金融控股集团内控管理

金融控股集团内控管理（精选6篇）

金融控股集团内控管理 第1篇

金融控股集团应用管理会计必要性分析论文

一、 金融控股集团的发展历程和现状

金融分业和混业具有各自优势，分业有利于不同经营业务的风险隔离，避免风险在不同经营主体间的传递;混业有助于金融公司产生协同效应和规模效应。目前，美国、英国等发达国家的金融公司采用混业经营模式，形成花旗集团、汇丰集团等大型金融控股公司。我国金融行业发展较晚，目前仍然采用分业经营模式，但金融控股集团已经成为金融机构提升竞争力的重要发展方向。目前，我国法律法规尚未对金融控股集团有明确界定，但根据目前国际金融控股集团的发展和相关法规，本文将金融控股集团定义为：在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。

金融控股集团起源于美国其产生的最本质的原因是在满足监管要求下，可以最大地实现经济效益最大化。可以说，金融控股集团的发展与美国的监管背景密不可分。上世纪初，受经济自由发展理念的影响，美国推崇自由竞争，金融监管相当宽松，为金融机构的创新经营提供了最大程度的支持。因此，美国的金融机构的经营是混业经营，商业银行业务与投资银行业务相互渗透。1929年～1933年的经济危机使人们对自由竞争产生怀疑，政府监管部门开始干预金融业的过度竞争，颁布了一系列改革金融体制的《格拉斯-斯蒂格尔法案》，开始了金融分业经营的历程。虽然分业经营在一定程度上稳定了金融秩序，但随着经济的发展，分业经营严重影响了金融行业的竞争力。银行业为了规避不得跨州设立分支机构的单一银行制度，银行逐渐发展成为控股集团，同样，银行控股集团也成为银行规避分业经营体制的组织结构。美国最早的金融控股集团是花旗集团，1968年，为了规避分业经营的限制，花旗银行设立了单一银行控股公司，经过发展金融平台公司，花旗集团形成了拥有多家平台公司的金融控股集团，拥有多样金融工具，可以为客户提供“一揽子”金融服务，逐渐发展成为美国最大的金融控股集团。为了顺应金融业整合的趋势和提高金融业的国际竞争力，美国财政部长提出了取消分业经营的建议。，花旗集团与旅行者集团宣布合并，使花旗集团涉及多样化的金融业务。11月，美国参众两院通过《金融服务现代化法案》实行混业经营。该法案对国际金融格局产生了重大影响，标志着金融混业经营新纪元的开端。同样，经过一段时期的分业经营，英国在1986年进行金融改革。汇丰控股集团经过在产品和地理范围上的多元化经营，在英国、亚洲等国家收购银行，实现了全球扩张的战略目标。

我国对金融公司的认识主要来自于国外理论和国内发展实践。20世纪90年代，我国实行的是金融混业体制，各大商业银行通过控制信托公司介入了各种金融业务，成为“金融百货公司”。但随后的“经济泡沫”使政府开始治理混乱的金融秩序，我国金融业的混业经营体制转变为分业经营体制。随着我国经济形势的变化和金融行业的发展，分业经营面临诸多问题，影响了我国金融行业的发展，为了提升我国金融业的竞争力，我国也出现了金融控股集团。首先，全球经济金融一体化对我国金融业的分业经营制度带来巨大冲击，直接威胁我国的分业经营制度。首先，我国加入WTO后，国外发达国家的金融控股集团可以在我国开展业务，它们的业务模式已经非常成熟，这势必给我国金融业巨大竞争压力。其次，我国金融市场发展迅速，国内金融机构之间的竞争加剧，利润面临被摊薄的危险。再次，企业需要多元化的金融服务需求。目前，企业已经仅仅只有银行贷款一种融资渠道，还可以通过股票和债券等方式融资，这就需要金融服务的供给方可以提供一站式的服务，这不仅可以满足企业的金融服务需求，也可以提升金融服务公司的竞争力。最后，信息技术的成熟度可以满足金融控股集团的管理需求，资源共享和协同效应的实现。

基于提升我国金融行业的竞争力、满足企业金融服务需求，我国已经发展一批金融控股集团。，国务院批准建立中信集团、光大集团，目前中信和光大已经形成了金融控股集团。随着金融管制的放松，我国已经形成了一批金融控股集团，据不完全统计，我国目前按照金融控股模式运作的公司至少有200个～300个：

第一类是以银行业、保险等金融机构为主体发展起来的金融控股集团。一方面，我国商业银行，如交通银行、中国银行等通过合并重组等方式将业务拓展到信托、基金、保险等领域。另一方面，保险企业，如平安保险、中国人寿，也开始进军银行、信托、证券等行业。

第二类是产业资本与金融资本的结合形成的控股集团。最初以中信和光大为代表，两家公司目前都拥有金融与实业两个业务板块。目前，中石油、国家电网、华润、中粮、海尔及山东鑫源等都将金融业纳入其经营范围。

第三类是以华融、信达、长城、东方等四家资产管理公司为代表的政策性金融机构。自处置完政策性不良资产后，四大资产管理公司进行商业化转型，将业务拓展至银行、证券、保险、信托等金融业务，已经形成准金融控股集团的格局。

二、 金融控股集团应用管理会计必要性分析

1. 金融控股集团在风险管理和管理控制方面的挑战。尽管金融控股集团的发展趋势已不可逆转，且金融控股公司在提升集团竞争力等方面比单个公司有不可比拟的优势，如金融控股集团可以通过增加单一金融服务产品的数量，降低平均成本，从而提高收益水平，为集团带来规模经济，又如可以通过增加金融服务产品的种类，同时从事证券、基金、保险和信托等不同金融服务产品，通过降低平均成本降低范围经济。但金融控股集团的金融业务和复杂的组织结构也给其风险管理和管理控制提出了挑战。一方面，金融控股集团涉及多个金融业务，并且组织结构复杂。因此，金融控股集团面临着两种主要风险：一般风险和特殊风险。一般风险是金融行业普通面临的风险，包括市场风险(在证券市场中因股市价格、政治风险、经济变动等变动而导致价值未预测到的潜在损失的风险)、利率风险(市场利率变动的不确定性给经营主体造成的损失的可能性)、信用风险(交易对手未能履行约定契约中的义务而造成的经济损失的风险，即受信人不能履行还本付息的责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性，利率风险是金融风险的主要类型)和流动性风险(经营主体虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险)等。金融控股集团特殊的组织结构也使其面临特殊风险，包括资本充足风险、利益冲突风险、传染性风险、管理风险等。另一方面，金融控股集团旗下有多家公司，且下属公司分布广泛，业务类型差别较大。同时，金融控股集团最大的优势在于能够在集团旗下形成统一的发展战略、经营理念等协同优势，可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，而提升集团协同效应的关键则在于集团的管理控制水平。因此，如何使金融控股集团的战略在集团整体得到有效实施、如何提高整个集团的管理控制水平成为金融控股集团必须面对的问题。

2. 金融控股集团应用管理会计的必要性。管理会计是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经营管理活动。从本质上来讲，管理会计是一个价值创造的信息系统，其通过将管理信息贯穿于集团的所有部门的所有管理活动，成为有效的管理工具。管理会计主要服务于两个目标：为经营管理提供必要信息;为企业管理控制系统提供信息支持。金融控股集团所面临的风险管理、管理控制等难题与管理会计的信息属性密不可分，因此，管理会计是风险管理和管理控制的重要工具，将其应用于金融控股集团有重要意义。

一方面，风险管理是企业用以降低消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。可以说，风险管理是一个由企业管理层实施的、与企业战略制定息息相关的、与企业的管理相融合的一个过程2。风险管理构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控。对于金融控股集团而言，目标设定、风险事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通至关重要。目标设定是指金融控股集团管理层可以在收集整理经营信息的基础上，采用合适的办法设定目标，并保证目标与集团愿景一致，并且与它的风险容量一致;风险事项识别是指识别可能对金融控股集团产生影响的潜在事项;风险评估是对金融控股集团面临的市场风险等风险进行分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估一般基于过去可观察事项的数据来估计，同时也会采用合理的风险评估方法进行定性和定量分析，定量分析可能带来更高的精确度，是对定性分析的有力补充。金融控股集团的风险多样化和多层次的特点使其控制活动显得尤其重要。控制活动是确保管理层的决策得以实施的政策和程序，贯穿于整个组织，遍及各个层次和各个职能机构。信息和沟通是金融控股集团总部与下属公司进行有效的信息传递的重要保证，信息和沟通将依托于集团信息系统，利用内部生成数据和来自外部渠道的信息，为管理层做出与风险管理目标相关的决策提供信息。

从上述风险管理构成要素来看，信息是保证风险管理有效实施的基础条件，而管理会计的信息属性和管控功能决定着管理会计对企业风险管理的必要性和重要性。首先，集团经济目标的确定需要大量外部和内部信息，既包括财务信息，也包括经营管理信息，只有集团管理层掌握全面的信息，才可能制定合理战略和经济目标。管理会计可以通过多种管理会计工具将经济数据、财务数据、经营管理数据进行加工、整理，使其成为符合企业内部管理要求的信息，为管理层制定经营目标提供重要信息支撑。其次，管理会计会通过对经营业务事项的分析和数据支持为风险项目识别和风险评估提供有效数据服务，事实上管理会计中包含的管理会计工具可以有效地为集团的投融资决策提供信息支撑，如管理会计会通过资本预算中净现值法、现值指数法、内含报酬率等方面对投资项目进行分析，进而提前为风险项目识别提供信息。风险评估需要的经营数据和定量分析所需要的信息均可由管理会计信息系统提供。再次，风险管理的最终目标是减少和避免企业经营活动中所面临的风险因素，因此，管理会计的信息支持功能将有利于风险控制活动的顺利实施。最后，管理会计信息又称为“内部报告会计”，将为企业的经营决策和管理控制提供信息服务，这一信息本质也将为风险管理体系中的.信息与沟通提供信息传递渠道和平台。因此，本文认为出于提高金融控股集团的风险管理水平的目的，管理会计在金融控股集团的应用势在必行。

另一方面，金融控股集团最大的特点是不仅可以降低整个集团的经营成本，同时还能获得更多的协同收益。可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，也是集团提升竞争力的重要途径。而提升集团协同效应的关键是提高集团的管理控制水平，通过集团总部统一制定和实施战略规划，能够促进不同下属公司的管理团队达成战略共识，实现管理整合与行动整合，最终实现集团整体协同效应。管理会计另一个职能便是管理控制，为集团的战略实施提供信息支持。实践证明，管理会计的重要工具之一平衡计分卡是企业是实现战略目标的有效手段。1992年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿进一步提出了平衡计分卡，将战略分解为将战略分解为财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面的财务和非财务指标，通过指标将战略转化为集团上下的战略执行语言，以战略为最终目标分配企业资源，指导员工各项工作，保证集团战略的顺利实施，也提升了集团的协同效应。

罗伯特卡普兰和大卫诺顿的管理理念包括战略地图和平衡计分卡，两者作用于集团管理控制，可以有效地提高集团的战略协同能力。战略地图可以保证战略在金融控股集团的一致性。战略地图是罗伯特卡普兰和大卫诺顿在平衡计分卡的经验基础上发展出来的战略执行工具。战略地图延续平衡计分卡的四维度指标体系，并提出战略要平衡长短财务目标之间的矛盾，要平衡财务与非财务目标之间的矛盾，战略包括一系列相辅相成的关键流程等原则。战略地图的核心是将战略描述为四个维度的子目标：财务、客户、内部流程、学习和成长，并将四个维度的子目标进一步细分形成指标体系，而每个指标都可以包含准确地反映出集团的战略方向。战略地图的四维衡量指标降低了语言的模糊性，使衡量指标和相应的目标值更加具体化，更容易向公司下属单位传递战略目标。战略地图正是以将战略转变为战略执行语言的方式，将抽象的战略转变为形象的指标体系，而这些指标体系更容易在集团内部传递，保证了集团总部制定的战略在整个集团的准确地传递和理解，有力地保证了战略在金融控股集团的一致性。

平衡计分卡保证集团战略得到有效执行。平衡计分卡以四个维度将战略转化为具体的预算经营指标，使其可以在集团整体传递战略目标。为了使集团下属公司可以更好地理解和执行战略，罗伯特卡普兰和大卫诺顿提出优秀的平衡计分卡可以通过一连串的因果关系来描述公司战略，使战略更容易在集团内实施。平衡计分卡的每项指标都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。此外，为了保证完成战略分解的每项指标，平衡计分卡为完成每项指标提供了战略行动方案、预算额度，并建立责任机制。战略行动方案保证了员工明确其为完成指标而采取的具体行动，预算额度则起到控制成本的目的，建立责任机制进一步地明确了员工的具体责任，并通过责任机制将员工的行动结果、预算完成情况与员工的业绩和薪酬相结合，提高了员工的工作积极性，解决了金融控股集团组织结构复杂而出现的协同差的问题，这有利地解决了员工激励问题，进一步促进了战略目标的实现。

三、结语

基于上述分析，近些年来，金融控股集团在中国不断发展壮大，其成为我国金融行业不可忽视的力量蓬勃生长，势必成为金融系统重要的力量影响我国经济和社会的发展。但我们必须看到，金融控股集团业务和结构的特殊性决定了其面临更多的风险和管理控制难题。管理会计作为信息系统除了可以解决管理等问题，还可以为风险管理和管理控制提供信息，有效地解决风险高和管理控制难的问题，因此，加速管理会计在金融控股集团的应用成为必然选择。

金融控股集团内控管理 第2篇

第一章 总则

第一条

为了加强公司财务管理，建立公司健全的财务管理约束机制，保全公司财产，提高经济效益，特制定本制度。

第二条

公司财务人员，应熟记国家会计法规及公司规章制度并坚决执行，必须做到坚守岗位，一丝不苟，坚持原则，铁面无私，公正公平。

第二章 财务基础工作规则

第三条

记帐步骤

1、根据原始收、付款凭证登记现金日记帐和银行存款日记帐。

2、按照审核后的原始凭证填制记帐凭证。

3、月终、年终，编制会计月、年报表。第四条

记帐规则

1、记帐凭证上的会计科目以及子、细科目都要用全称，不能随意简化或使用代码。

2、帐目应根据审核无误的会计凭证为依据。除按照会计核算的要求进行转帐时，可以不附原始凭证，其他记帐凭证都必须以合法的原始凭证为依据，并注明原始凭证数量。

3、要注意会计分录和会计科目的对应关系，原则上相同经济事项分别或汇总编一套分录，不能将不同内容的多种经济事项合并编制一套分录。

4、每一笔帐都要记明日期、凭证号码和摘要，经济事项的摘要

/ 13 不能过份简略，以保证第三人能看清。

5、帐目要日清月结。

第五条

及时对帐制度。对帐是为了保证帐证相符、帐帐相符、帐实相符。

1、帐证核对。各帐薄、帐户的记录与会计凭证包括记帐凭证及其所附的原始进行核对，这种核对在日常工作中进行，以保证帐证相符。

2、帐帐核对。每月一次，主要是总分类帐各帐户期末余额与各明细分类帐面余额进行核对。现金、银行存款账户余额与出纳的现金、银行存款日记帐进行核对，做到帐帐相符。

3、帐实核对。

（1）、以现金日记帐帐面余额与实际现金库存数额进行核对，每月一次，并登记“库存现金盘点表”；银行存款日记帐帐面余额与开户银行对帐单进行核对，每月一次，并编制“银行存款余额调节表”。（2）、各类财产物资明细帐与财产物资的实有数额进行核对；各种往来款明细帐帐面余额与有关债权债务单位的帐目进行核对，每季一次。

第六条

现金收支业务的处理

1、坚持“桌面清”原则。出纳员存款、提款、收付现金时，都要对照已审核的凭证仔细清点票币。

2、坚持“一笔一清”的原则。即多笔业务同时发生时，按顺序逐笔办理，一笔一清。

/ 13

3、坚持“复点”制度，保证准确无误；

4、对已处理完毕的现金收支凭证，要立即在收支凭证上加盖“现金收讫”或“现金付讫”的业务专用章；对已处理完毕的银行收支凭证，要在收支凭证上加盖“银行收讫”或“银行付讫”业务专用章，以表示收付业务已经完成。

第七条

会计档案包括会计凭证，会计报表、会计文件资料由会计保管，并对其安全性、完整性负责。

第三章

费用报销

第八条

报销程序：报销人员整理好票据后，填制费用报销单，一事一案填报，由主管领导核准后，送财务及监事审核，最后由公司总经理审批。所有款项支付必须有总经理签名，如付款紧急且总经理不在公司则由财务主管以电话、短信、或微信的方式请示后方可支付，待总经理回公司时补办签名手续；但财务主办人应对总经理的电话、短信、或微信的正确性承担责任，与项目有关的所有费用及材料付款，需按规定填写项目付款申请表/汇总表。差旅费报销按公司规章制度的标准执行。

第九条

员工借差旅费或业务备用金，需经总经理批准后方可办理借款，员工出差回公司的3天内必须向财务部办理报销手续及还清备用金借款，公共休假日顺延，违者每迟报一天扣罚款50元人民币。

第十条

所有报销的原始凭证必须合法、合理，必须经总经理及有关领导审核，对不符合规定和手续的，财务人员应该拒付，并及时向总经理及集团财务管理中心同时报告，如果财务人员不坚持财务制

/ 13 度，擅自违规通过报账，财务当事人承担违规报账金额1.5倍的赔偿责任。

第十一条

不准用白条坐支现金库存。

第十二条

签发银行票据使用的财务专用章由会计保管，法人私章由出纳保管，分别存放，禁止集中保管。

第十三条

各种银行票据（包括转帐支票、现金支票、各种汇款单等）均由出纳负责保管，所有票据在没有领用时均不能预先盖上印鉴。

第十四条

财务人员必须认真履行职责，如果因个人疏忽及认知错误造成公司经济损失，当事人承担赔偿责任。

第十五条

票据领用时，应事先按规定办理好审批手续，再到出纳处办理领用手续，同时支付领取时需办理登记手续，登记内容包括领用的时间、用途、支付类别、领用人、批准人、用款数额、回单日期等，以便查询。

第四章 财务控制

第十六条

公司财务部承担着公司财务管理的重大责任，所属人员对本职工作应具备高度责任心。日常工作中，行政上遵守所在公司的管理制度，人事、业务上归集团财务中心管理，并保持与财务中心及本公司管理层的良好沟通，按照公司制定的岗位职责认真做好本职工作。

第十七条

加强经济核算、成本管理与控制，积极协助公司开源节流，善于发现开支中存在的问题并及时向公司领导及集团财务管理

/ 13 中心反映。

第十八条

分清资金渠道，保证经营业务资金的合理调配和使用，组织资金的供应，使资金在各个业务环节顺利周转，考核资金使用效果，提高公司资金使用效率。

第十九条

财务分析包括下列内容：

1、经营情况、成本情况。

2、资金使用情况。

3、其他收支情况。

4、应收、应付、客户往来、内部往来的清理情况及余额情况。

5、各部门、各类费用及特别费用的开支情况。

第二十条

做好日常帐务处理工作，根据规定的会计科目设置有关账户和明细分类帐，按会计核算形式及时、准确、真实的记帐，保证帐帐相符，按时纳税。

第五章 收据管理

第二十一条

收据的使用范围。

1、用于往来款项的结算。

2、代收代扣款项。

3、其他需要出具收据的经济事项。第二十二条

收据的保管。

1、公司收据统一由财务部按规定购买，按企业内部控制制度的要求，由会计设立登记帐薄，登记收据购进、领用、保存情况。

2、收据登记时应按本编号，以旧换新；公司各部门不得自行购

/ 13 买、使用其他收据。

第二十三条

收据的使用。

1、公司具有开票职能的岗位工作人员需要使用收据的，经财务负责人同意后办理登记领用手续。开票人对领用的收据要进行认真地检查，如发现少缺页、号码不连续、已损坏的，要停止使用，并报告财务负责人查验签字，然后办理缴销更换登记。

2、开票人在开具收据后对所开收据的内容如：日期、对方名称、收款内容、金额等进行仔细核对，确认无误后签名，加盖公司财务专用章后才能作为有效凭证。

3、开票人对所开出收据负责，造成损失的，要承担赔偿责任。

4、每笔现金收款业务都要做到款票及时清。禁止任何人收款后不开收据或延迟开收据。

5、财务人员要及时通知开票人交款入帐，并逐月进行核对，防止错支挪用。

6、收据的使用分为现金收据和非现金收据，非现金收据可按收款性质进行分类使用。

第六章

发票的管理

第二十四条

开出销售发票。

1、确定收入后需开出发票时，一定要业务部或其他部门提出纸质申请，写明开票内容、金额和发票种类（即：增值税普通发票或专用发票）经部门主管和总经理审批后财务部才能开票。

2、开具发票应当按照规定时限、顺序、逐栏全部联次一次性如

/ 13 实开具，并加盖单位发票专用章。按照税务机关的规定存放和保管发票，不得擅自损毁。

第二十五条

进项发票的获取。

1、采购原材料或机械设备，款项支付后，必须向供应单位取回原材料或机械设备发票（增值税专用发票或普通发票）。

2、财务部相关人员收到发票后，按照发票时限、顺序逐一登记，安排好每月向税务机关认证抵扣工作。

第七章

收入的管理

第二十六条

收入的确定。

1、按企业与购货方签订的合同或协议金额或双方接受的金额确定的收入。

2、公司以出货单的形式经购货方签字确认后作为收入。

3、所有收入会计核算时应经过应收账款进行反映，以便对账。第二十七条

产品退回的账务处理。

1、企业已经确认收入的售出商品发生销售退回。

2、货物已发至工地并已安装，发生质量问题，对方冲减货款。

3、发生冲减收入的账务处理，当年发生冲减当年的销售收入。跨年度发生冲减实际发生的年度利润。

第八章

成本费用的管理

第二十八条

成本应当计入所生产的产品、提供劳务的成本。

1、已销产品或已提供劳务的成本转入当期的费用。

2、在生产经营过程中所耗用的各项材料，应按实际耗用数量和

/ 13 账面单价计算，计入成本、费用。

3、支付职工的工资，应当根据规定的工资标准、工时、产量记录等资料，计算职工工资，计入成本、费用。企业按规定给予职工的各种工资性质的补贴，也应计入各工资项目。

4、根据国家规定，计算提取应付福利费，计入成本、费用。

5、生产经营过程中所发生的其他各项费用，应当以实际发生数计入成本、费用。凡应当由本期负担而尚未支出的费用，作为预提费用计入本期成本、费用；凡已支出，应当由本期和以后各期负担的费用，应当作为待摊费用，分期摊入成本、费用。

6、根据本企业的生产经营特点和管理要求，确定适合本企业的成本核算对象、成本项目和成本计算方法。成本核算对象、成本项目以及成本计算方法一经确定，不得随意变更，如需变更，应当根据管理权限，经总经理或董事会批准，并在会计报表附注中予以说明。

7、企业的期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。期间费用应当直接计入当期损益，并在利润表中分别项目列示。

第九章

库存商品的管理

第二十九条

库存商品包括原材料、燃料、辅助材料、包装物、低值易耗品、半成品、在产品和产成品的入出库及库存的管理。

第三十条

入库管理。

1、外购时，首先由采购部门提出采购计划，由分管领导和主管会计审核，交财务部门纳入收支计划，并通过公司内部支付款项，再由采购部门负责实施采购。

/ 13

2、由仓库管理人员填写“入库单”，对“入库单”的外购地、入库时间、物资名称、规格型号、数量、单价、金额、交货人、承包人和验收入库等应逐一填写，不得漏项，对无随货同行发票的货物金额应由交货人提供采购价，财务据此入账核算，待发票到后再按实际价格调整。

3、运费结算必须在运输发票后附有一次复写的“入库单”的“运费结算联”，如无运费，应将该联连同“入库单”的“财务联”一起附于购货发票后交财务入账。

第三十一条

出库管理。

1、生产领用材料由生产部门按生产所需填写“领料单”办理领料手续。对非生产领用物资领用人应持领用审批手续，办理“出库单”及相关手续，仓库保管员凭“出库单”据实发货。

2、月末，已领用但尚未耗用的材料物资（包括残余料），应及时退回仓库，便于财务如实核算成本。

3、材料会计在月底时，应将当月的存货出入库按部门分项目汇总，与仓库保管、生产部门核对一致后，报给成本会计。

第三十二条

库存管理。

1、保管员应设置各种存货保管明细账，并根据出入库单进行账簿登记，经常与财务核对账目，实地盘点实物，保证账账相符，账实相符。物资要堆放整齐，标签清楚，存放安全，保管员对存货的安全和完整负责。

2、对于所有库存商品要坚持实行每月盘点一次。

/ 13

3、盘点时，由采购、生产、仓库、质检、财务等部门组成财产清查小组，对存货进行实地盘点，查找盈亏、积压等原因，编制盘存表，提出处理意见，参与清查的人员应在盘存表上签字，以示负责。

第十章

固定资产管理

第三十三条 有下列情况之一资产，纳入固定资产核算。

1、使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具或其他与经营性有关的设备、器具、工具等。

2、不属于经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过2年的。

第三十四条 固定资产要做到有证有卡，账实相符。财务部负责固定资产的价值核算，行政管理部门负责实物的记录、保管和卡片的记录工作。财务部应建立固定资产明细账。

第三十五条 固定资产的购建和调入均按实际成本入账，固定资产折旧采用直线法分类计提。分类折旧的最低年限为：

1、房屋、建筑物为20年。

2、机器、机械和其他生产设备为10年。

3、与生产经营活动有关的器具、工具、家具等为5年。

4、运输工具为4年。

5、电子设备为3年。

第三十六条 已经提足折旧，继续使用的固定资产，不再提取折旧；提前报废的固定资产不再补提折旧；当月增加的固定资产，当月不提折旧；当月减少的固定资产，当月照提折旧。

/ 13 第三十七条 对固定资产和其他资产要进行定期盘点，每年末由行政管理部门盘点一次。盘点中发现短缺或盈余的，应及时查明原因，并填写盘盈盘亏表，按报批程序审批后，财务部据以进行账务处理。

第十一章

会计电算化的管理

第三十八条

会计电算化系统硬件设备，是指电算化用的电脑及其配套设备，包括：服务器、工作站、网线、打印设备、电源等，由财务部统一管理和使用，非电算化人员未经财务电算化主管同意，不得使用。

第三十九条

财务软件是用于完成采购管理、仓库管理、会计核算，处理各部门业务的软件，操作人员要熟练掌握，正确使用，确保其功能正常。发现问题要及时与服务商或软件管理技术人员联系，确保安全运行。

第四十条

每月最后一日对会计数据进行备份。操作人员运用财务软件必须是通过系统菜单选项进入系统操作，应根据工作需要设置操作权限和密码。操作人员对使用的硬件设备的安全负责。下班时，应关闭设备的电源。设备的开启和关闭严格按操作规范程序进行。

第四十一条

公司银行电子支付系统的管理，严格按照企业银行电子支付程序和权限规定执行，电子支付密码器、智能IC卡、账户密码和操作人员密码是使用企业银行系统的关键要素，应妥善保管。主管卡和操作员卡应按照分管并用的原则，由财务主管和操作员分别设置密码，不得一人通管使用。

/ 13 第十二章

利润及利润分配的管理

第四十二条

企业应按月计算利润。年终分配奖金首先要做好员工奖金分配表，上报集团董事会审批后才能发放给员工。

第四十三条 企业董事会决议提请股东大会批准的年度利润分配方案，在股东大会召开会议前，应当将其列入报告年度的利润分配表。股东大会批准的利润分配方案，与董事会提请批准的报告年度利润分配方案不一致时，其差额应当调整报告年度会计报表有关项目的年初数。

第四十四条

企业未分配的利润（或未弥补的亏损）应当在资产负债表的所有者权益项目中单独反映。

第十三章

承包核算管理

第四十五条

生产承包制工厂，必须按集团董事会签字认可的承包方案，工厂各事业部、生产部、成本部进行独立核算。

第四十六条

公司各项目分配及年度分配方案、发放给员工的奖金，年终时一定要报送集团财务管理中心及董事会。

第十四章

违规处罚

第四十七条

财务人员按集团规定：每月工资由集团支付。除住房、伙食、由各公司按规定补贴外，所在公司不得发放其他任何补贴，一旦发现视为贪污论处。

第四十八条

财务人员如果违反以上财务制度，轻者每次处罚200元以上，全年累计三次违规者记过一次，严重违反财务制度，并给公司带来直接或间接经济损失，要赔偿损失并予以开除。

/ 13

第十五章

附则

第四十九条

本制度最终解释权属于***有限公司财务管理中心。

第五十条

本制度从颁布之日起执行，以前与此相抵触的，以本制度为准。

***有限公司

/ 13

金融控股集团内控管理 第3篇

所谓多元化金融控股集团，是指“在同一控制权下，所属的受监管实体完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团”。随着中国经济的增长和金融改革的深化，出现了越来越多的多元化的金融控股集团。比如，为四大商业银行处理各类不良资产而组建的四大资产管理公司，在政策性任务完成后，正在逐步转向多元化的金融控股集团。由于历史原因，这类集团下属企业繁多，业务范围广泛，涵盖了证券、信托、租赁、房地产及资产管理、甚至还有一些实业投资，等等。这类集团不仅面临着诸如市场风险、信用风险、操作风险等八大类风险，还面临着一系列特殊性风险，比如：由于金融业务的同源性导致风险的集中与传递，组织架构和管控模式的复杂性导致利益冲突与重复计算，等等。那么，如何对这两类风险进行有效的管理成为多元化金融控股集团所面临的重大问题。

二、风险管理的重点

对于多元化金融控股集团而言，金融业务是其主业，可以说，她是天生就与风险打交道的。在一个相对完备的市场环境下，市场均衡的结果往往是风险与收益成正比：高风险意味着高收益，低风险意味着低收益。风险在带来负效用的同时，也酝酿着价值创造的机会。谁能在风险中发现价值创造的机会，谁就能在市场竞争中赢得主动地位。因此，对风险的定价和对价值的发现能力成为金融企业赖以生存乃至谋求发展的核心竞争力。一般而言，对待风险主要有四种方法：回避、预防、转移和承担。具体采用何种方法，取决于风险自身的特性和企业自身对风险的偏好和容忍度。在这样的基本理念下，金融控股集团旗下的各板块子(分)公司应当根据自身的条件对各类风险采取相应的管理方法，以实现经风险调整后的价值最大化的目标。可以这样说，这些板块子(分)公司的真正的本事在于如何与风险打交道。更为直白一点，就是如何做到“火中取栗”。当然，他们在取“栗子”的同时，不可避免的会被“烫着”。因而，风险与这类企业如影随形，关键是如何可控。那么从金融控股集团的集团层面来看，其管理的重点，一方面是建立健全下属公司的法人治理结构，敦促其构建有效的内部控制和风险管理体系，以相对健全的风险管理体系来提升其“火中取栗”的能力;另一方面，则要落在如何防范个别企业或者个别交易活动所伴随的风险向集团其他企业或活动乃至整个控股集团的传染和蔓延，即防止被烫着的手殃及全身。前者是基础性工作，后者是结构性工作，对金融控股集团而言，夯实基础和优化结构这两方面缺一不可，同样重要，都是风险管理工作的要害所在。

三、风险管理的难点

对风险管理的这两大重点，一个自然的思路就是一方面要建立健全下属公司的法人治理结构，另一方面要在集团各大业务之间建立各种形式的“防火墙”和预警体系，比如对关联担保的限制、对关键业务如信托以子公司方式运作，而不是分公司，以隔离风险。

1. 风险偏好难以确定。

风险管理的首要问题是确定风险偏好，以及根据风险偏好确定风险容忍度，然后根据集团的风险容忍度，确定对下属公司的授权程度。然而，风险偏好本身是一种主观判断，其决定取决于金融控股集团的股东或者投资者对待风险的态度。对国内绝大多数金融控股集团而言，基本上是国有性质。在实践中，国有资产保值增值的要求迫使多数集团采取保守的风险态度，即风险厌恶型。但这种偏好如果用来指导旗下金融业务似乎并不利于创新和发展。

2. 缺乏对风险的可靠计量。

风险计量问题一直是金融经济学研究的重点，至今尚没有完全可靠、通用的计量方法，更不要谈金融控股集团层面的风险计量了。由于缺乏可靠的风险计量，导致金融控股集团在对风险的判断和认识上具有很大程度的主观性，往往依赖集团管理层的经验和直觉。加上集团层面往往官僚作风较为严重，决策迟滞、信息阻塞往往阻碍了正确的判断和决策。这是集团风险管理中面临的一个很大的难点。

3.“防火墙”不可置信。

在金融控股集团的大屋檐下，各类子(分)公司存在着“战略协同”的客观需要，这往往成为他们乃至集团高层突破各类“防火墙”的借口。换言之，在金融控股集团内部，尽管出于防范风险传染的考虑而建立了各类“防火墙”，但往往由于同属一个母公司控制，这类防火墙在实施机制上存在着“不可置信”的问题。而这涉及到集团母公司自身的治理问题了。

4. 声誉是天然的风险传导机制。

由于同属一家母公司所控制，各板块公司无疑被打上某某系的烙印，在享受好的“集体声誉”的益处的同时，也会遭到坏的集体声誉的连带惩罚。金融控股集团旗下一家出了风险，会给公众带来诸多“联想”。比如旗下券商如果出现欺骗投资者的丑闻，会引起公众对其旗下银行存款的担心。声誉在这里，充当了天然的风险传导机制的作用。如何对其进行有效管理，是一个难点。

四、对风险管理重点和难点的初步应对措施

1. 要建立健全金融控股集团母公司的法人治理结构。

这是从集团层面进行风险管理的基本要求。集团层面有效的法人治理结构，不仅可以为下属公司的法人治理结构提供借鉴和榜样，还有助于形成良性的、真正体现市场经济条件下投资人要求的风险偏好，有利于下属公司的创新和发展。此外，集团健全的法人治理结构还将有助于增强整个集团各类防火墙的可信度，从而有助于优化整个集团的风险管理资源。

2. 要在整个集团建立一套行之有效的风险管理体系。

包含几个方面：一是要发挥集团董事会风险管理委员会在制定集团风险管理政策中的主导作用，通过风险政策的制定和发布，统一集团风险偏好和风险容忍度，统一对下属各业务板块的风险管理要求;二是要在集团母公司设立专门的风险管理部，负责对整个集团风险政策的监督和落实，对整个集团风险的监测、计量和报告;三是要在各子公司层面逐步推广以经风险调整后的收益率为核心的绩效考核体系，激励各下属公司将自身业务活动的风险内部化。

3. 要重视风险管理人才的培养和风险文化的培育。

风险管理水平高低一方面有赖于公司的制度体系，另一方面依赖于风险管理人才的培养和风险文化的培育，归根到底是人才。要注重在使用中发现人才，在风险政策讨论中向全体员工灌输风险的理念，在绩效考核体系中体现风险发现能力高低所带来的不同价值。要努力通过经济的显性激励手段和文化的隐性激励手段来推动这个集团风险管理水平的提升。

参考文献

金融控股集团内控管理 第4篇

摘要：当前金融行业的竞争日益激烈，金融全球化和集团化成为金融业发展的主要趋势和不可逆转的潮流。文章首先从范围经济、规模经济和协同效应等三个方面作为切入点，对金融集团化进行了效率分析和必要性研究。随后，重点论述了金融控股集团如何从整体的发展战略出发建立健全公司治理机制、完善经营管理体制并提出了建议。

关键词：金融控股：公司治理：管理

当前金融行业的竞争日益激烈，金融全球化和集团化成为金融业发展的主要趋势和不可逆转的潮流。本文主要探讨金融企业为什么要走控股集团的道路即金融集团化的效率分析、金融控股集团如何从集团整体的发展战略出发建立健全公司治理机制、完善经营管理体制。

一、金融集团化的效率分析

集团化总是和三个概念联系在一起的，范围经济、规模经济和协同效应。金融集团化可产生明显的范围经济和规模经济，将金融产品的替代性变为互补性，为客户节约了交易成本；同时金融集团化也会带来风险。对风险控制提出了更高的要求。

1、范围经济。范围经济指在产出一定的情况下，一个厂商生产多种产品的联合成本小于多个厂商独立生产单一产品的成本总和。简而言之。金融控股集团的各子公司通过分担共同的固定成本。降低了单位产出的平均成本，从而产生了范围经济。不同的金融产品之间存在很高的关联度，能够共享的固定成本很多，具体表现在三个方面：(1)分摊管理费用。在管理方面，金融集团的各部门和子公司可共享管理资源，这在管理人员缺乏的情况更为明显：(2)共享销售费用，例如利用银行广泛的分支机构销售证券、保险和基金产品；(3)共享同一品牌声誉。

2、规模经济。规模经济指随着投入的增加，产出的增长率大于投入的增长率。规模经济不同于范围经济，前者源于业务规模的扩大，后者源于业务种类的增加。同一性质金融企业的集团化产生明显的规模经济，不同性质金融机构的集团化产生明显的范围经济，

3、协同效应。协同效应是指两个及以上事物有机结合，发挥出超过单个事物简单总和的联合效果即1+1>2的效应。金融集团化和业务多元化所产生的协同效应主要来自于核心竞争优势的输送和资源的共享。范围经济和规模经济也是产生协同效应的原因和表现。但是协同效应的作用并不局限于此，还体现在以下方面：(1)将金融产品的替代性变为互补性。在资金量一定的前提下，银行、保险、证券、基金等具有相互替代性。在金融集团中。可以通过提供多种专业化功能的产品而非一种多功能的产品，降低产品之间的替代性，提高互补性。(2)为客户节约了交易成本。金融集团化将不同性质的金融业务集中在一个金融实体内。使得客户能够享受一站式服务。降低了消费者的交易成本。同时由于金融集团具有规模经济、范围经济和协同效应，有实力提供较低价格的金融产品，客户能够得到价格实惠。当然金融集团化是一把双刃剑，会带来较大风险，成员公司之间的风险传染更加明显，这对集团公司的风险管理提出了更高的要求。

二、我国金融控股集团的发展现状

我国金融控股集团的发展。大体有以下三种情况：

1、以金融机构为主形成的金融控股集团。其母公司为经营某种金融业务的银行、证券、信托或保险公司。通过控股子公司，参与另一种或多种金融业务。如中国银行1996年在英国注册成立中银国际，在海外从事投行业务。并通过中银国际的控股子公司，在内地从事证券和保险业务。这类金融控股集团的母公司通常存在一定痼疾，以银行为例，就有资本金不足、不良资产比例偏高、盈利能力偏弱等问题。

2、以投资集团公司为主组建的金融控股集团。其母公司为投资集团，全资或控股银行、信托、证券、保险公司，实现综合经营。如中信集团2002年注册成立中信控股公司，控股中信实业银行(100％)、中信嘉华银行(55％)、信诚保险(50％)、中信证券(49％)、长盛基金管理公司(25％)。这类金融控股集团组织结构复杂，管理难度大。难以对其进行有效的监管。

3、由实业公司参股及控股形成的金融控股集团。近几年来，随着我国投融资体制的改革，实业公司投资银行、证券、保险等金融行业的现象越来越普遍，由产业资本投资形成的金融控股集团发展较快。这类投资可分为两类：一是大企业集团多元化经营的发展：二是产业发展与金融服务在产业集团内的互动。在股市增资扩股中，出现了产业资本控股银行、证券等多类金融机构的企业集团。比如云南红塔集团在保持主业发展的同时。不断将资本注入金融领域，分别入股华夏银行、交通银行和光大银行：又如宝钢、海尔、华能、新希望集团等均有投资控股股份制商业银行，从而搭起企业与金融业盈利平台。

三、金融控股集团的公司治理

金融控股集团良好的公司治理机制基础，要求公司利益相关的利益主体先要到位，包括所有者(投资人)、管理者、员工、客户(存款人、贷款人等)、监管者、公众。同时通过制度安排。建立不同利益主体互相对立、制约、平衡、依赖的框架。这个框架通过设立股权结构、法律结构、管理结构、组织结构、利益结构、市场结构完成，最后建立各利益主体有序沟通和交流的有效控制。即建立委员会制和明确委员会的议事决策程序，使决策规章化和制度化。

在金融控股集团的实际运作中，治理机制主要集中在董事会的职责、董事会与公司高管之间的关系以及集团战略的制定、公司价值观的培养和公司文化的建设等方面。在集团设立薪酬和提名委员会、审计委员会、政策委员会、风险委员会、授信委员会、资产负债委员会等专业委员会，通过委员会平台让控制利益、产品线利益、股东利益得以交流。

在经营多样化的金融业务中，为获得成功，每个业务都必须有与竞争环境相适应的绩效衡量方法和明确的薪酬计划。金融控股集团的薪酬激励包括市场驱动、与股东利益相一致、以业绩为基础以及以价值为导向四个方面。市场驱动即集团的薪酬计划及其所提供的机会应该具有竞争力，必须是该业务领域和市场上的领头企业及其员工的薪酬水平。与股东利益相一致即在薪酬计划中，所有员工的薪酬中都有一部分与公司股票价格或其他经过批准的股东价值衡量指标挂钩。以业绩为基础，即所有员工的薪酬都必须与公司、业务部门、工作团队以及个人的业绩相联系。以价值为导向即薪酬计划的设计和管理必须以企业的价值为指南，以企业的价值为支撑。集团对个人业绩的评估将衡量集团每个员工在企业价值创造中的地位和作用，集团将公平地、一以贯之地执行薪酬计划，并公开在整个集团内进行交流与沟通。

四、金融控股集团的经营管理

为了充分发挥金融控股集团的产品和全方位服务优势。在管理上。其成功有赖于正确的发展战略、高效率的经营模式、有效的集中管理机制和持之不懈的业务创新。

1、树立以客户为导向和价值增值的发展战略定位。金

融控股集团因其全能而必须以客户为导向，因其规模和业务的复杂而必须以价值增值为定位，只有这样金融控股集团才能统一全局。

例如，荷兰商业银行的战略目标是要成为一家领先的、全球的、以客户为中心。有创新精神，提供低成本金融服务的金融服务企业。荷兰商业银行2003年～2005年的战略目标为：优化产品组合；使用多种产品从多种渠道为客户创造价值；强化资本基础，改进主要的财务比率以巩固财务基础状况；更大地降低成本。而汇丰银行奉行“增值管理”战略。要求全体机构和员工以新思维、新态度工作，按照集团的“努力不懈，力求在既定期间为股东增值”的指导方针办事。

2、建立以产品线为主的垂直管理架构的经营模式。金融控股集团以客户为中心整合产品线，则通常按客户群的不同。把业务模块划分为消费金融和公司金融、资产管理、财富管理等业务模块，并采取战略业务部(SBU)为业务实施的组织构架。

例如，花旗集团将全部业务分成四大块，即全球消费着业务、全球公司与投资银行业务、全球投资管理业务和花旗集团国际业务，日益从以区域为重心的即水平式矩阵式管理，到以产品线为主辅以区域的垂直式矩阵式管理，从金融控股集团各产品线到区域进行权利分配和风险管理。

3、统一法人和集中控制。在金融控股集团模式下，子公司仍然是“分业”的，或者说是专业化的，而集团是“全能”的，或者说综合经营的。金融控股集团模式下的“混业”并不是一个机构法人什么都可以做，而是一个机构法人只能做一类业务，但是从集团公司的层面上来讲，金融控股集团能够为客户提供包括银行、证券、保险、信托、租赁、资产管理等在内的“一站式”金融服务与产品，实现全能化经营。金融控股集团应在集团层面设立控制中心。具有集中的信息，集中的战略管理，集中的财务功能和集中的风险管理，以控制战略、控制资本配置、控制资金头寸、控制利润目标、控制风险。

4、金融控股集团的业务创新。为了顺应市场经济的发展要求。顺应自身业务转型与持续发展的需要，任何金融控股集团都必须开展业务创新。业务创新要朝着多样化、专业化、集中化、国际化的方向发展。业务多样化、专业化和国际化较为好理解：集中化是指各金融机构既竞争又合作。使得金融资本越来越集中，金融控股集团会出现资源和资本积聚化和集中化。资本的集中，需要金融机构的集团化操作，通过管理模式的一致性和操作程序的一致性，以实现决策风险的控制，达到效益最大化。

综上所述。金融控股集团强大的产品能力。交叉销售能力，有效的成本控制，高度的融资灵活性和资本效率，战略灵活性等潜能是由卓越的管理实现的。在管理上取决于清晰的法人结构、组织结构和管理结构：集中和有效的财务核算和风险控制。良好的公司治理机制；激励机制和考核以及公司文化等。归根结底，取决于有效的管理体制和治理机制。

参考文献：

1、凌涛，金融控股公司经营模式比较研究，上海：上海人民出版社，2007

2、王国刚，运作机理——控股公司与金融控股公司，北京：人民出版社，2006

3、杨明辉，金融控股公司实务与操作，北京：中信出版社，2006

作者简介：张瑞兵，中央财经大学统计学院数量经济学博士生：王恋，中央财经大学统计学院数量经济学博士生。

佳兆业集团控股员工加班管理制度 第5篇

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

佳兆业集团员工加班管理制度

1、目的：

公司鼓励员工为追求职业发展不断挑战自我、专业上精益求精；为体现集团对员工的尊重，保障员工身心健康和工作时间的专业性及效率性；为规范员工加班管理，特制定本管理制度。

2、适用范围：

本制度适用于集团总部和各下属地产公司（以下简称“下属公司”）。

3、职责

3.1集团人力资源部

3.1.1制定并不断完善佳兆业控股加班管理制度。3.1.2监督佳兆业控股加班管理制度的执行。3.1.3管理集团总部员工的加班情况。3.2各下属公司人力资源职能部门 3.2.1执行佳兆业控股加班管理制度。

3.2.2反馈佳兆业加班管理制度在执行中遇见的问题。3.2.3管理本公司内员工的加班情况。

4、主要内容 4.1加班申请

4.1.1员工因客观原因在正常工作时间内无法完成所承担的工作，需延长工作时间者，须填写《加班审批表》，按审批流程进行相关审批。

4.1.2员工加班行为结束后须填写《加班工作成果汇报（确认）表》，按审批流程进行相关审批。

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

4.1.3因紧急情形来不及事先报批者，须在加班行为发生前征得部门负责人同意，并在加班行为发生后一个工作日内完成书面审批，否则不视为加班。4.1.4部门负责人负有合理分配部门员工工作任务的管理责任，事后补报申请情形不得超过部门当月申请加班总量的50%。

4.1.5部门正副经理级（含）以上员工，由于工作时间安排具有一定的弹性和自主性，加班情形难以认定，不单独计算加班时间，公司在每年依其工作绩效而统一发放的奖金中包含对其加班的补偿。4.2加班时间规定

4.2.1集团总部及各下属公司在办公室工作的员工,周一至周五上班： 周一至周五 8:30-12:30上班, 中午12:30-13:30午餐

13:30-17:30上班, 晚上17:30-19:00为晚餐

周一至周五19:00-22:00为申请加班的有效时间,超过22:00的考勤不记为加班。

4.2.2 项目现场工作时间，每周一至周六上班：

周一至周五8：30-12：00上班，中午12：00-14：00午餐 14：00-17：30上班，晚上17:30-19:00为晚餐 周六： 9：30-12：00上班，中午12：00-14：30午餐 14：30-17：00上班，晚上17:00-19:00为晚餐

周一至周六19:00-22:00为申请加班的有效时间,超过22:00的考勤不记为加班。

4.2.3 在经审批后的非正常上班时间、国家法定节假日上班者属加班行为。4.2.4关于会议、出差等情形由公司认可为加班的,凭《加班审批表》及《加

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

班工作成果汇报（确认）表》同样被认定为加班。

4.2.5为配合政府工作时间而提前上班者经确认后属于加班。4.2.6以下情形不认定为加班：

 由于私人原因导致不能在正常工作时间内完成工作的；

 因个人能力问题或者工作方式不当导致不能在工作时间内完成工作的；  延长工作时间处理非重要且紧急工作的；

 会议的非指定与会人员或报名人员，为提升个人能力临时参加会议的；  培训以及员工康体活动不记为加班；  未经审批而自行延长工作时间。4.3加班审批

4.3.1员工加班具体审批流程请见集团发布的授权手册。4.3.2以下几类加班申请，原则上不予同意：

 周一至周五正常工作日单日超过3小时的加班申请；  双休日或法定假日单日超过8小时的加班申请；  当月加班申请累计已超过36小时；  除特殊项目外，超过3天连续申请加班的。4.4加班时间核计

4.4.1有审批确认过的《加班审批表》和《加班工作成果汇报（确认）表》的加班行为，人力资源职能部门依据实际加班记录计算时间。

4.4.2在公司固定办公点加班者，须根据考勤记录核定实际加班时间；如员工未按规定留下考勤记录，则不予计算加班时间。

4.4.3在公司以外加班者，凭《加班工作成果汇报（确认）表》认定加班时间。

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

4.4.4统一参加会议者，以会议纪要或会议签到表作为考勤记录。4.4.5加班时间统计方式：

 以0.5小时为基础单位起计，不足0.5小时的不计为加班时间；超过0.5小时不足1小时的计为0.5小时；超过1小时不足1.5小时的计为1小时，依此类推；

 一般情况下，员工由居所到加班场所的往返时间不计加班，但如需在多个地点间连续加班，则多个加班地点之间的往返时间可计入加班。4.4.6实际加班时间未达加班申请中列明时间的，按实际加班时间计算；实际加班时间超过加班申请中列明时间的，按申请中列明的时间计算加班时间。4.4.7加班发生后由员工本人进行汇总统计，经部门负责人和人力资源职能部门审核确认后，作为加班时间依据。4.5加班的补偿

4.5.1加班的补偿方式主要包括调休、加班费，除此以外，公司还提供免费加班餐和报销出租车费用；

4.5.2加班后首先安排调休；国家法定节假日加班的，支付加班工资； 4.5.3调休应与加班时间对应，以1:1的比例换算调休时间；

4.5.4调休可于当内进行，所有假期不能跨(农历春节)累计； 4.5.5加班费的计算方法：

 工作日和双休日公司安排调休；

 法定节假日：加班费为员工日平均工资、小时平均工资的300％；  员工的日平均工资=月税前基本工资/21.75，员工的小时平均工资=日平均工资/8；

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

 加班费与当月工资合并计税发放。4.5.6加班餐、出租车费用报销：

 员工晚上加班，公司提供免费加班餐，费用标准15元/人餐；  员工加班到22：00之后，可享受出租车费用报销，报销金额以实际发生费用票据为准。

4.6加班的问责管理

4.6.1加班情况统计：人力资源职能部门负责每月汇总本公司员工的加班数据。

4.6.2加班情况分析：人力资源职能部门负责对每季度人均加班最多的部门和加班最少的部门进行加班原因、工作效率及饱和度分析，以及加班人员的专业能力分析。

4.6.3加班情况改进：各部门负责人有责任通过加强工作的计划性和适当的组织调整来调节员工加班情况；遇到工作量增加的情况，应尽量通过内外部资源整合的方式来解决，而不是延长员工的工作时间。4.6.4部门负责人的具体职责：

4.6.4.1积极分析部门中长期工作任务量和人力资源需求，与人力资源职能部门提前讨论确定不同阶段的人员配备计划。

4.6.4.2合理分配工作任务和规划工作时间，引导员工加强工作计划性和前瞻性，减少重要且紧急工作的发生频率。

4.6.4.3精简流程，提高会议效率和审批效率，避免不必要的加班。4.6.4.4明确工作要求，加强工作指导，帮助员工“一次把事情做对”，避免工作反复带来的工作量增加。

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

4.6.4.5合理调节部门内分工，避免出现工作量分配不均的现象。

5、附则

本制度的修订、解释权属于佳兆业集团控股有限公司集团人力资源部，自颁布之日起生效。

6、附件：

加班审批表(集团总加班审批表（下属部).doc公司）.doc

佳兆业集团控股有限公司

金融控股集团内控管理 第6篇

一、建立科学的资金管理体制

（一）集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是公司资金管理部门的内设机构，在资金管理部的直接领导下开展工作。结算中心的职责主要包括以下内容：

1、提出公司集中管理的具体管理办法，经公司审定后，负责组织实施；

2、及时监控所属子公司的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；

3、严格按规定程序审查公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；

4、检查、指导、监督所属子公司的资金管理工作；

5、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展；

6、审查、汇总资金收支预算，准确预测公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见；

7、对资金运营情况进行分析和预警；

8、办理资金集中管理和核算的具体事宜。

（二）相应的各所属子公司财务部门应履行以下职责：

1、落实公司资金管理的有关规定和要求；

2、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；

3、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；

4、对资金运营情况进行分析和预警；

5、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。

（三）公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控、分析资金收支两个方面。“资金集中管理收支”是指，公司的资金收入和支出均通过公司结算中心统一归集和拨付。“全面监控资金收支”是指，公司的资金收入和支出暂不通过公司结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理（如非全资公司）。

公司结算中心建立网上银行系统，网上银行系统原则上应覆盖公司所属各级次单位。结算中心主要通过网上银行系统办理收支管理单位的资金收支，监管监控管理单位的资金收支。公司结算中心网上银行系统的具体工作程序、操作规程、管理要求由公司制定。

二、强化对银行账户的统一管理

1、公司统一规范银行账户的开立和撤消行为，所属子公司银行账户的开立和撤消，必须上报公司，三级及其以下公司其银行账户的开立和撤消均由二级公司进行管理，并将开户情况报公司结算中心备案。

2、基本存款账户，各所属子公司只能开立一个，主要用于支付工资、奖金、差旅费、办公费、备用金、税金、日常零星等费用，以及向专用存款账户转出住房公积金以及养老、医疗、失业保险资金等项内容。

3、一般存款账户，公司所属各单位，原则上开立不超过2个；一般存款账户按收支用途划分为收入结算账户、开支结算账户两类。收入结算账户对外结算只收不支、支出结算账户对外结算只支不收。基本存款账户按支出结算账户进行管理。

4、公司所属子公司因特殊原因需增加账户的，必须报请公司进行专项审批。

三、统一银行存款的管理与控制

各所属子公司的资金收支必须通过经批准开立的银行账户进行办理。其中日常经营收入通过收入结算账户进行对外收款，日常经营支出通过支出结算账户（包括基本存款账户）进

行对外付款。公司结算中心和监控管理单位根据付款需要将资金从收入结算账户存入支出结算账户。

1、收支管理单位的各项收入，应通过收入结算账户及时存入结算中心结算户。开通网上银行的单位应主动于收款当日将款项上存结算中心收款结算账户，或通过授权由银行自动适时划拨到结算中心收入结算账户；没有开通网上银行的单位应在3个工作日内将资金划拨到结算中心收入结算账户。

收支管理单位的各项业务支出，应于付款当日或之前，由结算中心将资金通过支出结算账户划拨到收支管理单位的支出结算账户，以办理对外付款。

收支管理单位对于确因特殊业务需要将收入结算账户资金直接转入或直接存入本公司支出结算账户的，必须提前2个工作日向公司结算中心提出申请，经批准后方可办理。收支管理单位对资金的支付不准透支。

2、监控管理单位的业务收入可由本公司存入其当地开户银行，短期内不使用的闲置资金应存入公司结算中心。

经公司领导审定，在必要的情况下公司可调拨监控管理单位的资金。开通网上银行的，公司结算中心根据领导审定的调拨指令，通过网上银行系统划收监控管理单位的闲置资金，或由监控管理单位根据调拨指令主动上存本单位闲置资金；没有开通网上银行的，监控管理单位应在收到调拨指令当日（最长不超过2个工作日）将闲置资金划入公司结算中心账户。

3、结算中心应分单位建立资金收支明细账，准确核算收入、支出、余额。引入银行的运作机制，按银行的运作方式规范操作，并比照同期银行利率计算资金存款利息。

所属子公司可在公司结算中心申请办理定期存款，所属子公司在公司结算中心的存款如无特殊申明，按照活期存款管理并计算利息。

4、公司结算中心可根据内部存款的实际情况，在必要的情况下提出利率浮动调整意见，报公司领导批准后执行。

5、收支管理单位持有的应收票据，应背书转让给公司结算中心。公司结算中心根据资金支付的具体情况，对应收票据按以下方式管理：

①将应收票据再背书转让给收支管理单位，用以对外付款；

②将未到期应收票据进行贴现贷款；

③应收票据到期，贴现放款。

四、规范借款贷款的管理实行资金集中管理后，由公司结算中心统一对外办理收支管理单位生产经营过程中的银行贷款和还款。银行信贷额度由公司结算中心统一申请、统一掌握使用。要求：

1、收支管理单位，未经公司批准，一律不得自行向金融机构或其他外部单位借入资金，已申请取得的贷款授信额度不再使用。

对技改、基建等项目所需要的中、长期借款，经公司审查后，可由收支管理单位向银行申请办理借款手续。

2、监控管理单位的资金筹措，事先应向公司结算中心提出资金筹措方案。

3、公司原则上只对收支管理单位发放经营资金内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。

对监控管理单位提出资金筹措方案，公司结算中心认为应提供内部贷款的，可使用公司内部贷款。

4、结算中心发放的内部贷款为短期贷款，贷款期限在一年以内（含一年）。

5、向公司结算中心申请内部借款，必须按照公司规定的办事程序和工作要求办理。

6、借款单位要向公司保证借入资金的安全性，及时偿还借款，并按时支付借款的占用费，保证公司调配资金的正常周转。对不及时偿付借款本金和占用费的单位在原有资金占用

费率基础上加收罚息，并在一年内停止各种形式的资金支持。

7、对内部借款申请展期的，必须提前15天申请，原则上只能展期一次，展期时间不能长于原借款期。对未办理展期手续，又没有按时归还借款的，应处以罚息，同时原则上一年内不办理借款。

8、公司所属子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。

9、对公司所属子公司用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及公司认为不宜发放贷款的其他项目，公司不发放内部贷款。

公司审查认为不应发放内部贷款的项目，不论是收支管理单位还是监控管理单位均不得向外部金融机构或其他单位借款。

五、实行严格的预算管理

一切资金收支均应纳入预算管理。各所属子公司必须在编制资金预算的基础上，编制半月资金预算报结算中心。半月资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别或其他具体项目。

各二级公司应将汇总的资金预算和半月资金预算，分别于上12月上旬和每月1日、15日报送到资金结算中心。结算中心负责对预算进行审核。

严肃对半月资金预算的调整，预算期内实际资金收支与预算存在明确差异的，应提前3天报告结算中心。

对业务资金的支出，原则上按照审核的资金支出预算按进度及时拨付；对管理费支出，预算内的，按照预算拨付。超过预算的，应由结算中心初审，经财务部门审核并报分管副总核准后，经预算管理委员会审批后方可办理拨款。

公司根据预算情况，有权对监控管理单位没有缴存在结算中心的资金发出调拨指令，调入结算中心的资金按银行的同期存款利率付息。

六、实施资金的网络管理与控制

建立资金网络控制系统枢纽，高效实现公司资金管理和控制的各项功能，为公司的管理层及时进行决策提供有力的数据及理论分析支持。主要包括资金预算控制系统、资金结算控制系统、资金分析决策控制系统和资金全程预警系统4个模块。

1、建立资金预算控制系统模块。资金预算控制系统模块是公司生产经营活动有序进行的重要保证，是实行资金控制与管理的有效模式。资金预算控制系统实现接收汇总资金预算、用预算数据控制结算执行、用预算数据推动资金的拨付、用预算执行的分析改进资金管理。

2、建立资金结算控制系统模块。资金结算控制系统以资金预算为依据，内置严格的预算执行程序，要求每一笔资金收支业务都必须按规定程序办理，严格控制现金流入和流出，保证公司整体支付能力和偿债能力。资金结算控制系统要对大额资金实行跟踪监控，对生产经营、投资活动和筹资活动各环节的现金流量严格管理。资金结算控制系统要和网银接口与银行联网，实现公司资金结算业务的方便快捷。

3、建立资金分析决策控制系统模块。资金分析决策控制系统模块要综合利用整个资金网络控制系统里的原始数据，通过资金存量、资金流量以及资金财务比率的计算，对公司的资金运用以及管理进行统计分析，并要分业务部门、期间等分类对公司资金的管理和运用进行统计分析，生成各种类型的统计报表以及直观的统计分析图（如直方图、饼图），同时要对公司有关于资金的数据与其他有关的可比数据进行趋势分析、横向分析和比率分析。

4、建立资金全程预警系统模块。资金全程预警系统的建立是防止公司资金管理和运用偏离正常轨道而设立的报警系统。公司资金全程预警系统是以公司财务信息数据为基础，以和资金相关的财务指标体系为中心，通过对财务指标的综合分析、预测，及时反映公司资金管理和运用状况的变化，并对公司资金管理和运用各环节发生或将可能发生的风险发出预警信号，为资金管理提供决策依据的监控系统。

5、与财务的账务系统对接。通过账务系统接口，资金网络控制系统自动与公司的账务处理系统连接，实现资金业务的实时账务处理。相关资金业务一经发生，自动生成记账凭证，要实现一借一贷、多借多贷凭证，满足记账需求，对一些特定的科目，要实现多级项目核算。