建议;

3、审核公司财务报表，出具会计分析等报告，提出合理化建议。

集团财务管理部职责 第13篇

单个企业的扩张逐渐形成企业集团, 集团是经历了无数次人力、资本、技术和管理的累积后产生的, 其内部结构的复杂程度可想而知。由于企业集团能够控制企业风险成本、增加企业效益, 因此优化企业集团管理至关重要。集团财务管理作为集团管理的命脉, 能够如实反映企业的经营状况和效益成果, 将每笔财务收支进行预算、分析、核算合理筹备、运用资金, 是取得企业效益、资产安全的重要保证。但集团财务管理并非易事, 就目前而言, 我国企业集团内部管理存在众多问题, 所以, 优化企业集团财务管理是重中之重。

1 集团财务管理的问题

1.1 管理观念落后

随着我国经济社会的快速发展以及同国际市场的接轨, 我国财务管理面临着全新的外部环境和严峻的挑战, 但是长久以来, 受我国集团形成机制的影响, 集团财务人员的管理理念较为落后。比如在财务管理的目标上, 没有产生控制成本以及合理有效配置资源的想法;在实际管理中, 也会出现不考虑投资风险、不分析现金状况、不计算资本等情况。

1.2 财务主体责权不清

我国企业集团在最初由政府通过行政手段建立起来, 很多企业集团是由大型国有企业或者行政事业单位渐渐发展形成的。有些企业集团在发展期间, 把某些缺乏产权关系的企业“挂”在自己的集团名下, 致使集团同下方隶属的企业之间的产权关系模糊不清。

1.3 财务信息失真

企业经营者在作出任何决策之前, 都要对财务信息进行分析, 集团母公司并不仅仅是资本的主要源头, 投资与决策都要围绕它来进行, 如果母公司对财务管理的控制有所缺失, 那么就会导致财务信息无法及时获知的情况发生, 致使财务信息丧失可靠性。因为若各子公司独自进行财务信息的处理工作, 那么财务信息很有可能会被恶意操作。

1.4 会计监控职能无法完全发挥

即使很多企业集团都制定出众多会计监控制度, 但是受信息公开度低或公布不及时等因素的影响, 财务管理人员实质上并没有了解整个集团的经营状况和财务情形, 那么就只能在事后对财务资金活动进行监控, 无法在事前进行防控。存在这种只有空壳的会计监控现象, 必定会使企业集团的运作效率低下, 并且一旦出现问题, 便一发不可收拾。

1.5 资金管理体制不善

就目前而言, 企业集团集中管理资金的需求与集团内部多层法人以及跟资金的使用之间存在极大冲突, 这一冲突已经成为集团财务管理中最严重的问题。首先, 子公司的创立由多人投资的情况普遍存在, 且设立的账户繁多, 资金管理混乱;其次, 集团法人的投资决策常常没有经过仔细调研和综合分析, 投资缺乏明确的目标, 使投资失误率不断平攀升, 损失惨重;最后, 资金沉积较为严重, 占用机制不够科学。

1.6 缺乏监管力度

首先, 会计人员无法行使相应的核算及监督职能, 唯有遵照企业管理者的决策行事;其次, 小部分财务会计人员综合素质较低, 不仅不依照制度行事, 甚至还会通过财务制度的漏洞来迎合领导的非法要求;再者, 集团赋予财权过多, 这样一来就会致使财产流失;接着, 新的财会制度为了同国际接轨, 并没有考虑到我国自身的经济体制, 在制度的实行过程中会出现一些争执;最后, 处于集团链条下方的企业法人所拥有的权利过大, 相关的法律法规难以贯彻落实。

1.7 缺乏统一性

当下, 很多集团在财务管理上的分权较为严重, 致使核心企业的驾驭能力不足, 很难对集团的整体发展所需要的投资或融资活动进行统一筹措安排, 最终致使下属企业各自筹划, 只考虑到个体利益, 损害集团的整体利益。在很多方面都能看出该问题的存在, 例如, 在投资上, 会使集团难以把握投资力度, 投资收效甚微, 使经营风险不断扩大;在筹集资金方面, 集团无法融汇内部资金, 对外举债甚重, 资本结构不合理, 利息成本支出加大, 财务风险也会加大。这种缺乏统一性的财务管理机制不仅会使集团缺乏一定的凝聚力, 还会削减集团的整体运作能力。

2 基于财务管理要素结构的集团财务管理

根据我国集团财务管理的问题, 笔者从财务管理中的四个要素也就是管理目标、管理主体、管理对象和管理方式出发, 对集团财务管理的具体策略进行研究。

2.1 集团财务管理的目标

2.1.1 整体规划战略

相较于单个企业的战略规划, 集团的战略规划则困难很多, 要求具有更为系统精准的财务保障能力。不但要求将合理配置单个企业的资源考虑在内, 还要求了解集团内部企业之间的财务资本的筹划情况;既要及时掌握集团总部的财务状况, 还要对下属公司的财务情况进行监控;不仅要顺应集团企业管理阶层的层级更变、受控制的线条加长所带来的不良影响, 还要不断研发管理体制以达到促进财务制度在集团内部结畅通的目的, 为集团总部及各分、子公司提供基础保障。

2.1.2 科学整合财务资源

资金沉淀、负债高、财务支出高是集团财务管理中较为多见的问题, 集团财务管理应当筹措集团总部与各成员企业的财务资产, 使企业内部共享资源、生生不息。另外, 集团财务管理应当寻找多重融资路径:可以加强与银行企业之间的合作关系, 争取到稳定可靠的信贷链条;还可以通过集团内部集资的力量来减少融资成本支出;可以选择能够规避财务风险的金融通道, 盘活集团的沉淀资金。

2.1.3 合理配置财务权责

随着集团的不断壮大, 集团的成员公司越来越多, 集团母公司与分公司之间的财务管理权力之间的竞争也越来越激烈。若集团总部加强对财务的管理权力, 则可能挫伤成员公司管理财务的积极性, 若成员公司想要获取更多的财务权力, 则可能会抛却集团总部的利益。经过实践可知, 集团财务管理应当将集团的战略目标、信息化水准、各分公司的业务特色以及管理状况相结合, 合理配置财务权责, 给予集团总部与成员公司之间灵活调度财务管理权的空间。

2.2 集团财务管理的主体

2.2.1 财务部

财务部在集团财务管理的主体中是最主要也最为常见的组织。财务部是执行集团财务战略的主体, 是规划集团财务制度体系的主体, 是组织财务预算、分析、筹措、运作的主体。

2.2.2 结算中心

由于有的集团各成员公司无节制地操作收支资金, 从而占据了财务管理的资本, 最终影响了资金的运营, 所以有些集团为了改变这种状况, 专门设立管理收支款项的部门, 为财务部“分忧”。如今, 结算中心的职能和形式已经逐步完善, 同样担任集中管理集团资金的职权。

2.2.3 财务公司

财务公司属于非银行金融机构, 集收纳各成员公司的资金、货币市场的发债等金融功能于一体, 是集团企业财务管理的重要组成部分, 不过财务公司的定位、职责的明确还需要集团进行进一步分析探索。有些集团提倡强化财务公司的专业性能, 令其独立发展;有些集团则认为财务公司要加大对集团发展的支撑。

2.3 集团财务管理的对象

规划、配置、运营和考核集团的财务资本都是集团财务管理的分内工作, 而财务资本本质上就是资金, 所以, 集团财务管理的对象应当是集团总部和各成员公司的资金运筹。

2.3.1 集团总部

集团总部拥有运营自身资金的权利, 依据财务集权的强弱程度, 也要负责运营成员公司的资金。首先, 掌握成员单位资金运营的状况, 比如, 成员公司开设银行账户的情况、账户的余额以及资金的收支明细等情况;其次, 实时介入监控成员公司的资金运营, 比如, 可以在成员企业收款的同时, 总部要及时纳集资金, 集中管理资金;最后, 代理成员公司的资金运营, 例如, 成员公司在付款的同时, 总部要向银行提交统一口令, 资金再从总部的银行账户上划掉。

2.3.2 分公司

分公司并没有独立法人的资格, 依赖于集团发展, 所以, 分公司的资金运动几乎完全受总部掌控。分公司既要贯彻落实总部的财务制度, 是总部的资金输送分支, 也要将公司的运营成本控制在预算额度内, 有时需要争取额外的资金支撑。

2.3.3 子公司

子公司通常由集团控股, 但是具有独立法人的资格, 对集团的依赖性较小, 股东之间的竞争决定着总部对子公司的掌控权利大小。即使子公司的成立资金全权由集团负责, 但是受法律条款的制约, 在某些方面, 总部不能像对待分公司一样分权管理子公司。若子公司为上市公司, 总部对子公司的监管需要满足相关市场监管制度要求。总之, 子公司有参与集团资金运营的权利。

2.3.4 关联公司

集团通过参股、签订合约、派驻人员等手段来介入关联公司的运营。关联公司的资金运营其实不归属于集团财务管理对象的区域, 但是随着核心企业对供应链条的愈加重视, 通过管理关联公司的资金运用来提高供应链上企业的竞争力。

2.4 集团财务管理的方式

2.4.1 财务决策

集团要从全局考虑, 因此, 各成员公司的最佳财务决策其实并不会成为最终决策, 集团财务决策一定要以集团总部的决策作为主体, 在此基础上再综合考虑成员公司的决策。首先, 要强化成员公司以优先考虑总部利益为决策中心的理念;其次, 可以将成员公司的财务经理派驻到总部, 以确保成员公司能够听从总部决策;再者, 要完善补偿机制, 客观评价成员公司所做的贡献和牺牲, 为其提供一定的补偿, 使决策的执行有所保障。

2.4.2 财务运行

集团的财务运行不同于单个企业的财务运行, 不能完全掌控财务的运行权, 要依赖于成员公司进行财务的管控。怎样合理配置总部与成员公司间的财务运行权责呢?首先, 实施全面统一的预算管理, 利用预算的制定来划分总部与成员公司的权责;其次, 要严格控制预算、加大财务监控力度, 成员公司需要预算以外的资金必须向总部请示;最后, 要增强对预算的考核, 对成员公司在预算内的财务运行状况进行综合考核评价。

2.4.3 财务控制

监控收支在单个企业的财务控制中属于主要的工作, 但是集团的财务控制工作则包括账户管理、投资融资管理、风险控制管理、收支管理、财务体系管理等。实现财务控制的方法有:首先, 要限制成员公司的财务人员数量, 避免财务控制出现太多分支的混乱状况;其次, 要限制成员公司的融资权利, 成员公司不能独自进行融资, 一定要采用向总部统一借还的融资方式;再者, 要限制成员公司的资金, 强化成员公司并没有自主支配现金的权利的理念;最后, 掌控成员公司的会计核算, 利用先进的信息技术统一处理成员公司的会计核算。

2.4.4 财务考核

若集团对财务进行考核只注重对盈利多少的考核, 那么考核就失去了实质意义, 这样只会在短期内达到增加效益的作用, 长此以往会使盈利的内在质量有所下降。首先, 集团应当从业务特点、成员公司的财务经营状况等多个角度对集团的盈利系统进行分析, 保证收益的稳定合理性;其次, 要对集团的历史数据和宏观的产业政策进行研究, 分析盈利的连续链条;最后, 要建立科学完善的集团盈利质量体系, 使考核能够达到激励成员公司的目的, 令集团内部的资源能够得到有效配置。

3 总结

集团是市场经济下的产物, 其发展对于提高企业经济效益、控制企业风险等方面均有裨益, 集团的发展离不开合理有效的管理, 而在集团管理中, 财务管理居于中心地位, 因此, 要使得集团的作用有效发挥, 就必须加强集团财务管理, 笔者立足于解决财务管理中的问题, 提出一种以集团财务管理要素为基准的集团财务管理方法, 使集团能够全面可持续发展, 为国家创造更大的社会价值。

参考文献

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[7]吴国华.浅述企业集团财务管理信息化的建设及完善[J].财经界 (学术版) , 2010 (05) .

跨国教育集团如何管理财务 第14篇

一般而言，这些所谓的“水土不服”，大多由“追求利润”这个目标而衍生的。

与所有的跨国公司一样，跨国教育集团遭遇的最大挑战是如何协调总部对分部的管控问题。管得太死，分部无法及时适应本土竞争，容易失去活力和竞争力；管控力度不够，又会产生信息严重不对称，导致内部控制薄弱，容易滋生串通舞弊等一系列的问题。

跨国教育集团如何管理财务？

财务垂直管理作为国际上比较成熟的大型集团企业的运作经验，被证明了是能较好解决这个矛盾的模式，特别是对一些内部控制环境薄弱的分部，行之有效。

一、财务垂直管理

所谓的财务垂直管理模式，具体来说就是各分部财务人员直接对分部财务经理负责，而财务经理直接对总部的财务总监负责；分部的财务人员，其人事、业务、考核及薪酬关系隶属总部。

这种模式的特点是将分部的财权上收，把分部的财务人事、财务业务的管理转变为总部的集权化管理。在下放分部除财务外的管理权的同时，在财务管理上强调总部的控制，可有效避免分部权力过大的局面，很好地解决信息不对称、内部控制薄弱、易串通舞弊等问题，从而有效地控制财务风险， 强化总部在各业务线的管理和控制，也能很好地解决集权与分权之间平衡的问题。

跨国公司因为距离和文化差异，总部通常对国外的分部没有足够的了解，一般会采用这种强调总部控制的财务管理模式。而现代通讯技术的迅猛发展，也给这种管控模式提供了可能性，并大大降低了管理成本。

从另一层面来讲，财务部门作为一个关键和核心的部门，业务相对独立，总部通过对财务进行直接控制，还可以达到均衡分部的权力的同时对分部进行监控、又不过份干涉分部的内政、削弱分部的积极性和竞争力的目的。

具体到应对信息不对称方面，教育行业的跨国公司，一般业务不是很复杂，很多时候常规性的程序和流程已经足够应付日常的管理，而每个分部的负责人又都是直接对总部负责，所以总部很容易犯对分部管控不够的错误，通常表现在只关心分部提供的季度及年度的报表上反映的利润数据，而没有花费足够精力去证实数据的真实性和利润的可延续性。财务垂直管理模式实行财务经理报告制度，即财务经理必须直接向财务总监定期报告工作或进行不定期重大事项报告。通过这种模式，总部可以做到对分部按周监控，甚至可以对出现问题的分部按天监控。这样，保证了财务信息的及时获取、真实可靠和透明度，很好地解决了总部和分部信息不对称所带来的各种问题，可以第一时间掌握各分部的财务状况。并且，由于信息具有很强的延续性，令分部信息造假变得非常困难。同时，财务报告所反映的财务状况，也正是分部经营状况和经营成果的最好反映，是内部控制环境的晴雨表。

从应对财务舞弊方面来讲，采用财务垂直管理模式，将财务人员的人事关系及业务隶属总部、从财务部门着手加强管控，是加强分部内部控制最直接和最有效的途径。

而从应对双重领导方面来讲，在财务垂直管理模式中，财务经理接受财务总监和分校校长的双重领导。凡属财务职能本身的工作，财务部门不受分部的干涉，直接向财务总监负责；但催收款等经营管理方面的业务，直接向分校校长负责；分部预算，也必须与分校校长共同完成。通过财务垂直管理，实现了总部对分部的有效控制，也可以通過分部制约财务经理，使得彼此处在一个良性的互动之中。

财务垂直管理模式，实际上就是上收分部的财权，不需要分部管理财务部门，总部直接下派财务经理到分部，分校校长可以更加集中精力于分部运营管理和市场开拓，总部也可以做到加强对分部的控制。这样，资源利用率更高，杜绝了利润的跑冒滴漏，相当大程度降低了财务风险。

此外，财务垂直管理模式的优点还有能有效控制成本、合理配置集团资产、发挥集团优势、简化程序、提高资本的运营效率等。另外，财务垂直管理还能确保财务制度落到实处，保障数据准确，归避独权经营，降低经营风险。

二、可能风险

值得关注的是，在财务垂直管理模式中，财务经理负责领导所派驻分部的财务工作，具有授权范围内的审批权，不再需要分部负责人签署同意意见，有时财务经理只须知会分校校长。另外，由于财务经理独立于分部直接对总部负责，对分部的经营管理，无形中也起到了监督的作用。并且，财务经理不是仅对分部负责人负责，会增加财务经理协调和工作的难度。而制度上规定了财务经理接受双重的领导，当分部利益和集团利益有冲突时，就显得较难把控。

另一方面，财务人员的聘用、薪酬待遇，全部由总部决定，但其发生的成本却归责到分部，这些成本算进分校校长的业绩考核中，分部负责人对这部分不能由自己管控的成本的发生和计算，容易产生分岐。财务经理如何与分部有效合作，是一个比较有难度的磨合过程。如果本集团的财务垂直管理模式是要求财务经理轮换的，则这种不断重复的磨合过程会耗费双方大量的精力。

财务垂直管理，还弱化了属地管理的职能，因为最高财务决策权在总部，会降低分部紧急事务的工作效率，增加了协调成本、报告成本、时间价值成本和管理成本，容易延误时机。

还有，财务人员的述职报告、业绩考核、工作调动及岗位轮换等都由总部负责，但与财务经理一起工作的分部总经理对财务经理工作能力的评价又会影响总部对其的评价，这可能会导致财务经理在日常工作中对分部总经理有所顾忌，从而做出一些有可能违反财务制度的事情。

实际上，财务垂直管理，追求的是总部对分部的制衡。通过财务垂直管理，一方面实现了总部对分部的有效控制；另一方面，也可以通过分部制约财务经理，使得彼此处在一个良性的互动之中。