精益与六西格玛辨析

精益与六西格玛辨析（精选8篇）

精益与六西格玛辨析 第1篇

精益与六西格玛辨析(2)

6第一文库网、培训方式

六西格玛黑带培训为期20天左右，在4~5个月内完成DMAIC各阶段相关工具及方法的培训，每个月培训4~5天，然后把学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边做，以加深对六西格玛方法的理解。

而精益生产项目，一般是在生产现场实地操作，通常是简短的现场培训，由精益大师讲解1小时的精益内容，然后现场工作随即进行相关的现场改进。这种培训方式非常适合生产现场的员工。

7、数据分析

将TQM转化为六西格玛的其中之一就是比尔・史密斯所注入的高级统计分析工具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验分析等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期效率(PCE)等，但没有应用六西格玛所青睐的复杂统计工具。

8、项目评审

六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。这些评审的细节问题需要结合企业的实际情况进行安排。有些企业会在项目结束后6个月做一次评审，来验证项目的.改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束进行交流发布。

9、侧重点

由于统计工具的强大威力，六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用。在项目阶段评审中，通常要求项目中有大量的分析工作。在很多公司各阶段评审都是非常正规的，项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据，多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。

精益生产侧重于行动。“kaizen”在日语中表示“技术改进”，而“kaizen”是精益生产中最重要的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中“kaizen”主要是指导流程改进活动，一般为3~5天。对非常有经验的“kaizen”实施者，通常在企业现场观察若干分钟到1个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，“kaizen”项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益工具箱中基本的分析工具。

精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。

10、实施6σ管理的经验和局限性

学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ, 而有些企业则处在观望中。

应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。

11、6σ的局限性和“不宜”

这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。 6σ法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。

然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6σ法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。

因此， 6σ法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。

6σ法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。

6σ管理要成功，至少要5年时间。.

12、6σ与精益制造/精益生产的关系

两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功;

两者都属于持续改进的方法;

两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;

两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;

两者都采用团队的方式实施改善;

两者都具有显著的财务效果;

两者都关注顾客的价值和需要。

综上所述，如果公司目前情况(生产效率低下、定单量小、开发进度缓慢、交付周期漫长、库存积压、浪费严重、产品品质低劣、供应链较差等)就产业而言，市场从卖方市场转为买方市场，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产，并且要求产品交付周期短，价格低，品质高，有创新等。而精益生产方式所追求的生产同步化，生产均衡化，一个流生产以及作业人数的弹性化，物流供应的准时化，产品开发创新等。能极大限度的解决目前就公司现状面临的问题。创造出低成本，高品质，多创新，少库存，快速对应市场的经营绩效。而6西格玛侧重于通过详尽的数据统计分析，来改善达成各项质量的等级提升，满足客户需求。

精益与六西格玛辨析 第2篇

首先， 我们必须弄清楚什么是精益， 什么是六西格玛， 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此， 先让我们看看这两者最纯粹的定义， 以接近其本质 。

什么是精益?

精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 ，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。

精益非常强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。

什么是六西格玛?

六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具，如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等，

两者结合的解决方案!

一个充满了变异的流程是不可能流畅的! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。

精益可以作为企业的宏观战略策略并发展与之适应的阶段性计划，确定方向，范围与流程，然后结合六西格玛工具予以提高。现场改善是很能体现精益的长处，简单直观见效快，与DMAIC项目结合，发挥更大的效果。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。笔者的建议是先进行企业诊断，运用价值流图析工具进行分析，根据企业的特点和发展方向制订未来状态以及发展实施计划，然后根据实施计划并灵活运用多种精益和六西格玛工具，分阶段达到持续改善目标，逐步提升企业的长期竞争力和经营效益。

精益生产与六西格玛管理法的整合 第3篇

精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式, 它们均具有这个时代管理发展的共同特点。

精益生产与六西格玛管理的整合可以从二者的管理理念、方法互为补充中, 略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费, 提高流程的效率, 改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题, 但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差, 追求产品的零缺陷, 但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而, 精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式, 是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。

二、精益生产与六西格玛管理的整合途径

(一) 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导

精益生产强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程 (环境) , 但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药, 需要有持续改进的理念支撑, 以使精益生产不断升级。六西格玛管理的基本模式是界定 (定义) -测量一分析一改进 (设计) 一控制 (验证) 一再界定---再改进, 它的最终目的就是要改变每个人的行为方式, 创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化, 而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。

(二) 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同

六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法, 其优势在于运用各种统计工具, 通过评估当前公司业绩, 确立核心流程, 进而分析流程存在的问题, 识别出产品及过程改进的机会, 并通过设计/再设计流程, 将改进工作纳人新规范以实现持续改进。所以, 六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等, 而精益生产则更多地应用逻辑思维方式, 其方法的特点是快速、有效, 擅长解决那些无需用大量数据的情况, 如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用, 可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用, 从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。

(三) 业务流程整合:形成持续改进机制

“精益六西格玛”的推进流程, 整体上可分为启动一项目选择一快速流程变革一战略绩效提升一持续性改进5个阶段。在启动阶段, 强调高层领导的高度重视与亲自参与, 建立责权机制;最初项目的选择, 着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;快速流程变革聚焦在流程系统和组织的关键问题上, 针对主要矛盾, 快速重新设计相关的关键流程, 初步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变革层面全面推开, 进入战略绩效提升阶段, 重新设计战略、产品、流程组织和技术, 奠定精益企业流程再造 (BPR) 的软硬环境和物化基础;第5个阶段持续性改进, 重在由量到质, 自上而下与自下而上相结合, 推动企业领导行为的变革, 逐步形成优势企业的核心竞争力, 促进“精益六西格玛”企业持续改进机制的形成。

三、实施“精益六西格玛”的注意事项

(一) 加强沟通

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中, 沟通能起到非常重要的作用。加强沟通, 能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播, 减少实施的阻力。

(二) 重视理念的转变, 塑造“精益六西格玛”企业文化

“精益六西格玛”强调以事实为依据, 以数据为基础, 与传统的粗放、经验式管理相比, 它对员工的要求更高、更严格。所以, 推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力, 培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围, 有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三) “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论, 因而, “精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加, 如果是两种系统的并行合并, 结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构, “精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果, 也是一种新的管理理论与方法的尝试。

摘要：文章阐述两者整合的理论基础及整合途径, 提出六西格玛精益管理体系将极大地改进企业生产过程和产品的质量, 改善生产过程的效率和效果, 最终达到增进顾客价值, 提高企业业绩的目标。

关键词：精益生产,六西格玛管理法,整合

参考文献

[1]、魏中龙.杰克·韦尔奇与6西格玛管理[J].商业文化, 2002, (4)

[2]、 (美) 迈克尔·L·乔治编著.方海萍, 魏青江译.精益西格玛[M].机械工业出版社, 2003

精益与六西格玛辨析 第4篇

[关键词] 六西格玛管理精益生产

一、六西格玛管理思想

六西格玛管理思想起源于20世纪80年代末期的美国摩托罗拉公司。它是在过去的许多先进理论和模式的基础上发展起来的一套系统的业务改进方法体系，是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。它是在企业高层领导的强力支持和推动下，从企业战略的角度出发，通过建立六西格玛管理的基础组织架构，了解顾客之声，选择改进机会并确定改进项目，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，借助于传统的统计工具和方法来持续改进企业业务流程，实现客户的完全满意。它不仅适用于制造业，而且在非制造业也得到了很大应用。

二、精益生产思想

精益生产的思想产生于20世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展其理念，通过对各种资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短的同时提高生产和管理的柔性。精益生产思想的关键出发点是关注顾客的价值，其基本思想是减少或消除浪费，降低成本。其主要是通过采用一系列的精益技术，如看板管理、准时生产、5S等来解决实践中普遍存在的浪费，进而达到降低成本的目的。现在精益生产思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑等。

三、二者的内在关系

通过对六西格玛管理和精益生产的思想分析可以发现它们有很多相似之处，主要表现在如下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方法;(3)两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;(3)两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;(4)两者都采用团队的方式实施改善;(5)两者都具有显著的财务效果;(6)两者都关注顾客的价值和需要。

但在实际的运作中二者又有一定的区别，主要表现为以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构，具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion,Sponsor,以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异。而精益生产方法是在较短时间内通过人员培训，以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上：六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题，是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），从设计上避免缺陷或浪费的发生，使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之，六西格玛方法侧重于减少变差，精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上：六西格玛更强调以事实和数据说话，根据对企业的业务流程分析，通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善，如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化。

当然，从内在联系来看，六西格玛管理与精益生产是具有互补性的，各有其所长。因此我们可以在具体应用的过程中把二者的思想加以整合。如在企业的业务流程设计和改善过程中，运用六西格玛的理念，选择与公司战略最相关的核心业务流程，建立相应的组织保障，通过科学的管理和技术方法，实施DMAIC改进流程，优化过程的参数设置，消除过程变异，改善产品性能，降低产品缺陷。在此过程中把精益生产的技术融入到DMAIC流程中，尤其是在测量和改善阶段，运用精益生产的手段通过对过程的测量和分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

总之，六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品，二者无疑是相互促进的。只有把二者结合起来综合应用，才能使组织的业务流程达到最佳状态，使组织适应市场的能力逐步得到改善，竞争力得到不断的提高，进而更好的满足顾客的需求。

精益与六西格玛辨析 第5篇

作者 杨保雄

从2002年宝钢开始试点精益六西格玛实施到2008年底钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之间已经有六年多的时间了。目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施或者正在开始实施的，至少有十数家之多。几乎所有名列前茅的钢企，都已经在这方面进行了有益的探索或在持续实施，其中实施成效最好的企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部分。各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来者提供一些有用的借鉴。

实施精益六西格玛给我们带来什么好处

打个比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能保持很好的竞技能力要做的事情是一样的。运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能，并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技能力。另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。

依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹；也有些运动员，知道自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。或者希望通过一段时间的刻苦训练一劳永逸的达到优秀。这些人能做到短期让人们记住他们，也确实曾经耀眼过。不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足，也很快从人们的视线中消失；

能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法，最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。

国内的钢铁企业中，确实有些具有一些先天的优势，例如地方或国家的政策保护，或者拥有不错的资源或市场环境，曾经风光一时。目前的经济环境突然恶化，对这些企业的生存带来严酷的挑战，是否能熬过这一段时间的经济寒冬，前景难以预料。

还有些企业通过寻找市场空白，塑造拳头产品，依靠投入装备改造获得了一定时期的产品优势，不过因为对系统提升管理人员和员工能力方面努力不足，内部各项管理制度和规程的建立和执行不利，或者建立长期的内部良性的持续改善文化方面专注力薄弱，其优势地位经常不能持续，逐步失去了其竞争优势。

能立足于不败之地的钢铁企业，注重的是全面发展，在产品，市场，装备，人员素质方面的努力不用多说，他们特别关注的是企业文化建设和管理创新这方面的精益求精，总是在不断寻求一些先进的管理方法，并通过引进吸收，融合到自身独特的管理文化和实践中，形成了一个长久的竞争优势，在国际市场也成为一个令人敬畏的竞争者。

精益六西格玛，作为风行二十余年的先进管理方法和实践，自然而然的进入到企业领导者的视线并吸引很多企业投入程度不等的资源导入和实施之。不过究竟希望通过实施这个管理方法得到什么好处却有些众说纷纭，有些企业希望通过引入这个方法为员工提高解决问题的能力带来好处，就如运动员需要通过某些技能的提升提高一些竞技能力一样；有些企业希望通过实施精益六西格玛在产品，交期或成本改善方面短期获得效益，好像运动员希望通过一些训练项目减少体重或增强局部的肌肉力量从而改善竞技水平；真正认识深刻的企业，会把实施精益六西格玛作为其全面素质提升的一个手段，通过培训，改善项目的实施，培养员工的改善和解决问题的能力，通过系统策划的改善活动，从质量，交期，成本，服务等各方面绩效指标的提升获得综合改善提高综合实力，他们更注重通过引入这个方法提升企业文化，在内部形成真正关注客户，注重过程，以数据和事实作为决策的依据，以经营效益的提升作为改善驱动力的做事风格。类似于优秀运动员对自己综合竞技能力及意志品质的精益求精永无止境的磨练行为。

种瓜得瓜，种豆得豆，不同的认识水平，导致不同的实施方式，资源投入和努力程度，路遥知马力，经过三五年的实施实践，我们就看到了不同企业实施六西格玛带来效果的巨大差别。有些企业浅尝辄止，很快得出这个方法不适合自己的结论，有些企业经过一两年艰苦努力，但由于实施不得法，投入方式与期望得到的收获不一致，得到的是痛苦大于喜悦的感受，六西格玛实施方面的努力随之烟消云散。真正能持续投入并且能把这个管理方法变成自身管理风格组成部分的企业虽然有，但很少，正如伟大运动员为数很少的现象一样。

因此，实施精益六西格玛究竟能给我们带来什么好处，答案显然不是标准的，取决于企业如何认识，如何实施，如何投入及坚持多久。认识和投入不足，通常得到的好处就是微风拂面，几乎没有什么留得住的记忆；认识到了，投入不少，但实施不得法的话，通常能拿得出手的就是几个包装的不错的改善项目，好一些的话会有一些局部的绩效改善，因此他们通常会得到酸甜苦辣都有一些的刻骨回忆；只要认识和投入充分，实施得法，并且能在若干年不受干扰的持续不懈努力的企业，才笑到了最后，而且笑的痛快，真正的通过实施六西格玛获得了从人员能力，绩效改善，企业文化提升的全面好处，对其长盛不衰的发展带来了良多助益。

如果您希望也是那个最终能笑到最后而且笑的痛快的企业，下面的段落希望能给您改善或者开展精益六西格玛方面的实施工作提供一些有用的建议。

实施精益六西格玛该有什么样的投入，实施方法及需要坚持多久

精益六西格玛应用实例 第6篇

摘要：现今，精益六西格玛管理方法已被越来越多的企业所用，它所能够创造的价值也被更多的企业所认知。文章通过具体的实例对精益六西格玛在企业的应用进行总结，并就如何做好持续改进进行有益的探索。

Abstract： Nowadays， Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises， and made useful exploration on its continuous improvement.

关键词： 精益;六西格玛;流程;机箱;应用

Key words： Lean;Six Sigma;processes;chassis;application

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-431105-0113-05

0 引言

精益六西格玛是将六西格玛方法与精益生产方式二者相结合得到的一种管理方法，即Lean Six Sigma(简称LSS)[1]。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产周期。因此，如何将精益六西格玛管理正确的运用到实际生产过程中，解决具体问题，是不少企业面临的一个难题。本文以缩短X机箱的交付周期为例，对精益六西格玛管理方法的实施和应用进行探讨。

1 项目简介

成都凯天电子股份有限公司是研制生产飞机大气数据系统、飞行数据集成系统、无线数据通信等航空电子及传感器的机载设备骨干企业。公司下设的航空特种设备厂(以下简称特设厂)，主要承担公司的航空机箱类产品、航空特种设备类产品的零组件生产制造任务。航空机箱产品作为分厂的重点发展产业之一，对于分厂“十二・五”发展目标的实现起着重要作用。但是由于分厂内部业务流程不清晰、产品合格率不高，使得航空机箱类产品经常延迟交付。为了满足客户需求，立足分厂发展战略，结合分厂IBSC指标分解，通过市场分析、产品簇图、顾客VOC识别等方法[2]，确定对整个航空机箱产品进行流程改善。以此提升工艺技术水平，提高产品合格率，提高产品生产效率和计划完成率，满足客户需求，并形成机箱产品的市场核心竞争力，扩大分厂的经营指标规模和潜在市场。

2 项目实施过程

2.1 组建项目团队(Step 1) 首先根据确定的LSS项目，成立了跨部门的项目团队，www.unjs.cOm主要有分厂领导、财务人员、技术人员、生产管理和操作人员组成。

2.2 组织机构调整(Step 2) 以前分厂的机构设置按照传统模式，在整个产品实现的价值链中，技术人员和生产管理人员是分离设置(见图1)。

技术人员和生产管理分离机构设置模式，使得现场的等待时间中约30%是等待技术质量问题的处理，通常技术人员不能及时有效处理现场技术质量问题，需要计划组长与技术组长沟通协调。跨部门的管理模式常常造成生产信息传递错误，问题处理时间滞后。为了减少技术质量问题处理的等待时间和提升技术人员的现场处理能力，决定将技术人员调配至生产现场任职生产工程师，与计划管理机构合并(见图2)，避免生产和技术之间的互相推诿，从而减少生产过程中的等待。

在整个项目的实施过程中，任何的变革和改变都会触及相关方的利益，领导的参与和支持变革是至关重要的。古人云“上下同欲者胜”，目标一致的团队往往能够事半功倍。QA=E是我们所学习的变革精髓，任何变革除了变革本身的“Q”以外，参与变革的参与者的“A”也至关重要，参与者对变革的思想统一认识是基础。因此，在进行机构调整后需根据SIPOC图对利益相关方进行分析，分析结果表明参与者90%支持进行组织机构调整，思想达到统一。

2.3 流程改善(Step 3) 由LSS黑带牵头，对产品实现的整个流程进行项目管理，制定项目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法，有计划、有目的、有步骤、系统的进行流程梳理和改善。

2.3.1 项目定义 X机箱是为某重点型号配套的铸造铝合金机箱，根据数据统计，自以来，产品的FTY为60%，废品率12%，加工周期长，加工费用较高。屡次延迟交付甚至影响某主机厂所配套，引起客户严重抱怨。

通过6个月的流程梳理和改善，将X机箱的交付周期由45～84天降低至30～35天，FTY由60%提升至92%，月产出12～15台，满足客户需求。

2.3.2 确定项目里程碑 项目管理的精髓是系统思考和项目受控，团队成员根据现场生产情况和客户需求情况，制定了项目里程碑(见图3)，以保证能够按时完成目标值。

2.3.3 VSM流程问题梳理及问题汇总 精益的五大原则是价值、价值流、流动、拉动和完美，它能够使我们的企业“瘦身”，降低成本，改善质量和缩短周期。价值流是为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的综合，价值流管理是对价值流的识别、诊断、改进和设计，其目的是改善价值流的有效性(质量)，提高价值流的效率(流量)，增强价值流的生命力(适应性)[2]。 项目团队成员按照“价值流始于顾客，止于顾客”的系统思维(见图4)，从顾客需求末端出发，到满足顾客需求的末端去。根据现场情况，用价值流程图的分析方法，来进行流程问题梳理和诊断。

诊断流程，若只解决流程中存在的共性问题或是只解决个性问题，流程得不到显著的改善。需对流程进行全面梳理后，首先解决共性问题，然后抓住最典型的个性问题加以解决，并在随后的`工作中，将个性问题改善的成果加以推广，逐渐将个性问题全面解决。

据此团队成员用价值流程图分析方法(见图5)，首先对信息流中技术现场处理问题等待时间长和计划目视不显现的共性问题进行梳理。其次根据VSM图和客户需求节拍，收集数据分析各工序的C/T时间(图6)，进行工序产能分析，分析X机箱生产流程中存在的个性问题。经过流程梳理，发现的主要问题如下。包括：

共性问题：①技术处理现场等待周期长;②计划管理目视化不显现。

产品加工个性问题：①粗铣加工周期长;②插槽加工周期长;③精铣加工周期长;④电火花加工周期长;⑤钳工加工周期长;⑥喷漆加工周期长;⑦检测周期长;⑧工序间等待时间长。

2.3.4 问题分解及子项目的管理 对共性问题主要采取WO等工具方法进行改善，对于个性问题则根据X机箱的流程为研究对象，对其中的问题进行分解并加以改善(见图7)。

改善主要从工艺技术、流程优化、提高加工合格率、工艺装备、计划管理、环境改善六个方面来展开，主要进行改善的子项目行动计划如表1、表2。

因为子项目较多，需要进行项目管理，协调所有的子项目顺利进行。为此，分厂采用了一页纸的项目管理方式，保障了子项目按行动计划顺利开展。表2展示的是黑带项目的一页纸项目管理，对于下分的每个子项目也采用了这种方式进行项目的统筹管理与推进，取得了明显的效果。

2.3.5 子项目的辅导与改善要点 在项目实施过程中，运用团队工作法以及精益六西格玛的各种工具与方法，子项目在预期内完成了改善。整个项目的主要改善点如下：

①工艺技术及技术管理方面。毛坯改善：铸件毛坯增加工艺凸台，作为定位、装夹、加工、检验的基准。通过毛坯改善，提高了粗、精铣加工的FTY，缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了铣加工中的零件找正等不增值时间。工装改善：通过工艺装备改善，减少了铣加工中的零件多面找正、重复定位等不增值时间。缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了插槽工序的C/T时间和找正时间;取消了坐标镗工序。

②计划管理方面。为了提高班组与生产准备计划的一致性，缩短零件周转中不增值部分，项目负责人组织相关人员进行群策群力，共同分析讨论。建立WIP信息网络平台，加强计划管理的目视化和显性化，推广计划管理的色标管理，班组计划反馈管理等模式。同时，辅以现场6S管理，提高了计划的可执行性。

③其他方面。为了让团队成员能按时完成所有子项目，在项目的实施过程中，积极进行团队成员培训，以及对外协厂家进行技术和管理支持，以提高整个项目的外部和内部资源的同步提升。

在子项目的改善过程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、测量系统分析、风险分析、假设检验、回归分析、群策群力、团队工作法等六西格玛工具和方法。

2.3.6 子项目改善关键要点及控制计划 对所有的子项目改善完成后，对关键因素进行有效控制，是长久保持成果的好办法。据此制订了详细的控制计划，在现场实施见项目控制计划表(表3)。

2.4 改善成果推广，持续流程改善(Step 4)

2.4.1 子项目改善成果在内部推广 缩短X机箱生产周期项目，改善的是全流程的价值链。铸件毛坯基准统一方法，毛坯加工找正工装，插槽工装以及工装的设计思想和方法对其它同类型的铸件机箱生产奠定了基础和积累了经验。

由于铸件机箱加工的工艺流程比较相似，所以该项目具有了推广性。对于在整个生产流程中提炼并形成的铸件高精度精密加工工艺也成为分厂的核心工艺技术之一。目前，已推广至分厂的34个机箱生产型号中，提高了其它型号机箱的生产效率和产品质量。

在整个流程实施过程中，也逐步积累和提升了工艺技术管理和项目策划的能力，对外部供应链的培育和培养也形成了分厂的固定流程和步骤，为其它项目的策划提供了有益的组织模式和方法。

2.4.2 项目梳理与改善方法推广到其它流程 成果的推广应用只是局部的改善应用，不同工种、不同流程内在的问题，需要进行详细的梳理和系统全面的改善，才能产生明显的效果。

对X机箱生产流程进行梳理后，分厂对其它机箱产品生产流程进行了梳理，随后又对订单管理流程进行了梳理，并不断的对流程进行优化和PDCA循环，正是沿用了LSS流程梳理的方法与工具。

2.4.3 用制度化手段固化优化后的流程和持续改善

往往管理层在关注一个项目的时候，项目会比较顺利地推进，管理层发生变化不再关注，项目就会停滞下来。同样，项目在完结一个阶段或几个阶段后，大家对项目的关注程度会自然降低，不利于该项目稳定持续地开展。项目都有结束的时候，工作要长期有效地推进下去，需要从项目管理转变到日常化管理。

保持优化后流程长期有效地运行，这是许多改善项目面临的一个难题。人员变更，流程会随之发生变化。因此，项目改善的文件化和制度化在项目结束时尤为重要，由于改善涉及信息流与物流的方方面面，涉及管理体系与流程再造，需要整个项目团队参与持续改善。

创新是企业发展的不竭源泉与动力，企业需要创新，需要变革，更需要参与创新和变革的员工。对于整个项目的成果，分厂进行了团队奖励，并对此进行了推广和宣传。分厂的技术创新和管理创新项目参与率也得到了提高，形成了团队参与改善的企业文化氛围。 3 项目实施效果

3.1 创新了部门项目管理策划方式 通过创新项目管理模式，对分厂组织机构的调整，建立组织团队，减少了计划与技术之间的推诿扯皮现象。特别是针对新品，以工艺技术人员为龙头，组建由计划、生产操作、专家等人员参与实施的技术项目负责小组，从项目订单的任务接收到产品交付的整个过程进行项目管理，将新品的项目开发周期由原来的3～4个月缩短至1～2个月。

通过项目管理，提升了团队成员的管理能力，团队建设取得成功，从而形成了良好的团队氛围和创新、务实、高效和奉献的团队精神。

3.2 项目实施结果 改善后，X机箱产品的价值流增值比增长3.4%(图8)，瓶颈工序的C/T时间降低(图9)，接近或低于TT时间。项目改善通过内部管理和技术创新，增加专用工装，现场6S改善，对外部资源进行培养培育和技术支持等方法和措施，将产品每批交付周期由改善前的45～84天缩短至30～43天，FTY由改善前的60%提升至96%。虽然交付周期离项目目标30～35天有差距，但从时间序列图(图10)上可以看出，目前产品的交付周期比较稳定，在目标值30～35天内波动，后期还需进一步收集项目数据，进行监控。

通过流程梳理，得到质量、周期与计划完成率之间的效应关系(图11)。任何项目的成功，不仅仅是某几项改善的成功，而是员工不断参与，充分发挥各自智慧和力量，由点点滴滴小的改善汇集而成的。虽然改善还需进一步，但任何事情没有最好，只有更好。

3.3 项目改善效果 通过对X机箱项目的梳理和改善，项目直接财务节余200余万元。实施半年多来，共完成机箱产品80套，满足了客户需求。将流程梳理的方法和模式进行推广和应用后，整个机箱产品的产值同比增长145%。

4 该项目取得成功的启示

项目管理的精髓是系统思考和受控，结合采用团队工作法，从而使项目成功。本项目应用LSS管理理念和方法，采用了各种统计技术。12个子项目分别采用六西格玛方法由GB项目解决了FTY问题，采用精益方法解决周期问题，采用技术攻关方式解决关键工艺技术问题，采用Work Out方法解决管理优化以及流程优化问题，取得了明显的成效。总结X机箱项目主要收获有以下三个方面。

4.1 关注细节，寻求LSS的改善方法 细节决定成败，关注细节，是过程环节中的关键因素，工艺精致、操作精心和管理精细是LSS改善的关键。系统改善是一个循序渐进的过程，特别是在原有基础上进行变革，需要慎重考虑，切忌盲目地全面铺开，造成不可收拾的局面。正确寻找切入点，从小处着手，采用逐渐推广并扩大到整体的做法，并将其形成制度和企业文化，才能使整个改善过程平稳有序进行。好的开始是成功的一半，选择合适的精益改善切入点非常重要，首先要改善QA=E中的A，全员参与其中的企业文化和改善机制不可缺。当管理和文化存在差异冲突时，企业文化会赢利，所以全员参与的企业文化会对实际的结合事半功倍。

4.2 以人为本，充分挖掘第八种浪费 缩短机箱交付周期的项目分解为12个子项目，不是靠几个人来实现，而是依靠相关的整个改善团队，充分发挥每个人的智慧与力量。运用团队工作法使每位员工在工作中不仅执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。现场人员应成为改善者而不是被改善者，这些由员工自主进行的改善，解决了企业的实际问题，虽然现场的改善大小不一，有的甚至很不起眼，但正是这点滴的积累，才形成企业强大的生命力。

4.3 巩固效果，着眼于可持续改善 对企业内部流程进行分析、梳理和优化，不仅要解决当前的问题，更需建立可持续改善的管理体系。所以无论从班组建设还是生产流程再造或现场管理，精益生产追求完美的持续改善是以需求为基础的，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。整个改善的框架与思路，即要解决当前面临的一些瓶颈问题，更要着眼于长期可持续改善体系的建立。

5 结束语

精益的精即是精益求精，尽善尽美;益即是效益，也就是用精益求精的方法。它的原则是价值、价值流、流动、拉动、完美，在生产过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。六西格玛是工具，是目标，是纪律，是价值，是愿景。它的原则是数据、流程、关系、纪律，它致力于基于数据决策，消除流程波动、解决问题，从而实现稳定流程。

精益六西格玛的力量在于整个系统叠加，不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题。对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具[2]，从顶层设计开始，寻找最佳的切入点，才能有效解决问题。

LSS，源于思想，作于过程，成于改善，归于文化。LSS的管理是动态管理过程，过程管理中的每一个过程也是一个动态管理的过程，管理精髓在于持续改善，并进行持续的动态改进。

参考文献：

[1](美)詹姆斯 P.沃麦克，(英)丹尼尔T.琼斯著，沈希瑾，张文杰，李京生译.精益思想[M].北京：机械工业出版社，.

[2]精益六西格玛黑带培训教材[P].中航工业精益六西格玛研究所.内部刊物.

精益六西格玛学习感想解读 第7篇

在大连工商联合会组织科理公司的两个资深老师对大连部分企业选派人员进行六西格玛培训时，我有幸作为公司（大连獐子岛渔业集团股份有限公司）的一名代表参加培训，与精益六西格玛进行了一次亲密接触。

虽然为期7天的六西格玛培训已经结束，但带给我的思想上的冲击却迟迟没有消退，通过培训使我们明确：企业引入六西格玛可以使产品保持良好一致性的同时，也是企业加强生产经营管理的催化剂，更是企业赚取利益的一种手段。不难看出，如果深入的掌握了六西格玛，对企业带来的利益是显而易见的。

老师的课程由D（定义）M（测量）A（分析）I（改善）C（控制成果）展开，在每个阶段都做了比较详细的讲解，还穿插了案例分析和游戏启发，对知识点的掌握和方法的应用有很大的帮助。

在课程结束前夕，陈老师为了促进我们这些初次接受培训的学员能够更好的接受和吸收这些知识工具，建立六西格玛解决问题的思维、拓展思路，将整个培训的内容进行了整理，为学员理顺了一遍，主要明确一下要点：

1、构建精益六西格玛平台

2、理解精益六西格玛思路（包括DMAIC五个阶段）

3、理解精益六西格玛工具的运用

在学习六西格玛之前，我一直认为六西格玛只是一种解决问题的手段，是一个工具而已。在进行了培训之后，才意识到以前的思路狭隘了，它不只是一种工具，它更是教给了我们一种思维方法，这种思维方式更加明确的告诉我们，解决一个问题，首先要明确你想得到的结果，通过结果找原因，而找原因也不再是我们原来所说的找原因，而是根因，通过头脑风暴得出的根因x，不在是以前的一个两个，而是一堆，再从这个一堆x中筛选出主要的x，这样就基本不会错漏掉真正的原因而使整个的改进工作方向发生偏差。而后再利用一系列的分析研究工具，找到x的最佳值，使y符合我们的要求。这种六西格玛分析改进的思路方法适用于所有的行业和企业，可以帮助企业在日常的生产经营活动中方便快捷的找到解决问题的方法。

最后，用六西格玛的概念来结束我的学习感想：

六6西格玛的程度，几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛，我们共同的目标。

邵红莉

大连獐子岛渔业集团股份有限公司

精益与六西格玛辨析 第8篇

为了应对当前金融危机, 国务院出台了一系列“保增长、调结构、扩内需”的政策措施, 把物流业列入十大调整振兴规划产业。这一重大举措是促进我国经济又好又快发展的重要手段, 也是落实十大产业振兴规划的重要支撑。这是因为前九大产业涉及能源、原材料和制造业, 而物流业是生产性服务业。只有把物流业列入十大产业, 才能形成完整的产业链和供应链, 从而促进制造业与物流业互动发展, 降低成本, 提高效益, 从整体上提高我国产业竞争力。但是, 与发达国家比我国现代物流业发展总体水平落后, 还不能适应国民经济发展的需要, 目前我国社会物流费用占GDP的比率为18.1%, 高出发达国家一倍左右。因此, 需要引进和借鉴国外的先进管理理念与方法, “精益六西格玛物流”从20世纪60年代的丰田JIT生产方式开始, 逐步形成精益管理哲学, 而后与六西格玛融合并应用到物流领域, 已形成一套完备的管理理念与方法, 在日本、美国许多企业得到了成功的应用, 如GE通过精益六西格玛创建了精益企业。他山之石, 可以攻玉。在目前物流发展的重大契机, 对“精益六西格玛”改进企业物流管理质量, 提高物流服务水平, 提升企业的核心竞争力具有重大意义。

2 精益物流的内涵

精益思想是通过消除浪费来追求完美的循环路线。如图1所示。

资料来源:Womack 和Jones等人, 1996

首先从最终客户角度精确定义客户的价值, 这是精益思想关键性的第一步;在此基础上, 分析确定整个供应网络的流程顺序, 明确整个价值流;对业务流程进行系统分析, 确定增值流程与各种浪费源泉;通过拉动式生产计划, 对客户需求做出快速响应;不断改进, 消除浪费, 追求完美。

精益物流是指运用精益思想对企业物流活动进行管理, 消除生产和供应过程中非增值的浪费, 减少备货时间, 提高客户满意度。精益物流的目标是:根据顾客需求, 提供顾客满意的物流服务, 同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度, 不断提高物流服务过程的增值效益。精益物流是从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值;精益物流按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必需的步骤和活动;精益物流创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流;精益物流及时创造仅由顾客拉动的价值, 不断消除浪费, 追求完善。

3 六西格玛的内涵

六西格玛是一种企图把握和消除流程中变动因素负面影响的管理方法。通常意义上的六西格玛质量水平指的是3.4ppm (ppm, Parts Per Million, 10-6) , 即在一百万个出错机会中出现少于3.4个错误的质量水平。而广义六西格玛既是基于数理统计的分析工具, 又是有效解决具体质量问题的方法论, 同时还是推动企业高效运作的管理哲学。六西格玛管理通过有组织、有计划地实施六西格玛项目, 带来经济效益, 同时推进企业文化与行为方式的转变。六西格玛作为可以持续改进、增强企业核心竞争力、不断提高顾客满意度及经营业绩, 并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法, 是当前用以挖掘内部潜力, 提高工作效率, 为顾客提供更优质的服务, 进而获得巨大收益的管理方法与理念的首选。

六西格玛项目的实施步骤简称DMAIC, 其具体含义依次为:定义过程的问题 (Define) , 测量过程的性能 (Measure) , 分析过程的原因 (Analyze) , 改进过程 (Improve) , 控制过程 (Control) 。各阶段的主要工作如下表所示。

六西格玛管理建立在企业必须具有训练有素的专业人员, 使用六西格玛管理工具将要求企业培训员工使用DMAIC 模型来减少流程中变异, 以达到“六西格玛质量标准”。六西格玛的核心就是减少流程中的变异, 如果能理解和减少流程中的变异, 就能实现绩效的改善, 这种改善以流程为中心, 并确保为了实现顾客预期流程的准确性和可靠性。

4 精益六西格玛物流

精益管理主要偏向于对企业流程速度的改善, 衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性。而六西格玛要求企业对客户需求 (VOC客户之声) 做出全面响应, 并识别这些需求如何与企业自身的业务流程 (CTQ质量关键环节) 相联系。六西格玛主要偏向于对企业流程质量的控制, 衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

精益六西格玛是一致均衡结合精益和六西格玛两者的速度和波动减少以达到业务管理全优化, 即:精益+六西格玛=核心竞争能力。通过将精益与六西格玛相结合来加速业务流程并为股东带来价值, 企业可成为精益企业。通过对每位员工进行精益六西格玛培训, 企业可以创造以提高生产力和不断改进为核心的独特文化。因此, 可以构筑企业的核心竞争力, 企业能够始终保持竞争优势。

精益和六西格玛的相互融合能够更有效地直接降低成本, 效果远胜于以往的任何改进方法, 关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。因为, 精益不能用统计的方法来管理流程, 单靠六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入。公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度, 就必须同时拿起精益和六西格玛这两件武器, 消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。

物流是一种主要创造时空价值的活动;精益主要消除浪费, 关注速度;六西格玛是减少变异, 关注质量。把精益思想和六西格玛方法应用到物流领域, 使三者有机地融合到一起, 就有了精益六西格玛物流。精益六西格玛物流可以定义为:整条供应链高速度、高流动性、无浪费而创造时空价值的活动。精益和六西格玛都给物流管理带来了管理工具和方法, 使用这些工具和方法将会使一个组织发现和消除浪费, 克服系统的低效率。

5 精益六西格玛物流的成功实施

精益六西格玛物流是关于在物流内部、物流与企业内部其他职能之间获取平衡的物流。如果没有系统整合物流和总成本的视角, 物流浪费是不可避免的。因此, 精益六西格玛物流的成功实施首先需要深入分析物流流程, 找到企业物流中可能存在的七种浪费:库存浪费、运输浪费、空间与设施浪费、时间浪费、包装浪费、管理浪费、知识浪费。托马斯格士柏 (2008) 认为, 以上七种浪费汇集成“浪费之河”, 成为企业与客户之间难以逾越的鸿沟。为了超越“浪费之河”, 与客户有效沟通, 需要架设一架蕴涵精益六西格玛原理的“物流桥”。这一“物流桥”不需要巨额投资, 不需要大量专家, 也不需要花很多时间才能把规划变成现实, 只需要三个关键变量 (如图2所示) :一是物流流动, 包括资产流动、信息流动、财务流动;二是物流能力, 包括可预测性、稳定性、可视性;三是物流纪律, 包括协作、系统优化、消除浪费。只要企业在战略与战术层面对上述三个关键变量所涉及的领域深入剖析并准确理解, 就可以形成执行力。在此基础上, 应用现有的精益六西格玛工具与方法 (如JIT、 5S、ABC分析法、因果图) , 就可以持续改进各种活动并衡量其绩效, 从而保障精益六西格玛物流的成功实施, 把最大价值提供给客户, 构筑企业的竞争优势。

6 山西企业的竞争力与物流现状

国家统计局公布的2006年度中国企业集团竞争力500强名单, 对我国大企业集团竞争力作了最新的评价和分析, 山西省有9家企业入围。上榜的9家企业是:太原钢铁集团排在37位;山西潞安矿业 (集团) 有限公司排在76位;阳泉煤业 (集团) 有限责任公司排在128位;山西安泰集团股份有限公司排在162位;山西晋城无烟煤矿业集团有限公司排在204位;太原重型机械集团有限公司排在258位;山西焦煤集团有限责任公司排在261位;南风化工集团股份有限公司排在336位;山西三维华邦集团有限责任公司排在417位。在上榜的9家企业中有5家是煤炭企业, 但随着资源的不断开采, 资源浪费的极度增加, 再加上矿产资源生产成本的日益升高, 矿产资源的有限分布和不可再生性, 必将极大地制约资源产业的进一步发展。与此同时, 追求以人为本, 全面、协调的可持续发展观, 已成为我国社会经济发展的主导思想, 同时也成为解决当前社会经济发展中诸多矛盾所遵循的基本原则。然而, 由于长期以来资源利用方式粗放, 资源的约束作用日趋明显, 环境压力越来越大。资源的不断减少与其对环境的严重破坏, 已成为制约山西经济可持续发展的“瓶颈”。如果新兴产业不能形成优势, 成为持续的优势产业, 那么山西的经济发展将会出现危机。所以山西企业必须审视和构建真正的核心竞争能力, 以达到持续发展。

山西省地处内陆, 产业结构偏重煤焦等重化工业, 加之思想观念和企业管理方式落后, 物流业发展相对滞后。近年来, 山西省在宏观层面上对现代物流的发展进行了科学的规划, 提出山西省现代物流业的总体发展思路和对策, 为在“十一五”期间构筑物流设施、物流信息、物流政策等平台奠定了坚实的基础。但山西物流基础设施“瓶颈”制约现象突出, 尽管山西省的交通基础设施及运输能力有一定程度的增长, 但与运输的实际需求相比, 运力仍显得相当紧张, 煤炭的外运就是一个最明显的证明。山西大量的煤炭资源通过公路运往全国各地的时候, 回程基本上是空车返回, 没有形成货物回流的良好物流平衡, 车辆空转率很高。由于历年来山西的交通基础建设一直薄弱, 再加上运煤车辆不适合一些长途货物的运送, 货物容易受到污染和破损, 成为严重制约山西物流效率的重要因素。

就企业微观层面而言, 相当大一部分企业的物流管理仍处于分散的、初步的功能性管理阶段, 物流运作基本上属于粗放经营。物流活动被分散在各个部门, 物流系统处于隐性状态, 企业总体布局一般都未对物流进行规划设计, 物流格局不清晰, 在运行中经常造成物料停滞、混乱或无效搬运的状态, 物流运作效率低下等。物流信息建设与运用滞后, 工商企业物流信息技术的应用如GPS技术、GIS技术、条码技术等差距太大, 虽然大中型的工商企业基本建立了内部的局域网, 但信息的沟通仅限于内部应用, 尚未拓展到外部客户及整个供应链的上下游。库存管理整体落后, 在社会物流的总费用构成中, 保管费用占到30%以上。2006年, 随着全国工业生产持续增长, 全国库存周转次数维持在11.45 次/年的水平, 但山西省企业的库存因运力的不足而显更高, 以上市公司山西三维为例, 其库存周转率为6.1次/年, 可见库存管理在山西企业物流管理中的差距。

与国内外先进企业相比, 无论是思想观念还是管理模式和水平, 山西省大多数工商企业的物流都还存在着较大的差距, 落后的物流管理与低效的物流运作使企业核心竞争能力严重受损。物流承载着企业变革的使命, 卓越的物流是获得竞争优势的关键。因此, 用一种全新的思维, 从构筑山西企业竞争优势的角度剖析企业物流运作流程, 使山西省企业物流成本占总成本比重有较大幅度下降, 更显得迫在眉睫。

7 结论

质量是企业的立足之本, 成本是企业的生存之道, 时间是企业的发展之源。自从有了企业那天起, 企业的管理模式就一直围绕质量、成本、时间这三个方面不断发展。企业竞争优势来自外部与内部两方面的因素。从企业发展趋势来看, 未来企业之间的竞争差别将主要从资源性的使用能力转向企业内在的核心竞争力。竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值, 这种持续的竞争优势不是外在资源的强大, 而是企业内部集体学习能力;不是相比对手的优势, 而是为客户创造价值的能力。迈克尔波特在《竞争优势》中提出:竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。而有效的精益六西格玛物流正是从这个角度构建企业竞争优势的一个有力工具, 高效的物流管理水平决定了企业的利润水平, 也同时决定了企业的核心竞争力。因此, 山西企业只有利用精益六西格玛物流的理念对自身组织结构和企业资源进行整合, 利用信息技术来消除冗余、以协作方式管理整个价值链中的数据、使业务流程变得顺畅以及集成实施精益六西格玛所需的所有要素, 才能使企业发展跃上一个新台阶。只有将精益六西格玛物流思想不断融入到企业团队中去, 才能应对激烈的竞争和自身今后发展的需要, 才能不断提升企业的核心竞争力。可以说, 精益六西格玛物流对构筑山西企业竞争优势具有重要的意义。

摘要：物流业作为现代生产性服务业, 被列入十大调整振兴规划产业。发展现代物流是减轻金融危机冲击, 促进我国经济又好又快发展的重要保障。高效的物流管理水平决定了企业的利润水平, 也决定了企业的核心竞争力。精益六西格玛物流追求在所有流程中消除浪费, 提升速度, 提高质量;通过在质量、时间、成本上的改善提高物流绩效。落后的物流水平已成为制约山西企业发展的瓶颈, 精益六西格玛物流是构筑山西企业竞争优势的有力工具。

关键词：精益,六西格玛,竞争优势

参考文献

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[2]Dr.Fataneh Taghaboni-Dutta, Dr.Keith Moreland.Using Six Sigma to Improve Lean Portfolio Performance[J].The Journal of Ameri-can Academy of Business, September, 2004:15-21.

[3]Jiju Antony, Fragkiskos Foutris, Ricardo Banuelas, Andrew Thomas.Using Six Sigma[J].IEE Manufacturing Engineer, February/March, 2004:10-12.

[4][美]托马斯.格士柏, 罗伯特.马荻勤克.精益六西格玛物流——从战略到实施[M].北京:机械工业出版社, 2008:14.

[5][英]马丁.克里斯托弗.物流与供应链[M].北京:电子工业出版社, 2006:213-221.